LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Bernard M.

Bass
Prefacio En este libro se da al lector una porcin de la investigacin y desarrollo del liderazgo transformacional (LT). En menos de 20 aos este tema ha captado la atencin de acadmicos, estudiantes y lderes. Aunque este libro se basa mucho en investigaciones en el campo militar, no se ignoran los hallazgos en organizaciones de negocios, instituciones educativas, agencias de gobierno y hospitales, ya que los principios del LT son generales. Se discuten ciertas diferencias situacionales pero se presenta un modelo general de LT y transaccional y las consecuencias de cada uno de ellos. En general se espera mostrar que el LT es ms efectivo y satisfactorio que el liderazgo transaccional constructivo, y ste a su vez es ms efectivo que el liderazgo transaccional correctivo. El liderazgo pasivo es el menos efectivo y satisfactorio de todos. Captulo Uno Introduccin De vez en cuando suele aparecer una noticia en los diarios referente a liderazgo efectivo. Las historias usualmente conciernen a polticos de clase mundial, hombres de estado, CEOs de empresas e industria, directores de gobierno y agencias de salud o generales y almirantes. Sin embargo, a veces las historias tratan de ciudadanos comunes que muestran un persistente liderazgo en la organizacin de lo necesario para hacer lo que debe ser hecho. A medianoche del 18 de septiembre de 1996 un submarino nor coreano se encontraba en aguas bajas de la costa este de Corea del Sur, cerca de Kannung. Llevaba al menos 20 infiltrados nor coreanos armados y la tripulacin. En las inmediaciones existan varios puestos de vigilancia sur coreanos preparados para lidiar con ese tipo de incursiones. Las tropas sur coreanas apostadas cerca de la costa, aparecan constantemente en televisin patrullando los senderos y estableciendo barricadas. Sin embargo, el descubrimiento de la intrusin se debi al liderazgo de un taxista, que al ver a un grupo extrao de hombres mientras transportaba a un pasajero dio parte a las autoridades, y al no ser atendido por stas, fue personalmente hasta las barracas de los soldados, los levant y los llev hasta el lugar en el que se encontraban los intrusos. As que el liderazgo no es terreno exclusivo de la gente top. En efecto, vemos que es importante para esos lderes, desarrollar el liderazgo entre aquellos que se encuentran bajo su direccin. Aunque este libro se concentra en el mbito militar, empresarial y educativo, los principios presentados pueden aplicarse en todos los segmentos de nuestras vidas, desde la familia hasta el trabajo, desde el deporte al saln de clase. El cambio en las fuerzas armadas de US En la Segunda Guerra Mundial, el compromiso, lealtad e involucramiento de los soldaos con sus generales fue reforzado por la creencia de que estaban comprometidos en una causa justa con el claro propsito de alcanzar la victoria total. Al comenzar el problema con Corea la causa cambi de repeler la agresin, a contener la expansin sino-sovitica para mantener el equilibrio. Vietnam fue ms turbio; para la mayora, sobrevivir durante un ao antes de ser rotados fuera de all era lo primordial. En los 90s el ejrcito se encontr involucrado en acciones separadas en Panam, Grenada, Irak, Somalia, Hait y Bosnia. Deba estar listo

para proyectar y representar el poder de la nica superpotencia mundial sobreviviente. Un segundo cambio es que el ejrcito est ahora compuesto por voluntarios profesionales. Sus estndares mnimos de educacin e inteligencia se han elevado y la bsqueda y aplicacin de tecnologa de mejora continua es imbatible. Adicionalmente, la fuerza es ms diversa en raza y gnero. Finalmente, la sociedad norteamericana de la cual la armada recluta a su personal ha visto el incremento del relativismo moral y del cuestionamiento a los valores de honor, deber y pas. Elvis Presley y O.J. Simpson son ms celebrados que George Washington y Abraham Lincoln. En ves de prepararse y marchar por el camino del dolor hacia la total derrota del enemigo en el menor tiempo posible con la menor cantida de bajas, el servicio en las fuerzas armadas se convierte en una carrera en s mismo, o en una base para una carrera civil. Una de las formas de alcanzar el necesario alineamiento entre los intereses de los soldados individuales, los inreses de las unidades a las que pertenecen y los intereses de las fuerzas armadas como un todo, es a travs del liderazgo en todos los niveles. A pesar de que el compromiso e involucramiento de este personal mejor educado, ms inteligente, mejor entrenado, diverso, tecnolgicamente entonado y ms escptico respecto a los ideales y causas justas puede mantenerse en cierto grado con el mtodo de refuerzo contingente zanahoria o palo del liderazgo transaccional, se afirma que pueden lograrse mejores resultados si se aade LT. Los nuevos modelos de liderazgo Un nuevo paradigma de liderazgo ha comenzado a capturar la atencin. El liderazgo es concebido como transaccional o transformacional (Bass 1985; Burns 1978). La evidencia acumulada muestra que el LT puede llevar a los seguidores a desempeos por encima de lo esperado. Se ve como una fuente particularmente poderosa de liderazgo en el ejrcito, marina y fuerza area, un hecho que ha sido reconocido implcitamente por muchos en el mbito militar mucho antes de que el paradigma fuera codificado como Full Range of Leadership (FRL). Lo que la codificacin permiti fue la exploracin sistemtica del fenmeno del LT y los efectos de su aplicacin bajo condiciones especficas. Ms an, condujo a un nuevo modo de entrenamiento de liderazgo (Avolio y Bass 1991), Una vez ms, debera resultar en nuevas formas de identificar lderes ms exitosos y efectivos. Investigacin emprica Desde inicios de los 80s, estudios civiles en firmas de negocios, agencias de gobierno y otras organizaciones civiles as como investigaciones militares han apoyado la mayor efectividad del LT en contraste con el liderazgo transaccional en la generacin de esfuerzo adicional, compromiso, satisfaccin y contribucin por parte de los subordinados. Comprender lo que involucra permanece nebuloso por varias razones. Mientras que muchas investigaciones terminadas han utilizado instrumentos estandarizados, estos estudios particulares casi siempre han recortado o eliminado escalas por razones pragmticas. Se han intentado pocos experimentos controlados. Muchas conclusiones han tenido que basarse en resultados de encuestas. Afortunadamente, la mayora de las investigaciones se han hecho en el campo. Numerosos estudios prueban repetidamente las mismas hiptesis (poca teora). Esta revisin incluye 11 temas acerca de LT con especial atencin en sus implicaciones para las organizaciones productivas y de servicio y la motivacin de su personal.

Este libro usar como modelo una estructura de liderazgo transaccional y transformacional empricamente confirmada y lgicamente respaldada. El modelo retrata al liderazgo transaccional como refuerzo contingente. Refuerzo es la forma en la que un lder promete y recompensa o amenaza y castiga; el comportamiento de refuerzo es contingente porque depende del desempeo del seguidor. El lder transformacional lleva al seguidor ms all de sus propios intereses, es carismtico, inspirador, intelectualmente estimulante y/o individualmente considerado. Preguntas que sern respondidas Se presentar una serie de proposiciones fundamentales para responder a una variedad de preguntas cuyas respuestas detallarn la investigacin y aplicacin del liderazgo. Estas preguntas incluyen: Cules son los mecanismos que llevan a mayor compromiso, involucramiento, lealtad y desempeo como consecuencia del LT? Por qu el estrs es mayor entre los seguidores que se encuentran bajo liderazgo transaccional? Cunto afectan las contingencias situacionales al uso de liderazgo transaccional y LT? Cunta diferencia hacen las emergencias, los conflictos y las crisis? Las culturas organizacionales pueden ser descritas en trminos de cuan transaccionales o transformacionales son? Existe diferencias de gnero en el liderazgo transaccional y el LT? Cules son las implicaciones del LT para la poltica organizacional? Cunto y qu sobre LT puede ser enseado y aprendido? Se puede predecir certeramente la tendencia a ser ms transformacional? Si es as, cmo? Cmo el rango y estatus afectan la tendencia y la necesidad de ser ms transformacionales? Cmo se diferencia el empowerment del liderazgo laissezfaire? Hay substitutos de consecuencia para el LT? Antecedentes Historiadores, cientficos polticos y socilogos hace tiempo reconocieron el liderazgo que est detrs del refuerzo contingente. El examen de Weber (1924/1947) sobre el carisma personifica tal estudio. Sin embargo, tanto la sicologa como la economa apoyan al refuerzo contingente como el concepto subyacente para el estudio del liderazgo. El liderazgo fue una relacin de intercambio para ellos (Homans 1950). La investigacin ejemplificada por Podsakoff y Schriescheim (1985) as como mucha de la investigacin con el modelo FRL (Bass y Avolio) que ser descrita ac, indica que la recompensa contingente es razonablemente efectiva bajo casi cualquier circunstancia; la direccin activa por excepcin (liderazgo correctivo por falla de cumplimiento del seguidor) tiene efectos ms variados; la direccin pasiva por excepcin (si no est roto, no lo arregles) est contraindicada como modo efectivo de liderazgo. Como sugiere Levisnson (1980) si limitas el liderazgo a recompensas con zanahorias si se logran las metas o castigos con un palo si se falla, el seguidor continuar sintindose como un asno. El liderazgo debe tambin apuntar al sentido de bueienestar del seguidor a fin de comprometerlo verdaderamente en el esfuerzo que debe hacerse. esto es lo que el LT aade al intercambio transaccional. Shamir (1991) desarroll una teora que explica este efecto. Los lderes transformacionales motivan a otros a hacer ms de lo esperado incluso ms all de lo que se crea posible. Establecen expectativas ms retadoras y alcanzan desempeos superiores. El LT es una expansin del liderazgo transaccional. El liderazgo transaccional enfatiza la transaccin o intercambio que tiene lugar entre lderes, colegas y seguidores. Este intercambio est basado en el acuerdo del lder con los dems sobre lo que se requiere hacer, especificando las condiciones y recompensas que recibirn si completan los requerimientos.

Componentes de LT Los lderes transformacionales hacen ms con colegas y seguidores que simplemente establecer intercambios o acuerdos. Ellos se comportan de modo que alcanzan resultados superiores empleando uno o ms de los cuatro componentes de LT. Estudios de Bass (1995), Avolio y Howell (1993), Bycio, Hackett y Allen (1995), Avolio, Bass y Jung (1997) identifican los componentes de LT. Elliderazgo es carismtico, de tal manera que el seguidor se identifica con los lderes y los emula. El liderazgo inspira a los seguidores co0n retos y persuasin proporcionando significado y comprensin. El liderazgo es intelectualmente estimulante expandiendo el uso de las habilidades del seguidor. Finalmente, el liderazgo es individualmente considerado proporcionando apoyo, mentora y coaching al seguidor. Cada uno de estos componentes puede medirse con el Cuestionario Multifactorial de Liderazgo (MLQ). A continuacin la descripcin de los componentes. (ordinariamente la fiabilidad de los componentes es superior a .80. Los coeficientes alfa, mostrados entre parntesis, fuero obtenidos de una muestra de 1,503 evaluadores, todos pertenecientes a la misma firma, quienes describieron a sus lderes usando el Formulario 5 del MLQ de 70 items). Liderazgo carismtico (o Influencia idealizada, CL o II) Los lderes transformacionales se comportan de modo que se convierten en modelos para sus seguidores. Son admirados, respetados y se confa en ellos. Los seguidores se identifican con los lderes y desean emularlos; los seguidores consideran que los lderes estn dotados de capacitades extraordinarias, persistencia y determinacin. Se espera que los lderes tomen riesgos y sean consistentes en lugar de arbitrarios. Se puede contar con que harn lo correcto, demostrando altos estndares de conducta tica y moral (.89). Motivacin Inspiradora (IM) Los lderes transformacionales se comportan de modo que motivan e inspiran a quienes estn a su alrededor proporcionando significado y reto al trabajo de los seguidores. El espritu de equipo crece. Se muestra entusiasmo y optimismo. Los lderes consiguen que los seguidores se involucren en la visin de estados futuros atractivos; ellos crean expectativas claramente comunicadas, que los seguidores desean lograr, as como demostrar compromiso con las metas y la visin compartida. (.76). Liderazgo carismtico y liderazgo motivador inspirador usualmente forman un solo factor llamado liderazgo carismtico-inspirador. Estimulacin Intelectual (IS) Los lderes transformacionales estimulan que los esfuerzos de sus seguidores sean innovadores y creativos, cuestionando supuestos, reformulando problemas y atacando situaciones viejas de formas nuevas. Se estimula la creatividad. No hay crtica pblica sobre los errores de los miembros individuales. Se solicita nuevas ideas y soluciones creativas a los seguidores, quienes son incluidos en el proceso de determinacin y resolucin de problemas. Los seguidores son estimulados a intentar nuevos enfoques, y sus ideas no son criticadas porque difieran de las ideas del lder (.86). Consideracin Individual (IC) Los lderes transformacionales ponen especial atencin en las necesidades de logro y crecimiento de cada uno de sus seguidores, actuando como coach o mentor. Los seguidores y colegas son desarrollados sucesivamente hacia niveles ms altos de potencial. La consideracin individual se practica cuando se crean nuevas

oportunidades de aprendizaje en un clima de apoyo. Se reconocen las diferencias individuales en trminos de necesidades y deseos. El comportamiento de los lderes demuestra aceptacin de las diferencias individuales (ej. algunos empleados reciben ms nimo, algunos ms autonoma, otros estndares firmes y otros tareas estructuradas). Se anima la comunicacin bi direccional y se practica la administracin walking around (pasaba por aqu) en los lugares de trabajo. Las interacciones con los seguidores son personalizadas (ej. el lder recuerda conversaciones previas, est al tanto de las preocupaciones del seguidor, y ve al individuo como una persona ms que solo como un empleado). El lder individualmente considerado escucha efectivamente. El lder delega tareas como medio de desarrollo de sus seguidores. las tareas delegadas son monitoreadas para ver si los seguidores necesitan direccin adicional o apoyo para asegurar su progreso; idealmente, los seguidores no sienten que son controlados (.89). Junto con estos cuatro componentes de LT, nuestro modelo incluye los componentes del liderazgo transaccional y del liderazgo laissez-faire o no-liderazgo. Componentes de Liderazgo Transaccional El liderazgo transaccional ocurre cuando el lder recompensa o disciplina al seguidor dependiendo de su desempeo. El liderazgo transaccional depende del refuerzo contingente, ya sea la positiva recompensa contingente (CR) o las formas negativas activa o pasiva de la direccin por excepcin (MBE-A o MBE-P). Recompensa Contingente (CR) Esta transaccin constructiva es razonablemente efectiva, aunque no tanto como cualquiera de los componentes transformacionales, para la motivacin de los seguidores a alcanzar mayores niveles de desarrollo y desempeo. Con este mtodo, el lder asigna o acuerda lo que se necesita hacer y promete recompensas o recompensa efectivamente cuando los seguidores alcanzan satisfactoriamente lo asignado (.89). Direccin por Excepcin (MBE) Esta transaccin correctiva tiende a ser menos efectiva que la recompensa contingente o los componentes de LT. La transaccin correctiva puede ser activa (MBE-A) o pasiva (MBE-P). En la forma activa, el lder monitorea activamente las desviaciones de los estndares y los errores en las asignaciones de los seguidores y toma acciones correctivas de ser necesario (.73). La forma pasiva implica esperar pasivamente que ocurran errores y desviaciones y luego tomar acciones correctivas (.73). La forma activa puede requerirse y ser efectiva cuando la seguridad es tema de suma importancia. Los lderes a veces deben practicar la forma pasiva cuando se requiere supervisar un gran nmero de seguidores que le reportan directamente. Liderazgo Laissez-Faire (LF) Este es la ausencia de liderazgo y por definicin es la ms inactiva y la menos efectiva de acuerdo a todas las investigaciones. En oposicin al liderazgo transaccional, el laissez-faire representa la no transaccin. No se toman las decisiones necesarias. Las acciones se posponen. Se ignoran las responsabilidades del lder. No se ejerce la autoridad (.79). El Modelo del Full Range of Leadership Lo fundamental del modelo FRL es que cada lder nuestra una cierta cantidad de cada estilo. La Fig. 1.1 nos muestra un perfil ptimo. La tercera dimensin del modelo (profundidad) representa que tan frecuentemente un lder muestra un estilo de liderazgo particular. La dimensin horizontal activa es evidente; la dimensin vertical efectividad est basada en hallazgos empricos.

En la Fig. 1.1, la persona con un perfil ptimo casi no muestra liderazgo laissezfaire (LF). Este individuo muestra sucesivamente frecuencias ms altas de los estilos de liderazgo transaccional (MBE-P, MBE-A, CR) y los componentes transformacionales. En contraste, como se muestra en la Fig. 1.2, una persona con pobre rendimiento tiende hacia la inactividad e inefectividad, exhibiendo con mayor frecuencia LF y con menos frecuencia los componentes transformacionales.

Soporte Emprico Hay muchos estudios que demuestran que los lderes transformacionales, medidos con el MLQ son ms efectivos y satisfactorios que los lderes transaccionales, aunque los mejores lderes usan un poco de los componentes transaccionales. Correlacin con Criterios Independientes El LT medido por la calificacin de los subordinados muestra mayor correlacin con criterios independientes que el liderazgo transaccional. As, 25 campeones de proyectos, resultado de entrevistas a 28 organizaciones diferentes, muestran ms componentes transformacionales que los 25 que no fueron calificados como campeones (Howell y Higgins 1990) Los puntajes transformacionales tambin fueron altos en directores de escuelas, comandantes de marina o los miembros de los ms exitosos escuadrones de helicpteros (Salter 1989), ministros de iglesia con altas audiencias (Onnen 1987), jefes de equipos de MBA que completaron complejas simulaciones con grandes xitos financieros (Avolio, Waldman y Einstein 1988), administradores con mejores evaluaciones de desempeo (Hater y Bass 1988) y oficiales junior de la naval con recomendaciones para ascensos prematuros y con mejores reportes de estado fsico (Yammarino y Bass 1990). Meta anlisis La jerarqua de correlaciones en estudios individuales que se encuentra en la correlacin de los componentes del MLQ con la efectividad usualmente es: carismainspiracin, estimulacin intelectual y consideracin individual > recompensa contingente > MBE-A > MBE-P > liderazgo laissez-faire. Hay tres meta anlisis completados que apoyan el modelo: Lowe, Kroeck y Sivasubramaniam (1996) completaron el meta anlisis de datos de 2,873 a 4,242 encuestados en agencias pblicas y sector privado y demostraron que la correlacin entre cada componente del MLQ generalmente era consistente con el modelo. De este modo, como muestra la Tabla 1.1, la media corregida correlaciona con la efectividad para los sectores pblico y privado de este modo: carisma, .74, .69; estimulacin intelectual, .65, . 56; consideracin individual, .63, .62; recompensa contingente, .41, .41; y MBE, . 10, -.02.

Gaspar (1992) complet otro meta anlisis de LT y liderazgo transaccional demostrado. El coloc los componentes transformacionales en un solo compuesto y los componentes transaccionales en otro distinto. Para 20 estudios, la correlacin LT efectividad fue .76, .71 y .88 con efectividad, satisfaccin y esfuerzo extra percibido por los seguidores. Las correlaciones con liderazgo transaccional fueron . 27, .22 y .32.

Peterson, Fuller, Kester y Stringer (1995) corroboraron los hallazgos de stos ltimos dos anlisis sobre los efectos de LT y L transaccional sobre los resultados satisfactorios de los seguidores. Otros Supuestos y Proposiciones Bass (1985) sugiere que el LT mejora (augments) el transaccional con la capacidad de predecir efectos sobre la satisfaccin y desempeo de los seguidores. [augmentation effect] Waldman, Bass y Yammarino (1990) reportaron evidencia de este efecto entre varias muestras militares y empresariales. Tambin Seltzer y Bass (1987) obtuvieron el efecto en una muestra de 300 estudiantes de MBA. El liderazgo transaccional, particularmente la recompensa contingente, da una amplia base para el liderazgo efectivo, pero una mayor cantidad de esfuerzo, efectividad y satisfaccin es posible si el liderazgo transaccional es augmented por el LT. Finalmente, el LT tambin augment el liderazgo transaccional con la capacidad de predecir niveles de innovacin, toma de riesgos y creatividad. LT: Directivo o participativo? Los crticos perciben al LT como elitista y antidemocrtico. En efecto, particularmente en lo referente al carisma, Weber y sus sucesores enfatizan que el lder carismtico dirige a sus dependientes fuera de las crisis con soluciones radicales a los problemas; El lder intelectualmente estimulante reta a sus seguidores y el lder individualmente considerado trata a cada subordinado de modo distinto de acuerdo a sus necesidades de crecimiento. Al mismo tiempo, tales lderes transformacionales pueden compartir la creacin de visiones e ideas que pueden ser iniciativas democrticas y colectivas. Pueden alentar la participacin de los seguidores en los procesos de cambio involucrados. Al mismo tiempo, LT puede ser directivo o participativo. La Tabla 1.2 ilustra lo que se ha dicho. Ideales y Auto-actualizacin En la concepcin de Burns (1978) sobre el lder transformador, l claramente tiene en mente un lder que inspira a sus seguidores a trabajar hacia metas trascendentes, a trabajar por el bien mayo en lugar de sus propios intereses. Al mismo tiempo, Burns ve al lder transformador impulsando a sus seguidores hacia su auto-actualizacin. Esto podra verse como un conflicto entre los intereses propios de los seguidores y su preocupacin por causas mayores. Este conflicto es una probabilidad ms terica que realista. El grado en el que los lderes se enfocan en la consideracin individual se correlaciona positivamente con el grado en que son inspiracio0nales (construyendo entusiasmo, reto y significado). Construyendo la validacin del modelo Los componentes del LT y del liderazgo transaccional y su significado han sido identificados de una variedad de formas: anlisis factoriales, observaciones, entrevistas y descripciones del lder ideal que la gente tiene en mente.

Tabla 1.2 Descripciones de Liderazgo Participativo versus Liderazgo Directivo y los componentes del FRL Participativo Lo que sea que pienses es la decisin correcta y est bien para m Directivo Si mis seguidores necesitan respuestas a sus preguntas, dejemos que ellos mismos encuentren las respuestas Estas son las reglas, y as es como ustedes las han violado

Laissez-faire

Direccin por Excepcin (MBE)

Hagamos juntos las reglas que usaremos para identificar los errores Recompensa contingente Acordemos lo que debe ser Si alcanzan los objetivos que he hecho y como vamos a trazado, reconocer su logro con recompensar el cumplimiento de la siguiente recompensa los objetivos Consideracin individual Qu podemos hacer como grupo Les dar el apoyo necesario en para darnos mutuamente apoyo sus esfuerzos por desarrollarse y desarrollar nuestras en su trabajo capacidades? Estimulacin intelectual Podemos tratar de establecer Deben revisar el supuesto de la nuestros supuestos como grupo mquina de fusin fra como una sin ser crticos con las ideas de imposibilidad fsica. Revisen el cada uno hasta que stos problema y cuestionen sus supuestos estn determinados? supuestos Inspiracin motivadora Vamos a trabajar juntos para Deben decirse a s mismos que fusionar nuestras aspiraciones y cada da estn mejorando. Deben metas con el bienestar del ver su progreso y continuar grupo consolidndolo en el tiempo Influencia idealizada Podemos ser un equipo ganador Alea iacta est Confen en m y por la fe que tenemos en cada en mi direccin para alcanzar uno de nosotros. Necesito su nuestro objetivo" apoyo para cumplir nuestra misin Nota: De The Full Range Leadership Development: Basic and advanced manuals (pp 5.5 5.6) / B.J. Avolio y M. Bass. Binghampton, NY: Bass, Avolio, and Associates, 1991.

Desarrollo del MLQ El concepto de Burns sobre el lder transformador fue usado para contar lderes que calzaran con esa definicin. Esta data se convirti en 141 comportamientos. Once jueces acordaron que 73 de eso comportamientos eran transaccionales o transformacionales. El anlisis factorial del componente principal fue completado con la frecuencia en la cual 196 coroneles de la armada de Estados Unidos dijeron que cada tem describa a uno de sus superiores inmediatos. Los componentes que aparecieron luego fueron apoyados por anlisis subsecuentes (Bycio, Hackett y Allen 1995; Howell y Avolio 1993). Se obtuvo tres factores cuyos tems haban sido clasificados como transformacionales: carismtico-inspiracional, intelectualmente estimulante, y consideracin individual. Debido a que la dinmica y literatura sobre el carisma y la inspiracin eran muy diferentes, continuamos refirindonos a ellos separadamente. En carisma, sobresale la identificacin del seguidor con el lder carismtico y el deseo de emularlo. En inspiracin, destaca el hecho de dar significado y reto al seguidor. Los lderes que hacen mucho en uno, tienden a hacer mucho en el otro, pero la dinmica, el enfoque, los antecedentes y las consecuencias pueden ser diferentes. Los tems transaccionales formaron un factor de recompensa contingente, direccin por excepcin y laissez-faire. Anlisis subsecuentes apoyan la separacin de MBE en un factor activo y uno pasivo (Hater y Bass 1988), y un factor de empowerment ha sido separado del factor de liderazgo laissez-faire. Diarios Los cadetes de la Academia Militar de Virgina (VMI) reportaron en diarios estructurados el comportamiento de liderazgo observado durante un perodo de

tiempo. Estos diarios pueden ser puntuados en trminos de todos los componentes mencionados anteriormente. Estos, a su vez, pueden ser vinculados resultados de cuestionarios obtenidos independientemente (Atwater, Avolio y Bass 1991). Entrevistas Entrevistas con ejecutivos sobre el liderazgo que ellos observaban produjo otros ejemplos de comportamientos transformacionales. A los lderes carismticos se les atribua determinacin, talentos extraordinarios, toma de riesgos, creacin de sentido de empowerment en subordinados, dedicacin a la causa, creacin de sentido de misin conjunta, tratamiento de crisis con soluciones radicales y engendrando fe en los seguidores de su liderazgo. El liderazgo inspiracional incluye dar significado y desafo, pintar un futuro optimista, moldear expectativas, crear profecas autocumplidas, y pensar hacia delante. Se confirm la presencia de liderazgo intelectualmente estimulante cuando los superiores cuestionaron supuestos, alentaron a los subordinados a emplear la intuicin, aceptaron ideas que al principio podan parecer tontas, crearon visiones imaginativas, pidieron a sus seguidores que trataran un problema que creyeran ya resuelto, y lo vieran desde perspectivas inusuales. La consideracin individual apareci cuando los jefes de los entrevistados respondieron con la mnima demora, mostraron que se preocupaban por el bienestar de sus subordinados, asignaron tareas basados en las necesidades y capacidades de los subordinados, estuvieron disponibles cuando se les necesit, alentaron el auto desarrollo, practicaron la direccin pasaba por aqu, y aconsejaron y dieron coaching y mentora efectiva. Cuando se pregunt a los pares de los cadetes ldres sobre lo que caracterizaba a un buen lder, ellos expresaron todos los componentes de LT de la siguiente manera: confianza en s mismo, persuasin, preocupacin por el bienestar de otros, habilidad de articular las ideas y pensamientos, ser un modelo a seguir, tener grandes expectativas para ellos y los dems, mantener a los dems bien informados, mantener alta la motivacin en ellos y los dems (Atwater, Lau, et al. 1994). El programa del FRL (Avolio y Bass 1991) comenz con la descripcin de los participantes sobre sus teoras implcitas de liderazgo y de cmo debera ser un lder ideal. Invariablemente, para algo ms de 2000 participantes, las caractersticas del lider ideal incluan los componentes de LT y recompensa contingente. Interdependencia de los componentes Cada componente es conceptualmente distinto, pero hay correlaciones consistentes entre ellos. Por ejemplo, carisma y liderazgo inspiracional estn correlacionados, pero los seguidores querrn emular al lder carismtico y no al inspiracional. No obstante, la misma persona que es carismtica, es inspiracional. En menor grado, todos los componentes transformacionales estn correlacionados con el componente recompensa contingente. Del mismo modo, el MBE-P est correlacionado con el laissez-faire, pero el lder MBE-P corrige a sus seguidores, el lder laissez-faire no. Los estudios apoyan la unin de carisma e inspiracin en un solo factor y MBE pasivo y activo en uno solo tambin. El resto de factores son independientes en el modelo FRL. Liderazgo pseudo transformacional El liderazgo carismtico puede ser personalizado o socializado. El liderazgo carismtico socializado est basado en un comportamiento igualitario, que sirve a los intereses comunes y desarrolla y empodera a otros. Los lderes socializados

tienden a ser altruistas y a usar los canales de autoridad legtimamente establecidos (Howell y House 1992; McClelland 1975). El liderazgo carismtico personalizado est basado en comportamientos dominantes y autoritarios, en el auto bombo, en servir a los propios intereses, explotar a los dems. Los lderes personalizados usan la manipulacin, amenaza y castigo y se muestran en desacuerdo con los procedimientos institucionales establecidos y los derechos y sentimientos de los dems. Son impulsivamente agresivos, narcisistas e impetuosos. Originalmente se pensaba que la dinmica del liderazgo transformacional poda ser tanto beneficiosa como perjudicial, pero Burns cree que para ser transformador, los lderes deben ser moralmente edificantes. Opino como Burns. Los lderes transformacionales personalizados son lderes pseudo transformacionales. Ellos se pueden mostrar muy transformadores, pero a la larga, buscan sus propios intereses. Son egostas, centrados en s mismos y su grandeza, explotadores, orientados al poder y sus principios morales distorsionados son utilitarios. En contraste con los verdaderos lderes transformacionales que trascienden sus principios intereses ya sea por razones utilitarias o morales. Si es por razones utilitarias, su objetivo es beneficiar al grupo o sus miembros individuales, a la organizacin o a la sociedad, as como a ellos mismos, y alcanzar las metas propuestas. Si es por razones morales, el objetivo es hacer lo correcto, hacer lo que est de acuerdo con sus principios morales, con las costumbres, las reglas y tradiciones de una sociedad. Hay una creencia en la responsabilidad social del lder y de la organizacin.