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Organisation & RH

(Cours)

4 ème Année HEC

Mr Walid Derbel

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Organisation et Ressources Humaines

Partie I

Rappel sur les principales théories à l'origine de l'Organisation du travail et des Ressources Humaines

Table des matières

INTRODUCTION GENERALE

2

CHAPITRE 1 LES ECOLES DE PENSEES DE L’ORGANISATION DU TRAVAIL

3

Section 1- L'école classique : les Modèles de l’organisation du travail

Section 3 - L'école des Relations Humaines et l'importance des relation informelles

3

Section 2 - Limites et critiques de L'école classique :

4

5

Section 4 - Critiques de l'école des Relations Humaines

6

Introduction Générale.

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Si l’entreprise est un monde, le management est un univers. Jusqu’à présent, nous n’avons encore pas constaté un consensus autour d’une théorie suffisamment explicative du phénomène organisationnel des entreprises. On dénombre plutôt plusieurs théories parfois même contradictoires sur l’ossature de la bonne organisation des activités de l’entreprise ou du moins sur les éléments fondamentaux pour juger qu’une organisation est effectivement bonne. Les avancés théoriques sont très riches dans cette optique, et suscitent de plus en plus des discussions à la fois récurrentes et très fécondes. Il est cruciale de s’interroger sur le lien entre l’organisation" et "les Ressources Humaines" ou encore, la meilleure forme d’organisation de l’activité humaine. D'ailleurs, cette interrogation a incitée la curiosité de nombreux chercheurs, voir même des dirigeants d'entreprises, à analyser puis à établir une logique ou une rationalité sur les éléments instituant une organisation réussie des activités de l'entreprise.

Il faut rappeler que l'organisation est loin d’être une simple activité du processus de gestion comme le pense de nombreux académiciens. Nous ne sommes pas dans une logique de planification où il faut simplement disposer de quelques outils ou techniques entre les mains de managers spécialistes pour élaborer des prévisions et des objectifs…l'affaire de l'organisation est réellement plus imposante et prioritaire d'intérêt, car non seulement elle permet de juger de l'efficacité et de la performance de l'entreprise, mais aussi de décider de la vie et de la suivie de cette dernière. Une entreprise dans le présent contexte de compétition et des mutations perpétuelles de l'environnement et des marchés…a surtout besoin d'une "vision organisateur", soit une logique appropriée à une culture d'organisation. L’organisation, serait par excellence, la base de la performance, de la rentabilité et de l'efficacité de l'entreprise. C’est ce qu’a pu nous démonter de nombreuses théories 1 . Les avancées théoriques ont inventés pour cela de nouveaux concepts qui doivent imprégner la pensée du gestionnaire et des responsables afin qu'ils puissent s'exprimer et par la suite justifier leurs choix concernant l'organisation du travail et des activités. Parmi ces concepts à connaître, on cite : la rationalisation, la standardisation, le comportement, la structure, les principes, les règles et consignes, l’ordre, l’organigramme, le pouvoir, la division du travail, la hiérarchie, la spécialisation, la coordination, la formalisation, les procédures, les directives…la connaissance profonde de tels concepts amènent à repenser nos modes de gestion des entreprises et à répondre correctement au moins à ces quelques questions : Qu’elle serait la meilleure façon d’organiser les activités? Quel rapport existe-t-il entre organisation et management ? Une organisation clairvoyante du travail et des activités des entreprises, serait-elle un facteur ou un clefs de succès des entreprises?…

L'objet de cette réflexion autour du phénomène organisationnel des entreprises et faire le lien entre l’organisation" et "les Ressources Humaines". C'est-à-dire, de discuter de la relation d'un côté entre la logique du partage des activités, des tâches et des postes ainsi que les moyens et les raisons selon lesquels ce partage a été procédé et la logique de l'attribution de ces activités aux ressources humaines de l'autre côté. (Opposition entre le système organisationnel et les acteurs)

1 Du moins, cette idée s'est confirmée dans les travaux de l'école classique (en particulier avec Taylor)

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Chapitre 1 les écoles de pensées de l’Organisation du travail

Section 1- L'école classique : les Modèles de l’organisation du travail

A- Introduction. On peut attribuer l’avènement des recherches de L’école classique essentiellement à un contexte

spécifique de l’évolution du monde industriel. Une priorité à l’origine du souci quotidien des dirigeants des entreprises américaines et européennes, La production de masse réduit le management à des activités de contrôle excessif du travail. La course d’industrialisation qu’a connu le monde au cours du

dix neuvième siècle a crée un environnement favorable pour une pensée plus profonde orientée vers de

nouvelles alternatives de production plus rapide. Pour mette les événements dans leur contexte, nous nous contentons de noter des dates extrêmement

sensibles. 1789, 1914, 1917, 1929 et 1939…nos auteurs sont bien à proximité de ces dates. Les principaux travaux de l’école classique s'étendent sur une période allant du début du vingtième siècle aux années trente. Le premier ouvrage «the scientific management» 1911 a ouvert un long débat sur

les entreprises et les modes de gestion. Pour la première fois on a osé parler d’une gestion scientifique

des affaires ou du travail, connue plus tard sous l’appellation : L’organisation scientifique du travail. (OST) de Taylor.

L'école classique a souhaité définir des règles pour le bon fonctionnement de toute organisation, soit une structure qui soit universelle. En ce sens, les théories qui la composent sont "normatives", ils nous proposent des modèles que les chefs des entreprises utilisent comme référence d’organisation du

travail…Ainsi, pour que l'organisation puisse fonctionner, il faut un chef, une hiérarchie, une division

des

tâches…etc. et pour qu'elle puisse produire de façon efficace, il faut organiser le travail des ateliers

en respectant certains principes valables pour toute les situations. L'école classique croit toutefois qu'il y a "une seule bonne façon de faire de l'organisation" : "The One Best Way".

Parmi les principaux précurseurs des théories des organisations, apparaissent l’ingénieur américain Frederick Winslow Taylor, l’ingénieur français Henri Fayol et le sociologue allemand Max Weber. Tous les trois sont considérés comme les fondateurs de ce que l'on a coutume d'appeler "l'école classique du management" et leurs idées bien que controversées, ont été et sont largement mises en pratique dans les entreprises et d’ailleurs jusqu’à nos jours. Il est par conséquence aujourd’hui nécessaire d’apprendre et de comprendre leurs apports, non pas pour réincarner leurs philosophies et de reproduire de nouveaux « Taylors », mais tout simplement pour apprendre à ne plus reproduire leurs erreurs.

Les ouvrages des auteurs de l’école classique nous révèlent des convergences dans les idées générales et

des divergences conceptuelles sur la mise en pratique de la division du travail (Voir le schéma). Ces trois

auteurs ont traité simultanément le même problème, celui de l’organisation, ou plutôt de la Gestion. Ils sont en désaccord vis-à-vis des modèles proposés et dans l’interprétation des concepts.

La division des tâches, la standardisation, la rationalisation, la coordination, la spécialisation, le salaire

équitable, le respects des règles et des principes,…nous retrouvons tout ces concepts clefs chez les

trois auteurs, mais avec des significations tout à fait différentes.

La division du travail, pour Taylor, prend un sens différent chez les Fayol et Weber. Pour Taylor, elle

touche essentiellement l’agencement des ateliers, autrement dit, elle se fait à travers la parcellisation du travail opérationnel et l’affectation pour chaque opérateur un seul élément de la tâche dit "opération". En imaginant l'agencement des ateliers de l'OST on retrouve : au niveau de la même ligne tous les ouvriers exercent une seule opération et que les opérations identiques. Au niveau de la même colonne les autres ouvriers exercent les tâches successives dont la suite finie par la création du produit. (Produit fini)

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Pour Fayol, la division du travail implique la création des fonctions nécessaires. (Technique, commerciale, financières, sécurité, comptabilité et administrative), et se fait par conséquent au niveau du corps administratif. (Au niveau de la conception) la hiérarchie retrouvera une suite dans les ateliers. Enfin pour weber, la division se fait par l’administration normative (la bureaucratie). C'est à dire chacun un seul rôle et une seule responsabilité exécutée suivant des normes précises. Le travail normatif couvre l'ensemble des opérateurs appelés désormais les fonctionnaires. Du premier responsable jusqu’au dernier opérateurs quelque soit le niveau et le rang. (L’organisation totalise l'ensemble des activités, de la conception jusqu'à l’exécution). (Voir le schéma). La réussite du modèle classique tien absolument à respecter la Standardisation du travail et la coordination se fait systématiquement. Le rôle des ressources humaines est seulement d'obéir et d'exécuter ce qu'on lui demande de faire.

et d'exécuter ce qu'on lui demande de faire. L'affaire du management ou de la gestion devient

L'affaire du management ou de la gestion devient une simple activité d'organisation logique et mathématique du travail. L’efficacité dépend seulement de la capacité des ressources humaines à exécuter ce qu'on lui demande de faire. C'est ainsi que les modèles d'organisation transforment petit à petit les entreprises en un système fermé dans laquelle la productivité est le seul indicateur de la performance (le système dit mécaniste). L’entreprise est une boite fermé, une machine opérationnelle. La standardisation conduit à une reproduction normative à l’identique, elle accélère les rythmes de production et les rythmes des producteurs (il faut rentabiliser le moindre geste du travailleur), réduit les erreurs, évite le gaspillage…et offre plus de choix (Ford, avec le lancement de son modèle T annonce que « vous pouvez choisir n’importe quelle couleur de votre voiture pourvu qu’elle soit noire »). En résumé, la standardisation implique une standardisation des tâches pour Taylor, une standardisation des procédures pour weber, et une standardisation des activités pour Fayol. L’idée de la standardisation fait que les apports de nos auteurs convergent essentiellement vers quatre axes principaux : d’abord le respect du principe de la division du travail ensuite, la considération peu importante qu’ils ont accordé à l’être humain (rôle d'exécution par opposition au rôle de réflexion et d'initiative), la tentative de concevoir les bases d’un modèle standard d’organisation du travail (c'est l’organisation du travail idéale) et enfin, condamnation des activités de l'entreprise aux impératives du travail à la chaîne ou enchaîné (exp. les chaînes de montage chez Ford), de façon à ce que le moindre retard ou rupture à un niveau donné de la chaîne, entraîne une duplication des conséquences sur l'ensemble des autres activités (système mécaniste, interdépendance des activités). Nous suggérons dans ce qui suit, de revoir les détails des apports de chaque modèle.

Section 2 - Limites et critiques de L'école classique :

Le moins qu’on puisse dire, c’est que les apports de l'école classique au management c'est-à-dire les théories administratives et scientifiques du travail, sont très importantes pour la compréhension de la structuration et du fonctionnement des organisations. Sans doute sans la publication des ouvrages, la science de gestion n’aurait pas pu ainsi progresser. Cependant, malgré le poids incontestable de la théorie classique dans le développement des entreprises, il est nécessaire de rebondir sur un certain nombre de limites :

Ainsi, dans l'ensemble des apports scientifiques classiques, les théoriciens négligent complètement l'individu pour mettre l'accent sur les structures. L'employé, dans la perspective classique, n'a d'intérêt que dans la mesure où il est indispensable pour accroître le rendement et la productivité. Le caractère normatif fait que la question n’était pas de découvrir ce qui fait que les structures sont ce qu'elles sont, mais était de définir "la meilleure façon" de construire et gérer une organisation". Ceci exige, simplement pour une question de bon sens, d’analyser plus d’une seule entreprise.

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Dans le courant classique, on suppose les structures comme données, objectives neutres et qui peuvent être construites et imposées par les dirigeants. L'employé est passif, ne participe pas dans l'élaboration de celle-ci et que sa seule motivation est économique. Cela est présent tant chez Taylor et Fayol que chez Weber. Selon la vision classique, le travailleur n'est capable d'aucune créativité. On l'insère dans un système fermé où son comportement, qu'on veut parfaitement prévisible et dicté par un ensemble de procédures. Les auteurs classiques ont une conception mécaniste de l'organisation. Celle-ci est, en effet, conçue comme un ensemble de parties articulées, chacune d'elles apporte sa contribution au tout dont la finalité ultime est la rentabilité. L'organisation classique est fondée sur une division rigoureuse du travail, un découpage de fonctions clairement définis sans chevauchement aucun, une normalisation des tâches et une application de règles universelles et impersonnelles. Ce que cherchent, d'une manière générale, les auteurs classiques, ce sont des principes universels de structuration et de fonctionnement des organisations. Selon eux, il est possible de dégager de l'expérience et de l'observation des lois qui sont valables quels que soient les hommes et les contextes.

Si l’on analyse les modèles que nous proposent les auteurs classiques, on déduit facilement l'optique Taylorienne ne peut fonctionner que s'il y a production de masse, dans la mesure où elle permet essentiellement une amélioration de la productivité de l'entreprise. En effet, produire davantage n'est ici qu'une question de rendement individuel. Elle est par conséquent dédiée aux entreprises industrielles. Le modèle de Fayol s’applique surtout pour les entreprises de prestations de services et la structure de weber elle est destinée aux entreprises à caractère institutionnel (banques, assurances, ministères…) Enfin, le contrôle tue toute l'initiative, or cette initiative et très recherché pour l’entreprise qui se veut imposante et inébranlable.

Section 3 - L'école des Relations Humaines et l'importance des relation informelles

L’école classique a mis en évidence un système organisationnel mécaniste ou l’ouvrier ou le fonctionnaire ne peu guère s’exprimer sur le travail. C’est le système du strictement formel. L’école des relations humaine vient appuyer l’existence de l’informel au profit de l’entreprise. On peut dire que l’école des relations humaines est avant tout une conséquence des travaux de l’école classique. Tel que illustré par Omar Aktouf 2 «Pour caricaturer, on peut dire que c'est au milieu des années 1930 seulement qu'on s'est rendu compte qu'il y avait de «l'humain» dans l'entreprise. On a d'ailleurs littéralement parlé de «la découverte du facteur humain». Ce qui montre combien la vision liée au modèle de la machine …était importante et profonde.

Elton Mayo (1880-1949), qui cherchait à mettre au point des concepts capables d'augmenter les facultés de compréhension des dirigeants d'entreprise, en matière de comportement. Ses travaux sont à l'origine d'une conception moderne et réaliste de la Gestion des Ressources Humaines. Il avait en quelque sorte des convictions qu’il existe d’autres facteurs de motivation cette fois-ci non économique. La logique de l‘’homo-economecus’’ est obsolète, nécessite une révision. Le salaire n’intéresse plus les ouvriers de l’entreprise Taylorienne. Le rendement en baisse. Jamais les entreprises n’ont connue un état de choc aussi grave. Il y a de tout dans l’usine sauf du travail. Un rendement très maigre, insuffisant pas du tout significatif. Des travailleurs qui traînent, insensibles aux règles et au contrôles. Il y a une autre logique qui fait fonctionner l’organisation…

Les apports de l'école classique ne sont pas dédiés à la structuration et le fonctionnement des organisations, on propose plus des modèles mais des conseils. Une composante essentielle pour le fonctionnement de tout système d’organisation semble largement occultée au profit de la rentabilité :

l'Homme. On se demande depuis ces travaux, si les Hommes sont fait pour les entreprises ou plutôt c’est les entreprises qui sont fait pour l’Homme ?

Ainsi, l'organisation dans sa structuration et dans son fonctionnement doit prendre en compte la dimension humaine, car ce sont des hommes qui la composent et qu'elle ne vit que par eux.

2 2 «Le Management Entre Tradition et Renouvellement » Omar Aktouf. 3éme édition, 1994.

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- Les principes de l'école des Relations Humaines Ils sont radicalement différents de ceux de l'école classique :

- La décision doit être décentralisée.

- L'étude doit porter sur des groupes et non sur des individus.

- La force d'intégration repose sur la confiance plutôt que sur l'autorité.

- Le chef ou le superviseur est un agent de communication inter et intra-groupe, plutôt que le représentant de l'autorité.

- L'accent est porté davantage sur la responsabilité que sur le contrôle externe.

Section 4 - Critiques de l'école des Relations Humaines Les apports de l'école des relations humaines sont indéniables, ils ne sont cependant pas exempts de critiques. Certaines d'entre elles sont de nature méthodologique, elles concernent :

- les expériences réalisées (mesures des variables représentant les satisfactions, le style de

commandement, etc

- et le fait que les propositions restent difficilement testables, notamment quant elles revêtent un

caractère éthique (manipulation des hommes). D'autres critiques portent sur le fait :

- qu'il n'y a guère d'études des processus de conflits dans les organisations.

- et que l'importance des facteurs externes comme explication des comportements individuels au sein

des organisations est le plus souvent occultées. De plus, l'école des Relations Humaines s'est surtout intéressée aux organisations industrielles et aux niveaux les moins élevés de la hiérarchie. Enfin, les critiques ont également porté sur l'inefficacité opérationnelle de ses principes : en effet, si l'homme pour travailler a besoin de motivation et de coopération amicale, ces conditions préviennent, il est vrai, des conflits, mais ne le poussent pas nécessairement à se dépasser. Ce courant de pensée approfondie donc l'aspect humain au détriment des études micro-économiques. Néanmoins, ce mouvement a mis en évidence la dimension humaine et l'intérêt qu'il faut porter à la motivation.

) ;

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Organisation et Ressources Humaines

Partie II

Présentation des concepts liés à l’Organisation du travail et des Ressources Humaines 1

Table des matières

 

2

CAS DE LA CERAMICO

4

I- DEFINITIONS ET PRESENTATION DES

6

A- Définitions et présentation de l’organisation

II- LA PLACE DE L'ORGANISATION DANS LE PROCESSUS DU MANAGEMENT

6

B- Définitions et présentation de la structure

7

C- Définitions et présentation de l’organigramme

10

11

III- LES CARACTERISTIQUES DE LENVIRONNEMENT DE LENTREPRISE

12

L'INTERET DE L'ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT:

12

III-1 Typologie des environnements selon le degré de turbulence

12

III-2 Typologie selon le degré de turbulence et le degré de complexité

13

CONCLUSION

15

1 A consulter les notes de lecture des grands ouvrages en gestion : http://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiches.php

Introduction.

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L’environnement en perpétuel changement incite les managers à repenser leurs modes de gestion et à

multiplier les chances de réussite et de survie. L’environnement un est facteur déterminant aussi bien dans les décisions stratégiques des managers, que dans l'installation des structures et de l'organisation des entreprises. L’exemple de la réussite de nombreuses entreprises américaines cité par Alfred Chandler 2 , démontre à quel point la deuxième guerre mondiale et en particulier la guerre en Europe

Etats-Unis (Produits militaire par General

était la cause directe de la croissance des entreprises aux Motors).

L’environnement agit sur les entreprises, il est à la fois favorable au développement des unes et défavorable des autres. Prenons par exemple les phénomènes d'acquisition 3 , deux conditions doivent se réunir afin que ce phénomène se produit. L'environnement est favorable pour l'une (une entreprise manifeste un signe positif, soit une force quelconque, une facilité d'accès à un crédit, un pouvoir de négociation des ventes sur le marché, une opportunité d'augmentation du capital…) et paradoxalement l'environnement est défavorable pour une l'autre entreprise (manifestions de signe de faiblesse, manque de rentabilité, baisse des niveaux de ventes, surcroît de crédit, dettes…).

La stratégie réside dans le fait qu'une entreprise observe une certaine vulnérabilité chez une autre entreprise concurrente ou offrant un produit de substitution, ou d'un autre secteur d'activité afin de lancer une opération d'absorption…ceci n'est possible que lorsque l'environnement réuni les conditions de force et faiblesse. Le diagnostic organisationnel permet aux entreprises d'être en veille par rapport à ce qui peut se reproduire de l'extérieur (menaces et opportunités) et d'être au courant de ce qui se passe à l'intérieur sur le plan organisationnel (les forces et faiblesses).

La dimension de l'environnement est perçue depuis longtemps comme étant un ensemble d'événements qui dépassent le champ de contrôle des managers. L'environnement est une composante extrinsèque et exogène à l'exercice du management. Certains pensent, au contraire, que l'environnement est une composante de l'entreprise, et qu'il y a des moyens de contrôler une grande partie des diverses mutations et changements qui en découlent.

Un management stratégique revient à relever des défis sur trois plans:

-Un défi de pertinence, c'est-à-dire que l'entreprise doit être en mesure d'établir un organigramme qui ne soit pas déconnecté de la réalité et qui donne une distribution claire et équitable de l'autorité et du pouvoir de commandement. La pertinence implique que les objectifs se marient bien avec les moyens qu'une entreprise dispose. La pertinence, implique que les gestionnaires agissent en fonctions de leurs moyens et limites dans un cadre formel et loyal.

- Un défi d'efficacité, c'est-à-dire que les actions au sein d'une entreprise doivent converger et aboutir à un résultat donné ou déterminé à l'avance. L'efficacité ne témoigne pas des moyens

2 Les ouvrages les plus célèbres de Chandler sont, « Stratégies et structures de l'entreprise». Editions d’organisation Paris- 1989, et "la main visible des managers". A lire aussi, Lawrence et Lorsh. «Adapter les structures de l’entreprise». Editions d'organisation, Peters et waterman « le prix de l’excellence». Prix Nobel, Herbert Simon sur la rationalité limité, prix Nobel d'économie. Et Crozier et Friedrich «l’acteur et le système»…

3 Une entreprise achète une autre.

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qui ont été utilisés pour accéder au résultat. En revanche, la structure donne une forme et une logique aux décisions que prennent quotidiennement les managers. L'efficacité implique donc des structures simples claires et coordonnées.

- Un défi d'efficience, c'est-à-dire que les moyens ont été utilisés d'une manière optimale, sans gaspillage des ressources, et cette réussite est un vrai témoignage de la vigueur de l'organisation. L'organigramme reflète la structure, la structure reflète l'organisation, et l'organisation reflète l'environnement…, Nous proposons dans cette partie de présenter des définitions sur chacun des concepts.

l'environnement…, Nous proposons dans cette partie de présenter des définitions sur chacun des concepts. 3

Cas de la Ceramico

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Mme Raku faisait de la poterie dans son atelier aménagé dans le sous-sol de sa maison. Cette activité était composée d'un certain nombre de tâches distinctes : préparation de l'argile, mise en forme, finition, application de vernis et cuisson au four. La coordination entre ces tâches ne présentait aucun problème :

Mme Raku faisait tout elle-même.

Mais l'ambition et le succès des poteries de Mme Raku étaient la cause d'un problème : le volume des commandes dépassait sa capacité de production. Elle fut ainsi conduite à embaucher Mme Bisque qui avait un vif désir d'apprendre la poterie, et il fallut diviser le travail entre elles deux. Comme les boutiques d'artisanat voulaient des poteries faites par Mme Raku, il fut décidé que Mme Bisque préparerait l'argile et les vernis, Mme Raku se réservant le reste. Et ceci demandait une certaine coordination du travail, en fait un problème mineur pour deux personnes travaillant dans un atelier de poterie : il leur suffisait de communiquer entre elles de façon informelle.

Cette façon de faire donna de bons résultats, tellement bons d'ailleurs, que Mme Raku fut rapidement à nouveau submergée de commandes. Il fallait d'autres assistants ; mais cette fois, Mme Raku décida d'embaucher des personnes qui sortaient de l'école de poterie, prévoyant qu'il leur faudrait un jour faire la mise en forme elles-mêmes. Ainsi, alors qu'il avait fallu quelque temps pour former Mme Bisque, les trois nouveaux assistants savaient d'emblée ce qu'il fallait faire, et s'intégrèrent très rapidement ; même avec cinq personnes la coordination ne présentait aucun problème.

Cependant, avec l'arrivée de deux nouveaux assistants, des problèmes de coordination commencèrent à apparaître. Un jour, Mme Bisque trébucha sur un seau de vernis et cassa cinq poteries; un autre jour, Mme Raku s'aperçut en ouvrant le four que les suspensions pour plantes avaient été vernies par erreur de couleur fuchsia. A ce moment, elle comprit que la coordination entre les sept personnes de son petit atelier de poterie ne pouvait plus être uniquement faite de façon informelle. (Dans un groupe de sept personnes, si on prend les membres deux à deux, il y a 21 paires différentes, donc 21 «canaux de communication».) A cette difficulté s'ajoutait le fait que Mme Raku, qui se faisait appeler présidente de la Société des Céramiques, devait consacrer de plus en plus de son temps aux clients; de fait, on la voyait moins souvent en blue-jeans qu’habillée d'une robe élégante. Elle dut alors nommer Mlle Bisque responsable de l'atelier, chargée à plein temps de la supervision et de la coordination des cinq personnes qui fabriquaient la poterie.

L'entreprise continua à croître. Dés changements très importants se produisirent après qu'on eût fait intervenir un consultant en organisation. Sur ses conseils, l'atelier fut réorganisé en quatre lignes de produit - pots, cendriers, suspensions et animaux en céramique - chaque opérateur était spécialisé dans l'une d'elles : le premier préparait l'argile, le second faisait la mise en forme, etc. La production se fit ainsi sous la forme de quatre chaînes de fabrication. Chacun travaillait en suivant des normes précises, à un rythme qui permettait la coordination de l'ensemble. Bien entendu, la Société des Céramiques ne vendait plus aux boutiques d'artisanat; Mme Raku n'acceptait que les grosses commandes et la plupart des ventes se faisaient à des chaînes de magasins.

Les ambitions de Mme Raku étaient sans limites, et quand l'occasion se présenta de diversifier son activité, elle la saisit : tuiles de céramique, garnitures de salle de bain, et enfin briques d'argile. L'entreprise fut par la suite organisée en trois divisions : produits de consommation, produits pour la

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construction, et produits industriels. De son bureau situé au cinquante cinquième étage de la Tour de la Poterie, elle coordonnait les activités des divisions, analysant leurs performances chaque trimestre, et prenant les choses en mains lorsque les taux de profit et de croissance n'atteignaient pas les objectifs prévus. Un jour qu'elle était assise à son bureau, examinant ces budgets, Mme Raku regarda autour d'elle le paysage des gratte-ciel qui l'entourait, et décida de rebaptiser son entreprise «Ceramico».

Toute activité humaine organisée - de la poterie à l'envoi d'un homme sur la lune - doit répondre à deux exigences fondamentales et contradictoires : la division du travail entre les différentes tâches à accomplir et la coordination de ces tâches pour l'accomplissement du travail. La structure d'une

organisation peut être définie simplement comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches.

(Source : Mintzberg 1982)

Questions :

1-Tracer les étapes d’évolution de l’activité de l’entreprise «Ceramico». 2- Pour chaque étape, analyser et commenter :

* La division du travail

* Les mécanismes de coordination mises en place

* Les facteurs de contingence.

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I- Définitions et présentation des concepts.

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A- Définitions et présentation de l’organisation Il devient de plus en plus commode que le concept de organisation nous renvoie à celui de l’entreprise ou la société en tant qu’une cellule institutionnelle. Cette confusion constitue le premier obstacle à relever. La deuxième utilisation implique le sens de l’ordre, d’un agencement clair et facile à comprendre, d’une habilité à répartir et à orienter rationnellement les ressources d’une façon efficace. Une entreprise peut ainsi être bien organisée ou mal organisée en fonction de l’observation d’un niveau donné de l’ordre et du désordre.

Plusieurs chercheurs ont tentés de théoriser la meilleure façon de généraliser l’ordre pour parler de l’organiser le travail. On recense actuellement un ensemble de théories d'organisation, souvent opposés ou complémentaires qui forment l'esquisse d'une théorie générale des modes d’organisations. Ce qui fait que nous ne disposons pas jusqu’à présent d’un modèle d’organisation unique qui soit efficace pour les entreprises. Ces différentes théories se sont souvent focalisées sur un élément de l'organisation ou sur une variable permettant d'en expliquer en partie le fonctionnement. Ainsi, chacune d'entre elles ne donne qu'une vision parcellaire de l'organisation. Reliées les unes aux autres, elles offrent la possibilité d'en percevoir la réalité de ce qui se passe au sein de plusieurs entreprises actuelles. (Voir la partie I)

La langue française ne dispose que d’un seul substantif pour désigner l’action d’organiser (organizing) et le résultat concret de cette action (organization), par conséquent on l’utile distinctement :

* En tant que verbe, l'organisation décrit un phénomène ou une activité 4 . C'est ainsi qu'organiser

une activité implique la prise d'une série d'initiatives et d'efforts orientés vers l'accomplissement

d'un fait. Comme l'organisation d'un événement, une cérémonie, un voyage

gestion, on qualifie le fait d'organiser une activité comme étant l'ensemble des préparatifs et

programmes constituant l'infrastructure de la réalisation d'un événement.

* En tant que nom, l'organisation désigne le sens d'une structure physique associative. C'est le

cas de l'entreprise, les clubs, les associations, les coopératives

effective d'un group autour d'un évènement. Ici, notre interpellation est orientée vers le premier sens, soit pour une compréhension de la façon d'organiser un événement. En particulier, les différents scénarios se déroulant à l'intérieur de l'entreprise empêchant la prolifération du désordre, et luttent contre les dysfonctionnements courants dans activités.

le sens d'une constellation

En sciences de

dans

Par organisation en entend un système social organisé, finalisé, durable qui réunit un groupe d'hommes liés hiérarchiquement et formellement, ayant une certaine autonomie, et oeuvrant dans le cadre d'une division coordonné des activités pour donner lieu à un produit ou un service innovateur. L'entreprise est un cas particulier d'organisation. C'est un espace collectif, un lieu de l'action de l'organisation qui favorise une distribution des rôles et une définition des responsabilités et des missions. L'espace entreprise offre un le terrain favorable à l'exercice de l'organisation, il permet la création des règles et des procédures…la mise n place de l'ordre…il préserve les droits de chacun et offre les possibilités de décision en vue d'une bonne coordination des actions.

Selon Capet et al. « Par organiser, on entend la spécialisation ou différenciation des éléments en organes et l'établissement de relations, les régulateurs 5 entres eux et par rapport à l'environnement».

Organiser selon Capet impliques trois volets d'actions; une spécialisation des organes ou fonctions (segmentation et différenciation 6 ), l'établissement des liaisons de coordination et de complémentarité et

4 Voir Aubert, «Management, aspects humains et organisation», PUF,1992. chap. l'organisation et son contexte 5 Les régulateurs sont les systèmes de coordinations.

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enfin la mise en place d'outils de régularisation et d'ajustement en cas où ces deux actions précédentes ne coïncident plus avec l'activité réelle de l'entreprise. L'événement de la répartition et de liaison relativement stable dans le temps donne lieu à une structure organisée ou dite organisationnelle.

Selon Edgar Shein (1970) : « Une organisation est la coordination rationnelle des activités d’un certain nombre de personnes en vue de poursuivre des buts et des objectifs implicites communs, par une division du travail et des fonctions et par une hiérarchie du travail et des responsabilités »

Pour Michel Crozier 7 (1977), l’organisation n’est pas seulement prescrite par les structures et la division du travail, mais par le comportement des acteurs qui domine toute forme d’action et d’activité. «L’organisation est une réponse à l’action collective». Dans cette optique, Robert Presthus (1958) voit qu’ «Une organisation est un système de relations interpersonnelles structurantes». De même, Henry Mintzberg (1989) se relie à la conception sociale de Crozier et postule que «L’organisation se définit comme une action collective à la poursuite de la réalisation d’une mission commune».

"Organiser, c'est définir et mettre en place la structure générale de l'entreprise par rapport à ses objectifs, à ses moyens d'opération et à ses futures actions telles qu'ils sont déterminés par la planification, […] c'est donner une forme au tout et faire en sorte que chaque chose soit à sa place, c'est établir le cadre et le remplir avec le contenu qui lui est destiné. Massie

(1965:388).

B- Définitions et présentation de la structure

L'organisation du travail, est une logique d'un partage des activités suivant les étapes que nécessitent le

processus de production d'un bien ou un service. Cette idée a connue ses fondements dans les travaux de l'école classique. L'histoire des entreprises nous a apporté des preuves sur le rôle de l'organisation dans l'efficacité et l’efficience des organismes. Il est difficile pour certaines entreprises de concilier entre l'établissement une structure efficace et les besoins de rentabilité. L'otique des grandes entreprises actuelles est donner une grande importance à l'élaboration de la structure, qui à son tour favorise un développement claire et stable de l'entreprise. Les petites entreprises à leur tour ont besoins de connaître les facteurs qui expliquent la pertinence de leurs modes et modèles de gestion. C'est-à-dire qu’il est important de connaître les avantages de la structure, sa relation avec l’organisation, a qui revient

son

comportements des individus

quel poids pèse une structure sur la conduite et le commandement des

élaboration?

et

Choisir une structure pour l'entreprise relève des affaires de l'administration. Son élaboration nécessite des moyens techniques et culturels. La structure ne fait pas jusqu'à nos jours l'objet d'un consensus. On ne peut pas décrire la structure dans l'absolu sans se référer à une entreprise concrète. Il y a des structures liées à l'identité et aux caractéristiques particulières de chaque organisme. Les différences des structures étaient l’intérêt central de plusieurs recherches. L’analyse des structures ne doit pas négliger

6 La différenciation, c’est la mesure pour laquelle des département différent les uns des autres quant à leur structures (différence qui peut être plus ou moins faible/forte. leurs perspectives par rapport à un horizon dans le temps (période qui peut être plus ou moins courte/longue), la manière dont se comportent les managers vis-à-vis des autres personnes (comportements ,plus ou moins permissif/autoritaire) et les rapports que les membres du département entretiennent avec l’environnement de la tâche (plus ou moins de certitude/incertitude). les départements chargés de la production sont souvent structurés d’une manière très formelle et dotés de nombreuses règles et procédures, d’un dispositif permettant un encadrement et un contrôle étroit, des vérifications fréquentes et précises des performances individuelles et départementale (système mécaniste). les département chargés de la recherche et de la planification sont souvent exactement le contraire (système organique). les membres de ces départements ont tendance à préférer des rapports francs et étroits les uns avec les autres, tandis que le personnel chargé de la production a tendance à préférer, entre collègues, des rapports plus directifs et mieux structurés.

7 Crozier et Friedberg sont très connus par leur vision sociologique de l’organisation. Leur ouvrage le plus célèbre est « l’acteur et le système.

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les paramètres sur lesquels les décideurs se sont basée lors de leurs conceptions

variables qui décident de la nature de la structure, de sa taille, de sa forme On peut dire que la structure représente l’infrastructure ou la base de toute création d’entreprise. Il est impératif d’asseoir l’ordre sur la base d’un certain nombre de principes et de règles. Sans lesquels, ses principes et règles, le respect et la cohabitation au sein d’un espace social restreint seront vulnérables à l’infiltration du désordre. Les principes et les règles pour l'entreprise constituent donc un point de départ impératif, un premier garant de la réussite Un système d'organisation décrit un ensemble de principes et de règles ou de codes de conduites et la façon dont les individus respectent et considèrent ces principes conventionnellement établis. L'organigramme seul à ce niveau ne nous renseigne pas sur le degré d'acceptation des relations de pouvoir par les individus. C’est comparable au code de la route : la structure de la route et le comportement des individus sont deux aspects distinct d’un système d’organisation. La gestion de l'entreprise est donc une combinaison de ces trois facteurs, la structure, ses codes et le degré d'acceptation et respect des agents des règles. Il est commode de simplifier l'idée de la structure par un organigramme. Un organigramme est graphique de synthèse qui a pour but d'informer à un instant donné, la façon dont les organes d'une entreprise ont été différenciés ainsi que les chemins formels possibles qui autorisent les échanges, c’est à dire les flux d’activité. Ainsi, la structure est le «principe de l'action collective». C’est un ensemble de relations formelles ou informelles qui permet la réalisation du projet productif et le maintien de la coalition humaine qui fonde l'entreprise.

existe des facteurs

il

On admet de plus en plus que la structure commence par un choix de division du travail et une articulation des différentes tâches par le biais de la coordination. « La structure d'une organisation peut être définie simplement comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches 8 »

La structure de chaque entreprise évolue et change en fonction de son rythme de croissance. Il est donc souhaitable qu’une entreprise fasse une restructuration de son mode d’organisation dans le cadre d’un processus de reengineering et d’ajuster sa structure en fonction des nouveaux besoins de réussite et de performance.

La structure serait alors "une représentation d'un mode d'organisation, figée, découlant d'un processus de division et de "redivision" du travail avec des alternatives de coordination". La structuration se fait sur plusieurs séquences. Elle accepte d'être redimensionner en fonction des besoins d'évolution.

Selon Alain DESREUMAUX 9 , "la structure peut être définie comme l'ensemble des dispositifs par lesquels une entreprise répartit, coordonne, contrôle ses activités et au-delà, oriente ou tente d'orienter le comportement de ses membres".

Gilles Faure 10 , réaffirme les éléments de base des définitions précédentes. C'est, selon lui, « le mode de répartition des tâches et responsabilités dans l'organisation. La façon dont les individus qui réalisent ces tâches sont regroupés en unités de base et ses unités entre-elles identifient les niveaux de prise de décision et les canaux formels de pilotage et de "feed-back"».

De sa part Bergeron 11 , définit également la structure comme « étant la toile de fond qui définit les relations formelles entre les différentes unités administratives ou entre les personnes."

8 Mintzberg (H). Le management, voyage au centre des organisations. Les éditions d'organisation, Paris, 1990, 570P. et Mintzberg (H), La structure et dynamique des organisations. Les éditions d'organisation, Paris, 1982, 434P.

9 « Structures d'entreprises» économica, Vol1, 1989.

10 « Structure, organisation et efficacité de l'entreprise». Édition DUNOD, 1991.

11 « La gestion moderne », PUF, 1990.

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Des ces définitions, il ressort que la structure désigne l'architecture générale qui permet le fonctionnement cohérent des activités ainsi que la répartition des missions et rôles de chacun dans le but de converger les actions vers un itinéraire unique. Elle est par excellence, l’ensemble d'alternatives servant de normes pour l'exercice d'un travail ou de fonction.

Les définitions étroites voient dans les structures organisationnelles uniquement des principes de division du travail et des systèmes de coordination hiérarchiques, ignorent d'autres éléments importants des structures, tel que les systèmes et les réseaux de communications, la culture d'organisation, les valeurs communes, les systèmes de contrôles, …et les espaces de décisions libres non organisés qui offrent un terrain aux actions informelles non prévisibles (le jeu des acteurs se fait dans les interstices des espaces oubliés par l'organisation).

La structure définit donc les modalités d'organisation générale, de coordination et de contrôle des activités de l'entreprise ainsi que les dispositifs destinés à orienter le comportement de ses membres. Le choix de la structure est une décision relevant de la direction générale et il est préférable d'impliquer plusieurs collaborateurs dans son élaboration dans le cadre d’une gestion participative. La structure doit être cohérente avec les options stratégiques et favorise ainsi le développement économique de l'entreprise. Mais le problème de la conception d'une structure ne se limite pas à la prise en compte des grandes orientations stratégiques et des différents déterminants comme la taille de l'entreprise, son activité, les caractéristiques de son environnement. En effet, la structure est aussi le reflet de la culture dominante dans l'entreprise et traduit, de manière formelle, la hiérarchie sociale au sein de l'organisation.

La structure enfin peut designer l'ensemble des fonctions et des relations déterminant formellement les missions de chacun au sein de l'organisation. Elle renvoi en définitive à une certaine classification sociale, un ordre social, soit à une hiérarchie de pouvoir

L'entreprise est donc une structure organisée et finalisée dont le travail est répartie dans de différents organes et que ces organes échangent une quantités importante de données et d'informations en vue d'une synchronisation des efforts et des actions. Toute entreprise est capable de combiner des organes et des liaisons, c'est-à-dire opter pour un mode particulier de spécialisation, de coordination et de régulation

Ainsi lorsque l'on aborde le problème des structures, trois phénomènes sont en cause :

- La hiérarchie des pouvoirs de décision (que l'on appréhende à travers le degré de centralisation).

- La contribution des personnels à la décision (c'est-à-dire le degré de participation).

- La coordination entre les départements (à travers les modes de coordination). On identifie plusieurs niveaux de structure dans l'entreprise :

- La structure de l'actionnariat.

- La structure financière du capital.

- La structure sociale (qui façonne les relations des individus entre eux).

- La structure productive (qui répartit et coordonne les tâches et les responsabilités, choix de la technologie).

- La structure organisationnelle (système d'information, de prise de décision,

La structure va et doit s'adapter à la stratégie, à la taille au climat social interne, à l'activité et à l'histoire

de l'organisation : nature contingente de la gestion.

).

B.1- La structure et organisation formelle-informelle. 1. L'organisation Formelle : c’est l’organisation dont tout le comportement est prédéfini par l’administration ou la technostructure. Elle trouve ses origines dans les théories classiques qui mettent l'accent sur l'ordre, l'autorité, la discipline, les relations prescrites et les rapports officiels entre les membres de l'entreprise. C'est la division des tâches, l'ensemble des règles et des procédures qui visent à

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préciser le poste occupé par chaque membre de l'entreprise, l'étendu de son pouvoir et enfin les rapports qu'il doit entretenir avec les autres membres de l'entreprise qui donnent lieu à la structure formelle -indispensable à la réalisation des objectifs organisationnels, favorisant la coordination et la communication- représentée généralement par l'organigramme.

2. L'organisation informelle : C'est en s'intéressant à ce qui se passe au-delà de ce qui prescrit par l'organisation formelle, que l'école des Relations Humaines a mis l'accent sur l'importance et les

avantages de l'organisation informelle. Elle est constituée par l'ensemble des relations qui existent entre les membres de l'entreprise et qui ne sont pas définies par l'organisation formelle (elle n'apparaît pas sur l'organigramme) C'est alors une organisation spontanée ( non régie par des documents réglementaires et officiels) et non spécifique ( sans définition rigoureuse) qui résulte des insuffisances de l'organisation formelle par rapport aux besoins des individus (formation de groupes) et de l'incompatibilité de certaines de ses exigences avec leurs préférences. Cette organisation permet de développer la communication et la coopération organisationnelle, la satisfaction des membres, la régulation des comportements à l'intérieur des groupes ainsi que la perpétuité des valeurs et de la culture organisationnelle. Cependant elle constitue un problème lorsqu'elle va à l'encontre de l'organisation

) ou lorsqu'elle

formelle (exemple refus de changement, la divergence ou la contradiction des objectifs crée des circuits d'informations non vérifiés (émergence des rumeurs).

C- Définitions et présentation de l’organigramme

Un organigramme 12 offre une représentation visuelle des rapports de subordination existant entre les fonctions, les divisions, les services et les personnes à l'intérieur d’une organisation. C'est une représentation symbolique de la répartition du pouvoir et des responsabilités des différents membres d'une entreprise.

Tout organigramme présente de façon graphique:

- Les structures organisationnelles établies (soit, la manière dont les composantes d'une organisation se rattachent les unes aux autres),

- La division conventionnellement choisie pour l’affectation du travail.

- La taille de l'entreprise (c'est-à-dire le nombre de ses unités).

- L’importance du pouvoir, des tâches et des fonctions, départements ou services.

- Les voies hiérarchiques reliant ses différentes unités (c'est-à-dire qui relève de qui) ;

- Les comités formés (conseil d'administration, comité de direction et comité de gestion);

- La nature du travail qu'effectuent les diverses unités (une information que donne leur nom);

- Les niveaux hiérarchiques présents (inférieur, intermédiaire, supérieur).

Un organigramme met en évidence les liens entre les diverses unités en indiquant qui fait quoi et qui

relève de qui. C’est une représentation ponctuelle de la structure formelle du travail.

Le premier contact avec la structure d'une entreprise est sa représentation graphique, schématisée symboliquement par un organigramme. Celui-ci définit formellement les fonctions de chaque entité et les relations qui existent entre elles. L’organigramme est donc une représentation synthétique de la structure. Un simple coup d’œil sur ce document donne une idée du mode de structuration de l'entreprise, de l'importance accordée aux différents services, de la place et du rôle que chacun occupe, de la nature des relations de commandement (nombre de niveaux hiérarchiques). Malgré ses limites (c'est une représentation formelle de l'organisation, pas le reflet des rapports réels de pouvoir), l'organigramme donne une première indication de la répartition des activités entre les différents organes de l'entreprise et la nature des liaisons qu'ils entretiennent. On peut définir l’organigramme comme étant « une représentation graphique des relations

12 L’organigramme peut être complété par un sociogramme. Un sociogramme est une représentation graphique des relations socio affectives dans un groupe ou entre des personnes à l’intérieur de l’organisation. C’est une sorte de carte qui décrit qui communique avec qui indépendamment des circuits formels.

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d’autorité et de commandement de l’ensemble des responsabilités de l’entreprise».

L'existence d'un organigramme ainsi que son caractère plus ou moins détaillé constituent un premier indice du degré de formalisation.

II- La place de l'organisation dans le processus du management

Selon la définition présentée par de TERRY et FRANKLIN «La gestion est un processus

spécifique consistant en activités de planification, d'organisation, de direction et de contrôle visant à déterminer et à atteindre des objectifs définis grâce à l'emploi d'êtres humains et à la mise en œuvre d'autres ressources».

Selon cette définition, l'organisation occupe une position intermédiaire entre la planification et la direction. Cette distribution colle avec les idées de Fayol concernant le rôle central de l'administration dans la gestion des affaires. Selon lui la fonction administrative et seulement cette fonction, doit prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. (POCCC).

organiser , commander, coordonner et contrôler. (POCCC). L'organisation des Ressources Humaines, matérielle et

L'organisation des Ressources Humaines, matérielle et financière est au coeur du management. Durant celle-ci, se traitent les questions de structures, de définition des postes, l'ordonnancement, la programmation dans le temps, la localisation des usines ou dépôts, l'implantation des machines,

le choix des personne qu’il faut dans les

endroit qu’il faut. L’organisation, est l’ensemble des procédés et action qui mettent en marche le processus de production ou de servuction 13 . L’organisation se conforte d’un certain nombre de méthodes, techniques et procédures de gestion. Elle doit résoudre les questions liées à l’activité et à l’optimisation des ressources de production. : Comment organiser la gestion du personnel et des ateliers, comment répartir les activités, quel sont les techniques, les machines et outils utilisés…? Mais organiser, n'a de sens, ne l'oublions pas que par rapport aux finalités, projets, visions et objectifs issus de la première phase, c'est-à-dire la planification. L’organisation se fait donc en étroite relation avec les objectifs de l’entreprise

l'affectation des moyens financiers à l'aide des budgets

et

En général, le processus d'organisation a pour objet de :

- Concevoir les tâches individuelles,

- Les agencer entre elles,

- Regrouper des hommes autour de ces tâches,

- Et, établir les liaisons nécessaires pour orienter l'ensemble dans le sens des objectifs que se fixe l'entreprise.

13 Terme employé en marketing pour désigner la production d’un service.

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La conception de l'organisation doit respecter certains principes (les principes de gestion) en relation avec:

- Le degré de centralisation : degré de délégation de l'autorité, niveaux d'autorité, responsabilités.

- Le degré de participation : spécialisation,

- Le mode de coordination : communication, circulation de l'information.

III- Les caractéristiques de l’environnement de l’entreprise L'entreprise doit tenir compte de l'environnement et de son évolution afin d'orienter son mode d'organisation et de fonctionnement de manière à être compétitive, et afin de saisir les opportunités et éviter les menaces. L'environnement de l'entreprise est de plus en plus diversité et complexe. Les composantes de l'environnement sont de plus en plus multiples et variées. Les interactions entre ces composantes deviennent imbriquées et difficiles à distinguer. L’environnement de l’entreprise est en changement constant, c'est-à-dire que les évolutions deviennent rapides et parfois brutales et surprenantes. Il est toutefois possible de simplifier la compréhension de l'environnement en procédant à des typologies. Ces typologies peuvent être basées sur :

Le degré de complexité : Il désire la multiplicité des composantes et leur variété ; Le degré de turbulence : Il désigne le rythme et la rapidité des changements, leur Fréquence et leur ampleur (radicales, inéluctables, brutales ou au contraire incrémentales, prévisibles et maîtrisables).

Dans tous les cas, l’environnement de l’entreprise peut être :

1- Favorable (offre des opportunités pour la réalisation des projets de l’entreprise). 2- Défavorable (lorsqu’il devient difficile pour l’entreprise d’avancer dans ses projets). 3- Neutre (il ni encourage, ni entrave l’avancement du projet, les changement n'affectent pas certaines activités économiques).

L'intérêt de l'analyse de l'environnement:

Les dirigeants des entreprises doivent être en mesure à tout instant de comprendre et d'analyser les changements et menaces en provenance de l'environnement. (Par l'instauration des systèmes de veille

stratégique et informationnels). Ceci permet:

- d'asseoir les décisions stratégiques sur des bases solides et rationnelles (éviter ainsi l'impact négatif des décisions aléatoires peu convaincantes)

- de s'assurer que les décisions prises sont préalablement les bonnes décisions.

- d'estimer l'impact des changements de l'environnement sur la structure organisationnelle.

- d'écarter toute forme de vulnérabilité qui expose l'entreprise à des dommages et coûts.

III-1 Typologie des environnements selon le degré de turbulence La turbulence est liée d'une part à l’importance du changement {l'ampleur du changement peut être grande ou faible, le changement peut être radical (très important) ou incrémental (à petites doses)} et d'autre part au rythme et à la fréquence du changement {rapidité et imprévisibilité}. L'environnement turbulent est caractérisé par des changements radicaux, imprévisibles et fréquents. Les entreprises dont les activités sont attachées à un environnement turbulent doivent évoluer en permanence parce que la durée de vie des produits est courte, les coûts d’adaptation sont élevés et l'innovation et la flexibilité sont fondamentales. Sur cette base, IGOR ANSOFF, distingue quatre types d'environnement selon le degré croissant de turbulence :

A) l’environnement stable :

Les changements sont rares, lents, familiers et prévisibles. Les changements sont peu importants et peu fréquents. Ils nécessitent des adaptations progressives et incrémentales. Ex. : Le secteur du bâtiment.

b) l’environnement réactif:

Les changements sont moyens. Ils peuvent être identifiés par expérience et extrapolation. Le gestionnaire peut les prévoir et les maîtriser par la préparation. Ex. : Le secteur textile subit des changements prévisibles selon les tendances et l'évolution des goûts.

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c) l’environnement anticipatif :

Les changements sont discontinus et plus rapides que les capacités de réponse de l'entreprise. Ils sont fréquents obligeant les entreprises à des adaptations fréquentes et parfois radicales. Le gestionnaire doit décider et agir sur la base de signaux faibles. Ex. : Le secteur Automobile.

d) l’envenimement créatif :

Les changements sont discontinus, inédits, très rapides et imprévisibles. Ils sont considérés comme des surprises stratégiques. Ex. : Le secteur informatique.

des surprises stratégiques. Ex. : Le secteur informatique. III-2 Typologie selon le degré de turbulence et

III-2 Typologie selon le degré de turbulence et le degré de complexité La classification des environnements est basée sur deux critères :

- La stabilité des composantes de l'environnement par opposition à leur turbulence - La simplicité des facteurs de l'environnement par opposition à leur complexité.

de l'environnement par opposition à leur complexité. A- L'environnement Placide : C'est un environnement

A- L'environnement Placide :

C'est un environnement stable, caractérisé par la lenteur des changements souvent peu importants et familiers. L’entreprise peut facilement connaître les facteurs susceptibles d'influencer son activité. Elle peut planifier des réponses à court, moyen et long terme. Il n'y a pas de bouleversements et les adaptations sont progressives et incrémentales. L’environnement est dit placide car ;

* il y a une simplicité des facteurs qui interviennent lors de la prise de décision

* il y a Stabilité des facteurs de l'environnement.

Dans un tel environnement, l'entreprise fonctionne dans un univers connu ou il y a peu de place à l’incertitude. C’est également l’environnement le plus dangereux car apprend aux gestionnaires à travers la routine à ne pas craindre des surprises, alors que le monde change.

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B- L’environnement réactif :

Dans ce type d'environnement, les facteurs susceptibles d'affecter l'entreprise sont simples, mais des événements soudains et, inattendus peuvent se produire, sans que les gestionnaires n’aient eu le temps d'en prendre conscience. Dans un environnement réactif :

* Toute activité de planification à long et moyen terme devient difficile car le degré d'incertitude relatif à chaque scénario est élevé

* Les menaces sont peu nombreuses mais peuvent surprendre le gestionnaire

* Le gestionnaire doit apprendre à prendre des mesures expéditives et efficaces en cas d d'urgence

* Les menaces sont peu nombreuses mais peuvent surprendre le gestionnaire

* Le gestionnaire doit apprendre à prendre des mesures expéditives et efficaces en cas d'urgence.

L’environnement réactif se caractérise par :

* Simplicité des facteurs qui interviennent lors de la prise de décision

* Instabilité des facteurs de l'environnement.

Ici, l'environnement est marqué par une simplicité relative (peu de variables interférentes) mais est frappé par une certaine incertitude rendant toute prévision difficile a effectuer car les actions que vont entreprendre les agents économiques les uns vis a vis des autres exigent obligatoirement des réactions rapides à cause de leur répercussion sur le fonctionnement de ces agents (situation d'action réaction). L'entreprise doit faire surtout preuve de dynamisme pour mettre sur pied ce mécanisme d'action - réaction (rapidité et efficacité)

C- L’environnement placido-complexe :

Les changements dans ce type d'environnement sont peu fréquents, mais peuvent bouleverser l'activité

de l'entreprise par leur importance. Les facteurs à prendre en compte lors de la décision sont complexes et leur compréhension nécessite beaucoup de recherche et d'exploration. Le gestionnaire doit mettre en place un système d'information structuré et cohérent, chargé de collecter de façon méthodique les informations relatives aux composantes de l'environnement. C'est la veille stratégique. L’environnement placide-omplexe se caractérise par :

* Complexité des facteurs qui interviennent lors de la prise de décision

* Stabilité des facteurs de l'environnement

Dans un tel environnement, il existe plusieurs variables qui interagissent entre elles. Il s'agit de répertorier ces variables ; mais des que l'agent économique a maîtrisé cette complexité grâce à la collecte d'informations relatives à toutes les variables, il ne lui reste plus qu'a surveiller l'environnement qui évolue lentement.

D- L’environnement turbulent :

Les menaces provenant de l'environnement sont permanentes, difficiles à prévoir et à comprendre. Les composantes de l'environnement peuvent changer à tout moment de manière brutale et radicale. La planification devient très difficile, voire impossible. Le risque de perdre le contrôle devient très élevé. Les méthodes de gestion générales ne sont plus applicables. Le gestionnaire doit avoir des compétences et des qualités personnelles étendues pour maîtriser les événements de manière souple et créative. Il doit trouver en permanence de nouvelles solutions "sur mesure" car les problèmes changent de nature. L’environnement est turbulent 14 car ces deux variables interagissent *Complexité des facteurs qui interviennent lors de la prise de décision *Instabilité des composantes de l'environnement

Dans un tel contexte, l'organisation est menacée. Auparavant, l'entreprise pouvait être capable de gérer et maîtriser des phénomènes séparément mais il peut arriver que le cumul de certains phénomènes combines crée brutalement une nouvelle situation difficile maîtriser. La turbulence se caractérise donc

14 (Emergy & Trist 1960 introduction à la notion de turbulence)

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par une perte de contrôle des dirigeants sur l'avenir de l'Entreprise (tout peut changer de façon profonde, brutale et imprévisible). Par conséquent, il devient difficile d'opérationnaliser et de généraliser les résultats obtenus en situation de turbulence à cause de ses origines diverses et ses effets multiples. D'une manière générale, l'environnement est perçu comme étant turbulent par un acteur dans la mesure où les ressources et les compétences dont il dispose apparaissent insuffisantes et incapables pour affronter et assumer avec succès les nouvelles contraintes et conditions qui lui sont imposées. Et l'on se pose surtout la question, comment venir à bout de cette turbulence, comment faudrait-il réagir dans un pareil contexte ?

Conclusion L'objet de cette première partie est de maîtriser les concepts: environnement, organisation, structure et organigramme, ainsi que la relation d'interdépendance qui existe entre eux. L'environnement agit sur l'organisation, la structure et l'organigramme à travers la stratégie. La connaissance de l'environnement est vitale pour les systèmes ouverts. Les systèmes fermés normatifs ont des structures plutôt rigides et ne réagissent pas rapidement aux besoins de l'extérieur. Les systèmes ouverts sont plus flexibles et pertinent aux besoins et demande du marché et des clients. L'organisation doit faire en sorte que la structure soit simple et souple pour que l'entreprise soit compétitive. L'objet de la partie suivante est d'analyser la composition des structures.

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Organisation et Ressources Humaines

Partie III

Concevoir une structure : les éléments fondamentaux qui guident le choix d’une structure organisationnelle

Table des matières

INTRODUCTION. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 2

1- LES PARAMETRES DE CONCEPTION :--------------------------------------------------------------------------------------------- 3

A- LA CONCEPTION DES POSTES DE TRAVAIL : LA DIVISION DU TRAVAIL ------------------------------------------------------------------ 3 1- La spécialisation ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 4

- La spécialisation horizontale ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 4

- La spécialisation verticale. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 5

2- La formalisation. --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 5 3- Formation et socialisation ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 6

- La formation.---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 6

- La socialisation.------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 7

B- LE REGROUPEMENT DES UNITES SUIVANT DES SPECIALITES------------------------------------------------------------------------------ 8 1- Les effets du regroupement. --------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 8 2- Les bases du regroupement.--------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 8 C- LA REPARTITION DE LAUTORITE.------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 9 1- L’autorité entre les organes et les liaisons:------------------------------------------------------------------------------------------------ 9

- les organes :------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 9

- Les Liaisons:----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 9

2- Les différents types d’autorités. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------10

D- LA CONCEPTION DU SYSTEME DE PRISE DE DECISION : LES FACTEURS DE LA DECENTRALISATION -------------------------------10

1- Deux significations du terme décentralisation: ------------------------------------------------------------------------------------------10 2- Les facteurs qui poussent à la centralisation - décentralisation: ------------------------------------------------------------------------11

2- LA CONCEPTION DES LIENS LATERAUX ET LES SYSTEMES DE COORDINATION:----------------------------12

A- LA CONCEPTION DES LIENS LATERAUX -----------------------------------------------------------------------------------------------------12 1- Les systèmes de planification et de contrôle ----------------------------------------------------------------------------------------------12 2- Les cinq mécanismes de coordination selon Mintzberg----------------------------------------------------------------------------------12

- L'ajustement mutuel :--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 12

- La supervision directe -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 13

- La standardisation des procédés de travail ---------------------------------------------------------------------------------------------- 13

- La standardisation des résultats ------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 13

- La standardisation des qualifications------------------------------------------------------------------------------------------------------ 13

- La standardisation des normes -------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 13

3- Les autres mécanismes de liaison --------------------------------------------------------------------------------------------------------14

- Les postes de liaison. --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 14

- Groupes de projets et comités permanents. -------------------------------------------------------------------------------------------- 15

- Les cadres intégrateurs. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 15

3- L’INTEGRATION ET LA MOTIVATION: ------------------------------------------------------------------------------------------15

A- LES SYSTEMES MECANISTES, ET LES SYSTEMES ORGANIQUES ------------------------------------------------------------------16 B- MOTIVATION, REGLES ET PROCEDURES ----------------------------------------------------------------------------------------------17 C- L’IMPERSONNALITE-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------17

CONCLUSION ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------18

« …il faut beaucoup d’ordre pour vivre, et un peu de désordre pour survivre…»

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Introduction.

Tom Peters & Robert Waterman, soutiennent l’idée que les clés de réussite des meilleures entreprises ne sont pas méconnues par les autres entreprises, seulement ces dernières ne les appliquent pas ou les appliquent peu. Il faut savoir associer une structure d’une manière efficace. Selon eux, une structure doit être simple et légère. Toute structure organisationnelle doit s’adapter avec son contexte d’existence. C'est-à-dire, l’environnement avec toute les composantes dans lequel l’entreprise s’est installée. Son adaptation est nécessaire pour son développement. La structure organisationnelle doit être intimement attachée à un certain nombre de facteurs qui agissent sur l’efficacité de l’entreprise, à savoir, la stratégie de la firme, la culture de gestion, le système de valeurs des dirigeants, la technologie disponible, la taille du marché, la nature de l’activité exercée, et de toute les parties prenantes (Stakeholders)… La conception d’une structure conditionne la performance avenir de l’entreprise. La conception est un processus composé de quatre opérations :

1- La division et la spécialisation du travail 2- Le regroupement des postes en unités de travail 3- La répartition de l’autorité 4- La décentralisation du pouvoir. Ce processus doit être complété par des formules de coordination, d’intégration et de motivation car les ressources humaines doivent prendre conscience de la logique de la conception afin de s’y soumettre et s’impliquer.

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1- Les paramètres de conception :

La division de l'entreprise en unités distinctes repose sur le principe de spécialisation, qui définit la manière dont est opéré le découpage des activités dans l'organisation. L'existence de liaisons entre les différents organes se justifie par le besoin de coordonner les activités afin d'assurer la cohérence globale de l'organisation. Spécialisation, Formalisation, et coordination peuvent être plus ou moins précisément définies, autrement dit plus ou moins formalisées. Spécialisation, Formalisation, et Coordination permettent ainsi de caractériser toute structure d'entreprise.

Dans le cas d'une structure d'organisation, concevoir c'est peser sur les leviers qui influencent la division du travail et les mécanismes de coordination, affectant ainsi le fonctionnement de l'organisation, les flux de matériaux, d'autorité, d'information et de processus de décision qui la parcourent. Cette partie du cours traite de ces leviers - les paramètres essentiels de la structure organisationnelle - et de leur utilisation.

de la structure organisationnelle - et de leur utilisation. Ceci revient essentiellement à comprendre comment se

Ceci revient essentiellement à comprendre comment se fait la conception de la structure, et répondre à de multiples questions, à savoir:

- Combien de tâches distinctes un poste donné doit-il contenir, et quel doit être le degré de spécialisation de chacune de ces tâches?

- A quel point le contenu du travail de chaque poste doit-il être standardisé?

- Quelles sont les aptitudes et les connaissances requises pour chaque poste?

- Sur quelle base les postes doivent-ils être regroupés en unités et ces unités en unités plus grandes?

- Quelle doit être la taille de chaque unité; combien chaque supérieur doit-il avoir de subordonnés?

- A quel point le produit de chaque poste ou de chaque unité doit-il être standardisé?

- Quels mécanismes faut-il créer pour faciliter l'ajustement entre les postes et entre les unités?

- Quel pouvoir de décision doit être délégué aux cadres responsables des différentes unités?

- Quel pouvoir de décision doit passer des opérationnels aux fonctionnels et aux opérateurs ?

A- La conception des postes de travail : la division du travail

Trois paramètres interviennent dans la conception des postes de travail individuels d'une organisation : la spécialisation du travail, la formalisation du comportement nécessaire à son accomplissement, et la formation et la socialisation qui sont requises. Nous traiterons ici du premier de ces paramètres. Le travail peut être spécialisé de deux façons différentes, à travers deux dimensions différentes. D'abord, il y a la « largeur du poste» : le nombre tâches qu'il contient, leur largeur ou leur étroitesse. A un extrême, on à des postes qui exigent le passage incessant d'une tâche à une autre au sein d'une très grande variété; à l'autre extrême on a des postes qui ne comportent que une seule tâche extrêmement spécialisée que l'ouvrier accomplit répétitivement heure après heure, jour après jour.

La seconde dimension est la « profondeur du travail », le contrôle qui s'exerce sur le travail. A un extrême, l'ouvrier se contente de faire le travail sans réfléchir au comment ou au quoi; à l'autre extrême, celui qui fait le travail a sur son travail un contrôle total. On peut appeler la première dimension la spécialisation horizontale et la seconde la spécialisation verticale et on peut utiliser pour parler de leurs contraires respectifs les termes d'élargissement et d'enrichissement du travail.

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1- La spécialisation

L'organigramme donne une idée immédiate sur le mode principal de découpage des activités. Ces dernières peuvent être principalement divisées par grandes fonctions, par domaines d'activités stratégiques, par produits, par zones

un niveau inférieur de la structure, d'autres modes de spécialisation peuvent être envisagés. Par

exemple, une entreprise dont le mode principal de spécialisation est le découpage par fonctions au premier niveau, peut organiser les services qui lui sont directement reliés suivant une autre forme de spécialisation. Plus l'organisation est importante, plus les modes de découpage ont tendance à se combiner. Quels que soient les critères retenus (les déterminants de la structure), le choix d'un mode de découpage doit préserver la cohérence de l'ensemble. Cela suppose une analyse des interdépendances entre les différentes activités : plus l'interdépendance est élevée, plus l'intérêt est grand de regrouper les activités au sein d'une même unité, afin de faciliter la coordination sous une même autorité. Exemple, faut-il rattacher le service achats à la production ou en faire une entité indépendante? Si l'entreprise opte pour la seconde solution, elle devra alors se poser la question des mécanismes de coordination à mettre en place entre les différentes unités.

géographiques

A

- La spécialisation horizontale La spécialisation horizontale du travail 1 est la forme prédominante de division du travail; elle est présente dans, toutes les organisations, et même dans toute activité humaine. « En donnant à chacun de ses membres une tâche particulière à accomplir, l’organisation dirige et limite leur attention à cette tâche. Le responsable de personnel s'occupe de recrutement, de formation, de classification et des autres questions de personnel. Il n’a pas besoin de s’occuper de comptabilité, d’achats, de planification ou de fabrication, toutes tâches essentielles au fonctionnement de l’organisation, car il sait que quelqu’un d’autre s’en occupe ailleurs dans la structure ». (Simon, 1957 :102).

La spécialisation horizontale consiste simplement à fragmenter une tâche en tâches plus simples et multiples (ex. la chaîne). On peut accepter une coexistence au deuxième niveau de la hiérarchie d’une fonction achat à coté d’une fonction approvisionnement, à condition de justifier que ces deux fonctions exercent deux rôles différents.

La spécialisation horizontale poussée à l’extrême donne lieu à une structure réduite hiérarchiquement. L’aplatissement des structures, connue sous le phénomène du downsizing (dégraissage), permet aux entreprises d’être plus proche de la Direction Générale et par conséquent, d’être plus réactive par rapport aux changements et mutations de l’environnement et du marché. Ceci implique que les entreprises ayant choisis ce créneau de réduction des niveaux hiérarchiques emploient de plus en plus du personnel de qualité, compétant et expérimenté (des cadres et cadres supérieurs)

1 Bien que cela n’intéresse pas ce cours, le terme «division du travail» a été lancé en 1776 par Adam Smith dans «La Richesse des Nations». C'est dans cet ouvrage que on trouve son exemple célèbre sur la division du travail de fabrication des épingles :

«Un homme tire le fil, un autre le redresse, un troisième le coupe, un quatrième l'épointe; un cinquième en meule l'extrémité qui doit recevoir la tête; la fabrication de la tête requiert deux ou trois opérations distinctes, sa pose est un travail particulier, ainsi que le blanchiment des épingles; l'emballage est même un travail en soi; et la fabrication des épingles, tâche importante, est ainsi divisée en environ dix-huit opérations distinctes qui, dans certaines usines, sont chacune accomplies par des personnes différentes bien due, dans d'autres usines, une même personne puisse réaliser deux ou trois de ces tâches (Smith, 1910, p. 5). Les organisations divisent ainsi le travail (le spécialisent) pour accroître la productivité. Adam Smith note que dans une usine, dix personnes

spécialisées sont capables de fabriquer environ 5 kilogrammes d'épingles par jour, soit environ 4800 épingles par personne. «Mais s'ils avaient travaillé de façon séparée et indépendante, sans qu'aucun d'entre eux ait reçu une formation particulière pour ce travail, ils n'auraient certainement pas fait chacun plus de vingt

épingles par jour, peut-être même pas une seule

Quelles sont les raisons d'un tel accroissement de productivité? Smith en note trois : l'amélioration de la dextérité de l'ouvrier qui est spécialisé dans une tâche, le gain de temps (l'ouvrier ne perd plus de temps à passer d'une tâche à une autre), et le développement de nouvelles méthodes et de nouvelles machines permis par la spécialisation. Chacune de ces trois raisons nous mène à un facteur clé qui relie spécialisation et productivité : La répétition : la spécialisation horizontale accroît la répétitivité du travail, ce qui facilite sa standardisation. Les produits peuvent être fabriqués de façon plus uniforme et plus efficace (standards). La spécialisation horizontale a aussi pour effet de concentrer l'attention de l'ouvrier, ce qui facilite

l'apprentissage.

fourmis adultes qui diffèrent par leur taille et par leur structure ont aussi des comportements qui sont différents, et il en résulte une division du

travail à l’intérieur de la colonie. Les fourmis les plus petites…passent la plus part de leur temps dans le nid à nourrir les larves, les fourmis de taille intermédiaire, qui sont la majorité, sortent pour des expéditions. Les fourmis les plus grosses… ont une tête grosse et longue, et des mâchoires puissantes. Ces individus sont ceux que Verrill appelle les soldats. Ils ne transportent pas de nourriture mais passent leur temps à courir le long des

colonnes de fourmis qui sont en expédition ou qui émigrent (Topoff, 1972 :82)

(p. 5)».

les

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© 2008 Derbel Walid - IHEC Carthage 2006-2007 Exp. Spécialisation horizontale : structure aplatie - La

Exp. Spécialisation horizontale : structure aplatie

- La spécialisation verticale. La spécialisation verticale sépare la réalisation du travail de son administration. Dans un poste de travail spécialisé verticalement, l'ouvrier ne fait que le travail; à mesure que le travail est enrichi, l'ouvrier a de plus en plus de contrôle sur l'activité sur les décisions à prendre et même sur les buts et les standards qui guident ces décisions. La spécialisation verticale consiste donc à séparer la conception et l’exécution, elle retire au concepteur toute implication dans la réalisation des opérations et à l’exécutant tout contrôle sur son travail. La spécialisation verticale poussée à l’extrême donne lieu à une structure hiérarchiquement longue (nombre élevé des niveaux hiérarchiques). Dite une structure pyramidale. Elle correspond à la majorité des PME. Elle s’adapte aux phénomènes de centralisation du pouvoir du dirigent et le respect total des principes de gestion en particulier l’unité de commandement, l’unité de direction et l’éventail de subordination.

l’unité de direction et l’éventail de subordination. Exp. Spécialisation verticale : structure pyramidale 2- La

Exp. Spécialisation verticale : structure pyramidale

2- La formalisation.

Ce concept traduit la manière dont un système d'organisation institutionnalise des moyens et procédures pour canaliser la

conduite des activités. C'est-à-dire définir des restrictions et instructions (interdits) d'une façon officielle et matérialisée pour orienter l'activité selon des programmes et plans d'action. La formalisation donne aux instructions une «forme» d'où le mot «formel». D'une manière générale, la formalisation est le degré du recourt à des supports formels de

coordination et de communication. (les écrits, les cachets, les signatures

fonctions, des liaisons entre unités, mais aussi des tâches et des domaines de responsabilité définit le degré de formalisation d'une organisation. L'existence d'un organigramme et son caractère plus ou moins détaillé constitue un premier indice du degré de formalisation. Mais la formalisation se mesure aussi par rapport à l'importance des règles et procédures. Toutes les organisations en produisent : les règles définissent ce qui est acceptable ou inacceptable (décisions, comportements) de la part des membres de l'organisation; les procédures prédéterminent les séquences ou les étapes à respecter dans l'exécution des tâches ainsi que la manière de traiter les problèmes. Ces règles et procédures ne sont pas toujours écrites et n'ont pas toutes le même caractère contraignant. Plus elles sont formalisées, plus la liberté d'interprétation, par les salariés, des principes organisationnels est réduite. Lorsque les règles et les procédures sont étroitement prescrites, on parle de

le niveau de précision dans la description des

)

conception «mécaniste» de l'organisation, si, au contraire, elles mettent l'accent sur les missions et les objectifs à atteindre, on parlera de conception «organique».

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La formalisation du comportement représente la façon avec laquelle une organisation limite la marge de manoeuvre de ses membres. La formalisation du comportement est le paramètre de conception par lequel les processus de travail de l'organisation sont standardisés. Le comportement peut être formalisé de trois façons différentes :

a- La formalisation liée au poste. Dans ce cas, l'organisation spécifie le travail lui-même, d'habitude sous la forme d'une description de poste. On indique au titulaire du poste quelles sont les phases du travail à respecter, leurs ordres, leurs durées, etc. March et Simon (1958) donnent un exemple :

1. Quand le matériel est retiré du stock, notez si la quantité qui reste est supérieure au minimum requis, sinon?

2. Déterminez le volume des ventes prévu pour les k prochains mois par le département des ventes.

3. Inscrivez ce volume dans la formule de quantité à commander et rédige un bon de commande pour la quantité obtenue par

la formule (p. 1-17).

b- La formalisation liée aux flux de travail. Au lieu d'attacher les spécifications au poste, l'organisation peut les faire porter sur le travail lui-même. Les opérations de presses d'imprimerie reçoivent avec chaque commande une liasse d'instructions, et les musiciens d'un orchestre travaillent à partir de partitions qui spécifient pour chacun le rôle qu’il a dans une symphonie donnée.

c- La formalisation par règlement. Enfin, plutôt que de formaliser le poste ou le flux de travail l'organisation peut créer des règlements valables pour toutes les situations - tous les postes, tous les flux de travail, tous les salariés. Ces règlements peuvent spécifier qui peut ou ne peut pas faire quoi, quand, où, avec qui et avec la permission de qui. « les salariés de cette agence de publicité doivent venir au travail en costume et cravate»…« les réclamations doivent être adressées au département des relations sociales sur le formulaire94XZ, dactylographiées en simple interligne»…«Les dépenses excédant 5 000 F doivent être approuvées par le responsable de district». De tels règlements peuvent régir toutes sorte de comportements, des salaires à l'épaisseur des moquettes. Ils sont généralement écrits et peuvent être rassemblés en un «manuel de procédure», la bible de l'organisation formelle.

3- Formation et socialisation

Le troisième aspect de la conception des postes de travail dont nous voulons traiter est celui qui concerne la détermination des exigences d'un poste de travail donné. En particulier, l'organisation peut définir les connaissances et les aptitudes exigées du titulaire du poste, ainsi que les normes qui doivent être les siennes. Ceci fait, l'organisation peut soit établir des procédures de recrutement et de sélection qui permettant de choisir parmi les candidats celui qu’elle recrute en fonction de ses critères, soit établir des programmes dont le but est d'amener les personnes qu’elle a recrutées pour être en conformité avec les exigences du poste. Dans les deux cas l'objectif est le même : faire en sorte que le titulaire du poste «internalise» les comportements requis avant de commencer le travail. De plus, l'organisation peut renforcer ces comportements par de nombreuses techniques : les rotations entre les postes, la participation à des conférences, les programmes de développement d'organisation, etc. On appelle formation, les processus par lesquels sont enseignées les connaissances et les aptitudes liées au travail, et socialisation le processus par lequel sont requises les normes de l'organisation. Dans les deux cas, il s'agit de «l'internalisation» par les individus de comportements standardisés.

- La formation. Lorsqu'un corps de connaissances et un ensemble d'aptitudes liées au travail sont fortement rationalisés, l'organisation peut les incorporer dans des postes de travail simple et d'apprentissage facile - c'est-à-dire des postes non qualifiés -, puis les coordonner entre eux en s'appuyant sur la formalisation des comportements. Une automobile est une machine complexe, en assembler les divers éléments est un travail important. Mais, au fil des années, ce travail a été décomposé en des milliers de tâches simples, de sorte que des ouvriers de qualification minimale peuvent aujourd'hui en réaliser l'assemblage. La formation est, par conséquent, un paramètre négligeable dans la conception d'une usine d'assemblage automobile : elle n’intervient qu’au cours des quelques premières heures pour de nombreux postes. Cependant, lorsqu'un travail requiert des connaissances et des aptitudes qui sont complexes et ne sont pas rationalisées, le travailleur doit passer un temps important à les apprendre. Dans certains cas, bien entendu, ces exigences de poste ne sont pas formalisées et doivent être remplies « sur le tas » : l'ouvrier est d'abord «apprenti » auprès d'un « maître » qui a lui-même ; appris le métier de la même façon. Mais, lorsque les connaissances et les aptitudes nécessaires ont étés - au moins en partie - identifiés, l'individu peut être formé avant qu'il ne commence son travail. On parle alors du caractère professionnel du travail; la formation est d:ms ce cas un paramètre de conception important. La formation des professionnels demande beaucoup de temps. Elle est généralement faite en dehors de l'organisation, et souvent dans une université. (Il y a bien entendu des exceptions, par exemple les forces de police forment généralement leur propre personnel.) En effet, la formation elle-même exige souvent l'intervention de personnes ayant une compétence particulière; si l'organisation ne dispose pas de telles personnes, la formation doit être faite en dehors de la technostructure par une association professionnelle ou une université. Dans ce processus, bien sûr, l'organisation perd

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une partie du contrôle qu’elle a, non seulement sur la sélection de son personnel, mais aussi sur les méthodes qu’ils utilisent dans leur travail.

- La socialisation. La socialisation est «le processus par lequel le nouvel arrivant apprend le système de valeurs, les normes, et les comportements de la société ou du groupe qu'il vient de joindre» (Schein, 19G8, p. 3). Une grande partie de ce processus se déroule de façon informelle dans l'organisation; et une partie en est même réalisée par de groupes informels en contradiction avec les normes qui régissent le système d'autorité formelle. On appellera ici socialisation le paramètre de conception par lequel l'organisation socialise ses membres pour son propre profit. Une partie de la socialisation est faite en dehors de l'organisation, lors de la formation professionnelle. Les étudiants en droit, par exemple, n'apprennent pas uniquement les lois et la jurisprudence, mais aussi plus subtilement ce que doit être le comportement d'un juriste. Mais la plus grande partie de la socialisation est liée à la culture de l'organisation et la socialisation est essentiellement le fait de l'organisation elle-même.

Cas : La bureaucratie et le management au Mexique

Les pays qui, comme le Mexique, ont une forte tradition d'autocratie, de centralisme et d'autoritarisme souffrent d'un handicap terrible dans leur développement : le Mexique est né avant la libre entreprise (contrairement à ce qui s'est passé dans des pays comme les Etats-Unis) et il a tendance à distribuer la richesse au lieu de la créer. Si la machine gouvernementale était efficace, le problème ne serait pas aussi vaste. Le fait est que l'administration s'y montre très inefficace. La bureaucratie est envahissante et disproportionnée. Permettez-moi de vous citer l'exemple pathétique d'une de nos nations soeurs en Amérique latine. Une équipe de chercheurs avait installé un atelier de couture dans les faubourgs de Lima, au Pérou. Le but de l'opération était de déterminer combien d'heures d'efforts il faudrait consacrer aux formalités légales pour que le petit atelier puisse commencer à fonctionner. Quatre étudiants en droit de deuxième année et un avocat spécialisé dans le droit administratif étaient chargés d'accomplir les démarches nécessaires à l'obtention des permis et licences devant permettre à l'atelier d'opérer en toute légalité. On était parti du principe que l'activité ne pouvait pas commencer avant que les permis nécessaires aient été obtenus. Les quatre jeunes gens travaillèrent huit heures par jour. Une des conditions était de n'offrir aucun pot-de-vin à quiconque. A deux reprises, pourtant, il a fallu recourir à la corruption parce que, sans cela, il eût été impossible de poursuivre l'expérience. Quand finalement ils parvinrent à réunir tous les papiers nécessaires, il s'avéra qu’ils avaient consacré 289 journées de huit heures à l'obtention des permis! Savez-vous combien de temps il leur a fallu pour ouvrir un atelier semblable dans l'Etat de Floride? Trois heures et demie - et la plupart des formalités pouvaient être accomplies par courrier. La réalité péruvienne est très semblable à celle du Mexique. Il n'y a pas de pays sous-développés, mais il y a des pays abusivement sur administrés. Leurs systèmes administratifs sont si complexes qu’ils entravent ou empêchent le développement des organisations et le progrès de l'ensemble du pays. Le problème du sous-développement n'est pas un "problème de personnes", c'est un "problème de système".

De nombreuses tentatives ont été faites pour découvrir la manière d'être du Mexicain. Selon plusieurs études, les managers mexicains se montrent généralement énergiques quand ils se sentent soutenus par la haute direction, et ils préfèrent diriger personnellement le travail des autres. Ils aiment exposer leurs connaissances et leurs compétences sur les sujets qu'ils connaissent, et ils ont tendance à critiquer sévèrement, avec ironie généralement, quiconque qui s'écarte des plans et des règlements établis. Ce sont de grands travailleurs, audacieux, attentifs aux détails, et que les changements apportés aux règles du jeu irritent. Bien qu’ils soient en général loyaux, ils peuvent se montrer impétueux et accuser les autres. Le respect qu'ils manifestent envers les prises de décision les amènent à se conduire de façon impérieuse quand il s'agit d'appliquer ce qui a été résolu et à ignorer le fait qu’il faut du temps pour chaque chose. Fiables et respectables, ils répondent à leurs supérieurs avec une discipline peu commune et la haute direction les trouve faciles à diriger, fidèles et obéissants. Inefficaces dans un travail d'équipe, ils se servent constamment du pouvoir que leur confère leur situation officielle pour influencer autrui. Ils feront tout ce qui est en leur pouvoir pour résister à la plupart des changements. Le manager typique espère que les autres se soumettront à ses exigences. II utilisera la persuasion ou la force pour parvenir a ses fins. S'il souffre de se voir imposer un changement déplaisant par la direction, il l'acceptera, même s'il n'est pas vraiment d'accord, parce qu'il est discipliné. Mais, en revanche, il exigera la même attitude de la part de ses subordonnés. Il est utile de souligner que d'une manière générale, le manager mexicain est efficace dans des organisations conventionnelles et bureaucratiques. I1 se sent à l'aise quand le pouvoir appartient bien au sommet de la hiérarchie, quand c'est le rang officiel qui compte, et quant prévaut la spécialisation fonctionnelle. Le manager mexicain fait généralement preuve d'aptitudes exceptionnelles dans :

- Les relations avec ses supérieurs, étant donné sa soumission a l'autorité officielle.

- L’application des décisions, non la prise de décision. Il n’applique que les décisions prises par la haute direction.

- L'exercice de son influence. Il mobilise ses subordonnés en usant du pouvoir que lui confère sa situation officielle.

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Les principales faiblesses du manager mexicain résident dans :

- La difficulté de planifier en raison de la centralisation du pouvoir.

- L'absence, ou le peu, de démocratie dans la gestion des conflits en raison d'une soumission excessive à l'autorité officielle.

- La difficulté de travailler en équipe en raison des modèles culturels et des hiérarchies rigides qui existent au Mexique. Questions

1-

Commentez ce texte avec la citation qui dit « Il n'y a pas de pays sous-développés, mais il y a simplement des managers sous-développés».

2-

Quels sont les facteurs qui poussent à la bureaucratisation des systèmes d’organisation?

3-

Quels sont les avantages et les inconvénients d’un système bureaucrate?

B- Le regroupement des unités suivant des spécialités

Par regroupement en entend, la manière dont une organisation concentre les unités de spécialités très proche à l'enceinte d'une équipe de travail. Il s'agit de répondre à ces deux questions : comment faut-il regrouper ces postes de travail pour former des unités? Et quelle doit être la dimension des unités? Résoudre ces questions permet l'élaboration de la superstructure: Les postes sont regroupés en unités de premier ordre, qui elles-mêmes sont rassemblées en unités plus grandes, et ainsi de suite jusqu’à l'unité d'ordre le plus élevé qui est l'organisation elle-même. Cette procédure va pour l'essentiel du haut vers le bas, des besoins généraux aux tâches spécifiques. L’organisateur combine alors ces tâches en postes de travail en fonction du degré de spécialisation et de formalisation désirés, et détermine le type de formation et de socialisation qui est nécessaire pour le poste. L'étape suivante est la construction de la superstructure, le regroupement en unités de premier ordre, puis progressivement d'ordre plus élevé, jusqu'à ce que la hiérarchie soit complètement construite au terme d'un processus qui lui, va du bas vers le haut. Comme nous l'avons noté, il s'agit là du principe de la procédure. En pratique, l'organisateur prend de nombreux raccourcis, il passe souvent directement des missions aux unités en fonction de la connaissance préalable qu'il a des structures. En d'autres termes, la conception de l'organisation se fait rarement dans le vide; elle procède souvent de la connaissance des structures passées. En fait, la création d'une organisation est un phénomène beaucoup moins fréquent que la modification d'une organisation, réalisée en changement un peu une structure existante. Dans la pratique, à mesure que les buts et les missions changent, la re-conception de la structure est commandée du sommet; à mesure que le système technique du centre opérationnel change, la modification se fait à partir de la base.

1- Les effets du regroupement. Le regroupement en unités est en fait un mécanisme de coordination fondamental, il a au moins quatre effets importants:

1- L'effet peut-être le plus important qu’à le regroupement est de créer la supervision commune entre les postes ou les unités, avec la nomination une seule personne responsable de toutes les actions. (Litterer, 1973, parle à ce propos de «Groupes de commandement»). Par ailleurs, e'est en reliant entre eux tous ces responsables d'unités en une superstructure que l'on crée le système d'autorité formelle. Donc, le regroupement est le paramètre de conception par lequel la supervision directe est incorporée à la structure comme mécanisme de coordination. 2- Le regroupement amène généralement les postes ou les unités à se partager un certain nombre de ressources :

budget, espace et équipement. 3- Le regroupement est généralement associé à une mesure unique de performance pour l'unité, au niveau de laquelle les coûts et les contributions peuvent être mesurés, le fait qu’une seule mesure soit effectuée pour l'ensemble, encourage les divers éléments de l'unité à coordonner leurs activités. 4- Enfin, le regroupement favorise l'ajustement mutuel. Les membres d'une même unité sont souvent à proximité les uns des autres, ce qui encourage les communications informelles et donc l'ajustement mutuel. C’est ainsi que le regroupement stimule deux mécanismes de coordination (la supervision directe et l'ajustement mutuel) et peut créer les conditions permettant la coordination par la standardisation des résultats en suscitant la mesure de la performance de l'unité. Cependant, le regroupement en unités encourage la coordination à l'intérieur des groupes aux dépens de la coordination entre les groupes.

2- Les bases du regroupement. Sur quelles bases les organisations peuvent-elles regrouper les postes de travail en unités et les unités en unités plus grandes ? Il existe six bases de regroupement dont nous discutons tour à tour ci-dessous.

1. Le regroupement par spécialité. Les postes de travail peuvent être regroupés en fonction du savoir ou de la compétence : les hôpitaux regroupent les chirurgiens dans un département, les anesthésistes dans un second et les psychiatres dans un troisième.

2. Le regroupement par processus de travail et par fonction. Les unités peuvent être constitués sur la base du processus de travail ou de la nature de l'activité. Par exemple, une entreprise industrielle peut créer des ateliers de moulage, de soudure et d'usinage; une équipe de football peut séparer les joueurs de l'avant des arrières lors de

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l'entraînement. Le système technique est souvent l'élément central de ce regroupement. Ce dernier peut aussi être effectué par fonction : Achat, finance, recherche, restaurant d'entreprise, etc. Les fonctions les plus classiques étant la production, le marketing, l'engineering, la finance, certains de ces groupes sont opérationnels et d'autres; fonctionnels. La pratique courante qui consiste à rassembler toutes les unités opérationnelles d'un côté et toutes les unités fonctionnelles de l'autre est un autre exemple de regroupement par fonction.

3. Le regroupement en fonction du moment. Le regroupement peut également être effectué en fonction du moment où est effectué le travail. Différentes unités effectuent le même travail de la même façon mais à des moments différents, comme dans le cas du travail par équipes successives : un département informatique peut travailler en temps partagé le jour, quand les utilisateurs sont nombreux, et travailler par lot la nuit.

4. Le regroupement par produit. Dans ce cas, le regroupement est effectué en fonction du produit fabriqué ou du service rendu. Une grande entreprise industrielle peut avoir des divisions pour les différentes lignes de produit : une pour la faïence, une autre pour les bulldozers. De même, un restaurant peut séparer nettement le bar d'un côté et les tables de l'autre.

5. Le regroupement par clientèle. L'organisation peut aussi opérer un groupement par type de client. Une compagnie d'assurance peut avoir des départements commerciaux différents pour les polices individuelles et les polices collectives. Parallèlement les hôpitaux ont, dans certains pays, des services différents pour les clients «publics» et les clients «privés».

6. Le regroupement sur une base géographique ou par localisation. Les groupes peuvent être formés sur la base de la région dans laquelle ils conduisent leurs opérations. En mai 1942, Aux Etats-Unis, le Département de la guerre était organisé par «théâtre d'opérations» : Amérique du Nord, Afrique, Moyen-Orient, l’Europe, l’Asie, pacifique, sud-ouest pacifique et Amérique latine.

Le regroupement est l’étape dans laquelle les responsables de la conception répondent aux questions de la taille de chaque unité, le nombre de poste à inclure dans chaque unité ou service, le nombre de subordonnés pour chaque supérieur dans chaque unité et dans chaque sous unité…la forme que doit prendre l’organigramme en général.

C- La répartition de l’autorité.

L’autorité est le mécanisme par lequel une entreprise donne le droit d’agir et de commander des personnes. (La délégation du pouvoir s’intéresse aux droits de prise de décisions au nom d’un supérieur). La répartition de l’autorité concerne principalement les structures (la nature de la relation entre les activités). Toute structure organisationnelle est une combinaison libre et rationnelle d’au mois deux éléments: les organes et les liaisons. 1- L’autorité entre les organes et les liaisons:

- les organes :

Sont les parties ou pièces à partir desquels on constitue une structure de travail. Ils peuvent être classés selon trois catégories principales:

- Les Organes Opérationnels (ou d'exploitation) : services de fabrication de vente, de conception des produits à fabriquer; composé par les acteurs qui s’occupent de la création proprement dit du produit ou du service.

- Les Organes Fonctionnels : sont des organes supérieurs. Ils assurent, dans le cadre d'une fonction déterminée (finance, comptabilité, gestion des ressources humaines, etc.), des activités d'orientation et de soutien aux services opérationnels. - Les Organes d'Etat-Major : Par nature, ils sont des organes fonctionnels, mais ils sont chargés de missions particulières. Leurs activités s’étendent sur tous les autres organes sans exception, sans excepter la Direction Générale. Tel que, la direction des Ressources Humaines qui adopte un politique salariale générale, ou un financier qui décide de l’allocation des budgets. Ils sont ainsi, dit Etat-major, car la stratégie de l’entreprise favorise des organes fonctionnels sur d’autres pour des raisons liées à l’efficacité de l’entreprise. Ils ne sont pas donc plus importants, mais plus intéressants, dont la mesure la non considération de leurs actions risque de freiner l’activité. Ces organes, ne son pas nécessairement liées à l’activité, qui est la raison d’être de l’entreprise, mais, ils jouent un rôle vital de coordination et de soutien.

- Les Liaisons:

Les relations entre les organes sont agencées suivant trois formules de liaisons d’autorité:

1- Liaisons hiérarchiques (liaison classique de chef à subordonné, représentée par des lignes au niveau de l’organigramme) dite Line ou linaires tout simplement car elle désignent formellement l’ensemble des relations possibles et admissibles entre tout acteur avec ses collaborateurs. Finis par donner naissance à la hiérarchie. 2- Fonctionnelles. Les liaisons fonctionnelles sont des prestations spécifiques entre une fonction avec une autre fonction, ou un service différent. Ils sont ainsi nécessaires car les relations linaires sont insuffisantes pour une communication plus complète. Elles existent, et parfois formalisées, réduite à certains organes, car elle touche de très près le principe de l’unité de commandement. (Rôle d’information, ils sont représentés par des lignes pointillées entre deux fonctions, au niveau de l’organigramme)

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3- Les relations de conseils, dites aussi STAFF. Sont des relations optionnels. Il ne s’agit pas ici d’un type d’organe, mais une personne attachée de prés à un responsable pour lui donner conseil sur les décisions courantes et hypersensibles. C’est le type d’autorité lié à la compétence. On peut les retrouver n’importe où sur l’organigramme, c’est un choix qui dépend essentiellement de la nature du poste et de l’activité. Les Staffs, sont des spécialistes qui, dans leur domaine d'attribution, ne disposent d’aucune autorité de commandement ou de pouvoir de décision. (Rôle limité au conseil, ils sont représentés par des lignes pointillées au niveau de l’organigramme)

2- Les différents types d’autorités. Dans une structure donnée, il faut savoir associer le type d’autorité à la catégorie d’organe correspondante. La hiérarchie résulte de l’emploi excessif de l’autorité hiérarchique (line). Le principe de l’unité de commandement selon lequel chaque subordonné ne reçoit des directives et ordre que d’un seul chef, donne à la structure une certaine rigidité et résulte «une structure hiérarchique». Ainsi :

- Une autorité hiérarchique implique une structure simple est claire qui permet une facilité du contrôle des activités. Mais

présente les inconvénients de : la lenteur de la circulation de l’information entre les services, une coordination enchaîné par le chef hiérarchique direct et enfin le risque de ne pas développer les compétences.

- Une autorité partagée entre les relations

lieu à une structure plus développée, mais plus pertinente au niveau de la prise de décision.

staff est line, donne lieu une structure dite hiérachico-fonctionnelle. Donne

- Une autorité éclatée, des liaisons fonctionnelles viennent perturber les relations hiérarchiques dans une optique de

flexibilité des structures et une meilleure interactivité entre les responsables des unités. L’autorité est donc collectivement partagée entre tous les acteurs afin d’exploiter le plus vite les opportunités et agir face aux changements de

l’environnement.

D- La conception du système de prise de décision : Les facteurs de la décentralisation

Le rôle de la structure est des permettre à l'entreprise une rapidité dans la réaction face aux obstacles qu’elle rencontre

quotidiennement. Souvent le mécanisme de décentralisation alloue plus de flexibilité d'action sur les problèmes du

quotidien, mais cela n'empêche qu'elle provoque aussi d'autres dysfonctionnements.

Nous dirons que la structure est centralisée quand tous les pouvoirs de décision se situent à un seul point dans l'organisation - à la limite dans les mains d'un seul individu; nous dirons que la structure est décentralisée lorsque le pouvoir est dispersé entre de nombreuses personnes.

La centralisation est le mécanisme le plus puissant pour coordonner les décisions dans l'organisation. Pourquoi, alors,

une organisation devrait-elle décentraliser? Simplement parce qu’un seul centre, un seul cerveau, ne peut comprendre toutes les décisions. Il est parfois tout simplement impossible, à l'information nécessaire, d'arriver à ce centre. Peut-être une trop grande partie de cette information est floue, difficile à transmettre. Quelque fois, l'information peut être transmise à un centre, mais un manque de capacité cognitive empêche qu’elle n'y soit comprise. Comment le président d'une grande entreprise peut-il connaître, disons cent différentes lignes de produits? Même s'il pouvait disposer d'un rapport écrit sur chacune d'elles, il manquerait encore du temps nécessaire à leur étude complète. Une centralisation excessive conduit ceux qui ont l'information nécessaire à en référer à des supérieurs qui n'ont aucune connaissance des réalités quotidiennes, pour que ces derniers prennent les décisions.

Pour résumer, avoir le pouvoir de décider ne confère ni l'information ni la capacité cognitive nécessaire, à la prise de décision. En fait, la décentralisation est un phénomène organisationnel répandu parce que beaucoup d'organisations

doivent traiter de situations complexes sur place. II est difficile à un seul individu de prendre toutes les décisions dans un organisme d'action sociale de dix personnes, et c'est a fortiori vrai pour une entreprise comme General Eleetric. Les pouvoirs de décisions sont placés là ou des individus peuvent comprendre la situation et y répondre intelligemment. Le pouvoir est placé là où est le savoir.

II existe une autre raison qui amène à la décentralisation : permettre à l'organisation de répondre rapidement aux

conditions locales. La transmission d'informations du terrain au centre puis, du centre au terrain prend du temps, et ce

temps peut être précieux,(«le temps e’est de l’argent…»).

1- Deux significations du terme décentralisation:

1) - D'abord, il y a la dispersion du pouvoir formel vers le bas à l'intérieur de la ligne hiérarchique. En principe, le pouvoir formel est localisé au sommet stratégique entre les mains du PDG. Il peut y rester, ou le PDG peut choisir de le disperser (on dit souvent aussi «déléguer» à des niveaux inférieurs de la hiérarchie). La dispersion du pouvoir formel vers le bas de la ligne hiérarchique est appelée décentralisation verticale. 2)- Le pouvoir de décision -nous parlons ici surtout du pouvoir informel- peut rester l'apanage des cadres opérationnels du système d'autorité formelle, ou il peut passer à des personnes extérieures à la ligne hiérarchique : à des analystes de la technostructure, à des fonctionnels de support logistique ou à des opérateurs. La décentralisation horizontale est le passage du contrôle des processus de décisions à des personnes situées en dehors de la ligne

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hiérarchique. C'est-à-dire, à des postes fonctionnels, des ingénieurs de méthodes, des analystes, des planificateurs, des contrôleurs de gestion, des conseillers juridique, des experts en recherche et développement.

Dans le cadre d’une direction par objectif (DPO), la décentralisation est allouée à une entité donnée, ou un niveau

déterminé de la hiérarchie. Cette entité est gérée dans sa globalité par un responsable sur la base des objectifs (quantités à

produire, les normes et la qualité exigée, les délais de fabrication et de livraison, les budgets disponibles

décentralisation par les objectifs. La décentralisation implique également un sens de valorisation des compétences qui sont aujourd’hui une richesse de l’entreprise. L’emploi de plus en plus de cadre donne l’occasion à la direction de se concentrer sur le rôle de coordination, de la stratégie et du contrôle de l’environnement et par la suite, de se débarrasser des décisions qui lui sont éloignés. La décentralisation responsabilise les cadres, leur attribue plus d’initiative, les forment pour être de nouveau dirigeants et expérimente leurs idées.

c’est une

)

2- Les facteurs qui poussent à la centralisation - décentralisation:

La décentralisation du pouvoir n’est pas une décision arbitraire. Au contraire, plusieurs conditions et facteurs doivent se réunir pour qu’un responsable fait confiance et confie une charge de responsabilité à une autre personne. La responsabilité implique le sens d’assumer les conséquences des décisions et erreurs produites par une gestion inappropriée des ressources. Généralement les nouveaux responsables sont jugés incompétents alors qu’ils ne font que corriger erreurs de gestion de leurs précédents. D’une façon générale, on peut résumer ses facteurs dans ce tableau:

 

Facteur :

Spécificité

Choix

1 La taille de l’entreprise

Grande

Décentralisation

Petite

Centralisation

2 La nature de la décision

Tactique

Décentralisation

Stratégique

Centralisation

3 Le contexte de la décision

Normale

Décentralisation

De crise, d’urgence

Centralisation

4 La formation du dirigeant

Niveau supérieur

Décentralisation

Niveau faible, moyen

Centralisation

5 L’environnement

Complexe et instable

Décentralisation

Simple et stable

Centralisation

6 La nature du pouvoir

Non familiale

Décentralisation

Familiale

Centralisation

7 Le coût des erreurs

Faible

Décentralisation

Elevé

Centralisation

8 Niveau des compétences et des qualifications

Elevé

Décentralisation

Faible

Centralisation

En général, certain cadres refusent ou hésitent à déléguer le pouvoir. Leur frustration est liée à de nombreuses explications. En effets, ces cadres se sentent plus importants en exerçant un contrôle sur d’autre personne ou sur une tâche. Avec la centralisation, ils croient être en mesure d’offrir un meilleur rendement. Ils ont le sentiment d’être irremplaçable, ils craignent leurs subordonnées. Ou il ne disposent pas d’un système contrôle efficace des activité et des subordonnées. En revanche, d’autres personnes refusent d’avoir le titre de responsable. Leur frustration est liée à de nombreuses explications. En effet ces personnes ont peur de la responsabilité, évitent les critiques des autres, manquent de confiance en soi, ou bien que le contexte et le système ne sont pas incitatifs, compliqués et en désordre…tout cela n’ajoute pas de la valeur au titre de responsable. La délégation du pouvoir doit être accompagnée des facteurs de sa réussite. En effet, les objectifs doivent êtres clairs et simples, les qualifications et cadres doivent être à la fois compétent, digne de confiance et disposent d’un potentiel de charges de responsabilité plus complexes. Il doit y avoir une culture de partage collectif des connaissances et des savoirs par les moyens de l’apprentissage organisationnel. Des relations seine entre les collègue, très limité au travail et un travail en équipe dans l’entente et le respect…

Cas IBM

En 1988, John Akers, directeur général d'IBM, annonçait une réorganisation au plus haut niveau de la firme. Celle- ci, en vue de mieux répondre aux besoins des clients et de stimuler l'innovation technologique, a donc transféré à cinq divisions chargées de la production et de la commercialisation une grande partie des responsabilités assumées jusqu'alors par le siège de la société. Ces divisions auront une grande latitude pour prendre des décisions dans leurs domaines de responsabilité. L'image d'IBM présentée par Akers diffère vivement de celle de l'organisation

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hautement centralisée dont il a hérité. Désormais ce n'est plus le personnel du siège, situé à Armont, dans l’Etat de New York, qui prendra les décisions cruciales quant à la création, la commercialisation et la fabrication d'un produit. Ce type de décisions appartiendra à IBM-US, nouvelle organisation dirigée par l'un des principaux vice- présidents, Terry Lautenbach. En application de ce plan de restructuration, des milliers d'employés d'IBM, actuellement rattachés au siège, seront transférés dams de nouvelles unités d'exploitation spécialisées dans les ordinateurs personnels, les systèmes de bureaux de moyenne importance, les unités centrales de traitement, le matériel de communication et les composants telles que les puces et les plaques a circuits. "C'est, dit Akers, un changement fondamental dans la façon dont nous menons nos affaires, le plus considérable que nous ayons jamais effectué. Si des litiges surviennent entre les différentes unités, ils seront réglés par Lautenbach lui-même, ce cadre du marketing de 49 ans, dont les nouvelles fonctions lui confèrent toute autorité pour prendre des décisions sur la planification de la production. La réorganisation vise aussi à renforcer le pouvoir des cadres commerciaux d’IBM, qui pendant des années, ont eu peu d'influcnce sur la fabrication et les décisions prises en matière de production. Désormais, chaque division aura son propre directeur général du marketing ; e'est là un poste nouvellement créé chez IBM. Les clients, les concurrents et les actionnaires d'IBM se demandent combien de temps il faudra au management décentralisé imaginé par Akers pour que IBM soit en mesure de réduire les délais nécessaires au lancement de nouveaux produits sur le marché; si cela permettra à la firme d'éviter les impasses dans lesquelles se fourvoyait habituellement le siège, et si les méthodes commerciales d'IBM s'en trouveront rajeunies. "Chaque réorganisation, dit Akers, résout quelques problèmes et en crée de nouveaux. Nous ne sommes pas encore au bout de nos peines. E'est loin d'être fini".

(source : Management des Organisations, Hellriegel, Slocum et Woodman -1992-)

2- La conception des liens latéraux et les systèmes de coordination:

La conception d’un système de coordination permet à la hiérarchie de contrôler le travail, aux acteurs de travailler dans l’homogénéité (échappent aux redondances, les répétitions et double emploi des activités).

A- La conception des liens latéraux

A

une époque, la littérature estimait que la conception de l'organisation était complète quand on avait créé les positions

et

qu'on les avait regroupées en une superstructure. Mais les recherches contemporaines ont montré qu'il faillait aller au-

delà de ce point et traiter aussi des liens latéraux dans l'organisation. Deux groupes de liens latéraux ont fait l'objet de

nombreux travaux : les systèmes de planification & de contrôle qui standardisent les produits, et les mécanismes de liaisons qui mettent de l'huile dans les rouages la coordination.

1- Les systèmes de planification et de contrôle L'objectif d'un plan est de spécifier un résultat - un standard, une norme - que l'on désire obtenir à un moment donné situé dans le futur; l'objectif du contrôle est de déterminer si le standard a été atteint ou non. Ainsi, la planification et le contrôle sont-ils inséparables : il ne peut pas y avoir de contrôle sans planification préalable et les plans perdent leur efficacité s'il n'y a pas de suivi. Pris ensemble, les plans et les contrôles régulent les produits et, indirectement, régulent aussi les comportements.

Les plans peuvent spécifier la quantité, la qualité, le coût et l'ordonnancement des produits ainsi que leurs caractéristiques comme, par exemple, la taille et la couleur. Les budgets sont des plans qui spécifient le coût des produits pour une période donnée; les programmes sont des plans qui donnent aux produits un cadre temporel; les objectifs sont des plans qui spécifient les quantités des produits pour une période donnée; les plans opérationnels spécifient une variété d'éléments, généralement les quantités et coûts des produits. Dans une entreprise industrielle, un plan opérationnel précise en général les budgets, les objectifs de vente, les quantités à produire, les besoins en personnel, etc. Pour tous les départements opérationnels. Les systèmes de planification et de contrôle sont, en général, conçus dans la technostructure par des analystes : planificateur, analyste budgétaire, contrôleur, analyste de système d'information, de gestion, agent de planning et analyste du contrôle qualité.

2- Les cinq mécanismes de coordination selon Mintzberg Un certain nombre de mécanismes de coordination paraissent décrire les moyens fondamentaux par lesquels les organisations peuvent coordonner leur travail. Mintzberg fait de la coordination des activités une composante essentielle de différenciation des structures. Il dresse une typologie des différents mécanismes, qui a le mérite d'insister sur le rôle que jouent, en matière de coordination, les dispositifs de spécialisation conçus par les experts ou les services fonctionnels (ce que Mintzberg appelle la «technostructure»). Cette typologie comprend cinq mécanismes:

- L'ajustement mutuel :

L'ajustement mutuel: le travail est coordonné par un simple processus informel de communication entre deux opérateurs; l'ajustement mutuel est également un mode de coordination pour les activités d'un très haut niveau de complexité (cf. le second schéma ci-après). (s’adapte aux situations les plus complexes, multinationales)

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- La supervision directe

La supervision directe : La coordination du travail par le biais d'une seule personne qui donne les ordres et les instructions à plusieurs autres qui travaillent en inter-relations (comme par exemple, lorsqu'un patron explique à ses

employés ce qu'ils devront faire, étape par étape). Une personne assure la coordination du travail en fournissant des instructions qui orientent les actions. (outil efficace de centralisation)

- La standardisation des procédés de travail

La standardisation des procédés de travail: réalise la coordination en spécifiant les procédés de travail de ceux qui doivent réaliser des tâches interdépendantes. (Ces standards sont habituellement établis au niveau de la technostructure

pour être exécutés au niveau du centre opérationnel, comme, par exemple, dans le cas des instructions de travail qui proviennent des études d'organisation scientifique du travail). La coordination est incorporée au programme de travail par spécification du contenu des tâches elles-mêmes

- La standardisation des résultats

La standardisation des résultats: réalise la coordination du travail en spécifiant les résultats des différents types de travail. (Là encore, ces standards sont habituellement établis au niveau de la technostructure, comme par exemple un plan financier qui spécifie les buts des résultats des sous unités ou les spécifications qui précisent les dimensions d'un produit). La coordination est assurée par la normalisation de la production, y compris de la performance.

- La standardisation des qualifications

La standardisation des qualifications (et du savoir): réalise la coordination de différents types de travail par le biais de la formation spécifique de celui qui exécute le travail (en tant que spécialistes médicaux -disons, un chirurgien et un anesthésiste dans un bloc opératoire- se répondant presque automatiquement dans le cadre de procédures standardisées). La coordination se fait indirectement par la normalisation des compétences des opérateurs, c'est-à-dire par la spécification des compétences et de la formation requise pour exécuter le travail.

A mesure que se complexifie le travail dans l'organisation, les moyens de coordination évoluent comme l'indique le

schéma ci-dessus :

évoluent comme l'indique le schéma ci-dessus : Ces mécanismes de coordination peuvent être considérés

Ces mécanismes de coordination peuvent être considérés comme les éléments les plus fondamentaux de la structure, le ciment qui tient toutes les pierres de la bâtisse de l'organisation. Ils peuvent donner l'impression de se présenter dans un ordre très strict : au fur et à mesure que le travail devient plus compliqué, les moyens favoris de coordination paraissent passer de la forme d'ajustement mutuel (le mécanisme le plus simple) à la supervision directe, puis à la standardisation, de préférence de type des procédés de travail ou des normes, mais aussi des résultats ou des qualifications, pour finalement revenir à celle de l'ajustement mutuel (car, paradoxalement, c'est le mécanisme qui est le mieux à même de correspondre à des formes complexes de travail).

Mintzberg ajoute en 1999 un sixième mécanisme "la standardisation des Normes".

- La standardisation des normes

La standardisation des normes, dans laquelle ce sont les normes, qui dictent le travail, qui sont contrôlées, et, en règle générale, elles sont établies pour l'organisation dans sa globalité, de sorte que chacun de ses membres travaille à partir d'un même ensemble de données ou de croyances (comme, par exemple, dans les ordres religieux). C’est la normalisation accentuée, la bureaucratisation du travail, la généralisation des règles et valeurs…( à distinguer la bureaucratie mécaniste

de la bureaucratie organique)

Les bureaucraties mécanistes évoluent dans un environnement interne de division du travail poussée avec une formalisation du comportement, avec également un circuit de communication entre les opérateurs plutôt régulée imposé par les normes. Alors que les formes organiques d’organisations (la bureaucratie organique) se développent dans des entreprises qui évoluent dans des environnements complexes, qui ont besoins d’innovation et de l’échange du savoir.

Il n'existe pas, bien sûr, d'organisation qui n'emploierait qu'un seul de ces mécanismes de coordination. Ces mécanismes peuvent être, certes, considérés comme quelque peu substituables entre eux, mais ils sont tous, en fait, présents dans

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toutes les organisations qui connaissent un degré de développement raisonnable. L'ajustement mutuel et la supervision directe sont, en particulier, les mécanismes de coordination qui sont presque toujours les plus importants et ce quelle que soit la forme de standardisation retenue dans l'organisation. Les organisations contemporaines ne peuvent simplement pas être sans leadership et communication informelle, même si ce n'est que pour dépasser les rigidités de la standardisation.

que pour dépasser les rigidités de la standardisation. 3- Les autres mécanismes de liaison Les organisations

3- Les autres mécanismes de liaison Les organisations ont développé tout un ensemble de mécanismes pour encourager les contacts entre les individus, et ces mécanismes peuvent être incorporés à la structure formelle. En fait, dans le domaine de la conception des organisations, ces mécanismes de liaison représentent le développement contemporain le plus important depuis l'introduction des systèmes de planification et de contrôle il y a dix ou vingt ans.

- Les postes de liaison. Lorsque la coordination entre deux unités requiert des contacts très intenses, l'organisation peut créer un poste de «liaison» dont le titulaire a pour mission d'assurer ces contacts directement en court-circuitant la hiérarchie. Un poste de cette nature n'a pas d'autorité formelle, mais parce que son titulaire est au carrefour de nombreux canaux de communication, devient un «centre nerveux de l'organisation» avec un pouvoir informel considérable. Dans leur étude, Lawrence et Lorseh (1967) ont montrés que, lorsque le travail de plusieurs unités est très différencié, avec des interdépendances qui amènent des problèmes de communication, les organisations ont tendance à créer des postes de liaison. Ils ont aussi montré que le succès dans ce type de poste vient de la compétence et non du statut, et que les titulaires de tels postes développent des objectifs, une conception du temps et ces relations interpersonnelles qui sont à mi-chemin entre ceux des deux unités différenciées qu'ils relient.

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- Groupes de projets et comités permanents.

La «réunion» définie par Larousse comme le «fait de rassembler des personnes ». C’est un moyen utilisé par les organisations pour faciliter l'ajustement mutuel. Certaines réunions sont impromptues : des personnes se rencontrent par hasard dans le couloir et décident d'avoir une «réunion», d'autres sont prévues d'avance en fonction des besoins; d'autres encore sont plus strictement organisées: les participants sont désignés formellement, les réunions sont régulières. Lorsqu'on atteint un tel point, la réunion est institutionnalisée et on peut considérer qu'elle fait partie de la structure formelle. Ceci arrive quand plusieurs unités ont besoin de contacts nourris et assez réguliers pour discuter de sujets d'intérêt commun, au moins pour une certaine période.

- Les cadres intégrateurs.

Lorsque la «quantité» d'ajustement mutuel due l'organisation a pu obtenir- en ayant recours à des postes de liaison, des groupes de projet et des comités permanents - s'avère insuffisante, l'organisation peut créer des postes; de cadres intégrateurs, c'est-à-dire des postes de liaison qui ont une autorité formelle. Un nouvel individu (parfois une nouvelle unité) est superposé à l’ancienne structure par département et se voit attribuer une partie du pouvoir qui appartenait formellement aux différents départements. Ce pouvoir est nécessaire «pour intégrer les activités des unités de l'organisation, dont les buts, et les loyautés ne sont pas nécessairement en harmonie avec le système dans son ensembles Sayles (1976 :10). Les cadres intégrateurs peuvent être chefs de marques dans les entreprises de produits de grande consommation, responsables de la production et du marketing d'une gamme de produits; ils peuvent être chefs de projets dans les entreprises du secteur aérospatial, responsables de l'intégration de diverses activités fonctionnelles; il peut s'agir de directeurs d'unités dans des Hôpitaux, chargés de coordonner les activités des médecins, des infirmières et des autres personnels dans certains servies; il peut s'agir de hauts fonctionnaires qui, dans certains états des Etats-Unis, «coordonnent l'ensemble des éléments divers dont est composé le système de justice criminelle : non seulement les tribunaux eux-mêmes mais aussi la police judiciaire, le ministère publie, la défense, la mise à l'épreuve, la sélection des jurés, les institutions correctionnelles, etc. Sayles (1976:8). Le pouvoir formel des cadres intégrateurs comporte toujours des éléments de processus de décision qui affectent les autres départements, mais, par définition, il ne s'étend à l'autorité formelle d'ensemble sur aucune unité.

3- L’intégration et la motivation:

L'intégration 2 est le degré de collaboration et de compréhensions mutuelles qui sont nécessaires entre les départements pour qu’ils atteignent leurs objectifs. La division du travail et les interdépendances qui marquent l'exécution de la tâche entraîne la nécessité d'une intégration. Cette exigence est plus forte quand les départements intéressés sont réciproquement interdépendants; elle est plus faible quand ils se trouvent dans une situation d'interdépendance commune.

Les managers doivent faire attention à ne pas établir trop ou pas assez d'intégration entre les départements. Si l'intégration est insuffisante, cela se traduira vraisemblablement par une baisse de la qualité des décisions et un gaspillage de ressources. Mais les coûts qu’entraîne une intégration trop importante ont toute chance d'excéder les bénéfices éventuels. De plus, quand on se livre à une intégration excessive les départements se gênent souvent au lieu de s'aider à exécuter leurs tâches et à atteindre leurs objectifs. Quatre mécanismes structurels permettent de réaliser l'intégration des groupes (départements): le recours à la hiérarchie, l'établissement de rôles de liaison, la mise en place de groupes de travail et l'attribution de rôles d'intégration ou la désignation de groupes (départements) à cet effet. Si l'on utilise un ou plusieurs de ces mécanismes, et si l’on surveille l’efficacité on peut arriver à réduire le risque d'intégration insuffisante ou excessive.

L’objectif est d’assurer une cohérence et une complémentarité entre les différentes spécialités ou segments d’activité. L’effet de synergie, implique que le rendement global est bien supérieur à la somme de la contribution de chaque acteur. Les mécanismes d’intégration viennent renforcer les mécanismes de coordination par les moyens qui favorisent la motivation 3 et l’implication des acteurs aux objectifs de l’entreprise à travers; la diffusion d’une culture d’entreprise, la défense d’un système de valeur qui attribue une image positive de l’organisation et de l’entreprise, la mutualisation du respect entre tous les acteurs sans regard du niveau hiérarchique ou de la classe sociale, et l’attribution d’une priorité à l’efficacité, la réussite et l’entente toute en partageant de la richesse qui en résulte des activités.

2 Attention à ne pas confondre avec la stratégie d'intégration verticale du marché dans la science de Marketing (fusions avec les fournisseurs et des clients) ou horizontale du marché (diversification du produit).

3 La motivation peut être morale (remerciement, considération et respect) ou matérielle, (intéressements, promotions, participation…)

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A- Les Systèmes mécanistes, et les systèmes organiques Pour définir ces concepts, on peut partir du modèle de la bureaucratie (organisation rationnelle légale de Weber) élaboré au début du siècle par Weber, et qui représente l'archétype du système mécaniste. La bureaucratie se caractérise en effet par :

- un niveau élevé de division du travail;

- une forte emprise de la coordination hiérarchique;

- le poids des règles et des procédures écrites;

- un caractère très impersonnel (les salariés sont des ''agents'' traités indépendamment de leurs caractéristiques personnelles).

Ce type d'organisation se distingue par sa lourdeur (nombre important de niveaux hiérarchiques), sa lenteur (la prise de décision est ralentie par la circulation de l'information le long de la ligne hiérarchique), son inertie et sa rigidité (le respect des règles laisse peu d initiative). Dans un environnement instable et peu prévisible, les entreprises cherchent des modalités plus organiques de structure, c'est-à-dire plus souples et plus décentralisées, moins étroitement formalisées quitte à laisser un certain flou dans l'énoncé des principes organisationnels. A titre d'illustration, le graphique suivant oppose deux situations, A correspondant à un système mécaniste, B à un système organique :

à un système mécaniste, B à un système organique : Ce qui caractérise un système mécaniste,

Ce qui caractérise un système mécaniste, c'est le recours fréquent à des règles et réglementations formelles, la centralisation de la prise de décision, la définition étroite des responsabilités attribuées à chaque fonction et la rigidité de la voie hiérarchique. A l'inverse, un système organique utilise peu ou modérément les règles et les réglementations formelles, applique aux prises de décision le principe de la décentralisation et de la consultation, il ne définit que vaguement les responsabilités liées aux fonctions et adopte une structure de pouvoir souple qui comporte peu de niveaux hiérarchiques. Les entreprises qui utilisent la technologie pour des tâches routinières (faible incertitude sur la tâche et sur le flux de travail) et qui opèrent dans un environnement homogène/stable peuvent utiliser efficacement le système mécaniste. A l'inverse, les entreprises qui utilisent la technologie pour une mission non routinière (grande incertitude liée à la tâche et au flux de travail) et opèrent dans un environnement hétérogène/instable peuvent se doter utilement d'un système organique. Un système mécaniste est essentiellement synonyme de bureaucratie. Max Weber, a défini la bureaucratie comme une organisation qui présente les caractéristiques suivantes : L’organisation opère en fonction d'un corpus de règles ou de lois qui sont constantes et ont été intentionnellement adoptées par les dirigeants du plus haut niveau pour exercer leur autorité sur le comportement des employés. - Lorsqu’ils prennent des décisions, les managers doivent se conformer à des règles et réglementations impersonnelles. Les employés doivent obéissance à la fonction directoriale, non à l'individu qui exerce cette fonction.

- Chaque employé exerce une activité précise dans la sphère de compétence qui est la sienne, avec des obligations, une autorité et des pouvoirs strictement définis quant à l'obéissance dont il doit faire montre et à celle dont autrui lui est redevable.

- L'organisation obéit au principe de la hiérarchie ; en d'autres termes, chaque position inférieure se trouve placée sous l'autorité et la direction d'une position supérieure.

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- Les postes sont pourvus, en principe, par la voie d'une sélection libre. Les candidats à des emplois sont choisis en fonction de leurs qualifications "techniques". Ils sont désignés et non pas élus.

- L'organisation utilise une échelle d'avancement dans la carrière. Les promotions sont accordées en fonction de l'ancienneté ou de la réussite. Elles dépendent de l'avis des supérieurs.

- En principe, les managers n’ont aucun droit de propriété sur l'organisation, ils respectent une discipline et se soumettent à une autorité dans l'exercice de leurs fonctions. Le mot bureaucratie évoque souvent des notions telles que la rigidité, l'incompétence. La paperasserie, l'inefficacité et les règlements ridicules. En principe, on pourrait penser que la bureaucratie se caractérise par un mode raisonnable et séduisant d'organisation dans certaines situations. Aussi quand on analyse une organisation bureaucratique (système mécaniste) doit-on faire la distinction entre la façon dont elle devrait fonctionner dans l'idéal et la façon dont certaines organisations de grandes dimensions opèrent dans la réalité. B- Motivation, règles et procédures

- Les règles sont des déclarations formelles et écrites qui stipulent quels sont les comportements et les décisions

considérés comme acceptables et inacceptables chez les membres d'une organisation. Le paradoxe, en matière de règles que s'efforcent de réduire la liberté et l'autonomie de l'individu, c'est que quelqu’un doit pourtant décider quelles règles

s'appliquent à telles situations. Les règles font partie intégrante des systèmes mécanistes et organiques. Dans un système mécaniste, on a tendance à édicter des règles uniformes qui permettent de mener à bien les tâches et les prises de décision, chaque fois que cela est possible. A l'inverse, dans un système organique, on a tendance à créer des lois chaque fois que cela est nécessaire (par exemple, Les règles de sécurité destinées à protéger la vie et les biens). Dans un système organique, les managers et les employés ont également tendance à remettre en question la nécessité de nouvelles règles, aussi bien que celle des règles existantes. Dans un système mécaniste, ils sont enclins à admettre la nécessité de règles pour tout et à formuler de nouvelles règles pour répondre à des situations nouvelles. Même lorsqu’il s'agit de cas exceptionnels qu’il est peu probable de voir se reproduire.

- Les procédures sont des séquences prédéterminées d'étapes que les managers et les employés doivent respecter dans

l'accomplissement de leurs tâches et dans leur façon de traiter les problèmes. Les procédures comportent souvent un certain nombre de règles qui doivent être appliquées dans un ordre séquentiel donné. Dans la plupart des organisations, si un employé veut, par exemple, obtenir le remboursement de ses frais de voyage, il doit remplir une série de formalités bien définies. Etant donné que les procédures sont pour l'essentiel constituées par des règles, elles présentent beaucoup des traits positifs et négatifs qui caractérisent les règles et sont le plus souvent incluses dans un système mécaniste. Dans les systèmes organiques, les managers ont généralement conscience du fait qu’un excès de règles et de procédures peut rendre l'organisation trop rigide, pouvant affaiblir la motivation du personnel et son aptitude à innover et à créer.

C- L’impersonnalité

L'impersonnalité est la mesure dans laquelle les organisations traitent leurs membres, ou les personnes extérieures, sans tenir compte de leurs caractéristiques personnelles. Dans un système mécaniste les managers accorderont probablement une grande importance aux facteurs impersonnels, comme le dossier scolaire et universitaire d'une personne, ses diplômes, les résultats des tests qu’elle a passés, les cours ou les stages de formation qu’elle a suivis, son ancienneté dans la profession, et des autres facteurs du même ordre, quand il s'agit de prendre des décisions concernant l'embauche, la rémunération et la promotion de l'intéressé. Bien que ces facteurs puissent être pris en considération dans un système organique, les managers y auront une propension plus grande (par rapport au système mécaniste) à privilégier les réalisations effectives et l'ensemble des opinions qualitatives formulées par des personnes autorisées, quant à la manière dont l'individu opère et s'insère dans l'organisation. Par exemple, chez Hewlett Packard (qui fonctionne comme un système organique), un diplômé de l'université qui postule pour un emploi est soumis généralement à un long entretien.

Au cours de ce processus interviennent plusieurs cadres et nombre d'employés (sinon la totalité d'entre eux) Avec qui le candidat devrait travailler. Il n’est pas inhabituel que celui-ci soit "interrogé" d'une manière informelle et familière par un groupe d'employés. La personne chargée de pourvoir le poste vacant sollicite les avis et les réactions de ces employés avant de prendre une décision. Dans certaines circonstances, il arrive même que le manager réunisse les employés et les cadres qui ont participé à l'entretien pour discuter ensemble de la candidature.

Nous avons déjà souligné auparavant que le mot bureaucratie évoque souvent des idées de rigidité, d'incompétence, de paperasserie, d'inefficacité et de réglementations ridicules. Le récit contenu dans la rubrique « A travers les cultures » montre l'interaction entre les influences respectives de la bureaucratie, de la culture et de la politique sur le management des entreprises au Mexique. Ce récit est tiré d'une communication faite par Allejandro G. Guzman de la Garza, directeur du département de l'organisation et des ressources humaines au sein du groupe Industrial Alfa, - l'une des firmes les plus importantes et les mieux gérées du Mexique.

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Conclusion

La mise en place d’une structure organisationnelle confère une certaine stabilité dans le fonctionnement des entreprises et réduit les difficultés de gestion. Dans la théorie, l’élaboration de la structure doit se faire avec soin, car la structure à la fois un obstacle et un incitateur à l’action. Dans ce sens, en admet dans les théories des organisations que la stratégie de l’entreprise commande la structure, et par la suite, la structure commande le comportement. Cette constatation est très importante, car si la structure n’offre pas un certain confort dans l’exercice des activités, c'est-à-dire n’alloue pas une certaine souplesse au travail, les acteurs se trouverons contrariés, et agissent à l’encontre des objectifs de l’entreprise et même abusent des moyens de cette dernière. L’approche sociologique de l’organisation analyse de façon très critique la transformation de certains systèmes, notamment les systèmes bureaucrates, en des « systèmes de prisons» dans lesquels, les acteurs trouvent que très peu de liberté dans de leur fonction. Concevoir une structure simple et légère implique de résoudre les questions relatives à:

1- la division du travail et la spécialisation des activité 2- le regroupement suivant une logique qui va avec les données actuelles de l’environnement et de la nature de l’activité 3- la répartition de l’autorité (savoir associer les cadres dans la préparation des prises de décisions) 4- la décentralisation du pouvoir pour allouer plus de rapidité et de flexibilité à la gestion des affaires 5- la coordination à travers de multiples moyens et mécanismes 6- l’intégration de tout le personnel au projet de rentabilité et de performance de leur entreprise.

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Organisation et Ressources Humaines

Partie IV

La performance organisationnelle expliquée par la théorie de la contingence

Table des matières

LA PERFORMANCE ORGANI SATIONNELLE : LEF FICACITE DES STRUCTU RES ET LES FACTEURS DE CONTINGENCES . 2

Introduction : L'analyse contingente des organisations

2

1. L'âge et la taille

3

2. Le système technique

4

3. L'environnement

5

4. La stratégie et la structure

6

5. Le pouvoir, la culture et la structure

7

Conclusion

8

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La performance organisationnelle : l’efficacité des structures et les facteurs de contingences. Introduction : L'analyse contingente des organisations L'analyse contingente des organisations, implique la prise en compte des facteurs de contingence comme des éléments distinctifs de l’analyse de la performance organisationnelle (qui est différente de la performance de l’entreprise). En rupture avec les schémas normatifs de Taylor concernant l'organisation productive, et ceux de Fayol relatifs à l'unité de commandement et de direction, différents apports théoriques ont cherché à donner une vision beaucoup plus réaliste du fonctionnement des organisations, sans pour autant prescrire des solutions. Abandonnant la quête de l'organisation idéale, plusieurs auteurs s' appuyant sur des études comparatives de structures d'entreprises ont cherché à mettre en relation les niveaux de performance obtenue et certaines données de contexte (dites les facteurs de "contingence"). L'idée centrale est qu'une "bonne organisation", c' est-à-dire la structure d'organisation la plus efficace, se manifeste par la cohérence entre les différentes composantes du système entreprise et les contingences

auxquelles elles sont confrontées. Parmi ces dernières, certains auteurs ont insisté sur le r ôle joué par la technologie de l'entreprise, d'autres sur sa taille ou encore sur les caractéristiques de son environnement. Il va sans dire que l'accent mis sur tel ou tel paramètre ne signifie pas pour autant que les autres exercent une influence nulle sur les formes organisationnelles. De nombreux chercheurs ont étudié les relations entre structure et performance, généralement en comparant les structures des entreprises à performances élevées à celles des entreprises à faibles

paraissent

performances,

particulièrement intéressantes. Première étude, celle de Joan Woodward (1965) qui s'est penché sur la relation entre structure et système (technique) de production dans les entreprises indust rielles d'une région de l'Angleterre. La relation est apparue comme forte, en particulier pour les entreprises les plus performantes :

et

en

identifiant

performance

et

profit.

Quatre

de

ces

études

nous

II y a des techniques administratives liées au succès dans un système de production et à l'échec dans un autre. Par exemple, les devoirs et les responsabilités de l'encadrement étaient définis par écrit de façon claire et précise dans la plupart des entreprises performantes de grande série que nous avons étudiées, mais dans aucune des entreprises de grande série à mauvaise performance. Dans la production en continu par contre, les définitions précises et écrites de responsabilités étaient plus souvent associées à l'échec. Par ailleurs, le nombre de subordonnés du PDG devenait plus important à mesure que la technologie était plus avancée : toutes les entreprises efficaces où la surface de contrôle du PDG excédait dix étaient des entreprises de fabrication en continu (p. 71).

Les observations de Woodward montrent, que pour une technologie donnée, la structure des entreprises performantes est la «structure-type» où chaque paramètre de conception dévie le moins de la moyenne des observations. C'est sur la base de cette découverte que Woodward introduisit le concept de théorie de la contingence, c'est-à-dire l'idée que l'efficacité de l'organisation résulte de l'adéquation entre situation et structure.

La seconde étude que nous voudrions présenter est celle de Burns et Stalker (1961) sur a gestion de l'innovation. Ces chercheurs ont montré que la structure - et en particulier le paramètre de conception «formalisation du comportement» - variait en fonction d'un autre facteur de contingence: la prévisibilité de l’environnement. Les entreprises d'électronique étaient mieux capables de faire face à leur environnement dynamique si elles avaient une structure organique, alors que les entreprises textiles fonctionnaient mieux dans leur environnement stable avec des structures "bureaucratiques".

Quelque temps après, deux chercheurs de la Harvard Business School, Paul Lawrence et Jay Lors ch (1967) ont comparé les entreprises à haute et à basse performance dans trois secteurs : les matières plastiques, l l agro-alimentaire, et l'emballage. Ils ont, eux aussi, trouvé des différences structurelles qui les

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ont amenés, comme Woodward et Burns et Stalker, à conclure qu'il n'y a pas une structure qui est la meilleure, mais plutôt différentes structures qui sont les meilleures dans différentes conditions : les entreprises du secteur des matières plastiques -secteur complexe et dynamique - avaient besoin d'une différenciation plus importante et devaient utiliser les mécanismes de liaison pour coordonner leurs activités, alors que les entreprises d'emballage appartenant à un secteur plus simple et plus stable

avaient besoin de moins de différenciation, devaient être plus bureaucratiques, plus centralisées et avoir plus recours à la supervision directe pour coordonner leurs activités; les entreprises du secteur alimentaire étaient dans une situation intermédiaire pour les caractéristiques de leur environnement aussi bien que pour celles de leur structure. Ces résultats amènent à lancer des hypothèses de recherche

sur

l'efficacité.

Hypothèses sur l'Efficacité Structurelle. Les études que nous venons de présenter conduisent à deux conclusions sur l'efficacité structurelle. On peut appeler la première « hypothèse de congruence» : pour qu'une structure soit efficace, il faut qu'il y ait une adéquation étroite entre les facteurs de contingence et les paramètres de conception. En d'autres termes, l'organisation efficace conçoit sa structure de façon à ce qu'elle soit en phase avec sa situation. On peut appeler la seconde «hypothèse de configuration » : pour qu'une structure soit efficace, il faut qu'il y ait une cohérence interne entre les paramètres de conception.

1. L'âge et la taille Les structures des organisations plus vieilles diffèrent-elles de celles des plus jeunes ? Y a-t-il une différence entre les structures des grandes organisations et celles des petites? Le taux de croissance de l'organisation affecte-t-il la structure?

Sans entrer dans les débats théoriques sur le rôle exact de l'âge et de la taille, on admettra que le problème de l'organisation se pose différemment pour une petite entreprise, en général faiblement structurée, et les firmes plus importantes. Plus la taille de ces dernière est grande, plus il est nécessaire d'augmenter le niveau de division du travail et d'adjoindre à la coordination par la voie hiérarchique des dispositifs de standardisation, sur le modèle des mécanismes de coordination proposé par Mintzberg. Mais l'accroissement de la spécialisation et de la standardisation est fréquemment synonyme de formalisation plus poussée, conduisant à une "bureaucratisation" de l'organisation "ce "qu'on appelle la "spirale bureaucratique". Pour échapper aux effets d'inertie et à la lourdeur inhérente aux grandes structures, ces dernières doivent donc s'adapter en fonction des nécessités du développement. Incontestablement, le facteur "taille", tout comme "l'âge" de l'entreprise d'ailleurs, exe rcent une influence sur la structure, mais ne peuvent la déterminer complètement. C’est-à-dire que d’autres variables doivent être prises en compte, tel que la technologie et les caractéristiques de l'environnement. On peut considérer pour l'effet de l'âge sur la structure plusieurs hypothèses.

Hypothèse 1 : Plus une organisation est âgée, plus son comportement est formalisé. Nous rencontrons ici le syndrome du « on a déjà tout vu». Une entreprise qui vieillit tend à répéter le travail et donc à devenir plus prévisible et plus facile à formaliser.

Hypothèse 2 : La structure de l'organisation reflète l'âge de la fondation de son activité.

Hypothèse 3 : Plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est élaborée : plus

tâches y sont spécialisées, plus ses unités sont différenciées, et plus sa composante administrative est développée.

les

L'origine de cette relation est la suivante : à mesure que l'organisation voit croître ses effectifs et son volume de production, il lui devient à la fois plus facile et plus nécessaire de réaliser une division du travail, et d'obtenir des unités plus différenciées à l'intérieur de chacune desquelles le travail est plus homogène; ainsi, une étude faite par un groupe du MBA de McGill mont re que, si «grand-père» pouvait tout faire dans l'épicerie familiale, le besoin de spécialisation apparut quand cette dernière

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devint un supermarché : «

supervisait le travail dans le magasin, «père» s'occupait des autres achats, et «mère» tenait la caisse Mais, comme Lawrence et Lorsch (1967) le font remarquer, plus la structure est différenciée, plus elle doit mettre l'accent sur la coordination et l'on voit alors apparaître hi érarchie, formalisation du comportement, systèmes de planification et de contrôle, et mécanismes de liaison; on a donc une hiérarchie administrative plus élaborée avec une division plus marquée du travail entre administration, production et superstructure.

«Grand-père» s'occupait des achats de marchandises, «grand-mère» a

»

Hypothèse 4 : Plus l'organisation est grande, plus la taille moyenne des unités est grande. Ce phénomène peut s'expliquer de la façon suivante : plus - la taille est importante, plus les unités différenciées que l'organisation constituent, peuvent chacun e être homogènes, et donc à la fois plus faciles à gérer et plus faciles à standardiser : superviser vingt opérateurs qui font tous des chemisiers rouges du même modèle, ou même vingt directeurs de supermarchés tous identiques, est beaucoup plus simple que superviser vingt couturières qui font chacune une robe différente ou vingt responsables de merchandising chargés de différentes gammes de produits qui souvent empiètent

partiellement les unes sur les autres; dans ce type de situation, le travail n'est pas seulement plus facile à superviser, il est aussi plus aisé à standardiser; le travail du cadre peut alors être partiellement institutionnalisé, c'est-à-dire remplacé par la formalisation des comportements et la planification des

activités, ce qui réduit sa

unités peuvent donc être de plus grande taille. Il faut remarquer que le taux de croissance de l'organisation influence aussi la taille des unités. Si une organisation croît de façon plus ou moins continue, sa structure, elle, ne change que par paliers: l'organisateur doit faire un effort particulier pour créer une nouvelle unité ou pour séparer une unité en deux éléments, et il ne le fait selon toutes probabilités que lorsqu'il devient évident que l'unité qui existe est trop grande pour fonctionner de façon efficace. En d'autres termes, on s'attend à ce que la création de nouvelles unités se fasse avec un délai, particulièrement si la croissance est rapide.

charge de travail et lui permet de superviser un effectif plus important; les

Hypothèse 5 : Plus l'organisation est grande, plus elle est formalisée. Tout comme l'organisation plus vieille formalise plus, l'organisation de grande taille formalise ce qu'elle voit plus souvent : «Ecoutez, monsieur, j'ai entendu cette histoire au moins cinq fois aujourd'hui; contentez-vous de remplir le formulaire comme on vous le demande. De façon plus formelle, plus la taille de l'organisation est importante», plus les comportements se répètent en conséquence, il devient plus facile de les prédire, et l'organisation a donc plus tendance à les formaliser. Il s'ensuit que l'organisation de plus grande taille sera plus régulée par des procédures, aura plus recours à la communication formelle et, en général, sera plus impersonnelle

2. Le système technique Après avoir analysé une centaine d'entreprises anglaises, Joan Woodward (1916-1971) constate en 1965

que les différences de structures observées entre elles s'expliquent par les différences de technologie. Plus précisément, elle distingue trois grandes catégories d'organisation en fonction du processus de production:

- L'organisation de type "projet" (produit unique, en petites séries) : la production à l'unité

- La production de masse (produits standardisés, grandes séries) ;

- La production en continu, ou "process" (produit unique fabriqué en continu : industries chimiques par exemple).

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© 2008 Derbel Walid - IHEC Carthage 2006- 2007 Les firmes les plus performantes sont celles

Les firmes les plus performantes sont celles dont les caractéristiques d'organisation correspondent à leur type de technologie. Par exemple, les firmes à production unitaire ont une hiérarchie très courte, les entreprises de production de masse, au contraire, ont une hiérarchie abondante dirigeant une main- d’œuvre peu qualifiée, etc. Sachant par ailleurs qu'une entreprise a souvent plusieurs activités et donc plusieurs technologies, différentes solutions structurelles doivent être adoptées localement pour garantir l'efficacité globale. Woodward a découvert l'existence de relations linéaires entre technologie 1 et structure, plus précisément, lorsqu'on va de la production à l'unité à la production de masse.

3. L'environnement De leurs expériences conduites dans les années 60, Lawrence et Lorsch ont cherché à comprendre

la relation existant entre la structure interne d'une entreprise et les caractéristiques de son environnement. Plus celui-ci est incertain et instable, plus l'entreprise a intérêt à mettre en place une structure souple et faiblement formalisée, sur le modèle des systèmes organiques. En revanche, les structures mécanistes sont efficaces dans un contexte stable et prévisible.

Par ailleurs, les différents sous-systèmes (technique, commercial, scientifique

qui composent une

entreprise sont eux-mêmes confrontés à des sous-environnements spécifiques aux caractéristiques de complexité et de stabilité variables, il faut donc adapter L'organisation de chacun des sous-systèmes en fonction de leurs contraintes respectives. Mais une

)

telle

"différenciation"

des

formes

organisationnelles

suppose

la

mise

en

œuvre

de

moyens

"d'intégration",

c'est-à-dire

de

modes

de

c oordination

entre

les

différentes

unités

permettant

d'assurer la cohésion globale du système. Dans un contexte très mouvant comme celui que nous connaissons actuellement, le niveau de différenciation interne s'accentue et, parallèlement, accroît le besoin d'intégration.

Le dilemme "différenciation/intégration" au sens de Lawrence et Lorsch ne doit pas être confondu avec les manœuvres stratégiques de différenciation et d'intégration. La littérature, en fait, met l'accent sur certaines caractéristiques des environnements organisationnels, et en particulier sur quatre d'entre eux que nous présentons brièvement tour à tour ci-dessous:

3.1 La Stabilité: L'environnement d'une organisation peut aller du plus stable au plus dynamique, de celui du sculpteur sur bois auquel ses clients demandent la même sculpture année après année, à celui du groupe de détectives qui ne sait jamais ce qui l'attend. Un certain nombre de facteurs peuvent contribuer à rendre un environnement dynamique: instabilité gouvernementale, événements économiques imprévisibles, changements inattendus de la demande des clients ou de la concurrence, changement rapide dans la taille de l'organisation elle-même; demande de créativité ou de nouveauté fréquente de la part des clients, comme pour les agences de publicité, les journaux, les chaînes de télévision et les ateliers de fabrication à la commande; changement rapide de la

1 Attention : ne pas confondre système technique de production et technologie !

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technologie ou du savoir mis en œuvre comme dans l'industrie électronique; et même, conditions

météorologiques imprévisibles comme dans le cas de l'agriculture ou des théâtres en plein air.

3.2 La Complexité: L'environnement d'une organisation peut aller du plus simple au plus

complexe, de celui d'une entreprise fabriquant des boîtes en carton et faisant ses produits simples en utilisant un savoir simple, à celui de l'agence spatiale qui doit utiliser des connaissances appartenant à une foule de domaines scientifiquement très avancés pour mettre au point des produits très complexes. La dimension complexité affecte évidemment la st ructure par l'entremise de la dimension intermédiaire qu'est l'intelligibilité du travail à faire. En d'autres termes, un environnement est complexe s'il exige de l'organisation la possession d'un savoir étendu et difficile sur les produits, les

clients ou tout autre chose. Il devient plus simple si, par contre, le savoir requis peut être rationalisé, décomposé en éléments compréhensibles. Ainsi les producteurs d'automobiles ont, en ce qui concerne leurs produits, un environnement relativement simple grâce au savoir qu'ils ont accumulé sur les machines qu'ils fabriquent.

3.3 La Diversité des Marchés: Une organisation peut avoir des marchés qui vont des plus

intégrés aux plus diversifiés, de ceux d'une mine de fer qui vend toute sa production à une seule aciérie à ceux d'une commission du commerce extérieur qui cherche à assurer la promotion de tous les produits d'une nation dans le monde entier. La diversité des marchés peut provenir de la variété

des clients comme pour l'entreprise de services informatiques; ou de la diversité des produits ou des services comme pour le fabricant de jouets ou l'hôpital; ou de la diversité des régions où les produits sont vendus comme pour la chaîne de supermarchés qui est installée sur tout le territoire national. La diversité des marchés affecte évidemment la structure par l'entremise d'une troisième variable intermédiaire : la diversité du travail.

3.4 L'hostilité: En dernier lieu, l'environnement d'une organisation peut aller du plus

accueillant au plus hostile, de celui du chirurgien prestigieux qui choisit ses patients jusqu'à celui d'une entreprise de construction qui doit soumissionner pour tous ses contrats, et même jusqu'à celui d'une armée en guerre. L'hostilité est influencée par la concurrence, par les relations de l'organisation avec les syndicats, les gouvernements, et d'autres groupes extérieurs à l'organisation, ainsi que par la disponibilité des ressources qui lui sont nécessaires. Les environnements hostiles exigent généralement des réactions rapides de la part des organisations.

4. La stratégie et la structure Chandler dans son ouvrage stratégie et structure des organisations présente un diagnostique sur l'évolution des cinq premières entreprises américaines et découvre le poids de l'adoption d'une nouvelle

structure sur l'évolution des structures. Il soulignait l'importance des innovations organisationnelles dans le développement du système industriel américain depuis le milieu du XIXe siècle. Examinant les modalités de croissance de quelques grandes firmes, il montrait que chaque changement important de stratégie conduisait à des modifications de la structure. C’est-à-dire que les programmes fixés par les grands responsables commencent essentiellement par à la mise en place de l’infrastructure nécessaire à la réalisation des objectifs stratégiques, tel que la construction de nouveaux locaux, usines, le recrutement

Chandler a mis ainsi en

de nouvelles personnes, la suppression des postes, l’informatisation du travail évidence une séquence de phases d'évolution :

- Le stade initial de la petite entreprise peu structurée, effectuant une seule fonction

(production, distribution, stockage

de son activité, d'abord implantée sur un seul site, l'entreprise va ensuite mettre en œuvre une stratégie d'expansion géographique tout en restant dans son domaine d'activité initial, la multiplication des sites pose alors un problème de coordination qu'elle va résoudre en renforçant sa fonction administrative. - La phase suivante de la croissance correspond à des stratégies d'intégration verticale, par exemple, une entreprise de production va effectuer différentes activités auparavant réalisées par d'autres entreprises spécialisées: sa distribution, ses approvisionne ments, le stockage; elle mettra en place une organisation par grandes fonctions; - La dernière phase est la croissance par diversification des domaines d'activités et la mise en place d'une organisation par grandes divisions (la firme multi-divisionnelle).

),

cherchant à fonder sa croissance sur une expansion en volume

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Chandler à établi une relation directe entre la stratégie et la structure, la première déterminant la seconde. Son analyse est en fait plus nuancée : pour lui, le changement structurel n'intervient qu'à partir du moment où l'accumulation de mauvaises performances impose la recherche de formes organisationnelles plus efficientes. D'autres auteurs ont remarqué à juste titre que la relation entre stratégie et structure était en réalité plus ''dialectique" que ne le laissait supposer Chandler, la structure elle-même induisant ou modelant certaines orientations stratégiques. Mais cela n'ôte rien à l'intérêt des travaux de Chandler dont l'influence sur l'évolution des théories de la firme est essentielle.

5. Le pouvoir, la culture et la structure Les caractéristiques de base des structures d'entreprise ne sont pas indépendantes des valeurs dominantes, à la fois dans la société et au niveau local, dans l'organisation elle-même.

A-Distribution du pouvoir dans la société et organisation :

En règle générale, la manière dont se distribuent les pouvoirs au sein d'une entreprise influence considérablement les configurations structurelles. Dans des sociétés comme la nôtre, la centralisation des pouvoirs est une tradition solidement ancrée, l'accès à une classe sociale supérieure souvent difficile, la distance entre l'échelon le plus bas et l'échelon le plus élevé de la hiérarchie sociale reste importante. On retrouve dans les entreprises les traits principaux de ces données sociétales.

Ce que l'on appelle le «management à la française» est ainsi caractérisé, dans la plus pure tradition de l'organisation de Fayol, par le poids de la hiérarchie et une forte valorisation de la notion d'encadrement. Il se distingue également par une réticence élevée vis -à-vis de l'incertitude, traduisant une certaine angoisse à l'égard de l'instabilité et du risque. Cela se manifeste par un souci marqué de structurer les tâches, de produire des règles et procédures écrites, et donc de formaliser l'organisation et a ritualiser n les comportements. C'est une des raisons principales pour lesquelles les entreprises françaises ont réussi à mettre en œuvre, avec l'efficacité que l'on sait, le modèle d'organisation taylorien-fordien fondé sur la centralisation des pouvoirs, d'une part, la spécialisation des fonctions et des tâches, d'autre part. Mais c'est aussi, on le vérifiera dans la partie suivante, l'une des raisons de la difficulté qu'elles éprouvent à transformer leur organisation dans le contexte actuel où les contraintes environnementales rendent ce modèle inadapté.

B-Organisation et culture d'entreprise Les valeurs culturelles nationales traversent les entreprises, mais ces dernières ont aussi une culture

propre, influencée par les données sociétales et par toute une série de déterminants liés à l'histoire de

En réalité, la notion de culture est

difficile à appréhender. Pourtant, elle est essentielle pour comprendre les stratégies, les mécanismes

organisationnels, le manag ement. La culture d'entreprise, d'une certaine manière, c'est ce qui fait qu'une entreprise n'est jamais exactement comparable à une autre: c'est la somme de ses particularismes, qu'ils soient liés au contexte local d'implantation, aux coutumes internes, à la personnalité et au mode de

management de dirigeants charismatiques

de l'apprentissage collectif au sein de l'organisation et qui confèrent à celle-ci une véritable identité que les mouvements habituels de structure (un changement de dirigeant, par exemple) et de politique ne peuvent remettre fondamentalement en cause. La culture d'entreprise explique ainsi pourquoi, «toutes choses étant égales par ailleurs», deux entreprises d'un même secteur opèrent des choix différents d'organisation. Elle constitue un puissant vecteur de socialisation, d'intégration dans l'entreprise, mais peut aussi constituer un frein au développement et représenter un obstacle à la nécessaire adaptation de la firme à son environnement.

chaque firme, aux événements qui les ont marquées, à des traditions

C'est un ensemble de règles plus ou moins implicites, issues

Les valeurs sociétales et les données culturelles locales constituent un ensemble de variables «contextuelles» complexes à saisir et dont on peut difficilement apprécier l'impact exact sur les choix d'organisation. Mais, précisément parce qu'elles fondent les représentations des acteurs, elles doivent être prises en compte à côté des autres déterminants de la structure d'entreprise.

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CAS : Le réseau EASYNET de DEC "Easynet" est le nom du système nerveux central de Digital Equipment Corporation (DEC) qui compte 27 000 ordinateurs dans 26 nations différentes. Directement accessible à 75 000 des 118 000 employés de DEC, le réseau "a changé la société", déclare Robert E. McCauley, qui dirige ce système unique en son genre. Dans maintes entreprises, les réseaux informatiques adaptent plus ou moins restrictivement les communications à des structures organisationnelles rigides. Tel n'est pas le cas chez DEC, un programmeur qui se trouve en Australie peut envoyer directement un message au PDG, Kenneth H. Olsen.

Etant donné la souplesse de son réseau informatique, DEC a la possibilité de l'élargir tout simplement au fur et à mesure que la firme se développe, sans être obligée de le redéfinir. Tout cela correspond à la culture d'entreprise de DEC. "Les systèmes informatiques sont à l'image des organisations qui les ont construits", dit Thomas W. Malone, qui enseigne la théorie de la bureautique à la Sloan School of Management du Massachusetts Institute of Technology (MIT). II ajoute que "le style de management de DEC montre ce qu'est une vraie mise en réseau latérale".

Easynet aide DEC de bien d'autres manières. La mise au point des produits se fait rapidement, malgré les examens approfondis auxquels se livre le management. Les ingénieurs utilisent le réseau pour obtenir le soutien de leurs collègues sur les projets qu'ils proposent et pour partager entre eux le travail de conception. Les équipes du marketing, de la vente, de l'ingénierie et de la fabrication peuvent toutes obtenir des détails sur le produit envisagé. Grâce à ce système, des équipes d'ingénieurs en poste dans différents pays peuvent échanger des notes, des dessins de circuits et même des logiciels.

Etabli en 1984 à partir de plusieurs réseaux existants, Easynet a aussi permis de réduire les coûts de fonctionnement. Un ordinateur central enregistre la commande qu'un client passe à une agence, facture l'acheteur et transmet aux usines de DEC la demande des pièces nécessaires. Ces éléments sont envoyés directement chez le client pour y être assemblés. Le temps moyen de fabrication a été réduit de moitié : 120 jours entre le démarrage de la production et la mise en route du système. Et le réseau permet aux ingénieurs d'accélérer les changements de dernière minute qui interviennent à l'usine. Les catalogues de vente stockés dans le réseau donnent aux représentants de DEC la possibilité de préparer en un jour des propositions qui en nécessitaient dix. Et DEC peut étendre Easynet à ses propres fournisseurs pour accélérer les commandes et les processus de paiement.

Conclusion L’avènement de la cybernétique et des théories des systèmes marque fondamentalement la manière de concevoir les organisations. Alors que les théoriciens classiques conceptualisent l’organisation et la

structure comme des systèmes fermés, les théories des systèmes permettent l’émergence de l’approche de la contingence qui conçoit la structure comme un système ouvert en interaction avec le contexte dans lequel

repose sur deux fondements : d’une part elle s’oppose aux

modèles de «one best way», à l’idée qu’il ne peut y avoir qu’une seule bonne manière de s’organiser. Il n’existe pas de forme structurelle idéale pour tous les contextes (Mintzberg 1979). D’autre part, la perspective de la contingence suppose que les différentes manières de se structurer ne s’équivalent pas (Galbraith, 1973 :2). il en découle que pour être efficace, la structure d’une organisation doit être appropriée à la nature du travail qu’elle effectue, à sa technologie, et/ou les conditions environnementales auxquelles l’organisation est soumise (Lawrence et Lorsch 1967).

elle baigne. La perspective de la contingence

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Organisation et Ressources Humaines

Partie V

Les trois types de structures

Table des matières

LES DIFFERENTS TYPES DORGANIGRAMME ET LEURS REPRESENTATIONS

2

1- LA STRUCTURE FONCTIONNELLE

2

Les avantages de la structure

2

Ses

Inconvénients

3

2. LA STRUCTURE DIVISIONNELLE ( DIVISIONNAIRE )

3

Ses

avantages

3

Ses inconvénients

4

Cas : La structure multinationale d'Unilever

4

Cas : Les fonctions administratives chez General Electric

4

3. LA STRUCTURE MATRICIELLE

6

Ses

avantages

6

Ses

Inconvénients

6

Cas : Xerox Corporation

7

 

CONCLUSION

7

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Les différents types d’organigrammeet leurs représentations. Il y a différentes manières de répartir les tâches au sein d’une organisation. Conventionnellement, la plupart des entreprises choisissent entre trois formes type.

L’organisation Fonctionnelle L’organisation Divisionnelle. -------L’organisation divisionnaire par gamme de produit. -------L’organisation divisionnaire par zone géographique ou territoriale, ou régionale. -------L’organisation divisionnaire par type de clientèle. -------L’organisation divisionnaire par service. -------L’organisation divisionnaire par projet… L’organisation Matricielle.

Les travaux d’Alfred Chandler démontrent une relation entre l’organisation fonctionnelle et divisionnelle. En effet tout organisation passe par une structure de type entrepreneuriale dite aussi en soleil. Etant donné la faible inertie de cette organisation, elle n’adopte pas généralement un organigramme. Au fur à a mesure qu’elle se développe, elle construit sa structure de type fonctionnelle. Atteint certain niveau, elle remplace cette structure par une autre de type divisionnelle. La structure de type Matricielle, s’applique généralement aux entreprises multinationales ou de grandes tailles, qui réalise des projets assez compliqués. Les mines, chantier de construction, forage bâtiment…)

1- La structure Fonctionnelle. Cette structure est généralement employée par les Petites et Moyennes Entreprises (PME). Elle correspond à un choix de division des grandes tâches de l’entreprise. Elle résulte d'un découpage de l'entreprise de manière à ce que les tâches attribuées et les responsabilités confiées soient totalement différentes de celles des autres unités (la spécialisation par fonction favorise l'expertise et les compétences spécialisés). Simple et claire, cette structure possède des avantages de la spécialisation et des économies d'échelle correspondantes. Elle est propice au développement de l'expertise technique et à l'utilisation efficiente des ressources. Le risque se pose au niveau de la difficulté de coordination entre les fonctions et au niveau de la surcharge au sommet, à mesure que la taille de l'entreprise et/ou la diversité de ses activités augmentent. Il devient alors nécessaire de compléter la structure par des dispositifs de coordination spécifique qui feront ainsi perdre la clarté et la simplicité de ce schéma initial.

perdre la clarté et la simplicité de ce schéma initial. Les avantages de la structure fonctionnelle.

Les avantages de la structure fonctionnelle.

- Elle amène une décomposition logique et naturelle des activités, car un supérieur et ses subordonnés

la

spécialisation professionnelle et réduit la possibilité de tout double emploi.

- Elie favorise la spécialisation concernant les aptitudes, ce qui réduit au minimum les besoins en

formation.

- Elle améliore la résolution des problèmes techniques.

- Elle permet à la direction de gérer plus facilement les activités.

- Elle veille à ce que les cadres supérieurs puissent plus aisément défendre les fonctions élémentaires de l'organisation.

peuvent

alors

partager

des

connaissances

et

des

expériences

communes.

Elle

tient

compte

de

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Ses Inconvénients

- Elle fait en sorte que seule la haute direction puisse évaluer le rendement et l'obligation de rendre des comptes des divers centres de profit.

- Elle met l'accent sur le développement de cadres ayant une formation spécialisée plut8t que générale.

- Elle peut engendrer des conflits entre les services chargés de fonctions différentes en raison d'objectifs contradictoires.

- Elle amène les gens à s'intéresser davantage à leurs propres activités ou fonctions plutôt qu'aux objectifs généraux de l'organisation.

- Elle fait resso rtir les différences entre les diverses unités, d'où une communication plus difficile entre ces dernières.

- Elle rend la coordination plus ardue parce que les gens se préoccupent davantage des questions qui touchent leur service que de celles qui ont trait à l'organisation dans son ensemble.

2. La structure divisionnelle (divisionnaire) C’est une structure développée, faite pour faire face aux difficultés de coordination qui échappent à la maîtrise de la structure fonctionnelle. L’envergure et la grandeur de l’entreprise poussent à régler certaines difficultés dans ses niveaux plus bas de l’organigramme. L’entreprise atteint une phase pour laquelle il devient difficile de rester efficace dans sa gestion des affaires avec une structure de type fonctionnelle. Il est recommander de décentraliser les prises de décisions. C’est donc une structure adaptable pour les grandes entreprises qui opèrent dans un environnement ou les changements sont fréquents. Chaque division est alors un centre de stratégie et de profit, dans laquelle le sommet dispose des droits de contrôle et de coordination. Elle se fait généralement par le biais de l’allocation des budgets. (Alfred Chandler a analysé les facteurs qui encouragent l’adoption de ce type d’organigrammes). Dans ce type de structure, la départementalisation des activités obéit à un découpage multiforme : par produit, par marchés (clients) ou par zone géographique, par territoire. Chaque division correspond à une entreprise mono activité, d'ailleurs souvent organisée selonle modèle fonctionnel. Les décisions opérationnelles relèvent des divisions. La direction Générale délègue les pouvoirs de décision ainsi que les responsabilités, se réserve l'élaboration de la stratégie d'ensemble, décide de l'allocation des ressources entre divisions et contrôle leurs performances. Les services d'Etat-Major qui sont rattachés à la direction fouissent des prestations communes.

à la direction fouissent des prestations communes. Ses avantages - Elle permet d'établir des centres de

Ses avantages

- Elle permet d'établir des centres de profit quant aux divisions.

- Elle attribue la responsabilité aux cadres inférieurs.

- Elle rend les gestionnaires plus sensibles aux conditions locales, ce qui améliore la qualité de leurs décisions.

- Elle facilite l'intégration de nouveaux employés à l'organisation (grâce à un environnement de type

familial ).

- Elle offre plus d'occasions de faire acquérir aux cadres une formation générale, car les gestionnaires

peuvent envisager davantage les choses en tenant compte des diverses fonctions.

- Elle permet de regrouper les biens d'équipement spécialisés pour ainsi évaluer les avantages économiques des dépenses d'investissement effectuées pour chaque produit.

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Ses inconvénients

- Elle rend la coordination des diverses gammes de produits plus difficiles en amenant une différenciation

des intérêts, des marchés et des clients.

- Elle implique que l'on peut plus difficilement trouver des cadres ayant une formation générale.

- Elle implique que les dirigeants du siège social ont plus de difficulté à assurer le contrôle des activités.

- Elle entraîne un chevauchement considérable des fonctions accomplies à chaque endroit.

- Elle nécessite le recrutement de directeurs généraux parfois difficiles à trouver ou à former.

- Elle se caractérise par un manque d'intérêt parmi les employés d'une division pour les problèmes survenant ailleurs

- La Structure divisionnelle par produit: Il s'agit de diviser l'entreprise en départements, chacun

responsable de la gestion d'un seul produit et des problèmes sous-jacents (mono-produit). Cette organisation, à travers la facilitation des prises de décision, s'impose aux grandes entreprises avec une production diversifiée, (voitures, haut de gamme, gamme moyenne, bas de gamme). Chaque responsable (devrait avoir le profil de généraliste). se trouve tenu de la réalisation des objectifs liés au produit. Il doit cependant, être entouré de spécialistes et d'experts pour combler certaines de ses défaillances, ce qui entraîne des frais supplémentaires pour l'entreprise. A chaque produit ou groupe de produit, on attribut les moyens nécessaires, notamment les ressources fonctionnelles.

- La Structure divisionnelle par région ou zone Géographique: elle est favorable aux entreprises dont

l'activité s'étend sur plusieurs zones (cas des assurances, des banques, les grandes entreprises industrielles Ainsi, chaque division s'occupera des affaires d'une zone déterminée. Dans chaque région, nous trouverons une structure par fonction ou par produit.

)

- La Structure divisionnelle par client : consiste à différencier les organes de l'entreprise en fonction des

différents types de client (privé, publique

de l'entreprise pour y parvenir pour les satisfaire. Parmi les avantages de ce type de structure, on cite souvent des capacités accrues de réaction et d'adaptation due à une plus grande proximité des décideurs vis-à-vis des marchés et des clients servis et un pouvoir de motivation lié à la décentralisation (exp. Les carburants: gasoil, essence, kérosène…)

à cause de la différenciation de leurs attentes et des procédés

),

Cas : La structure multinationale d'Unilever

La structure multinationale d'Unilever. Comme de nombreuses autres sociétés, Unilever a édifié ses opérations internationales en partant de l'hypothèse implicite qu'il

lui fallait se doter de dispositifs structurels cohérents. Les managers des différentes sociétés qui opéraient sur le plan local pour

fabriquer tout aussi bien des produits alimentaires sous emballage, des produits chimiques ou des produits d'entretien, par

exemple, étaient subordonnés aux puissants dirigeants de chaque filiale nationale; ces derniers, à leur tour, étaient subordonnés

au

conseil d'administration par le truchement de directeurs régionaux. Aux environs de 1950, la société a commencé à ressentir

le

besoin d'adjoindre à cette structure essentiellement géographique des mécanismes structurels susceptibles de faire réaliser

quelques économies éventuelles et de faciliter le transfert des connaissances à travers les frontières nationales. Pour répondre à ces besoins, on forma donc au siège de la société un petit nombre de groupes chargés de pourvoir à l'intégration de certaines unités axées sur des produits. Certes le besoin de cohérence organisationnelle continuait d'être érigé en principe et exigeait que toutes les entreprises du groupe fussent dirigées de la même manière, mais on comptait, dès 1977, dix groupes chargés de l'intégration des unités organisées par produit.

Toutefois, vers le milieu des années 1970, on s'aperçut que la philosophie organisationnelle axée sur la cohérence était mise en péril. La récession économique mondiale causée par la crise du pétrole avait spectaculairement mis en relief les très importantes différences entre les entreprises de la société, de même que se différenciaient entre eux ses divers marchés. La direction générale fut contrainte d'admettre qu'il fallait diversifier également ses structures organisationnelles et ses processus administratifs. La standardisation, la coordination et l'intégration rapportaient des dividendes élevés dans les secteurs des produits chimiques et d'entretien, par exemple. En revanche, la diversité des goûts locaux et des cultures nationales interdisait d'appliquer le même degré de coordination et de cohérence dans le secteur des produits alimentaires conditionnés. Par voie de conséquence, les rôles

et les pouvoirs respectifs des dix groupes d'intégration des unités axées sur le produit commencèrent à se différencier eux- mêmes, d'un groupe à l'autre, tandis que la société essayait de renoncer au principe de la cohérence.

II est apparut clairement que les marchés très concurrentiels et les économies étroitement imbriquées des Etats européens

exigeaient de la part des filiales d'Unilever opérant dans cette région plus de coordination et de contrôle qu'il n'en fallait pour

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l'Amérique latine, par exemple. Peu à peu, management augmenta le rôle des groupes de coordination en Europe jusqu'à leur donner responsabilité directe de l'exploitation de toutes les filiales relevant de leur secteur. Dans d'autres parties du monde, cependant, le management national, dans chaque pays, continua de remplir son rôle d'antan 1 , et les coordinateurs n'exercèrent qu'une fonction de conseillers. Unilever a donc transformé progressivement son organisation dont toutes les divisions étaient structurées et dirigées de la même manière en adoptant une forme beaucoup plus différenciée ; cette différenciation s'est opérée p produit, puis par fonction, et en fin de compte, par secteur géographique.

Pour ce qui est de l'Europe, la différenciation entre les unités nationales est allée plus loin en core tout dernièrement. L'autonomie des opérations menées dans des "pays clefs", comme la France, l'Allemagne et le Royaume-Uni, est considérablement plus importante que dans les "pays receveur" comme la Suisse, la Suède, les Pays- Bas et le Danemark. Tandi s que la société en général continue d'avancer fermement sur la voie de la décentralisation, les "pays receveurs" sont graduellement de plus en plus dépendants du siège pour les directives et le soutien qu'ils reçoivent, notamment dans les domaines touchant à la mise au point de nouveaux produits et à la stratégie vis-à-vis de la concurrence. Dans le secteur des détergents, la direction doit être plus intégrée, à l'échelle planétaire, que dans le secteur des produits alimentaires, même s'il y faut également une stratégie plus différenciée sur plan national que dans le secteur des produits chimiques. Toutefois, il n'est pas indispensable d'appliquer à la direction de toutes les tâches ce genre de différenciation qui n'exclut pas une coordination: sur le plan national, une différenciation ne se justifie pas en matière de recherche; et, sur le plan mondial, la coordination de la direction des ventes n'en demande pas non plus. Même des fonctions comme celles de la vente et de la distribution qui présentent l'ensemble le plus complexe d'exigences simultanées n'ont guère besoin d'être dirigées de cette manière sur tous les marchés nationaux.

La stratégie commerciale à l'exportation peut se trouver très fortement coordonnée bien qui les actions entreprises sur des marchés fermés comme l'Inde et le Brésil puissent être dirigées sur plan local. C'est seulement sur des marchés clefs, d'une importance stratégique capitale, comme l'Allemagne, le Royaume-Uni et la France, que se fait sentir le besoin de stratégies commerciales différenciées bien que coordonnées. Cette méthode de management, qui respecte la différence et se veut souple, contraste vivement avec la méthode standardisée, empreinte de rigueur et de symétrie antérieurement choisie par Unilever quand la société s'est engagée dans la voie de la décentralisation des responsabilités.

Cas : Les fonctions administratives chez General Electric

Les fonctions administratives chez General Electric

Chez General Electric, on s'inquiétait de constater la croissance des départements administratifs et les dimensions qu'ils avaient prises. Le management admettait qu'il était nécessaire de réduire le personnel de bureau. Pour s'y préparer, il procéda à une évaluation des départements administratifs et les classa comme suit:

*Personnel indispensable. Ce type d'effectifs, qui formait le personnel de la direction administrative de la société, était nécessaire à la permanence du fonctionnement de GE. II veillait à ce que les opérations menées par la société fussent conformes aux lois et réglementations en vigueur, et réglait les questions relatives aux actionnaires et au personnel. La haute direction pensait qu'elle avait besoin de ce genre de département pour remplir ces fonctions.

*Personnel facultatif/coût non rentabilisé. Ces effectifs comprenaient le personnel de direction de la société qui formait les équipes particulières des managers à l'échelon supérieur. II les aidait à répartir les ressources, à mener une réflexion à long terme et à planifier les opérations, voire à évaluer et à mesurer la productivité de ces opérations. Un tel personnel pourrait être réduit à volonté par le management - avec ou sans effets significatifs et mesurables sur la performance de la société. *Personnel facultatif /coût rentabilisé. Ces groupes de personnels facturaient aux autres départements leurs services et étaient traités comme n'importe quel autre centre de profit. Leurs principaux clients étaient le management opérationnel (notamment le service de fabrication et le service commercial), d'autres départements du personnel, et dans certains cas la haute direction. Ils devaient vendre leurs services à l'intérieur de l'entreprise et se trouvaient en concurrence avec les autres fournisseurs de services similaires, à l'extérieur. Ils vendaient aussi certains de leurs services à des entreprises et institutions non concurrentes, extérieures à la société.

En se basant sur ce type d'évaluation, GE réduisit considérablement l'envergure de ses départements administratifs. II existe un nombre de plus en plus grand de fournisseurs extérieurs qui peuvent remplir certaines fonctions administratives plus économiquement que les fournisseurs internes. Les départements administratifs peuvent et devraient être considérés comme de petites entreprises et faire l'objet d'évaluations par rapport à la concurrence. Les organisations devraient commencer par classer les services administratifs en trois catégories : personnel indispensable ; personnel facultatif/non axé sur la rentabilité ou personnel facultatif/axé sur la rentabilité. Les tâches tenues pour indispensables doivent être exécutées par le personnel interne, salarié, de la société. Les personnels facultatifs s/non axés sur la rentabilité sont au service de la haute direction et doivent correspondre à ses besoins. Les personnels facultatifs axés sur la rentabilité se rendent utiles à toutes sortes de managers dans l'entreprise et sont embauchés parce qu'ils fournissent leurs services à des conditions

1 d'autrefois

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compétitives dans des domaines où l'avantage qu'ils apportent est irremplaçable, comme c'est le cas pour un département chargé du développement organisationnel.

3. La structure matricielle Cette structure rare employée généralement par les entreprises de grandes tailles exerçant des activités complexes. Tel que les établissent des travaux de construction de bâtiments, de ponts, de routes…ces entreprises réalisent des projets uniques dans leurs conceptions et exigent un investissement lourd en équipements et matériels. Pour amortir les dépenses, ces entreprises contracte plusieurs projets dans

l’année, et alloue le matériel et le personnel différemment sur la période. La structure de ces entreprises est une combinaison des deux structures, fonctionnelle et divisionnelle. Cette combinaison permet de bénéficier à fois des avantages des deux structures. Il s'agit alors d'un découpage selon deux critères : le critère technique (projet) et le critère administratif (fonction) Ainsi, chaque projet nécessite une combinaison d'éléments techniques et administratifs. Ainsi, elle tend à :

- Préserver le potentiel commun de l'entreprise (logique fonctionnelle), les ressources restant centralisées, l'entreprise réalise des économies d'échelle et développe les compétences spécialisées

- Conduit les projets complexes nécessitant de multiples collaborations (logique divisionnelle)

La structure matricielle permet la rationalisation de l'utilisation des ressources et la flexibilité. Seulement, de part sa complexité elle ne peut éviter des coûts liés à cette complexité ainsi que certains conflits entre les responsables fonctionnels et les responsables des projets et engendrer ainsi une double dépendance hiérarchique des subordonnés. Cette mise en cause de l'unité de commandement peut ainsi fragiliser l'organisation.

de commandement peut ainsi fragiliser l'organisation. Ses avantages - Innovation continue et capacité à

Ses avantages

- Innovation continue et capacité à réaliser de gros projets.

- Elle met l’accent sur la compétence de tout son personnel.

- Elle améliore la flexibilité et permet de s'adapter plus rapidement à des circonstances nouvelles.

- Elle favorise la coopération entre les diverses unités.

- Elle responsabilise les employés relativement à l'exécution de fonctions plus variées.

- Elle accroît l'importance des rôles interpersonnels, décisionnels et informationnels des cadres.

- Elle aide les gestionnaires à améliorer leurs aptitudes sur le plan général et quant leur champ d'activité (fonction).

Ses Inconvénients

- dépend du travail en équipe.

- Elle s'avère coûteuse et difficile à mettre en place.

- Elle engendre une double voie hiérarchique qui porte à confusion et suscite des frictions.

- Elle exige de chacun des aptitudes exceptionnelles en matière de communication et de relations humaines.

- Elle peut susciter des conflits résultant d'une divergence d'intérêts entre les fonctions ou les divisions en cause.

- Elle nécessite beaucoup de temps pour en arriver à une décision.

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Cas : Xerox Corporation

Cas : Xerox Corporation

Les dirigeants de Xerox admettent volontiers désormais que la société s'est étranglée elle-même en se dotant d'une organisation matricielle. Les chefs des divers groupes (planification de la production, conception, services, fabrication et autres) étaient installés à Rochester, dans l'Etat de New York. Ils dépendaient de différents dirigeants installés au siège de la société, à Stamford, dans le Connecticut. Chaque groupe travaillait sur certains produits conformément aux directives de sa propre hiérarchie, puis envoyait les produits au groupe suivant. Les groupes débattaient interminablement quant aux compromis à faire entre conception et caractéristiques d'un produit, mais "aucun ne bénéficiait d'une priorité quant à la sortie des produits", se rappelle Hicks. L'écho de ces désaccords remontait souvent jusqu'au bureau du président à Stamford.

Désormais quatre unités stratégiques s'occupent du secteur des machines à photocopier. Leurs directeurs généraux respectifs qui fixent, chacun pour soi, la stratégie à long terme et surveillent la mise au point des nouveaux produits, ne sont responsables que devant Hicks. Celui-ci, à son tour, n'est responsable que devant un directeur général du siège. "Cette réforme a entraîné un gain immédiat de productivité de 10 pour 100", dit Hicks. Pour certains produits, les délais de fabrication ont été réduits de 50 pour 100. Actuellement, le processus de création d'un nouveau produit, chez Xerox, commence habituellement par une suggestion émanant d'une unité stratégique. On procède aussitôt à des tests de faisabilité, dont la réalisation est confiée à de petites équipes de "synthèse du produit"; celles-ci écartent rapidement les mauvaises idées et retiennent les bonnes. Plusieurs équipes de concepteurs sont mises alors en concurrence pour produire un prototype, ce qui requiert parfois jusqu'à six mois. Si le modèle ne peut correspondre aux objectifs préétablis, le projet est éliminé. "Nous avons appris à ne pas craindre l'échec", dit Hicks. L'ancien système avait trop tendance à empêcher que l'on donne rapidement le coup de grâce à un projet. "II nous arrivait d'avoir 200 ou 300 personnes qui travaillaient sur un projet et par fois finissaient par le tuer", se rappelle Hicks.

Si la décision "d'y aller" est prise, une équipe responsable de la "livraison" du produit est chargée de poursuivre la construction du prototype, sous la conduite d'un ingénieur en chef, jusqu'au stade de la fabrication industrielle. Dans le même temps, les responsables des études de marché et ceux de la planification du produit auront indiqué approximativement leurs exigences en matière de performance ainsi que les limites dans lesquels doivent s'inscrire les coûts de développement et de fabrication. L'ingénieur en chef assume également la mise au point du processus de fabrication dans un atelier pilote situé à proximité de l'équipe des concepteurs - pratique empruntée aux concurrents japonais.

 

Mode

de

découpage

Avantages

inconvénients

des activités

Structure

Spécialisation par

-

Clarté de l’organisation

- centralisation forte

fonctionnelle

fonction

concentration des ressources

-

- coordination et

communication transversale

- Economies d’échelles

difficile.

- développement de

- relative inertie

compétences spécialisées.

Structure

Division selon :

Structure décentralisée -coordination efficace autour de chaque activité

- dispersion des ressources

Divisionnelle

-les unités stratégiques de base -les produits -les marchés les zones géographiques.

- déséconomies d’échelle

- développement difficile de

structure facilement adaptable.

-

compétences spécialisées.

Structure

Superposition d’un découpage par fonctions et par projets

Cumul des avantages d’une structure fonctionnelle et d’une structure divisionnnelle Forte placidité

Sophistication des systèmes de gestion. Fragilité induite par le système de double commandement.

Matricielle

Conclusion Au fur et à mesure que les activités se développent, les structures se métamorphosent. La structure en soleil, en produit des structures fonctionnelles (premières PME). Ensuite, des structures fonctionnelles développées ou complexes (apparition des organes de conseils partout, problèmes de coordination liés à l'effet "âge et taille"…). La structure divisionnelle, offre des solutions à la taille et la non-adaptation de la

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structure fonctionnelle à son contexte d'activité (l'indicateur principal est que le profit est décroissant malgré le chiffre d'affaire, le marché et la taille…). Enfin la structure matricielle, est pertinente dans des contextes d'affaires différents des autres structures.

A retenir

 

Termes clefs

les centres

dangers

d'intérêt

La structure

Non structure (phase embryonnaire, de gestation)

Le

Sa survie est conditionnée par la survie du chef

en soleil

propriétaire

Structure

La spécialisation

La direction

-L'obsession de la centralisation ainsi que la forte spécialisation empêchent le développement de futurs dirigeants -Développement disproportionnels des fonctions -L'inefficacité d'une fonction se reproduit au travers les autres activités (interdépendance mécaniste des affaires)

fonctionnelle

La structure

Gestion globale à travers le budget et le portefeuille d'action Contrôle des performances, le profit est un indicateur de mesure Centres de coûts /centres de profit Prix de cession interne/externe Divergence d'intérêts entre les divisions. Problème des flux d'informations et de transmission de documentations entre les divisions et le siége (ex. normes comptables différentes)

Les cadres intermédiaires entre le Siége, les filiales, et les succursales

Le profit de certains centres dépend des autres divisions (achats Les prestations externes rapportent mieux à certaines divisions que les ventes internes). La suppression des centres de coûts entraîne des pertes en coûts globaux et en compétitivité. Les directeurs régionaux ne livrent pas correctement les informations aux responsables du siége (discordances).

divisionnelle

La structure

Innovation en continu Structure non stable

Les

Structure qui dépend d'une forte planification de l'exécution des affaires, laquelle planification dépend des capacités d'exécution et du respect des délais. (interdépendance mécaniste des affaires) Faute de ce respect, il y répudiation des contrats d'affaire.

matricielle

responsables

 

des

équipements

et l'appui

logistique

 

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Organisation et Ressources Humaines

Partie VI

Les configurations dérivées des structures

Table des matières

INTRODUCTION GENERALE. --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2 I. LES CINQ PARTIES DE L'ORGANISATION ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------2

1. Le centre opérationnel --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2

2. Le sommet stratégique--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2

3. La ligne hiérarchique ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2

4. La techno-structure -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3

5. Les fonctionnels de support logistique----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3

II. LES CONFIGURATIONS DERIVEES-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4

1. L'organisation entrepreneuriale ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4

2. L’organisation mécaniste -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------5

3. L'organisation divisionnalisée------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------7

4. La structure de l’organisation prof essionnelle--------------------------------------------------------------------------------------------------------------9

5. La structure ad-hoc ou innovatrice ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 10

CONCLUSION-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 12

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Introduction Générale.

Toute organisation est composée d’organes de base. Les paramètres de conception ainsi que les facteurs de contingence exercent des effets fort importants dans le développement de ces organes en premier lieu, et par la suite , sur la structure de l’organisation d’une façon générale. L’analyse des organigrammes et des structures confirme l’existence des différences nettes dans les représentations des les trois types de structures les plus connues (fonctionnelle, divisionnelle et matricielle). C’est ainsi que le passage des cinq éléments de base qui caractérisent toute structure vers l’une de ces trois types de représentation, implique une dérivation. La compréhension du fonctionnement des organisations se fait mieux par l’analyse des configurations dérivées que par la représentation des organigrammes.

Type de structure

Système

de

Configuration dérivée

régulation

Fonctionnelle (petite)

Mécaniste

Organisation entrepreneuriale

Fonctionnelle (développée)

Mécaniste

Bureaucratie mécaniste Bureaucratie professionnelle

Organique

Divisionnelle

Mécaniste

Organisation divisionnalisée

 

Organique

Organisation divisionnalisée organique

Matricielle

Mécaniste

Adhocratie Administrative

 

Organique

Adhocratie Opérationnelle

I. Les cinq parties de l'organisation La structuration des entreprises est une nécessité organisationnelle. C’est la tendance générale dans presque toutes les organisations de décomposer leurs activités et d’assurer leurs coordinations. La structure elle-même ne conduit nécessairement pas à l’efficacité, mais du moins, elle oriente et conduit l’entreprise vers son équilibre. En effet, la conception d’une structure réduit les sources et probabilités d’échec et facilite la gestion des affaires. Lorsqu’on compare les structures des entreprises, aucune ne semble être dupliquée sur l’autre. Pour chaque entreprise correspond une structure différente. Lorsqu’on observe la configuration générale des organigrammes, on peut observer des points de similitudes ou de correspondance. D’une façon générale toute organisation (et notamment les plus petites) est du moins composée de trois éléments. 1-Le centre opérationnel, 2- Le sommet stratégique, 3- Une ligne hiérarchique

1. Le centre opérationnel

Le centre opérationnel est composé des membres de l'organisation - les opérateurs - dont le travail est directement lié à la production des biens et des services. Les opérateurs accomplissent quatre tâches essentielles : 1- ils se procurent ce qui est nécessaire à la production 2- Ils assurent la fabrication proprement dite. 3- Ils distribuent les produits et les services 4- Ils assurent les fonctions de support direct aux divers stades de la production, comme la maintenance des machines et la tenue des stocks de matières premières.

2. Le sommet stratégique

Au sommet stratégique de l'organisation, on trouve ceux qui sont chargés des responsabilités les plus larges - le directeur

général et les autres cadres dirigeants dont les fonctions sont globales. On inclut dans ce groupe leurs secrétaires, leurs assistants, etc. Dans certaines organisations, le sommet stratégique comprend le comité directeur (parce que sa fonction est globale, même si ses membres représentent des intérêts particuliers) ; dans d'autres, il com prend le conseil de direction - deux ou trois individus qui se partagent le travail de directeur général. La fonction du sommet stratégique est de faire en sorte que l'organisation remplisse sa mission de façon efficace, et qu'elle serve les besoins de ceux qui contrôlent l'organisation ou qui ont sur elle dupouvoir.

3. La ligne hiérarchique

Le sommet stratégique est joint au centre opérationnel par la ligne hiérarchique cette ligne va des cadres situés immédiatement au-dessous du sommet stratégique jusqu'à l'encadrement de premier niveau (par exemple les agents de maîtrise) qui ont une autorité directe sur les opérateurs Cette ligne d'autorité est scalaire, c'est-à-dire qu'elle est une ligne unique allant de haut en bas. Mais, nous le verrons plus loin, il n'y a là rien de nécessaire; les lignes peuvent se diviser et se rejoindre; un subordonné peut avoir plus d'un «supérieur».

Au fur et à mesure que l'organisation devient plus complexe, elle réclame un nouveau groupe de spécia listes, que nous appellerons les analystes. Eux aussi remplissent des tâches administratives - planifier et contrôler le travail des autres - mais d'une nature différente, que recouvre souvent le vocable de « staff ». Ces analystes constituent ce que nous

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appellerons la technostructure, cette dernière se situant en dehors de la ligne de hiérarchie d'autorité. Un grand nombre d'organisations ajoutent encore des unités de staff d'un type différent, afin de fournir différents services internes qui peuvent aller d'une cafétéria ou d'un service postal à un conseil juridique ou à un département de relations publiques. Nous appellerons ces unités et la partie de l'organisation qu'elles constituent la fonction de support logistique.

4. La techno-structure

Dans la technostructure on trouve les analystes (et les employés qui les aident) qui servent l'organisation en agissant sur

le travail des autres. Ces analystes sont dissociés du flux direct de travail: ils peuvent le concevoir, le planifier, le changer

ou assurer la formation des opérateurs, mais ils ne font pas le travail eux-mêmes. Ainsi la technostructure et efficace quand elle utilise des techniques analytiques pour rendre le travail des autres plus efficace. Ce sont eux qui sont les moteurs de la standardisation dans l’organisation. Plus une organisation utilise la standardisation, plus sa technostructure y est importante.

Aux trois types de standardisation (mécanismes de coordinations) correspondent trois sortes d'analystes de contrôle: les analystes du travail (tels les spécialistes de méthodes) qui standardisent les procédés de travail ; les analystes de planification et de contrôle, (planification à long terme, budget, comptabilité) qui standardisent les résultats et les analystes du personnel (recrutement, formation, etc.) qui standardisent les qualifications.

5.

Les fonctionnels de support logistique

II

suffit de jeter un coup d’œil à l'organigramme d'une grande organisation contemporaine pour constater l'existence d'un

grand nombre d'unités spécialisées qui, en dehors du flux de travail; ont vis-à-vis de ce dernier une fonction de support. Ce sont les unités fonctionnelles logistiques. Par exem ple, dans une université, on trouve une fondation, les départements immobilier et entretien, les éditions universitaires, service postal, une librairie, une imprimerie, une infirmerie, le service de paye, le concierge, un office de placement des étudiants, une résidence universitaire, le club des enseignants, un service de conseil aux étudiants. Aucun de ces départements ne fait partie du centre opérationnel, c'est-à - dire qu'aucun ne fait d'enseigne ment ou de recherche, ou même ne sert de support direct à ces activités (comme le font par exemple la bibliothèque et le centre de calcul). Chacun est là pour servir de support indirect à ces missions de base. Dans l'entreprise de production, ces unités vont du conseil juridique au restaurant d'entreprise.

Lorsqu’on envisage l’organisation comme une unité d’un système, chaque organisation active est composée d'une sixième partie que nous appellerons son idéologie (un terme du même type et qui est devenu récemment très populaire dans la littéra ture spécialisée est celui de «culture»). L'idéologie se nourrit des traditions et des croyances d'une organisation et c'est ce qui la distingue d'une autre et c'est ce qui alloue une certaine existence à travers le squelette de sa structure (l’organigramme). Cela nous donne les six parties fondamentales de l'organisation. Comme le montre la figure suivante :

de l'organisation. Comme le montre la figure suivante : De cette configuration, nous avons un petit

De cette configuration, nous avons un petit sommet stratégique relié par une ligne hiérarchique qui va en s'élargissant, à un centre opérationnel long et plat à la base. Ces trois parties de l'organisation sont dessinées dans un même cadre pour bien montrer qu'elles sont ainsi reliées par une seule chaîne d'autorité formelle. La technostructure et le staff de support logistique sont, quant à eux, placés de part et d'autre de la précédente structure pour indiquer qu'ils sont distincts de la ligne hiérarchique d'autorité et qu'ils ne peuvent avoir d'influence sur le centre opérationnel qu'indirectement. L'idéologie est représentée sous la forme d'un halo qui entoure le système entier.

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II. Les configurations dérivées

1. L 'organisation entrepreneuriale

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a- La structure de base La structure de l'organisation entrepreneuriale est simple et elle n'est pas élaborée. (Comme le montre la figure), elle se présente, typiquement, de la façon suivante : elle 'a peu ou pas du tout de fonctionnels de support logistique ; la division du travail y est imprécise et la ligne hiérarchique y est réduite. Les activités sont formalisées et elle minimise l’usage des procédures le planification ou de formation. En un certain sens, c'est la non-structure ou la structure simple. Le pouvoir est concentré sur le chef de l'organisation, il l'exerce personnellement. Il rejette les co ntrôles formalisés comme une menace faite à son autorité parce qu'ils sont porteurs d'expertises et d'idéologie qui ne sont pas en accord avec sa vision de l'entreprise. Sous l’œil suspicieux du leader, il n y a pas de place pour la politique dans l'organisation. ,Si quelques influences extérieures viennent à s'exercer sur l’organisation, comme, par exemple; celle des clients ou de fournisseurs, il n'est pas improbable que le leader cherchera à lancer son organisation dans un autre créneau du marché moins exposé.

dans un autre créneau du marché moins exposé. Lorsque la taille de cette entreprise n'est pas

Lorsque la taille de cette entreprise n'est pas particulièrement petite, la communication se répand de façon informelle et la plus grande partie de cette communication se fait entre le dirigeant et les autres membres de l'organisation. De la, même façon, la prise de décision y est flexible, la centralisation du pouvoir permettant une réponse rapide. La stratégie relève, bien entendu, de la responsabilité dirigeant de l'organisation, le processus tendant à être intuitif et souvent orienté vers une recherche d'opportunités. Il n'est donc pas surprenant que la stratégie résultante tende à refléter la vision implicite du monde qu'en le dirigeant, c'est-à -dire souvent une extrapolation de sa propre personnalité.

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b - Les conditions de l'organisation entr epreneuriale La configuration entrepreneuriale est favorisée par un contexte extérieur à la fois simple et dynamique. II doit être relativement simple (disons l'épicerie de détail par opposition à la conception d'un jet) de sorte qu'un seul individu placé au sommet soit capable de conserver une certaine influence, et le contexte dynamique exige une structure flexible, qui à son tour permet à l'organisation d'être plus habile que les bureaucraties. Les leaders à l'esprit d'entrepreneur sont évi- demment naturellement attirés par de telles conditions. L'entreprise individuelle est, bien sûr, le cas classique de cette configuration où le leader est aussi le propriétaire. Les entrepreneurs fondent souvent leur propre affaire pour échapper aux procédures et au contrôle des bureaucraties. Les entreprises individuelles sont souvent jeunes et agres sives, constamment à la recherche de marchés risqués qui font peur aux grandes bureaucraties. Mais, elles font également attention d'éviter les marchés complexes, préférant rester dans les créneaux que leurs leaders peuvent appréhender. Leur petite taille et leurs stratégies concentrées leur permettent de conserver leur structure simple.

2. L’organisation mécaniste

a- La structure de base Une configuration des paramètres de conception émerge clairement de la recherche des tâches opérationnelles routinières et très spécialisées; une communication très formalisée à travers toute l'organisation des unités opérationnelles de grande taille, un regroupement des tâches sur la base des fonctions, une centralisation relativement importante du pouvoir de décision, une structure administrative élaborée avec une distinction très nette entre hiérarchie et fonctionnel.

b - Le centre opérationnel et l'administration Le point de départ est évidemment le centre opérationnel, avec son flux de travail très rationalisé. Ce qui, signifie

que les tâches opérationnelles sont simples et répétitives et exigent, généralement, un minimum de qualification et de

formation, et même, pour ce qui concerne

semaines et habituellement dispensée par l'organisation elle-même. Ceci aboutit, donc, à une définition très étroite des postes de travail et à une coordination réalisée pour l'essen tiel par la standardisation des procédés de travail, avec des activités hautement formalisées. Les ouvriers ont une marge de manœuvre très faible comme leurs superviseurs, qui disposent pourtant d'un champ de contrôle très étendu. Pour atteindre à un tel niveau de régulation du travail opérationnel, l'organisation a besoin d'une structure adminis- trative très élaborée - une ligne hiérarchique et une tech nostructure très développées - mais les deux doivent être clairement séparées.

cette dernière, très réduite, quelques heures, rarement plus de quelques

Les managers de la ligne hiérarchique ont trois tâches principales. La première est de régler les problèmes qui surviennent au niveau du centre opérationnel. Le travail est si standardisé que lorsqu'une ambiguïté apparaît, elle éclate souvent en conflit, car le problème ne peut pas être résolu de façon informelle. Il incombe, donc, aux managers de le résoudre par la supervision directe. En fait, beaucoup de ce type de problèmes doivent remonter l'échelle hiérarchique jusqu'à la position où ils sont placés devant une supervision commune et ce n'est que là, qu'ils reçoivent leur solution par une décision autoritaire. (Comme il peut exister un conflit dans une grande entreprise entre la fabrication et le marketing et qui ne peut être résolu que par le directeur général). La seconde tâche du manager de la ligne hiérarchique est de travailler avec les analystes et les fonctionnels pour intégrer leurs standards au niveau des unités opérationnelles. Et sa troisième tâche est de servir de support au flux vertical d'information qui circule dans l'organisation - la descente des plans d'action à travers la hiérarchie et la remontée de la communication à partir du centre opérationnel. La technostructure doit, également, être très élaborée. D'ailleurs cette structure fut d'abord assimilée à la naissance des technocrates dans le monde industriel du début du dix-neuvième siècle, notamment dans les banques et les textiles. Car l'organisation mécaniste dépend avant toute chose de la standardisation de ses procédés de travail, pour assurer sa coordination, la technostructure - qui abrite les analystes qui mettent au point cette standardisation - émerge comme la partie clef de la structuré. Si la ligne hiérarchique s'est bien vu déléguer l'autorité formelle sur les unités opérationnelles, ce sont les spécialistes investis du pouvoir de standar disation - les analystes du cadre d'étude du travail, les programmateurs, les ingénieurs du contrôle de qualité, les planificateurs, les spécialistes des budgets, les comptables, les spécialistes de la recherche opérationnelle et beaucoup d'autres encore - qui font réellement fonctionner cette structure. Aussi, en dépit de leur manque d'autorité formelle, ces spécialistes disposent d'un pouvoir informel considérable en ayant la responsabilité de la standardisation du travail de tous les autres membres de l'organisation. Les règles et les règlements pénètrent tout le système : l'importance donnée à la standar disation s'étend bien, au-delà, du centre opérationnel de l'organisation mécaniste et, de là, découle l'inf luence des analystes. Une autre conséquence de cette formalisation du comportement est une division du travail très poussée à travers toute l'organisation mécaniste. La spécialisation professionnelle au niveau du centre opérationnel et la distinction formelle très prononcée entre la ligne hiérarchique et les spécialistes fonctionnels et analystes, ont déjà été mentionnées. De plus, la

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structure administrative se distingue clairement du centre opérationnel ; à la différence de l'organisation entrepreneuriale ici, les managers travaillent rarement aux côtés des opérateurs. Et à leur tour, ils tendent à être, eux-mêmes, organisés tout au long de la ligne hiérarchique, en ce sens, que chacun d'entre eux assure le fonctionnement d'une seule unité, elle- même chargée d'une seule fonction dans la chaîne qui produit le résultat final.

fonction dans la chaîne qui produit le résultat final. Tout ce que nous venons d'analyser suggère

Tout ce que nous venons d'analyser suggère que l'orga nisation mécaniste est une structure dans laquelle existe une obsession : celle du contrôle. La mentalité du contrôle y est répandue du haut en bas de la structure.

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3. L'organisation divisionnalisée

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La structure divisionnalisée est moins une entité intégrée qu’un ensemble d'unités quasi autonomes couplées par une structure administrative centrale. On appelle généralement ces unités, des divisions et la structure administrative centrale, le siège (holding) c’est une structure largement répandue dans le secteur privé. La majorité des 500 plus grandes entreprises américaines du classement de Fortune est soit sous cette forme ou sous une de ses variantes. Mais, comme nous le verrons plus loin, elle a été aussi adoptée dans d'autres secteurs.

Dans, ce que l'on nomme une structure de forme «divisionnalisée», les unités, que l'on nomme «divisions», sont créées pour servir différents marchés et disposent du contrôle sur les fonctions opérationnelles dont elles ont besoin pour remplir leurs missions. Chacune de ces divisions est donc relativement indépendante du contrôle du siège et même du besoin de coordonner ses activités avec celles des autres divisions.

En d'autres termes, Chaque division se comporte comme une affaire indépendante . Il est bien évident, qu'il n'en est pourtant rien. II y a un siège et il joue un certain nombres de rôle qui font que cette configuration, dans son ensemble, se distingue d'une succession d'affaires indépendantes fournissant les mêmes biens et services.

Les rôles du siège Avant tout, le siège exerce le contrôle des performances. II établit les standards de réalisation, généralement en termes quantitatifs (tel rentabilité pour un investissement ou telle croissance pour les ventes) et il vérifie les résultats. La coor- dination, entre le siège et les divisions, est donc largement réduite à la standardisation des résultats. II y a, bien sûr aussi, un peu de supervision directe, les managers du siège ayant des contacts personnels et une certaine connaissance des divisions. Mais celle-ci est très limitée par le principe clef de cette configuration qui veut que les directeurs de divisions sont responsables des performances de leurs divisions et qu'en conséquence, ils doivent être très autonomes dans leurs décisions pour la gérer comme ils l'entendent. Il y a, par conséquent une importante délégation de l'autorité du siège vers le niveau des directeurs de division.

Mais, certaines tâches particulièrement importantes restent entre les mains du siège. La première est l'élaboration de la stratégie d'ensemble du groupe, c'est-à-dire celle du portefeuille des affaires de l'organisation . Le siège crée, acquiert, vend ou ferme les divisions de façon à changer la composition de son portefeuille. En second lieu, le siège gère les mouvements de fonds entre les divisions, prenant le surplus de profit d'une pour soutenir la forte croissance de l'autre. (Centres de coûts et centres de profits).

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