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Les thories de la motivation


Quentend-on par motivation et pourquoi sy intresser en tant que manager ?
Bien que le concept de motivation au travail ne se soit rellement dvelopp qu partir de la deuxime partie du XXme sicle, nous disposons aujourdhui dune multitude de thories et de courants de penses sur ce thme, courants et thories que nous allons prsenter ici de manire trs synthtique afin de bnficier dune vue densemble de la motivation au travail. Nous devons bien sr en premier lieu donner une dfinition du concept de motivation afin de bnficier dun cadre de rflexion commun. La dfinition admise de la motivation consiste la dcrire comme tant le construit hypothtique utilis afin de dcrire les forces internes et/ou externes produisant le dclenchement, la direction, lintensit et la persistance du comportement (Vallerand et Thill, 1993, p.18). On comprend ds lors que la motivation conditionne les comportements au travail et il est admis quelle est une des composantes de la performance au travail. Il faut toutefois temprer limportance de la motivation dans la performance finale dun salari car il a t dmontr que la performance est fonction de la motivation, certes, mais galement des capacits de lindividu et du contexte dans lequel il volue. motivation gale, des capacits suprieures ou un contexte plus favorable permettront un niveau plus lev de performance et inversement. Cette introduction ayant permis de dfinir le concept de motivation et de situer son importance pour les managers, nous allons maintenant prsenter un survol rapide des grandes thories de la motivation parmi lesquelles nous pouvons distinguer les thories de contenu (sintressant la satisfaction des besoins), les thories du choix cognitif (sintressant la perception des liens entre efforts, performances et rcompenses) et les thories du dveloppement des sentiments dauto-efficacit et dauto-dtermination.

Section 1 : Les thories de contenu, bases sur la satisfaction des besoins


Les thories de la motivation appartenant aux thories de contenu sintressent aux besoins ressentis par les individus et aux conditions qui les poussent satisfaire ces besoins. Ces thories sont donc axes sur le dclenchement et lintensit de la motivation. I/ Satisfaire les besoins pour motiver A) La thorie des besoins de Maslow En 1943, Abraham Maslow publie sa thorie selon laquelle tout individu au travail ressent des besoins qui sont sources de motivation. Il propose lexistence de besoins rpartis en cinq catgories, quil est possible de hirarchiser et de classer dans une pyramide :

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Les besoins physiologiques : le premier niveau, le plus basique. Ces besoins peuvent tre satisfaits par lintermdiaire de la rmunration. Les besoins de scurit (conomique, psychologique, physique) qui peuvent tre satisfaits notamment en dveloppant lemployabilit des individus. Les besoins de sociabilit (appartenance, communication). Ils peuvent tre satisfaits par un dveloppement du sentiment dappartenance, notamment par la culture dentreprise, la communication interne, les groupes de projet, les activits sociales Les besoins de reconnaissance (estime, considration). Ils peuvent trouver cho travers les systmes de rmunration, limplication des individus, le management participatif, lempowerment des individus Les besoins daccomplissement. Ils peuvent tre satisfaits par le dveloppement personnel (formation, carrire) et lempowerment qui permettent lindividu de se sentir utile et comptent. B) La thorie ERG dAlderfer La thorie de Maslow a t relativement peu vrifie dans la ralit, principalement cause de la structure trs hirarchise des besoins. En rponse, Alderfer (1969) propose une thorie des besoins moins dogmatique dans la hirarchie mais qui stipule galement que cest la sensation de besoin qui motive lindividu au travail. Alderfer recense trois types de besoins : Les besoins dExistence. Ce sont les besoins primaires, physiques. Les besoins de sociabilit (Relatedness). Ce sont les besoins de relations interpersonnelles. Les besoins de dveloppement (Growth). Ce sont les besoins de cration, de ralisations significatives, dutilisation et damlioration des comptences. Alderfer nimpose pas de hirarchie dans lapparition des besoins mme si on constate une certaine progression dans leur dveloppement. Toutefois, son modle rsiste mieux que celui de Maslow lpreuve des faits tant donn quil est moins strict dans sa structure. C) La thorie des besoins de McClelland Toujours dans loptique selon laquelle cest la volont de satisfaction dun besoin qui motive les individus, McClelland a propos en 1961 sa thorie selon laquelle un des trois besoins quil a recenss prdomine chez chaque individu et influe sur sa motivation. McClelland propose trois catgories de besoin, sans aucune hirarchie : Le besoin daffiliation. Cest le besoin de sassocier dautres personnes. Le besoin daccomplissement. Cest le besoin de relever des dfis, datteindre des objectifs. Le besoin de puissance. Cest le besoin davoir de linfluence sur ses pairs, dtre capable de les motiver vers un objectif prcis. La personnalit de chaque individu est marque par la prdominance dun des trois besoins qui sera la force motrice qui influera sur ses comportements.

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Lapplication majeure des thories des besoins consiste principalement pour les managers : tre lcoute des besoins des individus, quils soient latents et exprims (Maslow et Alderfer). Prendre conscience que les besoins sont spcifiques chaque individu (McClelland). II/ Rendre le travail plus intressant pour motiver A) La thorie bi-factorielle dHerzberg Suite une vaste tude qualitative, Frederick Herzberg et ses collaborateurs proposent en 1959 de distinguer les facteurs susceptibles de gnrer de la satisfaction au travail de ceux qui, au mieux, peuvent conduire labsence dinsatisfaction au travail. Auparavant, on classait les facteurs sur un axe unique allant dinsatisfaction satisfaction. Herzberg distingue donc : Les facteurs situs sur laxe de la satisfaction. Ils sont galement appels motivateurs. On retrouve les accomplissements et leur reconnaissance, le travail en lui-mme, les responsabilits, le dveloppement personnel Les facteurs situs sur laxe de linsatisfaction. Herzberg les appelle galement facteurs dhygine ou dambiance. On recense la rmunration, les conditions de travail, les relations dans lentreprise (suprieur, collgues) Selon Herzberg, si on veut motiver les individus au travail, il faut jouer sur les facteurs de satisfaction (facteurs motivateurs). Ce sont les facteurs relatifs au contenu du travail : la russite, la considration, lautonomie, les responsabilits, lavancement. Il propose donc le concept denrichissement du travail avec une double intervention sur le contenu du travail : Llargissement horizontal du travail. Il consiste confier davantage de tches lindividu mais galement ce que celles-ci soient plus varies. La polyvalence, la flexibilit qualitative, le travail en quipe ou en groupe de projet sont des rponses appropries. Ltendue des tches ou lenrichissement vertical du travail. Il consiste dlguer lindividu un niveau plus lev dautonomie et de responsabilits dans son travail, quel que soit son niveau hirarchique. Il faut toutefois rappeler quHerzberg a t frquemment critiqu car il confond la motivation au travail avec la satisfaction au travail, dont la dfinition admise est de dsigner un tat motionnel agrable ou positif rsultant de lvaluation faite par une personne de son travail ou de ses expriences au travail (Locke, 1976, p.1300). B) La thorie des caractristiques du travail dHackman et Oldham Dans la ligne dHerzberg qui encourage agir sur le contenu du travail pour motiver lindividu, Hackman et Oldham (1976, 1980) proposent le modle des caractristiques du travail. Ils identifient cinq caractristiques du travail qui dterminent ce quils appellent le Potentiel de Motivation dun Emploi (PME), quil convient de maximiser : La varit des comptences ncessaires pour occuper cet emploi ; Lidentit de la tche : plus un emploi est segment en tches oprationnelles, moins lidentit de chacune de ces tches est grande ;
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Limportance de la tche, qui dsigne limpact du travail ralis pour lentreprise ; Lautonomie qui renvoie au sentiment de responsabilit ressenti par le salari dans la ralisation de ses tches ; Le feed-back qui rappelle le besoin qu lindividu dtre inform sur les consquences de ses ralisations, sur ses rsultats. Le potentiel de motivation dun emploi sera donc fonction de ces cinq caractristiques. Lapplication managriale des thories centres sur le contenu du travail se trouve dans lincitation agir sur le contenu du travail, en donnant aux individus des missions plus panouissantes, plus valorisantes et moins mcaniques leur permettant de dployer davantage de comptences et de ne pas tre dmotivs par un travail routinier dont ils ne peroivent pas la finalit et sur lequel on ne leur prodigue aucun retour. III/ Motiver travers la justice perue Les thories de lquit et de la justice organisationnelle stipulent que les individus sont motivs ds lors quils peroivent leur situation comme tant quitable en comparaison dautres individus de rfrence, les significant others. A) La thorie de lquit dAdams Ds le dbut des annes 1960, Adams (1963, p.422-436; 1965, p.267-299) dveloppe la thorie de lquit, qui a connu depuis de nombreux prolongements. Selon Adams, tout individu au travail observe son environnement afin dvaluer si le traitement qui lui est rserv est quitable ou non. Lindividu effectue le rapport entre les avantages quil retire de son emploi (A p ou avantages personnels) et les contributions quil effectue pour lorganisation (Cp ou contributions personnelles) : Les avantages (outcomes) regroupent le salaire, les promotions, les conditions de travail, le statut, la reconnaissance, lintrt des tches ralises Les contributions (inputs) comprennent la formation dtenue, limplication, lanciennet, le niveau de comptence, les efforts raliss, les performances, lexprience professionnelle dtenue Le rapport personnel calcul par lindividu entre ses avantages et ses contributions lui permet dtablir le ratio Ap/Cp quil va ensuite comparer au ratio dautres personnes, pour lesquels il value les avantages (Aa ou avantages des autres) par rapport aux contributions (Ca ou contributions des autres). Ces deux ratios permettent lindividu dvaluer son sentiment de justice (ou dinjustice) lgard de sa situation dans lentreprise. Trois scenarii sont envisageables : Ap/Cp > Aa/Ca : situation diniquit (sur-quit). Si lindividu juge que son ratio est plus avantageux que celui des autres, on dit quil est sur pay. Cela peut faire natre des sentiments dinquitude et dinscurit chez lindividu (Thriault, 1983). Ce ressenti serait gnralement temporaire. Pour son quilibre psychologique et viter un sentiment de culpabilit, un individu ressentant un sentiment de sur-paiement changerait de rfrents afin de se comparer avec dautres personnes aux caractristiques se rapprochant davantage des siennes.
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Ap/Cp = Aa/Ca : situation dquit. Lindividu estime que le traitement qui lui est rserv est comparativement quitable par rapport celui qui est rserv aux autres. Les rtributions quil obtient sont juges justes par rapport aux contributions quil apporte. Ap/Cp < Aa/Ca : situation diniquit (sous quit). Lindividu trouve que son ratio est infrieur celui des autres, il sestime sous pay. Cela peut tre d des contributions juges leves ou des rtributions considres comme trop faibles. Adams prcise en outre que lindividu compare sa situation par rapport des individus de lentreprise (quit interne) mais aussi des personnes extrieures lentreprise (quit externe). Selon lauteur, un traitement injuste aurait pour effet de dmotiver les individus alors quun traitement juste a pour effet de motiver les individus en rpondant leur besoin de justice. B) Les thories de la justice organisationnelle La thorie dAdams a connu de nombreux prolongements qui sinscrivent dsormais dans ce que lon appelle communment la justice organisationnelle. Ce concept regroupe trois formes de justice : la justice distributive ou justice des rsultats (cest la thorie de lquit dAdams), la justice procdurale (ou justice des mthodes et des procdures de management) et enfin la justice interactionnelle (cest--dire la justice informationnelle et la justice interpersonnelle mises en uvre par les managers). Ainsi, Greenberg (1987, p.9-22) ajoute la justice distributive dAdams ce quil baptise la justice procdurale, qui est la justice des moyens, des mthodes et des processus dploys par lentreprise pour allouer les ressources et les rcompenses. Il est ici question des mthodes dvaluation du personnel, des procdures pour demander une formation, de lorganisation de la gestion des carrires, des outils et mthodes de classification, de rpartition des augmentations de salaires et des primes cest--dire de lensemble des procdures dployes par lorganisation dans sa gestion des ressources humaines. Bies et Moag (1986, p.43-55) ont quant eux mis en lumire la justice interactionnelle qui se penche sur lattitude et les comportements des managers vis--vis de leurs collaborateurs. Ils distinguent : La justice informationnelle qui consiste faire circuler les informations pertinentes, notamment de faon verticale, couter lensemble des avis En diffusant linformation, on vite les pratiques de rtention de linformation dont on sait depuis Crozier et Friedberg (1977) quelles sont source de pouvoir injustifi. La justice interactionnelle qui rappelle quun traitement digne et respectueux des individus correspond leurs attentes et rpond leurs besoins de justice. Les thories de la justice organisationnelle ont donc permis de mettre en lumire les pratiques de sous-paiements et de sur-paiements et dinciter leur rduction (justice distributive). Leffet de ces thories consiste galement encourager les managers expliquer les diffrences de traitement dans lorganisation, ce qui permet de les lgitimer (justice procdurale). Enfin, ces thories vont dans le sens dun partage de linformation et la promotion de relations respectueuses entre les diffrents collaborateurs et niveaux hirarchiques de lentreprise (justice interactionnelle).
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Le droit rejoint ici les pratiques puisque larrt Ponsolle de 1996 a couronn le principe travail gal, salaire gal qui oblige les managers : tre quitables dans les rmunrations (justice distributive) ; mettre en place des systmes dvaluation quitables (justice procdurale) ; informer les salaris sur ces pratiques (justice informationnelle).

Section 2 : Les thories du choix cognitif


Ces thories sintressent aux liens que les individus au travail peroivent entre les efforts quils dploient, la performance attendue et constate et les rcompenses ou sanctions qui en dcoulent. Contrairement aux thories de contenu, les thories du choix cognitif se penchent sur lorientation et la persistance du comportement adopt par lindividu au travail, sur le processus motivationnel et les mcanismes qui conduisent la motivation. Il ne faut cependant pas considrer les thories du choix cognitif comme compltement orthogonales aux thories des besoins. En effet, ces dernires ont inspir les thories du choix cognitif, qui en sont le prolongement. Parmi ces thories, nous avons choisi de ne prsenter que la thorie VIE de Vroom (1964), pour des raisons de concision mais surtout car elle est celle qui a le plus trouv application dans le domaine managrial. I/ Motiver en fonction des attentes Enonce par Victor Vroom en 1964, la thorie des attentes (ou VIE) stipule que les comportements des individus sont la rsultante dun choix conscient et raisonn, dune sorte danalyse cots/bnfices au sens strict du terme. Selon Vroom donc, la force motivationnelle dpend de lenchanement de trois types de perceptions : Lattente (Expectation) : cest la croyance qua lindividu que des efforts accrus lui permettront daugmenter sa performance au travail. Le terme expectation signifie que lindividu formule des attentes sur la probabilit datteindre un objectif de performance en fonction dun certain niveau deffort consenti dans son travail. LInstrumentalit : cest lestimation de la probabilit que la performance attendue, prvue par lindividu, entrane des consquences et des rsultats (des rcompenses ou bien des sanctions). Il est ici galement question dattente, cette fois-ci propos des avantages et des sanctions qui rsulteraient de latteinte ou non dun objectif de performance. La Valence : cest la valeur affective que lindividu attribue aux rcompenses obtenues. La motivation (M) est alors un simple produit cartsien de ces trois termes : M=E*I*V. On dduit de cette quation plusieurs pistes de rflexion pour le manager : - Il est indispensable de maximiser les trois termes pour que la motivation soit la plus leve possible. - Il convient de clarifier au maximum le lien entre leffort et la performance ralise, notamment grce un feedback rgulier et un soutien (technique et psychologique) de ses collaborateurs.
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Les rcompenses doivent avoir un lien significatif avec le niveau de performance atteint. Plus lindividu affectionne la rcompense quil reoit, plus elle aura de valeur ses yeux. Cest dans cette optique que les systmes de management dits cafeteria et de rmunration globale se sont dvelopps, afin que chaque collaborateur reoive des rcompenses qui collent le plus possible ses prfrences, ses attentes. Si la valence est ngative (sanction), lindividu sera dmotiv (M<0), si la valence est nulle, il y aura amotivation (M=0).

La thorie des attentes renseigne les managers sur limportance du feedback et du soutien pour les salaris car il clarifie le lien entre effort et performance. Elle rappelle galement que les rcompenses doivent tre en lien avec le niveau de performance atteint. Enfin, elle incite singulariser les systmes de rcompenses pour maximiser la valence accorde par chacun des salaris aux avantages quil reoit.

Section 3 : Les thories de lautorgulation et de la mtacognition


Selon Roussel (2000, p.12), ces thories tudient les processus qui interviennent entre les mcanismes cognitifs et affectifs de l'individu lorsqu'il cherche atteindre des objectifs. Ds lors quil a effectu un choix, des processus cognitifs et affectifs guident le comportement lui permettant datteindre lobjectif. Ces thories combinent donc les principes : Dautorgulation, qui se dfinit comme la capacit base sur l'analyse d'une situation, l'autocritique par rapport aux erreurs, la flexibilit cognitive et motrice, le maintien ou la persistance de l'action jusqu' son terme, la rsistance la distraction et la capacit d'effectuer les changements ncessaires en cours de route (Brub, 1991, p.23). En rsum, lautorgulation dcrit la capacit dun individu ajuster son propre comportement en fonction des comportements attendus au sein dun groupe. De mtacognition qui, selon Flavel (1976, p.232) se rapporte la connaissance quon a de ses propres processus cognitifs, de leurs produits et de tout ce qui touche, par exemple, les proprits pertinentes pour lapprentissage dinformations et de donnes... La mtacognition se rapporte entre autre chose, lvaluation active, la rgulation et lorganisation de ces processus en fonction des objets cognitifs ou des donnes sur lesquelles ils portent, habituellement pour servir un but ou un objectif concret . Pour des raisons de concision, nous choisissons de ne prsenter ici que deux thories de ce paradigme, celles qui ont le plus dimpact sur le management des hommes et des quipes : la thorie de la fixation des objectifs de Locke (1968) et la thorie de lautodtermination de Deci et Ryan (1985). I/ Motiver en fixant des objectifs La thorie de la fixation des objectifs a t nonce par Locke en 1968 puis reprise plusieurs fois par la suite. Elle stipule que la motivation au travail dun individu sera plus importante si des objectifs lui sont fixs.

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Selon Locke et afin doptimiser son efficacit, un objectif doit revtir plusieurs aspects : tre clair et prcis, spcifique (cela facilite son atteinte) ; tre difficile mais raliste (il constitue alors un dfi motivant) ; tre accompagn dun feed-back quant son atteinte ; tre accompagn dun soutien pour latteindre ; Avoir t tabli en faisant participer tous les collaborateurs impliqus ; tre accompagn de rcompenses lors de son atteinte. Pour Locke, la difficult de lobjectif renforce le niveau deffort fourni et la persistance de celui-ci. En outre, si lobjectif est spcifique, il permet de concentrer lattention et les efforts de lindividu, ce qui lui permet de dvelopper des stratgies afin doptimiser son travail. Lindividu guid par un objectif est ainsi plus performant quun individu livr lui-mme. Il convient de rappeler que la thorie des objectifs connat des limites notamment : - Si lobjectif est trop difficile atteindre, certaines personnes risquent de se dmotiver. - Les individus qui nont pas un fort besoin de ralisation ou daccomplissement seront moins motivs par la fixation dobjectifs que les autres. - Plus une tche est complexe et plus elle demande dinteractions entre individus, moins la fixation dobjectifs sera efficace. - La simple fixation dobjectifs ne suffit pas motiver les individus, il faut pour cela quils soient engags, impliqus dans lobjectif. Les travaux de Locke sont lorigine du Management Par Objectifs, trs dvelopp actuellement. Ils ont galement permis de dnoncer les pratiques managriales du type faites pour le mieux et de spcifier les conditions de succs inhrentes au MPO. II/ tre motiv par le fait de se sentir comptent : les thories de lautodtermination Ces thories ont t nonces par Deci et Ryan (1985). De ce point de vue, les individus sont motivs par le fait de se sentir comptents, capables darriver leurs fins et de contrler leurs comportements, bref, de se sentir autonomes. Selon les auteurs, lindividu doit atteindre une motivation intrinsque qui permet une rgulation interne de ses comportements, sans intervention extrieure (rgulation externe). Ils distinguent trois cas de figure principaux : Lamotivation ou absence de motivation. Elle conduit une non rgulation de ses comportements par lindividu et donc un manque de contrle sur ceux-ci. On peut comparer ce cas une sorte dalination mentale. La motivation extrinsque. Lindividu est alors motiv par des interventions extrieures (rcompenses ou sanctions) qui conditionnent ses comportements. Les auteurs recensent plusieurs stades dans la motivation extrinsque, en fonction de la valorisation qua lindividu de ses comportements. Moins il ncessite dintervention extrieure, plus il sautorgule et plus il tend vers une motivation intrinsque. La motivation intrinsque. Dans ce cas, lindividu sautorgule, il est guid par son besoin de comptence et dautodtermination qui le pousse samliorer, le tout sans intervention extrieure.

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On comprend de faon triviale lintrt de se trouver en prsence dune motivation intrinsque chez des collaborateurs. Diffrentes solutions managriales vont dans cette optique, en tentant de dvelopper puis dentretenir une motivation intrinsque chez les individus, notamment les pratiques dempowerment, de travail en quipe, dautonomie accrue, de partage des informations et des connaissances, dlargissement des tches et de polyvalence...

Conclusion : limportance de la prise en compte en milieu professionnel des thories de la motivation


Bien quon ait parfois tent dtablir une dichotomie entre le monde professionnel et la recherche acadmique, il est indniable que les interactions entre les chercheurs et les professionnels sont source dinnovations et de synergies permettant de dvelopper des courants de penses, des visions et des mthodes qui tendent vers un dveloppement durable de la gestion des ressources humaines. Source de performances conomiques plus leves, ces synergies permettent galement des amliorations sociales considrables en mettant en avant les aspirations et les spcificits individuelles. On est dsormais loin de louvrier-alin de lre taylorienne et il est central pour les managers davoir lesprit ces thories. Elles naissent dune ralit concrte (la ralit du terrain), que les chercheurs savent externaliser, analyser, formaliser, reformuler et vulgariser afin de la rendre accessible et exploitable. Au fur et mesure de leurs publications et de leur application, les thories de la motivation ont contribu crer des bnfices rciproques, pour les organisations autant que pour les employs et nest-ce pas l lobjectif central de la gestion des ressources humaines ?

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Bibliographie
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Autres sources
Ont t utiliss galement pour la rdaction de cette fiche les interventions et supports de cours de Patrice Roussel (Professeur lInstitut dAdministration des Entreprises de Toulouse) et de Karim Mignonac (Matre de Confrences lInstitut dAdministration des Entreprises de Toulouse), tous deux chercheurs au Laboratoire Interdisciplinaire de recherche sur les Ressources Humaines et lEmploi (LIRHE, Unit de Recherche associe au CNRS-UT1, Toulouse).

Plus dlments sur les thories de la motivation


Vous pouvez consulter la publication du Professeur Patrice Roussel : La motivation au travail Concepts et thories , (Roussel, P., (2000), Notes du LIRHE, n326, octobre 2000) disponible en visitant le lien suivant : http://w3.univ-tlse1.fr/LIRHE/publications/notes/326-00.pdf

Auteur Fabien Saulnier (f.saulnier@gmail.com)


tudiant du Master Management des Ressources Humaines Institut dAdministration des Entreprises de Toulouse

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