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FICHE 7 LA GESTION AXEE SUR LES RESULTATS

www.cota.be Publication : Juillet 2007

COTA Asbl 7, rue de lA rvOluTiOn 1000 bruxelles www.COTA.be

COTA asbl | Fiche 7 - Gestion axe sur les rsultats

Cette fiche sinscrit dans une srie de fiches pratiques produites dans le cadre dune tude cofinance par la dGCd (2006-2007). elles sadressent un public trs large de personnes qui impliques dans une action de dveloppement sont amenes manipuler et utiliser divers outils et mthodes. elles tentent de manire synthtique de faire un point critique sur les origines, les limites et les avantages des outils communment utiliss au cours du cycle de projet.

Auteurs : Hdia Hadjaj-Castro natacha wilbeaux Editeur Responsable : Colette Acheroy juillet 2007

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lA gesTiOn Axe sur les rsulTATs


1.1. De quOi sAgiT-il?
selon lACdi, la Gestion axe sur les rsultats (GAr) est un moyen damliorer lefficacit et la responsabilit de la gestion en faisant participer les principaux intervenants la dfinition de rsultats escompts, en valuant les risques, en suivant les progrs vers latteinte de ces rsultats, en intgrant les leons apprises dans les dcisions de gestion et les rapports sur le rendement.1 selon le Pnud, la GAr est une stratgie ou mthode de gestion applique par une organisation pour veiller ce que ses procdures, produits et services contribuent la ralisation de rsultats clairement dfinis. la GAr offre un cadre cohrent de planification et de gestion stratgique en amliorant lapprentissage et la responsabilit. il sagit aussi dune vaste stratgie de gestion visant apporter dimportants changements dans le mode de fonctionnement des organismes, laccent tant mis sur lamlioration de la performance et la ralisation de rsultats. Ceci passe par la dfinition de rsultats ralistes, le suivi du progrs dans la ralisation des rsultats escompts, lintgration des enseignements tirs dans les dcisions de gestion et la communication dinformation au sujet de la performance.2 selon la dclaration de Paris3, axer la gestion sur les rsultats signifie grer et mettre en oeuvre laide en se concentrant sur les rsultats souhaits et en utilisant les donnes disponibles en vue damliorer le processus de dcision.4 la GAr est donc une approche qui se concentre de faon systmatique sur les rsultats5, plutt que vers la ralisation dactivits dtermines, en optimisant lutilisation des ressources humaines et financires.

1.1.1. Dnomination
labrviation : GAr (Gestion Axe sur les rsultats) la notion de rsultat tant comprise au sens large du terme, elle fait aussi bien rfrence aux rsultats, aux effets qu limpact. en anglais : results-based Management (rbM)

1.1.2. Origine et postulats de base


le concept de gestion axe sur les rsultats est attribu Peter drucker (1909-2005), gourou du management, qui publie en 1964 louvrage Managing for results. Quelque peu clips jusqu la fin des annes 80, ce principe de gestion revient lavant-plan dans les annes 90.
1. Cit in gestion participative des projets de dveloppement rural. Outils et mthodes dintervention , http://www.membres.lycos.fr/sousarbreapalabre/memoire/2chapitre5.htm 2. PNUD, guide du suivi et de lvaluation axs sur les rsultats, http://www.undp.org/eo/ 3. Dclaration sur lefficacit de laide, adopte Paris le 2 mars 2005 par les ministres et hauts responsables de 90 pays et les dirigeants ou reprsentants de 27 organismes daide. 4. Cit in La gestion axe sur les rsultats de dveloppement. Document de rfrence : des principes laction , CAD/OCDE, mars 2006. 5. Utilis au sens large du terme.

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la pointe de cette mthode, le gouvernement canadien ladopte, au dbut des annes 90, dans le cadre dune importante rforme du secteur public visant dvelopper un modle de gestion de projet plus participatif et responsabilisant. leur tour, des organisations internationales comme la banque mondiale, lOnu, lOCde, etc. optent pour cette procdure dans le but de mieux rendre compte des rsultats acquis. Cest en 2005 que les membres de la communaut du dveloppement (pays partenaires et donateurs) adoptent la dclaration de Paris. Celle-ci sinscrit parmi les moments cls de la rflexion internationale sur lefficacit de laide au dveloppement. la dclaration de Paris marque la volont de la communaut du dveloppement de progresser sur le front de lharmonisation, de lalignement et de la gestion axe sur les rsultats en matire de dveloppement. la belgique suit cette mouvance dans le cadre de la rforme de son service public (rforme Copernic). Par ailleurs en inscrivant, dans larrt royal du 24 septembre 2006 relatif la subvention des programmes et projets prsents par les organisations non gouvernementales de dveloppement agres, elle fixe lobligation dune approche axe sur les rsultats pour tout programme qui voudrait tre subsidi. il reste, pour ce faire, la belgique de mettre en place les outils adquats pour une gestion axe sur les rsultats. linstar dautres mthodes de gestion de projets, la dmarche de la GAr se fonde sur la matrice du cadre logique avec une orientation des efforts des projets vers les rsultats attendus ( savoir les rsultats, effets et impact du cadre logique classique). la notion de rsultat est le noyau dur de la Gestion Axe sur les rsultats. le rsultat est dfini comme un changement descriptible ou mesurable qui dcoule dune relation de cause effet 6. il est mesur laide dindicateurs. la mise en oeuvre de la GAr est fonde sur six grands principes : Simplicit. la GAr est un outil de gestion simple qui peut aider les parties prenantes dfinir et accomplir des rsultats ralistes. la meilleure stratgie est comprhensible et facile mettre en uvre. Apprendre par laction. lexprience de terrain, souvent base sur des tentatives ou des erreurs, est un lment indispensable du dveloppement des capacits dune structure et permet damliorer la gestion de projets. Ainsi, la GAr doit tre mise en oeuvre sur une base itrative, affinant les stratgies en fonction de lexprience et des leons apprises . en utilisant la GAr, les parties prenantes amliorent leur expertise et capitalisent lexprience obtenue lors des projets raliss. Au fur mesure de la sensibilisation des parties prenantes la GAr, elles ralisent que leur apport la gestion du projet peut tre plus efficace. Cest fondamentalement un processus dapprentissage continu et volutif. lvaluation est, dans ce cadre, un bon outil pour remonter linformation. Une mthodologie adaptable. la GAr peut tre utilise dans de nombreux contextes et dans de nombreux aspects des oprations courantes de la gestion de projet. dans le cas de projets prexistants, la GAr peut tre intgre durant le processus.

6. Atelier de formation. Initiation la gestion axe sur les rsultats , janvier 2000 ; http://www.acdi-cida.gc.ca/INET:IMAGES.NSF/vLUImages/ performancereview6/$file/FOR

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Le partenariat. Afin que la GAr soit efficace, les rsultats escompts doivent tre dfinis et valids par les parties prenantes du projet, travers un processus de construction consensuel. Ce processus amliore le sentiment dappropriation des parties prenantes et renforce leur engagement pour le monitoring . il amliore la qualit, lefficacit et la durabilit des projets. La redevabilit. le partage des responsabilits. la meilleure faon daugmenter la redevabilit des parties prenantes est de dfinir et de valider en commun la prise de dcision, ainsi que de clairement dfinir les responsabilits de chacun. de cette manire, la participation est un lment cl de la redevabilit lors de la mise en oeuvre dun projet. La transparence. la transparence du processus doit tre totale. les rsultats escompts et les indicateurs correspondants doivent tre clairement identifis afin que les rsultats puissent tre mesurables. travers la mise en oeuvre dun Cadre de Mesure de la Performance (CMP), linformation collecte pourra tre utilise pour la prparation de rapports mieux documents qui pourront tre utiles pour lapprentissage et lefficacit du processus de prise de dcision. et ce, aussi bien si les observations sont positives que si elles sont ngatives.7

1.1.3. quoi sert la mthode ?


elle est, tout dabord, un outil de conception et de gestion bas sur la planification. elle sappuie pour ce faire sur un ensemble dobjectifs, dactivits, dextrants, de rsultats et de mesures clairement dfinis. Ces diffrentes notions, au coeur de la GAr, sont explicites dans les sections suivantes. elle permet de prvoir et de grer les risques et hypothses. elle garantit que le projet est raliste et durable dont les activits et tches correspondent aux capacits et disponibilits relles de ses acteurs, qui tienne rellement compte des contraintes extrieures et des risques et impondrables/imprvisibles et dont la durabilit des impacts et/ou la poursuite soient garanties .8 elle contribue avoir une vision claire des objectifs dun projet et de savoir dans quelle mesure ces objectifs sont atteints.

1.2. DesCripTiOn De lA MTHODe


1.2.1. tapes mthodologiques
On distingue trois phases qui chacune se dcline en diffrentes tapes. la premire phase est celle de lidentification et de la planification. la deuxime phase est celle de llaboration et formulation et la phase 3 rside en un suivi -valuation des rendements.

7. http://www.projestion.com/ 8. Kabre, Savadogo, Some (rapporteurs), Rapport Atelier de formation en gestion axe sur les rsultats, dcembre 2005.

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1.2.1.1. Identification et planification


la phase didentification consiste identifier et analyser les situations problmatiques et proposer des solutions de changements. la phase de planification consiste analyser et choisir des stratgies dintervention qui feront lobjet de planification et programmation. TAPE1-idEnTificATiondEsProblmEsETdEsbEsoins il sagit, en premier lieu, didentifier une situation ngative et de lanalyser avec les acteurs concerns. Pour ce faire, on peut utiliser un arbre problmes inspir de la mthode de planification dinterventions par objectif (PiPO). dans le cadre de la GAr, lanalyse des problmes se fait plusieurs niveaux. On dbute par lidentification du problme central suivie dune analyse des causes et sous-causes de celui-ci. viennent sy ajouter les consquences ngatives du problme central. Ce dernier doit tre relativement prcis et constituer une priorit aux yeux du groupe cible bnficiaire. il sagit subsquemment de proposer des solutions au problme. diverses questions peuvent alors se poser concernant la capacit des partenaires locaux de mettre en uvre la solution : dans quelle mesure cette mise en uvre exige un renforcement des capacits des partenaires locaux ; des obstacles existent-ils quant la mise en place des solutions ? Ces questions permettent de cerner le contexte et le bien-fond du projet. TAPE2-AnAlysEdEsAcTEursETidEnTificATiondEsbnficiAirEs lanalyse des acteurs (groupes cibles, bnficiaires et intervenants9) concerns impose de les citer selon les catgories auxquelles ils appartiennent, les tablir en fonction de leurs domaines dintervention, leurs comptences et leurs apports. il faut spcifier les acteurs institutionnels que sont les instances locales, les dlgations ministrielles, etc., et les groupes cibles, bnficiaires futurs du changement. Trois recommandations appuient lidentification des bnficiaires : dterminer leur catgorie : femme, homme, enfant, etc. ; dfinir leur nombre et leur situation socio-conomique. Connatre leurs propensions contribuer rsoudre le problme identifi (leurs disponibilits en temps et en financement). TAPE3-PlAnificATion:dfiniTionducAdrEdErEndEmEnT le cadre de rendement permet dlaborer le projet en exposant les intervenants une suite de questions : Quel est le but du projet ? Quels rsultats atteindre en fonction des ressources investies ? Quels seront les bnficiaires du projet ? Quelle est la manire la plus adquate pour la mise en oeuvre du projet ?

9. Le groupe cible dsigne le type et la catgorie de lensemble de la population cible par le projet. Les bnficiaires directs sont ceux qui le projet profite directement. Ils font partie des groupes cibles. Les bnficiaires indirects font galement partie du groupe cible. Soit ils profitent galement du projet dune faon indirecte, soit ils en subissent les retombes.

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sur cette base, le cadre de rendement exprime une chane de rsultats qui sert clarifier les liens existants entre les diverses activits. la chane indique le parcours dune situation actuelle vers une vision de changement atteindre:

Ressources/ moyens : Ce que le projet investit

Activits :

Quoi et comment le travail du projet est ralis

Rsultats immdiats Extrants :

Rsultats intermdiaires Effets : Consquences des rsultats immdiats

Rsultats finaux Impact : Consquences finales ou long terme

Biens et services/ produits des activits du projet

dterminer un cadre de rendement revient tablir des liens de cause effet entre les activits, le public vis et les retombes sur le plan du dveloppement linstar de la dtermination de la logique dintervention verticale dans la mthode du cadre logique de la GCP. TAPE4-dfiniTiondEsindicATEursETlAborATionducAdrEdEmEsurEdErEndEmEnT la dtermination des mesures du cadre de rendement au niveau de la GAr, correspond la dtermination des iOv au niveau de la matrice du cadre logique. un cadre de mesure de rendement se compose dindicateurs, de sources de vrification, de la mthode de collecte dinformations, de la frquence de cette collecte des donnes et enfin de la responsabilit de la mesure. les indicateurs de rendement sont des mesures qualitatives ou quantitatives des ressources utilises, de lampleur du rayonnement et des retombes sur le plan du dveloppement 10. il faut dfinir des indicateurs pour chaque niveau dans la chane des rsultats : impact, effet et extrant. il peut sagir dindicateurs techniques (formations, etc.), dindicateurs conomiques (revenus, crdits, commercialisation, etc.), dindicateurs de fonctionnement ou dorganisation qui permettent de suivre la capacit de gestion de laction et/ou encore dindicateurs sociaux qui permettent de suivre les effets positifs de laction sur les bnficiaires et leur environnement. llaboration des indicateurs ncessite des objectifs et rsultats attendus clairement dfinis dans un lien de causalit et non susceptibles dinterprtation. Pour slectionner les indicateurs de rendement, il est conseill de constituer une liste exhaustive. ensuite, parmi cette liste dextraire les indicateurs les plus pertinents, qui rpondent le mieux aux critres de11 :
10. Agence canadienne de dveloppement international, La gestion axe sur les rsultats lACDI : guide dintroduction aux concepts et aux principes . 11. Op cit.

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validit : mesure-t-il le rsultat ? sensibilit : lorsque le rsultat change, est-il sensible ce changement ? Fiabilit : est-ce une mesure uniforme dans le temps ? simplicit : sera-t-il facile de recueillir et danalyser linformation ? utilit : linformation sera-t-elle utile la prise de dcision et lapprentissage ? Abordabilit : le projet a-t-il les moyens de recueillir linformation ?

lapprobation des indicateurs choisis doit se faire en concertation avec tous les acteurs. la phase suivante, une fois les indicateurs choisis, consiste dterminer les sources de vrification qui sont des supports dinformation permettant de vrifier les indicateurs. une source dinformation peut tre un document crit, visuel, etc. lobservation directe constitue galement une source de vrification puisquelle permet dobserver lvolution des indicateurs sur le terrain. la faon de se fournir les informations peut tenir en des fiches de suivi, groupes de discussion, sondages, tmoignages, etc12. il faut ensuite, dune part, estimer la frquence de collecte de linformation (mensuelle, trimestrielle, semestrielle, annuelle,) et dautre part, dfinir les responsabilits de chacune des tches (qui soccupe de la collecte, de lanalyse des informations ou des prises de dcisions ?). il est recommand, ce stade de tenir compte du rayonnement. le rayonnement est un concept important dans la GAr. il a pour but de faire ressortir la dimension humaine des rsultats du projet 13. il dcrit les bnficiaires de latteinte de limpact, des effets et des extrants prvus. en progressant dans la chane de rsultats, le rayonnement devient plus difficile valuer. lACdi identifie quelques questions cls pour dterminer le rayonnement du projet14 : Qui sont les bnficiaires directs et indirects de latteinte des rsultats chaque maillon de la chane ? Combien de personnes sont susceptibles de bnficier du projet ? Combien de bnficiaires sont des femmes et combien sont des hommes ? Combien dentre eux sont des enfants, des jeunes, des adultes et des personnes ges ? Combien vivent dans des rgions rurales, urbaines ou priurbaines ? Quelles sont les principales caractristiques de ces personnes ? Comment les dcririez-vous en termes de situation conomique, sociale, culturelle, religieuse, scolaire ou physique ? sont-elles victimes de conflits, de catastrophes naturelles ou dorigine humaine ? sont-elles dplaces ou aux prises avec linscurit alimentaire ? Comment le projet va-t-il toucher les populations bnficiaires ? Quels sont les effets positifs et ngatifs sur ces dernires ?

12. Certaines mthodes de collecte des donnes ncessitent dlaborer certains outils. Il est, par exemple, ncessaire de prparer des questionnaires si lon choisit la mthode de sondage. 13. Bracegirdle P. Llaboration du plan de mise en uvre du projet/programme selon lapproche axe sur les rsultats , Guide lintention des partenaires de lACDI et des agences dexcution, mars 2001. 14. Idem op cit.

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les questions suivantes sont utiles pour dterminer les responsabilits: Comment partagerez-vous les responsabilits et affecterez-vous les ressources ncessaires latteinte des rsultats ? Qui est responsable de latteinte de quels rsultats ? Quelles sont les ressources ncessaires la mise en uvre ? Quelle est la contribution que lon attend de chaque partenaire dexcution ? un cadre de mesure de rendement reprend les diffrents lments abords dans cette section et se prsente de la manire suivante :

Cadre de mesure du rendement

indicateurs de rendement

sources de vrification

Mthode de collecte des informations

Frquence

responsabilits

impact effets extrants Activits rayonnement ressources

Au pralable, une matrice des extrants et des activits, outil de planification, peut tre labore afin de prciser la stratgie dexcution. elle permet de rduire le risque doublier une tape essentielle la ralisation du projet. elle aide galement constituer le budget du projet en dterminant les intrants15 indispensables pour excuter chacune des tches.

Matrice des extrants et activits effets/extrants/activits intrants Actions prcises ncessaires ressources responsabilit

15. Les intrants sont le personnel, le matriel, lquipement, les frais de dplacement, les salles de runion, la traduction, les indemnits journalires, etc.

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TAPE5-dTErminATiondEshyPoThsEsETAnAlysEdErisquE les hypothses indiquent les conditions ncessaires qui doivent exister si lon veut que les relations de cause effet entre les niveaux de rsultats fonctionnent. elles reprsentent les conditions positives externes et internes importantes dans latteinte des rsultats du projet. les risques sont les facteurs ngatifs externes et internes qui affectent la bonne atteinte des rsultats du projet. Cela revient dterminer le risque que certaines hypothses dtermines soient fausses. ds lors, chaque fois quest dfinie lexistence dune hypothse pour la russite dun projet, il faut analyser le risque quelle soit absente. des facteurs de risques internes peuvent tre : la capacit en matire de ressources humaines, la transparence, la structure dautorit, etc. des facteurs de risque externes peuvent tre politiques, conomiques, sociaux ou encore techniques. les hypothses et les risques doivent tre dfinis pour chaque niveau de rsultats. le risque serait plus faible au cours du passage de lactivit lextrant, moyen en passant de lextrant leffet et lev pendant le passage limpact. les hypothses prvues au niveau de la ralisation des activits ont plus de chance de se raliser que celles qui relient leffet limpact. lACdi affirme que plus on avance dans le cadre du rendement, moins on a de contrle sur ces facteurs externes, et la capacit de contrler efficacement les risques devient de plus en plus difficile 16. lanalyse des risques suppose didentifier ceux qui menacent le plus le projet et pour lesquels il faudra laborer une stratgie dattnuation qui correspond aux efforts additionnels dployer pour amoindrir la probabilit quun risque se concrtise et/ou en rduire les rpercussions sur le projet si toutefois il se ralisait. un cadre de suivi des risques peut aider intgrer le suivi des risques au fonctionnement du projet et garantir que les ressources indispensables sont consacres la mise en uvre de la stratgie danalyse des risques. un cadre de suivi des risques insre les facteurs de risque identifis, les indicateurs de risque, les sources dinformation, les mthodes de collecte de donnes, la frquence de la collecte ainsi que les personnes charges de recueillir linformation.

Cadre de suivi des risques Facteurs de risque indicateurs de risque sources dinformation Mthodes de collecte des donnes Frquence de la collecte responsable de la collecte

16. Cit in Gestion participative des projets de dveloppement rural : outils et mthodes dintervention , http://www.membres.lycos.fr/soularbrapalabre/ memoire/2chapitre5.htm.

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TAPE6-ProgrAmmATiondEsAcTiviTs,inTrAnTsETrEsPonsAbiliTs il sagit de lorganisation, en dtail, des moyens, mthodes et procdures pour atteindre lobjectif.

1.2.1.2. laboration/formulation de la logique dintervention la GAr repose sur une chane de rsultats qui peut tre parcourue de la manire suivante : On ralise des activits grce aux ressources disponibles. les activits produisent des rsultats immdiats extrants qui permettent deffectuer le changement effet grce lutilisation de ces extrants . si lon atteint leffet, cest que les rsultats intermdiaires sont atteints. Celui-ci contribuant son tour, latteinte des rsultats finaux. Cette relation de cause effet entre les diffrents lments constitue une logique dintervention appele cadre logique ax sur les rsultats ou cadre logique dintervention . il prsente un format assez semblable au cadre logique utilis plus communment dans la gestion de cycle de projet. le tableau suivant montre la correspondance entre les diffrentes formulations.
Logique dintervention selon le cadre logique classique Objectif(s) global (aux) Logique dintervention selon la GAR

rsultats finaux

impact effets

Objectif (s) spcifique (s)

rsultats intermdiaires

rsultats

rsultats immdiats

extrants

Activits

Activits

Moyens

ressources

TAPE7-ElAborATiondElAmATricEducAdrElogiquE Cette matrice, qui fournit un instantan de la logique qui sous-tend le projet, comprend les objectifs, les rsultats, les activits, les moyens/ressources, les indicateurs et leurs sources de vrification ainsi que les hypothses et risques.

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la matrice saisit la logique verticale ou chane de rsultats (cest--dire, pour rappel, la faon dont les activits mneront des extrants , les extrants des effets , et dont les effets auront un impact positif sur le problme concern) ainsi que la logique horizontale, savoir les indicateurs des rsultats prvus, les bnficiaires et les risques inhrents la mise en place du projet. lobjectif global sexprime gnralement en contribution . les rsultats doivent tre sMArT savoir : spcifiques : ils rpondent la question Quel domaine/nature spcifique de changement ? Quels bnficiaires ?, O ? Mesurables : Combien ? (mesure du changement) Atteignables : Peuvent tre raliss ralistes : la solution est cohrente et pertinente par rapport la ralit dfavorable changer Temporels : peuvent tre atteint dans la dure du projet TAPE8-EcriTurEduProjET(fichEduProjET) Cette tape thsaurise toutes les dcisions qui ont t prises durant les phases prcdentes. il sagit de dvelopper une littrature autour du projet en dtaillant les informations concernant la raison dtre du projet, la pertinence, faisabilit et viabilit des solutions proposes, les modalits dexcution, de suivi et valuation du projet, la budgtisation et la gestion financire du projet. une fiche de projet peut se prsenter de la faon suivante : 1. identification de lorganisation (nom de lorganisation, organigramme de lorganisation, nombre et fonctions des permanents, moyens matriels et financiers, coordonnes) 2. Objectifs de linstitution 3. rsum du projet (titre, localisation, bnficiaires, dure, financement, les partenaires du projet et leurs coordonnes, les personnes responsables contacter). 4. description du projet 4.1 intitul (utiliser des mots-cls signalant laction, les bnficiaires, le lieu et lobjectif) 4.2 localisation (rgion, ville, quartier) 4.3 historique du projet (comment le projet a merg ?) 4.4 les bnficiaires 4.5 les acteurs responsables 4.6 expos de la problmatique aborde par le projet 4.7 objectifs, rsultats escompts, activits projetes, indicateurs et sources de vrification 4.8 hypothses et risques 4.9 chancier dexcution des activits 4.10 ressources humaines et moyens matriels ncessaires pour la ralisation du projet 4.11 budget chiffr 4.12 viabilit et durabilit (mettre en avant la capacit du projet avoir un impact durable, montrer que le projet est faisable, raliste et efficace) 4.13 systme et modalits de suivi et dvaluation.

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1.2.1.3. Suivi et valuation des rendements le suivi et lvaluation sont des instants de rflexion quant lexcution du projet et la ralisation des rsultats et objectifs. Plus prcisment, le but gnral du suivi et de lvaluation est de mesurer et dvaluer la performance17 afin de mieux grer les effets et produits appels rsultats du dveloppement 18. il ne sagit plus de faire le suivi/valuation des produits de projets, comme ctait le cas auparavant, mais bien des effets de ce projet. le suivi et lvaluation des effets concerne la collecte et lanalyse systmatique de donnes afin de suivre les changements depuis la situation de rfrence jusquaux effets attendus et dapprhender pourquoi il y a ou non changement. le suivi permet dadapter le projet lvolution du contexte en reprant dventuelles anomalies en cours dexcution. le suivi constitue alors un moyen de contrle des prvisions par rapport aux ralisations. les activits de suivi permettent de comparer le rendement prvu avec le rendement atteint. le suivi est aussi un outil de gestion puisquil rend possible des rorientations de laction. le cadre de mesure du rendement, en incorporant les indicateurs de rendement, les sources de donnes, les mthodes de collecte de donnes, de frquence et de responsabilit, permet de faire le lien entre les lments dont on fait le suivi et la manire de sy prendre. la GAr privilgie un suivi participatif qui doit tre :
peu exigeant financirement et en termes de temps, cibl sur quelques informations et indicateurs, concert de manire ce que le plus grand nombre dacteurs possibles apprhendent et simpliquent dans le processus du suivi. la GAr dfinit le suivi optimal comme tant un suivi continu impliquant les partenaires et ax sur les progrs raliss dans la poursuite des effets .19 lvaluation est un processus plus achev danalyse de laction et de ses rsultats. la GAr favorise galement lvaluation participative qui doit tre ngocie entre les diffrents acteurs concerns. ds le dpart, lvaluateur doit tablir une stratgie de consultation des principaux intresss. le suivi et lvaluation participatifs divergent quelque peu des approches plus conventionnelles en ce sens quil tente de faire participer plus intensment les parties prenantes dun projet en sappuyant

17. La performance se dfinit comme la progression vers la ralisation de rsultats. 18. PNUD, Guide du suivi et de lvaluation axs sur les rsultats , 2002. 19. PNUD, Guide du suivi et de lvaluation axs sur les rsultats , 2002.

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sur la notion dapprentissage. les parties prenantes du projet deviennent les acteurs principaux du processus de suivi-valuation plutt que lobjet de celui-ci. les parties prenantes participent la dfinition de ce qui sera valu, de qui prendra part lvaluation, du moment o elle se fera, des mthodes participatives de collecte et danalyse des donnes et de la manire dont les constatations seront consolides .20 lavantage le plus probant consistant probablement en ce que la participation des parties prenantes les conduit donner une suite plus favorable aux recommandations puisquelles viennent delles. TAPE9-collEcTEdinformATionssurlErEndEmEnT le suivi-valuation doit examiner le cadre de mesure de rendement dj labor et doit pouvoir rpondre aux questions suivantes : les activits et moyens ont-ils permis datteindre les rsultats escompts ? il sagit de vrifier lefficience du projet. les rsultats ont-ils favoris lobtention des objectifs ? il sagit de vrifier lefficacit du projet. la stratgie choisie a-t-elle permis datteindre concrtement les rsultats et objectifs ? il sagit de vrifier la pertinence du projet. le contexte institutionnel, politique, social, organisationnel du projet a-t-il favoris sa russite ? il sagit danalyser les rsultats par rapport aux hypothses/risques. les informations collectes permettront de faire des propositions pour lavenir et feront lobjet dun rapport. des rapports dtapes doivent notamment dcrire les rsultats rels obtenus pendant la priode couverte chaque niveau de la chane des rsultats ainsi que les carts entre les rsultats prvus et rels en expliquant la situation et en expliquant comment grer les enjeux qui interviennent en raison de ces carts. les rapports dtapes fournissent loccasion : de faire le point sur les ralisations, danalyse des dfis auxquels faire face, et dadapter les stratgies en vue datteindre les objectifs.

1.2.2. Recommandations pour son application concrte


une approche GAr se concentre sur les recommandations suivantes21: Clairement identifier les bnficiaires du projet et conceptualiser un projet qui rponde leurs besoins et leurs priorits. Clairement identifier les objectifs du projet Clairement identifier des rsultats ralistes tous les niveaux de la chane des rsultats identifier des indicateurs pour mesurer laccomplissement des rsultats Contrler les progrs raliss vers laccomplissement des rsultats avec lutilisation dindicateurs appropris
20. Coupal F., Suivi et valuation participatifs fonds sur les rsultats , Mosaic.net International, septembre 2002. 21. http://www.projestion.com/

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identifier les risques et mettre en oeuvre une stratgie de gestion des risques Augmenter la connaissance et amliorer les pratiques grce aux leons apprises diffuser de linformation sur les rsultats obtenus et les ressources utilises.

1.3. AvAnTAges eT liMiTes


1.3.1. Avantages
les objectifs des projets sont dfinis de manire prcise, rigoureuse et participative. les parties prenantes doivent clarifier, ds le dbut du projet, leurs objectifs, buts et rsultats escompts. la pratique montre que quand toutes les parties prenantes sont impliques dans le cycle de vie du projet, la qualit, lefficacit et la durabilit du projet sont amliores. la participation des parties prenantes accrot linformation disponible pour la conception et la planification du projet. Grce lanalyse de linformation collecte, la GAr permet de faire concider le projet avec la ralit du terrain et favorise une intervention susceptible dtre plus durable. en mettant laccent sur la participation de toutes les parties prenantes, la GAr permet une meilleure appropriation du projet. les partenaires sont plus motivs pour obtenir les rsultats esprs, car ils ont collabor leur dfinition et se sont engags dans le processus. les risques potentiels sont identifis et une stratgie de gestion des risques est cre. la GAr justifie lutilisation du budget et permet une meilleure comprhension de lutilisation des fonds en rpondant la question Quels rsultats ont t obtenus avec le montant utilis pour ce projet ? . il est loisible aux organisations dadapter, en fonction de leurs particularits, la mise en uvre de la mthode GAr. nr : la GAr nest pas une approche totalement rvolutionnaire puisquelle reprend en grande partie des principes dj noncs tant dans lapproche cadre logique que dans la gestion du cycle de projet, mme si elle les met particulirement en avant. Par contre, elle soulve les questions du risque interne dans la gestion des interventions, et des divergences de points de vue et perspectives des diffrents acteurs qui sont souvent ngliges et met lapprentissage au cur du dispositif de gestion.

1.3.2. Limites
linstar, de la Gestion du Cycle de Projet, et du cadre logique, cette mthode prsente toutes les limites des approches linaires. (Cf fiches PiPO, GCP et cadre logique de la mme srie). Conue pour les grandes entreprises et les services publics elle peut se rvler lourde et complexe pour de petites structures qui fonctionnent sur du bnvolat ou avec trs peu de ressources humaines.

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COTA asbl | Fiche 7 - Gestion axe sur les rsultats

dans certains secteurs, comme les droits des individus, le plaidoyer et lducation au dveloppement par exemple, les relations de causes effets sont plus difficiles dterminer. la dfinition dindicateurs deffets devient dautant plus hasardeuse. Certains des principes de la GAr, comme la transparence et la participation peuvent tre extrmement difficiles rencontrer dans des contextes trs tendus ou conflictuels (post conflits). le relatif manque dexpertise cre une difficult la mise en oeuvre de la gestion axe sur les rsultats. limplication des parties prenantes prend du temps et des ressources que beaucoup de structures de petite taille ne sont pas forcment en mesure de fournir. Certaines parties prenantes sont susceptibles daccaparer le processus pour favoriser leurs intrts.

1.4. COnDiTiOns DuTilisATiOn


la gestion axe sur les rsultats est un processus de long terme. elle ncessite une initiation aux concepts de base. le cot est variable selon la taille du projet et le degr dattention accord aux contributions locales.

1.5. pOur en sAvOir plus


les rfrences suivantes ont t utilises. un listing plus complet et comment est disponible sur www.cota.be. Application des principes de gestion axe sur les rsultats dans la conception des projets de PUCD, Association des universits et collges du Canada, Partenariats universitaires en coopration et dveloppement, janvier 2006. Guide de gestion axe sur les rsultats, bouchard l., Convergence, mars 2005. Llaboration du plan de mise en uvre du projet/programme selon lapproche axe sur les rsultats. Guide lintention des partenaires de lACDI et des agences dexcutions, bracegirdle P., Ottawa, mars 2001. La gestion axe sur les rsultats de dveloppement. Document de rfrence : Des principes laction, CAd/OCde, mars 2006. Grer en vue du changement : lart de la gestion axe sur les rsultats, Cox P., fvrier 2005. GAR. Grer et atteindre le rendement. Guide du gestionnaire, direction gnrale de la vrification et de lexamen, Travaux publics et services gouvernementaux Canada, mai 2001. Guide du suivi et de lvaluation axs sur les rsultats, Pnud, janvier 2002. Programme de formation des responsables des Divisions Actions Sociales en accompagnement dun plan daction de lINDH, Knitra, 22-31 aot 2005.

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