Definicion Concepciones Administracion Estrategica

Proceso de administracin que entraa que la organizacin prepare planes estratgicos y, despus, acte conforme a ellos La administracin estratgica es un proceso de evaluacin sistemtica de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias. Certo S. la define as: Es el proceso que se sigue para asegurar de que una organizacin posea estrategia organizacional y se beneficie de su uso. Stoner J. la define as: Proceso de administracin que entraa que la organizacin prepare planes estratgicos y, despus, acte conforme a ellos. Tal como se emplea en las definiciones anteriores, una estrategia apropiada es aquella que conviene mejor a las necesidades de una organizacin en un momento determinado. La administracin estratgica se define como el proceso que se sigue para asegurar de que una organizacin posea una estrategia organizacional apropiada y se beneficie de su uso. Comunicacin integral en las organizaciones, tica y responsabilidad social Antes que nada, vale la pena remitirse a la definicin de comunicacin integral en las organizaciones. Por comunicacin integral en las organizaciones e instituciones se entiende aquella que dentro de los sectores pblico, privado y social se da a la tarea de fortalecer la contribucin positiva de quienes integran la organizacin o institucin y busca abrir espacios para la discusin de los temas esforzndose por lograr soluciones colectivas que las hagan ms slidas, productivas y sustentables. La comunicacin integral en las organizaciones e instituciones incluye tres dimensiones: a) comunicacin interna u organizacional enfocada a la bsqueda de la integracin y la corresponsabilidad, b) comunicacin corporativa dedicada a la creacin y mantenimiento de la buena imagen de la unidad de negocios o institucin, y c) la publicitaria o mercadolgica cuya finalidad es la realizacin de los productos y servicios en el mercado o en la sociedad (Nosnik y Rebeil, 2006).

Importancia Administracion Estrategica

Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es aplicado desde entonces y hasta la actualidad, aunque con variaciones.

Se tiene en cuenta el cmo de la estrategia, no solamente los resultados Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar ciertas acciones y que estas acciones necesitan consumir ciertos recursos para ser adelantadas. Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo

Beneficios Administracion Estrategica

Desde siempre el mayor beneficio de la administracin estratgica ha consistido en que sirve para que las organizaciones tengan mejores estrategias gracias a que usan un enfoque ms sistemtico, lgico y racional para elegir sus estrategias. No cabe duda de que se trata de un beneficio importante, pero se han realizado ciertas investigaciones que demuestran que la contribucion ms importante de la administracin estratgica est en el proceso y no en la decisin o documento que resulten. Los beneficios de la administracin estratgica se pueden dividir de la siguiente manera: BENEFICIOS FINANCIEROS: Una serie de investigaciones demuestran que las organizaciones que aplican los conceptos de administracin estratgica son ms rentables y existosas que las que no lo hacen. BENEFICIOS NO FINANCIEROS: Adems de ayudar a las empresas a evitar los problemas financieros, la administracin estratgica ofrece beneficios tangibles, por ejemplo: una mayor alerta ante las amenazas externas, mayor comprensin de las estrategias de los externos,etc. Greenley seala que la administracin estratgica produce los siguientes beneficios: 1).-Permite detectar oportunidades, clasificarlas por orden de prioridad y explotarlas. 2).-Ofrece una visin objetiva de los problemas administrativos. 3).-Representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades. 4).-Reduce las consecuencias de cambios adversos. 5).-Permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor los objetivos establecidos.

Naturaleza Alcances Administracion Estrategica

En el proceso de administracin estratgica es importante considerar los siguientes planteamientos: 1. La comunicacin es bsica, representa la clave del xito en las interacciones humanas y sistmicas de la institucin. Una adecuada comunicacin entre trabajadores de confianza y sindicalizados, alumnos y profesores, bajo la participacin de procesos sinrgicos y empaticos, repercutir en una mayor participacin de la comunidad universitaria para brindar su apoyo a las tareas universitarias, impulsando el conocimiento, la calidad, la

productividad, la corresponsabilidad y el compromiso necesarios para alcanzar la misin y los objetivos institucionales. El dilogo y la participacin son esenciales, es fundamental que los trabajadores de confianza y los sindicalizados estn muy bien informados sobre la misin y visin de la UAEM, los objetivos generales y particulares de la dependencia, el sentido de las actividades, los avances logrados para alcanzar los objetivos, los planes y programas de desarrollo y la importancia de brindar un adecuado servicio a la comunidad universitaria. 2. La globalizacin y la capacidad de adaptacin a los nuevos cambios que exige el entorno repercute en adoptar adecuadas decisiones estratgicas. Las fronteras entre los pases ya no nos imponen lmites, el contemplar nuestras actividades desde una perspectiva global ser estratgico para el adecuado desarrollo institucional, el comprender que en el mbito de la investigacin, de la educacin, de la difusin de la cultura, de la extensin y vinculacin con la sociedad se manifiesta la universalidad de pensamiento y el que los trabajadores universitarios debemos mantener una actitud proactiva que responda a los requerimientos y necesidades de la comunidad universitaria y los sociales que requiere la nacin para hacer frente al inevitable proceso de globalizacin. 3. El ambiente es un elemento clave de la estrategia. Resulta prioritario concientizar a la comunidad universitaria de que despus de la guerra fra la amenaza ms latente para el bienestar de la poblacin, es el menoscabo y la explotacin constante del medio ambiente. Mark Starik de la Universidad George Washington, afirma: La dcada de los aos noventa fue crtica para detener y revertir la destruccin y el deterioro ecolgicos

Elementos Administracion Estrategica

1.2 ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACI0N ESTRATEGICA A). La planeacin estratgica deber ser evolutiva ms que directiva. Contener unos cuantos objetivos de amplio espectro. Los objetivos son el resultado de la reflexin y discusin por un largo perodo de tiempo. Los objetivos estn diseados para ofrecer a los departamentos prioridades para el desarrollo institucional. B) Proveer una estructura organizacional dentro de la cual una amplia variedad de individuos pueden identificar y resolver sus propios problemas. Comunicacin efectiva de doble va entre la autoridad central y las unidades operativas. Crea un ambiente que fortalece la confianza y la credibilidad en el personal.

 Anima al dilogo y la discusin dentro de la organizacin con el propsito de evitar o minimizar la amenaza externa. C) Enfoca la direccin en el desempeo y la mejora continua. Adapta un enfoque de: medios-estrategias-fines en vez de fines-estrategias-medios. El enfoque incentiva la inversin en el personal quien mover a la universidad a sus metas. La cultura de participacin y evolucin permite a cada quien entender y comprometerse con el logro de las meta

Desafios Administracion Estrategica

-Amenazas de nuevos competidores -Barreras de entrada -Amenazas de sustitucin -Poder de negociacion de los compradores y proveedores -Presencia de rivalidades -Adaptarse al cambio -Hacer planeacin de administracion estrategica realista(planes realiztas, alcanzables)

Dimensiones Sociales Y Etica Administracion Estrategica

1.4 Dimensiones sociales y tica de la administracin estratgica. De acuerdo con su actitud frente a la planeacin estratgica se distinguen cuatro tipos de organizacin:

Defensoras: organizaciones que tienen un reducido mbito de mercado para sus productos y en las cuales los directivos de primer nivel son expertos en el rea operativa pero no tienden a buscar nuevas oportunidades fuera de su mbito. Exploradoras: organizaciones que continuamente buscan oportunidades de mercado y por lo regular experimentan con potenciales respuestas a las tendencias del ambiente.

Analizadoras: estas organizaciones operan en dos mbitos, uno relativamente estable y otro cambiante. Respondientes: organizaciones en las que los administradores frecuentemente se dan cuenta de cmo el cambio y la incertidumbre afectan a los ambientes de su organizacin.

Mision Administracion Estrategica

PARA PODER APLICAR UNA ADMINISTRACIN ESTRATEGICA ES NECESARIO CONTAR CON UNA MISIN, YA QUE SIN TENER CLARO LO QUE UNA ORGANIZACIN QUIERE BRINDAR A SUS CLIENTES PROVEDORES Y A SU MISMO PERSONAL, ES UNA ORGANIZACIN SIN RUMBO NO TENDRIA LA MENOR IDEA DE LO QUE EN REALIDAD QUIERE,UNA VEZ DIFINIENDO LO QUE EN REALIDAD QUIERE PARA PARA SUS CLIENTES PODRA DEFINIR HACIA ADONDE QUIERE IR. DEFINIENDO CON LA MISIN, QUE ES LO QUE QUIERE PARA SUS CLIENTES, QUE ES LO QUE PRETENDE REALIZAR A LARGO PLAZO Y DEFINIENDO OBJETIVOS PARA LA ORGANIZACIN. elementos que debe contener una mision:

producto o servicio objetivos (para que existe) mercado ( para quien existe) politicas (caracteristicas, que vamos a dar) ventaja competitiva elementos distintivos estructrura ( quien lo forma

Vision Administracion Estrategica

ES LA DESCRIPCION DE COMO SE VERIA LA ORGANIZACIN SI SE LLEVARA A CABO CON XITO SUS ESTRATEGIAS DE DESARROLLO Y ALCANZA SU MAYOR POTENCIAL. LA VISION ES PROYECTAR A LA INSTITUCION A UN FUTURO COMO QUEREMOS QUE SE VEA FRENTE A LOS CLIENTES, COMPETENCIA, COMO QUEREMOS QUE SE VEA A UN LARGO PLAZO.

Valores Administracion Estrategica

Definimos valores de una empresa como la idea, rasgos y normas de conducta que se espera que el personal de la organizacin manifieste al trabajar y perseguir su vision estrategica y su estrategia general. Ejemplo: VALORES:

responsabilidad compromiso respeto tolerancia

Vision Compartida Administracion Estrategica

QU ES UNA VISIN COMPARTIDA? Despus de apreciar el relato comprendemos por fin que Visin Compartida no es una idea. Ni siquiera es una idea tan importante como la libertad. Una visin compartida es una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de impresionante poder, un sentimiento de identificacin y compromiso. Claro puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de ms de una persona cesa de ser una mera imagen y se convierte en algo palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Es por ello que una visin compartida despierta el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visin personal de esa misma gente. CUNDO UNA VISIN ES VERDADERAMENTE COMPARTIDA? La Visin es verdaderamente Compartida cuando t, yo y todos nosotros tenemos una imagen similar y nos interesa que sea mutua, y no slo que la tenga cada uno de nosotros. Dicho de otra manera si logramos que nuestra Visin Personal se convierta en la Visin de todos los dems integrantes de la organizacin y estos no solo no acepten como tal sino que adems se identifiquen con esa Visin y la hacen suya, entonces es Verdaderamente Compartida. Cuando la gente comparte una visin esta conectada y vinculada por una aspiracin comn que los lleva a lograr mejores resultados que los esperados. EXISTE LA VISIN COMPARTIDA EN LA ORGANIZACIN? En el termino ms simple, una visin compartida es la respuesta a la pregunta: Qu deseamos crear? As como las visiones personales son imgenes que la gente lleva en la cabeza y el corazn, las visiones compartidas son imgenes que lleva la gente de una organizacin. Crean una sensacin de vnculo comn que impregna la organizacin y brinda coherencia a actividades dispares que se realizan por el personal de la organizacin.

En la actualidad visin es un concepto familiar en el liderazgo empresarial. Pero un examen atento revelo que la mayora de las visiones son de una persona (o un grupo de personas) y se imponen sobre la organizacin. Estas visiones a lo sumo exigen acatamiento, ms no compromiso. Entonces decimos que una visin compartida logra despertar el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visin personal de esa misma gente. Como sabemos, las visiones personales extraen su vigor del profundo inters de un individuo. Y es por ello las visiones compartidas derivan su fuerza de un inters comn. Entonces concluimos de que una de las razones que por las cuales la gente procura construir visiones compartidas es por el deseo de sentirse conectadas a tareas importantes, de poder satisfacer la necesidad de relacionarse con otras personas, de compartir experiencias distintas y de esta manera puedan concretar los objetivos ms deseados. POR QU LA GENTE CONSTRUYE VISIONES COMPARTIDAS? Como sabemos, las visiones personales extraen su vigor del profundo inters de un individuo. Y es por ello las visiones compartidas derivan su fuerza de un inters comn. Entonces concluimos de que una de las razones que por las cuales la gente procura construir visiones compartidas es por el deseo de sentirse conectadas a tareas importantes, de poder satisfacer la necesidad de relacionarse con otras personas, de compartir experiencias distintas y de esta manera puedan concretar los objetivos ms deseados. QU LOGRA LA VISIN COMPARTIDA DENTRO DE LA ORGANIZACIN? Por ejemplo en una corporacin, una visin compartida modifica la relacin de la gente con la compaa. Dicho de otra manera ya no es la compaa de ellos sino la nuestra. Una visin compartida es el primer paso para lograr que gente que profesaba mutua desconfianza entre ellos comience a trabajar en conjunto y se logre crear una identidad comn. El propsito, la visin y los valores compartidos de una organizacin establecen el lazo comn ms bsico. Las visiones compartidas apelan tan naturalmente al coraje que la gente ni siquiera repara en la dimensin de ese mismo coraje. Coraje consiste simplemente en hacer lo que se necesita para alcanzar una visin que estaba emergiendo desde hacia aos, por ejemplo entre los lderes del programa espacial de los Estados Unidos: su visin compartida era poner un hombre en la Luna al final de la dcada. Esto inspiro un sinfn de actos de valenta para poder concretar esa visin compartida. En la dinmica que implica el proceso de la Visin Compartida podemos observar algo muy significativo y es el espectro implicado en lo que a compromiso y visin se refiere. CUL ES EL CIMIENTO DE LAS VISIONES COMPARTIDAS? Aunque es verdad que no existen formulas para hallar tu visin, hay principios y pautas para construir y sostener una visin compartida. Es por ello que el dominio personal es el principal cimiento de una visin compartida: aquellas organizaciones que no alientan el

dominio personal tienen dificultades para fomentar el compromiso sostenido con una visin elevada. Esto significa no slo visin personal, sino compromiso con la verdad y tensin creativa, los hitos del dominio personal. La visin compartida puede generar niveles de tensin creativa que transcienden los niveles de confort del individuo. Los que ms contribuyan a la realizacin de una visin elevada sern quienes puedan sostener la tensin creativa: conservar ntida la visin y continuar indagando la realidad actual. Sern quienes crean profundamente en su aptitud para crear el futuro, porque eso es lo que experimentan personalmente. ROL DEL LDER EN LA VISIN COMPARTIDA Como dice Bill OBrien: Ser un lder visionario no consiste en pronunciar discursos o arengar a las tropas. Todo lo contrario ser un lder visionario consiste en resolver problemas cotidianos con una visin en mente. Para quienes ocupen puestos de liderazgo, lo ms importante es recordar que sus visiones siguen siendo personales. El hecho de que ellos ocupen puestos de liderazgo no significa que sus visiones personales constituyan automticamente la visin de la organizacin. Los lideres que posean una visin pueden comunicarla a otros de modo de alentarlos a compartir sus propias visiones. Este es el arte del liderazgo visionario: como se construyen visiones compartidas a partir de visiones personales. En ultima instancia, los lideres que desean construir una visin compartida deben estar dispuestos a compartir continuamente su visin personal. Tambin deben estar dispuestos a preguntar Me seguiris? esto puede ser dificultoso incluso para una persona que ha fijado objetivos durante toda su carrera y se ha limitado a anunciarlos se puede sentir muy vulnerable pidiendo respaldo a los dems. El que dirn, la preocupacin por uno mismo y poner por delante el Yo personal son barreras que impiden que exista un verdadero lder visionario. QU ACTITUD DEBEMOS DE TOMAR? La experiencia sugiere que las visiones genuinamente compartidas requieran una conversacin permanente donde los individuos no slo se sientan libres de expresar sus sueos, sino que aprenden a escuchar los sueos ajenos. Esta actitud abierta permite el gradual surgimiento de nuevas perspectivas. Nuestra actitud debe de ser siempre positiva y lo ms optimista posible esto ser saludable no solo para la organizacin sino para nuestros intereses personales como profesionales dentro de la organizacin. La actitud de escuchar es, a menudo, ms difcil que el de hablar, especialmente para los directivos empecinados que tienen ideas definidas. Es por ello que se requiere una extraordinaria apertura y una gran voluntad para abrigar una diversidad de ideas. Esto no implica que debamos sacrificar nuestra visin por una causa ms grande. Por el contrario, debemos de permitir que coexistan mltiples visiones, escuchando para sintonizar el rumbo atinado, el cual trasciende y unifica todas las visiones individuales. Como ha declarado un

ejecutivo de gran xito: Mi tarea consiste fundamentalmente en escuchar lo que la organizacin intenta decir, y luego asegurarme de que se exprese en forma convincente. LA VISIN COMPARTIDA ES VITAL PARA LA ORGANIZACIN INTELIGENTE? Pero claro que si, la visin compartida es muy vital para la organizacin inteligente ya que esta brinda concentracin y energas para el aprendizaje. No hay organizacin inteligente sin visin compartida. Sin la bsqueda de una meta que la gente desee alcanzar, las fuerzas que respaldan el status que pueden ser abrumadoras. La visin fija una meta que lo abarca todo. La excelencia de la meta induce nuevos modos de pensar y actuar. Una visin compartida tambin brinda un timn para mantener el rumbo del proceso de aprendizaje cuando arrecian las presiones. El aprendizaje puede ser dificultoso, incluso doloroso. Con una visin compartida, tenemos ms propensin a exponer nuestro modo de pensar, a renunciar a perspectivas arraigadas, a reconocer y aceptar los defectos de una persona o una organizacin. Todos esos problemas parecen triviales comparados con la magnitud de lo que intentamos crear. Como dice Robert Fritz: En presencia de la grandeza, la mezquindad desaparece. En ausencia de un gran sueo, la mezquindad prevalece. Es un mensaje con una gran verdad. La visin compartida alienta la experimentacin y el deseo de correr riesgos. Cuando estamos inmersos en una visin (dice Ed Simon, presidente de Herman Miller), sabemos que hacer. Pero a menudo no sabemos como hacerlo. Realizamos un experimento porque pensamos que nos llevara adonde deseamos. No funciona. Nueva informacin. Nuevos datos. Cambiamos de rumbo y realizamos otro experimento, pero no hay ninguna ambigedad. Sabemos con claridad por qu lo hacemos. La gente no dice: Deme una garanta de que funcionara. Todos saben que no hay garanta. Pero aun as la gente esta comprometida y decidida a lograr lo ansiado. VISIN POSITIVA Y VISIN NEGATIVA Existen dos fuentes de energa fundamentales para motivar a las organizaciones: el temor y la aspiracin. El poder del temor Subyace a las visiones negativas. El poder de la aspiracin impulsa visiones positivas. El temor puede producir cambios extraordinarios en periodos cortos, pero la aspiracin perdura como fuente continua de aprendizaje y crecimiento. Qu queremos? es diferente que decir Qu queremos evitar? Esto parece obvio, pero las visiones negativas son ms comunes que las positivas. Muchas organizaciones se mantienen unidas slo cuando esta amenaza la supervivencia. Se concentran en eludir aquello que la gente no desea (absorcin, bancarrota, perdida de empleos, perdida de participacin en el mercado, declinacin de las ganancias, etc) o en valernos de nuestro nuevo producto para impedir que nuestros competidores se adueen del mercado. Las visiones negativas son an ms comunes en el liderazgo publico, pues las sociedades son continuamente bombardeadas con visiones contra la droga, el cigarrillo, la guerra o la energa nuclear. POR QU LAS VISIONES MUEREN PREMATURAMENTE?

Las visiones se propagan a causa de un proceso reforzador de creciente claridad, entusiasmo, comunicacin y compromiso entre nosotros. A medida que la gente habla, las visiones cobran nitidez. A medida que cobran nitidez, crece el entusiasmo hacia la visin compartida. Deducimos entonces que las visiones pueden morir porque la gente se desaliente ante la aparente dificultad de concretar la visin, ante los difciles obstculos que se nos presentan continuamente. Al aumentar la claridad acerca de la ndole de la visin, tambin aumenta la brecha entre la visin y la realidad actual. La gente se descorazona, siente incertidumbre o se vuelve cnica, lo cual produce un deterioro del entusiasmo. Las visiones emergentes tambin pueden morir por que la gente se siente abrumada por las exigencias de la realidad actual y pierde de vista la visin. El factor limitativo reside en el tiempo y la energa consagrados a una visin. Concluimos entonces que una visin puede morir si la gente olvida sus conexiones reciprocas. Por eso es tan importante enfocar las visiones como una indagacin conjunta. Cuando la gente deja de preguntar Qu queremos crear? y comienza a predicar la visin oficial en una campaa proselitista, la calidad de la conversacin, y la calidad de las relaciones alimenticias por esa conversacin, se erosiona. Uno de los deseos ms profundos que subyace a la visin compartida es el deseo de conexin con un propsito ms vasto y con las dems personas. el espritu de conexin es frgil. Se erosiona cada ves que perdemos el respeto mutuo y el respeto por las perspectivas ajenas, en creyentes e incrdulos, y las conversaciones ya no generan entusiasmo genuino por la visin.

Propositos Administracion Estrategica

El propsito estrategico se enfoca en el ambiente interno de la organizacin, e implica identificar sus recursos, valroes, capacidades y aptitudes para darles impulso y aprovecharlos al mximo y de esta manera alcanzar sus metas en el ambiente competitivo. El propsito estratgico se ocupa de ganar las batallas competitivas y lograr un liderazgo global. Cuando se establece de manera slida, el prosito estratgico puede hacer que el personal tenga un desempeo que nunca imagin. El propsito estratgico existe en todos los empleados y niveles de la emrpesa, y se comprometen a cumplir con un criterio de desempeo especfico y significativo.

Analisis Del Entorno

Desarrollar el anlisis de los resultados obtenidos el ao anterior. Cules son las metas a corto y largo plazo obtenidas? Cules son las metas de ventas que se han cumplido? Cules son los mrgenes de utilidad hasta el momento? Cul es el presupuesto de operacin de la compaa? Cul es la aportacin de cada producto a las utilidades?

En esta parte se deber de hacer un anlisis de los resultados obtenidos, en el ejercicio anterior, utilizando los datos recopilados. (Puede colocar cualquier otra informacin relacionada que considere pertinente) Cmo est la participacin del servicio? Cmo est la rentabilidad del servicio? El mercado para el servicio est creciendo o no? Cul es nuestro mercado meta primario? Cmo estn los costos del servicio? Cmo estn los mrgenes del servicio? Cmo estn los precios del servicio? Cmo estn las ventas? Hacer un anlisis de ventas. Ser muy til el determinar el ritmo estacional del servicio. Cmo se manejaron los presupuestos? Se cumplieron? Cmo estamos en el sistema de distribucin? La publicidad fue efectiva?, Qu logramos? ENSAYO DE LA LIC. VERNICA PAZARN ANGEL Y EL LIC. JHOVAN CASTILLO HERNNDEZ. TEC DE TAMAZUNCHALE.ESPERAMOS LES SEA TIL. INTRODUCCIN Hoy en da las empresas luchan por el logro de los objetivos organizacionales, y por permanecer en el mercado, debido al mundo globalizado en el que se vive, todas las empresas u organizaciones hacen lo posible por lograr todo, pero, sin embargo existen ciertas barreras que en dados momentos pudieran presentarse y ser un gran factor que pueda impedir la satisfactoria realizacin de esos planes. Para poder contrarrestar estas posibles imposibilidades existe una gran herramienta de la planeacin estratgica, que es el anlisis FODA que consiste ms que nada en el anlisis del entorno tanto interno como externo, el cual se desarrollar a continuacin. DESARROLLO ANALISIS DEL ENTORNO O ANALISIS FODA

Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite. El anlisis FODA consta de dos partes: ambiente interno y ambiente externo. La parte interna: fortalezas y las debilidades. La parte externa: oportunidades y las amenazas. Entorno externo: Fortalezas y Debilidades Fortalezas Cules son sus ventajas con respecto a otros?, Qu cosas hace bien?, Qu es lo que otras personas ven como sus fortalezas?. Debilidades: Qu debera mejorar?, Qu es lo que considera que hace mal?, Qu cosas debera evitar?. Considere reas como las siguientes: Anlisis de Recursos Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no tangibles. Anlisis de Actividades Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad Anlisis de Riesgos Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa. Anlisis de Portafolio Entorno interno: Oportunidades y Amenazas Oportunidades Se encuentran en aquellas reas que podran generar muy altos desempeos. Las oportunidades ms tiles pueden venir de cosas como: - Cambios en tecnologa y mercados tanto en pequea como a gran escala.

- Cambios en polticas de gobierno relativas a su actividad. - Cambios en patrones sociales, perfiles de la poblacin, cambios en el estilo de vida, etc. - Acontecimientos locales. Amenazas Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo. Qu obstculos debe afrontar?, Qu est haciendo su competencia?, Estn cambiando las especificaciones requeridas para desarrollar su trabajo, producto o servicio?, Est cambiando la tecnologa amenazando su posicin?, Tiene deudas o problemas con el flujo de fondos?. Considere: Anlisis del Entorno Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribucin, clientes, mercados, competidores). Grupos de inters Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. El entorno visto en forma ms amplia Aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc. CONCLUSIN En lo personal yo concluyo que el anlisis del entorno FODA, es esencial en cualquier organizacin que quiera ser mejor y salir adelante y triunfante de cualquier situacin, ya que el anlisis del entorno interno como externo ayuda a que las organizaciones puedan tomar decisiones preventivas que de cierta manera ayudarn a minimizar riesgos y costos. Adems sta herramienta es de gran utilidad ya que ayuda a realizar o a disear mejores estrategias para crear una empresa slida, y competitiva, para poder hacer frente en este mundo globalizado. Considerando la importancia del uso de las estrategias en las organizacin en lo personal yo recomiendo ampliamente el anlisis del entorno tanto interno como externo, ANLISIS FODA.

Externo Administracion Estrategica

Interno Administracin Estratgica (recursos, competencias y capacidad estratgica Desarrollo y Eleccin de la Estrategia Bsica

Formulacion De Una Estrategia

EL PROCESO DE FORMULACIN DE ESTRATEGIAS El anlisis y la eleccin de estrategias implica, en gran medida, tomar decisiones subjetivas con base en informacin objetiva. Este captulo presenta algunos conceptos importantes que pueden servir a los estrategas para generar alternativas viables, evaluar dichas alternativas y elegir un curso concreto de accin. Se describen aspectos del comportamiento de la formulacin de estrategias, incluyendo consideraciones sobre la responsabilidad poltica, cultural, tica y social. Se describen algunos instrumentos modernos para formular estrategias y se explica el papel que corresponde al consejo de directores. A. La naturaleza del anlisis y la eleccin de estrategias Este capitulo se concentra en las formas de establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias que se seguirn. El anlisis y la seleccin de estrategias pretenden determinar los cursos alternativos de accin que permitirn a la empresa alcanzar de la mejor manera su misin y sus objetivos. Las estrategias, los objetivos y la misin que tiene de la empresa, sumados a la informacin de las auditorias externa e interna, sientan las bases para generar y evaluar las estrategias alternativas viables. Salvo que la empresa enfrentara una situacin desesperada, es probable que las estrategias alternativas representen pasos paulatinos que la llevarn de su posicin presente a una posicin futura deseada. Por ejemplo, Kindercare Learning Centers sigue la estrategia de abrir cien centros nuevos al ao, expandindose as desde los mercados presentes a reas nuevas. Las estrategias alternativas no surgen de la nada; se derivan de la misin, los objetivos, la auditora externa y la auditoria interna de la empresa; son congruentes con las estrategias pasadas que han funcionado bien y parten de ellas! 3.2 BASES DE ELECCION ESTRATEGICA 1. El proceso para generar y elegir estrategias. Los estrategas nunca consideran todas las alternativas viables que podran beneficiar a la empresa porque existe una cantidad infinita de acciones posibles y una cantidad infinita de caminos para ponerlas en prctica. Por consiguiente, se debe desarrollar una serie manejable con las estrategias alternativas ms atractivas. Se deben determinar las ventajas, las desventajas, los intercambios, los costos y los beneficios de estas estrategias. Esta seccin explica el proceso que usan muchas empresas para determinar una serie adecuada de estrategias alternativas. Identificar y evaluar las estrategias alternativas debe implicar a

muchos de los gerentes y empleados que previamente armaron el enunciado de la misin de la organizacin, realizaron la auditoria externa y ejecutaron la auditoria interna. El proceso debe incluir a representantes de cada uno de los departamentos y divisiones de la empresa, al igual que de las dems actividades para formular estrategias. Recuerde que la participacin le ofrece una magnfica oportunidad a los gerentes y empleados para entender bien lo que est haciendo la empresa y por qu, as como para comprometerse a contribuir con el propsito de que la empresa alcance sus objetivos. Todos los que participen en las actividades para analizar y elegir estrategias deben tener a la mano la informacin de las auditorias interna y externa. Esta informacin, sumada al enunciado de la misin de la empresa, ayudar a que los participantes cristalicen en su mente las estrategias particulares que, en su opinin, brindarn ms beneficios a la empresa. En este proceso de razonamiento se debe propiciar la creatividad. Las estrategias alternativas propuestas por los participantes se deben analizar y discutir en una junta o en una serie de juntas. Las estrategias propuestas se deben llevar por escrito. Cuando todas las estrategias viables identificadas por los participantes hayan sido presentadas y entendidas, entonces los participantes deben clasificar las estrategias por orden de su atractivo, con: 1 = No se debe poner en prctica, 2 = Se podra poner en prctica, 3 = Se deberia poner en prctica 4 = Se debe poner en prctica. Este proceso producir una lista de las mejores estrategias por orden de importancia que refleja la opinin colectiva del grupo. B. Los objetivos a largo plazo Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan del seguimiento de ciertas estrategias. Las estrategias son las acciones que se emprendern para alcanzar los objetivos a largo plazo. El marco de tiempo de los objetivos y las estrategias debe ser congruente, normalmente entre 2 y 5 aos. Cada vez hay ms empresas que reconocen que para establecer objetivos y estrategias a largo plazo se requiere un proceso de toma y daca. En la prctica, las organizaciones suelen establecer los objetivos y las estrategias al mismo tiempo. As pues, el modelo de la administracin estratgica ilustra, con flechas que siguen diversas direcciones, la relacin simbitica entre el establecimiento de los objetivos y el diseo de las estrategias. Los objetivos se van cristalizando conforme se formulan y seleccionan las estrategias viables. 1. La naturaleza de los objetivos a largo plazo.

Los objetivos de las diferentes unidades de la organizacin deben ser cuantitativos, mensurables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerarquizados, alcanzables y congruentes. Adems, cada objetivo debe ir ligado a un lmite de tiempo. Por lo general, los objetivos se establecen en trminos como crecimiento de los activos, crecimiento de las ventas, rentabilidad, participacin en el mercado, grado y naturaleza de la diversificacin, grado y naturaleza de la integracin vertical, utilidad por accin y responsabilidad social. Los objetivos establecidos con claridad ofrecen muchos beneficios. Marcan un curso, permiten la sinergia, sirven para la evaluacin, establecen grados de importancia, disminuyen la incertidumbre, reducen los conflictos, estimulan su ejercicio y sirven tanto para la asignacin de recursos como para el diseo de puestos. Una organizacin necesita objetivos a largo plazo a nivel de empresas, de divisiones y de funciones. stos son una medida importante para el desempeo gerencial. Muchos practicantes y acadmicos atribuyen una parte significativa de la cada de la competitividad de la industria estadounidense a la orientacin de los gerentes de Estados Unidos que prefieren las estrategias a corto plazo y no a largo plazo. Arthur D. Little dice que hoy los bonos o las recompensas por mritos que se pagan a los gerentes se deben basar ms en los objetivos y las estrategias a largo plazo. La tabla siguiente contiene un marco general para relacionar los objetivos con la evaluacin del desempeo. Una organizacin concreta podra adaptar estos lineamientos para satisfacer sus necesidades, pero tanto los objetivos a largo plazo como los anuales deben tener incentivos. Tabla Error! Marcador no definido.. Diversas medidas del desempeo por nivel organizacional Nivel organizacional Base para el bono anual organizacional Corporacin 75% basado en objetivos a largo plazo
25% basado en objetivos anuales

Divisional 50% basado en objetivos a largo plazo

50% basado en objetivos anuales

Funcional 25% basado en objetivos alargo plazo

75% basado en objetivos anuales

Los objetivos enunciados y comunicados con claridad son vitales para el xito por muchas razones. En primer lugar, los objetivos ayudan a las partes interesadas a entender su papel dentro del futuro de la organizacin. Adems, sientan las bases para una toma de decisiones consistente por parte de gerentes con valores y actitudes dispares. La organizacin que logra un consenso sobre los objetivos durante las actividades para formular la estrategia, podr reducir al mnimo los conflictos que se pudieran presentar ms adelante durante su implantacin. Los objetivos establecen las prioridades de la organizacin y estimulan el esfuerzo y la realizacin. Funcionan como normas para evaluar a personas, grupos,

departamentos, divisiones y organizaciones enteras. Los objetivos son una base para disear puestos y organizar las actividades que se realizarn en la empresa. Asimismo, marcan el curso del ejercicio de la autoridad y dan lugar a la sinergia en la organizacin. Una organizacin, sin objetivos a largo plazo, estara dando bandazos sin sentido, rumbo a un fin desconocido! Es difcil suponer que una organizacin o persona pueden alcanzar el xito sin tener objetivos claros. El xito rara vez se da por accidente; por el contrario, es ms bien el resultado de un trabajo arduo y dirigido a alcanzar ciertos objetivos. 2. Administrar sin objetivos. Un conocido educador dijo en cierta ocasin: Si piensa que la educacin sale cara, dele una probadita a la ignorancia. Esta idea se puede aplicar al establecimiento de objetivos. Los estrategas deben evitar los siguientes caminos alternativos para administrar sin objetivos. a) Administrar por extrapolaciones. Se adhiere al principio si no est roto, no lo arregle. Esta idea implica seguir haciendo ms o menos lo mismo y de la misma manera, porque las cosas marchan bien. b) Administrar por crisis. Se basa en la idea de que la verdadera medida de un estratega realmente bueno es su capacidad para resolver problemas. Como las crisis y los problemas son tantos que alcanzan para todo el mundo y todas las organizaciones, los estrategas deben invertir su tiempo y su energa creadora en resolver los problemas ms apremiantes del da. Administrar por crisis, de hecho, es una forma de reaccionar y no de actuar, dejando que las circunstancias dicten el qu y el cundo de las decisiones administrativas. c) Administrar por ideas subjetivas. Se basa en el concepto de que no existe un plan general que indique qu hacer ni qu camino seguir; slo haga su mejor esfuerzo para hacer lo que usted considera que se debe hacer. En pocas palabras, ocpese de lo suyo, hacindolo lo mejor posible (en ocasiones se llama el enfoque misterioso para la toma de decisiones porque los subalternos tienen que suponer qu est ocurriendo y por qu). d) Administrar por esperanzas. Se basa en el hecho de que el futuro est lleno de incertidumbres y de que si tratamos de triunfar pero no lo logramos, entonces acariciamos la esperanza de que nuestro segundo (o tercer) intento s triunfen. Las decisiones se pronostican con la esperanza de que funcionen y de que los buenos tiempos estn por llegar, sobre todo si la suerte y la fortuna nos sonren. C. Un marco general para formular estrategias

Las tcnicas importantes para formular estrategias se pueden integrar en un marco de tres etapas para tomar decisiones. Los instrumentos presentados en este marco se pueden aplicar a organizaciones de todo tipo y tamao y le pueden servir a los estrategas para intensificar, evaluar y elegir estrategias. 3.3 OPCIONES ESTRATEGICAS 3.3.1 DIRECCIONES Y METODOS DE DESARROLLO MARCO ANALTICO PARA DISEAR ESTRATEGIAS 1.- ETAPA DE LOS INSUMOS Matriz de evaluacin de los Factores Externos (EFE) Matriz del Perfil Competitivo Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (EFI) 1. Etapa 1: De los insumos. Del marco de la formulacin est compuesta por una matriz EFE, una matriz EFI y una matriz del perfil competitivo. La etapa 1, llamada la Etapa de los insumos, resume la informacin bsica que se debe tener para formular estrategias. Los instrumentos para obtener informacin imponen que los estrategas cuantifiquen la subjetividad en las primeras etapas del proceso para formular estrategias. Tomar decisiones menores en las matrices para obtener informacin en cuanto a la importancia relativa de los factores internos y externos permite a los estrategas generar y evaluar estrategias alternativas con mayor eficacia. Siempre se requieren buenos juicios intuitivos para determinar los pesos y las calificaciones adecuados. 2.- ETAPA DE LA ADECUACION Matriz de las amenazas-oportunidades Debilidades-fuerzas (AODF) Matriz de la Posicin estrategica y de la Evaluacin de la Accin (PEYEA) Matriz del Boston Consulting Group (BCG) Matriz Interna- Externa (IE) Matriz de la Gran estrategia 2. Etapa 2: De la adecuacin. Se concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando factores internos y externos clave. Las tcnicas de la etapa 2 incluyen la matriz de las amenazas-oportunidades debilidades-fuerzas (AODF, la matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de las acciones (PEYEA), la matriz del Boston Consulting Group (BCG, por sus siglas en ingls), la matriz interna-externa (IE) y la matriz de la gran estrategia.

3.- ETAPA DE LA DECISION Matriz Cuantitativa de la Planeacin Estrategica (MCPE) 3. Etapa 3: De la decisin Incluye una sola tcnica, la matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE). Una MCPE usa la informacin obtenida en la etapa 1 para evaluar, en forma objetiva, las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2. Una MCPE revela el atractivo relativo de estrategias alternativas y, por tanto, ofrece una base objetiva para seleccionar estrategias especificas. Las nueve tcnicas incluidas en el marco para formular estrategias requieren que se integre tambin la intuicin y el anlisis. Las divisiones autnomas de una organizacin normalmente usan tcnicas para formular estrategias a efecto de elaborar sus estrategias y objetivos. Los anlisis sientan las bases para identificar, evaluar y seleccionar estrategias alternativas a nivel corporativo. Los propios estrategas, y no los instrumentos analticos, son siempre los responsables de las decisiones estratgicas y sus resultados. Lenz destaca que el cambio de un proceso de planificacin orientado hacia las palabras a otro orientado hacia las cifras puede dar lugar a una falsa sensacin de certidumbre; puede disminuir el dilogo, la discusin y la argumentacin como medio para explorar la comprensin, probar los supuestos y propiciar el aprendizaje en la organizacin. Por tanto, los estrategas deben diversificar esta posibilidad y usar los instrumentos que faciliten la comunicacin. Ante la ausencia de informacin y de anlisis objetivos, los prejuicios personales, la politiquera, las emociones, las personalidades y el error del halo (la tendencia a conceder demasiado peso a un solo factor) pueden desempear desafortunadamente un papel dominante en el proceso para formular estrategias 3.4 VALORACION Y SELECCION DE ESTRATEGIAS 1.- ETAPA DE LOS INSUMOS El anlisis de la industria: la matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. La elaboracin de una Matriz EFE consta de cinco pasos: 1. Haga una lista de los factores crticos o determinantes para el xito identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y despus las amenazas. Sea lo ms especfico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.

2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el xito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos ms altos que las amenazas, pero stas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen xito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0. 3. Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el xito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. As pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria. 4. Multiplique el paso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacin ponderada. 5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organizacin. Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado ms alto que puede obtener la organizacin es 4.0 y el total ponderado ms bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organizacin est respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa estn aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no estn capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas. La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Ntese que el factor ms importante que afecta a esta industria es el siguiente: los consumidores estn ms dispuestos a comprar empaques biodegradables, como lo seala el peso de 0.14. La empresa de este ejemplo est siguiendo estrategias que capitalizan muy bien esta oportunidad, como lo seala la calificacin de 4. El total ponderado de 2.64 indica que esta empresa est justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Cabe sealar que entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, ms importante que asignarles los pesos y las calificaciones. Tabla Error! Marcador no definido.. Muestra de una matriz de evaluacin de factores externos Factores determinantes del xito Peso Calificacin Peso Ponderado Oportunidades

1. El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y

Canad est fomentando el crecimiento 3 .24 .08

2. Los valores de capital son saludables .06 2 .12 3. El ingreso disponible est creciendo 3% al ao .11 1 .11 4. Los consumidores estn ms dispuestos a pagar por
empaques biodegradables .14 4

5. El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del

producto .09 4

Amenazas 1. Los mercados japoneses estn cerrados para muchos

2 productos de Estados Unidos .20 .10

2. La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas .12 4 .48 3. La repblica de Rusia no es polticamente estable .07 3 .21 4. El apoyo federal y estatal para las empresas est
disminuyendo 2 .26 .13

5. Las tasas de desempleo estn subiendo .10 1 .10 Total 1.00 2.64 Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta est por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala. (2) El total ponderado de 2.64 est por arriba de la media de 2.50. La matriz del perfil competitivo (MPC) La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, as como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una muestra de la posicin estratgica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas

diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer trmino, los factores crticos o determinantes para el xito en una MPC son ms amplios, no incluyen datos especficos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas. Tabla Error! Marcador no definido.. Matriz del perfil competitivo
Compaa Muestra Competidor 1 Competidor 2

Factores crticos para el xito Peso Calificacin? Peso Ponderado Calificacin Peso Ponderado Calificacin Peso Ponderado? Participacin en el mercado 0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4 Competitividad de precios 0.02 1 0.2 4 0.8 1 0.2 Posicin financiera 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6 Calidad del producto 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3 Lealtad del cliente 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3 Total 1.00 2.3 2.2 2.8 Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4 mayor fuerza.
(2) Como seala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el ms fuerte. (3) En aras de la sencillez slo se incluye cinco factores crticos para el xito; pero, tratndose de la realidad, seran muy pocos. La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo. En este ejemplo, la posicin financiera es el factor crtico de mayor importancia para el xito, como seala el peso de o.40. La calidad del producto de la compaa de la muestra es superior, como lo destaca la calificacin de 4; la posicin financiera del competidor 1 es mala, como lo seala la calificacin de 1; el competidor 2 es la empresa ms fuerte en general, como lo indica el total ponderado de 2.8.

Una aclaracin en cuanto a la interpretacin: slo porque una empresa obtenga una calificacin de 3.2 y otra de 2.8 en una matriz del perfil competitivo, no quiere decir que la primera empresa sea 20% mejor que la segunda. La cifras revelan la fuerza relativa de la empresa, pero la precisin implcita es slo una ilusin. Las cifras no son mgicas. El propsito no es obtener una nica cifra mgica, sino ms bien asimilar y evaluar la informacin de manera sensata que sirva para tomar decisiones. Debido a una mayor turbulencia e los mercados y las industrias de todo el mundo, la auditoria externa se ha convertido en una parte vital y explcita del proceso de la administracin estratgica. Este captulo ofrece un marco para reunir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. Las empresas que no movilicen y faculten a gerentes y empleados para que stos puedan identificar, vigilar, pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave podran no anticipar las oportunidades y amenazas recientes y, en consecuencia, podran seguir estrategias ineficaces, dejar pasar oportunidades y propiciar el caso de la organizacin. Una responsabilidad fundamental de los estrategas consiste en encargarse de que se desarrolle un sistema eficaz de auditoria externa. Esto incluye utilizar la tecnologa de la informacin para elaborar un sistema de inteligencia sobre la competencia que funcione bien. Este sistema de la auditoria externa que se escribe en este captulo puede ser usado por una organizacin de cualquier tamao o tipo. Normalmente, el proceso de la auditoria externa es ms formal en las pequeas empresas, pero la necesidad de entender las tendencias y los conocimientos clave tambin es de suma importancia para estas empresas. La matriz EFE y el modelo de las cinco fuerzas pueden servirles a los estrategas para evaluar el mercado y la

industria, pero estos instrumentos deben ir de la mano de buenos juicios intuitivos. Las empresas multinacionales, en especial, necesitan un sistema de auditoria externa sistemtico y efectivo, porque las fuerzas externas varan inmensamente de un pas a otro. La matriz de evaluacin de los factores internos (EFI) Un paso resumido para realizar una auditora interna de la administracin estratgica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evala las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta tcnica tenga apariencia de un enfoque cientfico no se debe interpretar como si la misma fuera de l todo contundente. Es bastante ms importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia que se describi anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco pasos: 1. haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la auditora interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y despus las debilidades. Sea lo mas especifico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas. 2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el xito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirn mas en el desempeo dela organizacin deben llevar los pesos mas altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0. 3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificacin = 1), una debilidad menor (calificacin = 2), una fuerza menor (calificacin =3) o una fuerza mayor (calificacin = 4). As, las calificaciones se refieren a la compaa, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria. 4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar una calificacin ponderada para cada variable. 5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organizacin entera. Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la calificacin promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0. Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificacin. Por ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda y perjudica a Playboy Enterprices; el logo atrae a los clientes para la revista, pero impide que el canal de Palyboy por cable entre a muchos mercados. La tabla siguiente contiene un ejemplo de una matriz EFI. Ntese que las fuerzas mas importantes de la empresa son su razn de circulante, su margen de utilidad y la moral de los empleados, como indican las 4 calificaciones. Las debilidades mayores son la falta de un sistema para la administracin estratgica, el aumento del gasto para Iyd y los incentivos ineficaces para los distribuidores El total ponderado de 2.8 indica que la posicin estratgica interna general de la empresa esta arri ba de la media. En las empresas que tienen muchas divisiones, cada divisin autnoma o unidad estratgica de preparar una matriz EFI. Despus, las matrices de las

divisiones se integran para crear una matriz EFI general para la corporacin. Ejemplo de matriz de evaluacin de factores internos Factores crticos para el xito Peso Calificacin Total ponderado Fuerzas 1. Razn presente que subi a 2.52 .06 4 .24 2. Margen de utilidad subi a 6.94 .16 4 .64 3. La moral de los empleados es alta .18 4 .72 4. Sistema nuevo de informtica .08 3 .24 5. La participacin del mercado ha subido a 24% .12 3 .36 Debilidades 1. demandas legales sin resolver .05 2 .10 2. Capacidad de la planta ha bajado a 74% .15 2 .30 3. Falta de sistema para la administracin estratgica .06 1 .08 4. El gasto para I y D ha subido el 31% .08 1 .08 5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces .06 1 .06 Total 1.00 2.80

Opciones Estrategicas
1era Opcin Estratgica: Mejores Productos System Lock-In Mejores Productos Soluciones Totales a Clientes La opcin Diferenciacin busca atraer clientes ofrecindoles caractersticas distintivas en los productos, caractersticas por las cules estn incluso dispuestos a pagar un precio ms alto . Por ejemplo, los televisores SONY WEGA ofrecen como distintivo un diseo moderno y coordinado con equipo de audio y video de SONY. Diferenciacin Bajo Costo La opcin Bajo Costo busca atraer clientes ofrecindoles una ventaja de precio. Por ejemplo, NUCOR pronto ser el productor de acero ms grande en los Estados Unidos al obtener un precio-por-tonelada de $40 a $50 ms barato que cualquier productor. 2da Opcin Estratgica: Soluciones Totales a Clientes System Lock-In Redefiniendo la Experiencia del Cliente Portafolio Extendido Integracin con el Cliente La opcin de Integracin con el Cliente puede tomar la forma de un outsourcing o la facilitacin de actividades realizadas previamente por el cliente. Ejemplos: EDS, Dell La opcin Redefiniendo la Experiencia del Cliente comprende el replanteamiento de la relacin con el cliente desde el momento de adquisicin del producto o servicio a lo largo de todo el ciclo de vida del producto o servicio: Ejemplos: Saturn y Digital Island La opcin de Portafolio Extendido consiste en proveer un conjunto ms completo de productos y servicios alrededor de las necesidades del cliente. Ejemplos: MCI World Com?, Fidelity y Amazon Mejores Productos Soluciones Totales a Clientes 3era Opcin Estratgica: System Lock-In System Lock-In Acceso Restringido Un negocio que se encuentra en la opcin de Intercambio Dominante provee de una interfase entre compradores y vendedores. Una vez que un negocio logra una masa crtica, es muy difcil de desplazar. Ejemplos: Pginas amarillas, Visa / Master Card. Intercambio Dominante En el caso de Acceso Restringido, los competidores estn deprivados de acceso al cliente ya que el canal tiene capacidad limitiada para manejar mltiples proveedores. Ejemplos: Bimbo, Sabritas. Estndares Propietarios Un negocio que ha logrado posicionarse con xito con Estndares Propietarios atrae a sus clientes debido a la extensa red de complementadores que utilizan el estndar. Ejemplos: Microsoft, Intel. Mejores Productos Soluciones Totales a Clientes.

Valoracion Y Seleccion De Estrategias

SELECCIN DE ESTRATEGIAS Autor: Luis Miguel Soto L. ESTRATEGIA Y DIRECCIN ESTRATGICA El criterio para la seleccin de estrategias, debe ser tratado como algo que involucre tanto a la Gerencia como al grupo estratgico, y las estrategias deben buscar cumplir los objetivos de corto ( en este caso tcticas) y largo plazo para llegar a la visin. El presente artculo permite conocer ms acerca de cuales debern ser los pasos para tener xito en la seleccin de estrategias, enfocado en 4 pasos: tener bien claro el concepto de estrategia, que niveles organizacionales implica el proceso de aplicacin de la estrategia, desarrollar pensamiento estratgico dentro del grupo de estrategas y finalmente la valoracin de la estrategia. Lo que se trata es de darle al lector la capacidad de realizar un mayor anlisis al momento de seleccionar la estrategia. Mucho se ha escuchado hablar sobre los diferentes tipos de estrategia que deben utilizar las organizaciones, tales como las estrategias genrica de Michael Porter ( liderazgo en costos, en diferenciacin, y enfoque),las estrategias para la internacionalizacin de George Yip, pero tomar una decisin de eleccin de estrategia conlleva a varios puntos que se detallarn en este ensayo para que la decisin sea la ms adecuada; primero se tiene que tener bien claro el concepto de estrategia, luego definir en cual de los niveles de la compaa se va aplicar, el tercer paso que se debe tener en cuenta como debe ser el pensamiento estratgico dentro del grupo que lo va aplicar, y finalmente valoracin de la estrategia. Estos son los cuatro pasos que deben seguir las compaas para seleccionar la estrategia ms apropiada. El primer paso, concepto de estrategia se ha convertido en un trmino muy recorrido en los entornos empresariales, y ha sido tocado por muchos autores, la mejor definicin para el ensayo es la siguiente es un plan de accin para que la compaa avance hacia una posicin de negocios atractiva y desarrolle una ventaja competitiva sustentable[1]. Las organizaciones deben desarrollar la ventaja competitiva ms importante que es el conocimiento o capital intelectual que se da bajo la base de experiencias, innovacin, y motivacin; pero no consiste en solo tenerla, el xito de esta ventaja ser siempre y cuando sea sostenible en el tiempo. En segundo lugar, se tiene que definir en que nivel de la organizacin donde se va aplicar la estrategia y a quienes va implicar, cuando se habla de niveles se tiene que detallar cuales son, siguiendo los conceptos de Thompson y Strickland existen 3 niveles: un nivel operativo que esta dado por la responsabilidad de los supervisores , por ejemplo en una planta textil , el supervisor deber desarrollar una estrategia para reducir el numero de mermas en los telares a menos del 0.05%, un segundo nivel que ser el funcional, orientado ms jefaturas, la clave est en un manejo adecuado de una actividad funcional o algn proceso importante dentro de la organizacin,por ejemplo estrategias de marketing, desarrollo de nuevos productos, y finalmente el nivel de negocios donde la responsabilidad es del ejecutivo, administrador, se aplica en organizaciones donde existe una lnea de negocios y el xito radicar en desarrollar una posicin competitiva ms poderosa a largo plazo, por ejemplo desarrollar estrategias para aumentar las ventas en un ao en 10%( abarca prcticamente a todas las reas que conforman el ciclo operativo de la empresa), es

bueno aclarar que estos tres niveles de aplicacin de estrategia es solo para una compaa de un solo negocio; para una compaa diversificada se tendra que aadir un nivel adicional que es el nivel corporativo, donde la estrategia se extiende dentro de toda la compaa, un ejemplo que la compaa ingrese a nuevos negocios en industrias atractivas. Es necesario aadir la conexin entre los niveles es bidireccional y que en la aplicacin de estrategias pueden participar ms de un nivel. Fuente: adaptado del libro de libro Administracin estratgica, Thompson & Strickland El tercer paso vital para la adecuada seleccin de estrategias es como debe pensar el estratega, tendr que tener el claro entendimiento del carcter particular de cada elemento en la coyuntura dada, y la capacidad de reestructurar estos elementos de la forma ms adecuada buscando un objetivo el cual nos permitir llegar a la visin de la organizacin.[2] Para lo cual es indispensable desarrollar un liderazgo estratgico eficaz basado en el desarrollo de un plan propsito y una misin estratgica, deben de ser capaces de tomar decisiones sinceras, de desarrollar retroalimentacin correctiva acerca del valor de las decisiones cruciales para la organizacin. El estratega tiene que ser inteligente (entiende los procesos, tiene ideas claras y precisas), tiene que ser analtico (capaz de obtener respuestas y soluciones), curioso (tiene que ver ms all de la superficie del problema), y un comunicador eficaz (la comunicacin al interior del grupo tiene que ser asertiva). Se concluye que el pensamiento estratgico es una habilidad humana que requiere un esfuerzo mental, para visionar y pronosticar situaciones que nos lleven al cumplimiento de los objetivos a largo plazo y nos permitan afrontar conflictos desde una situacin de ventaja. Finalmente el ltimo paso, para evaluar y comparar estrategias formuladas, se debe desarrollar la valoracin de la estrategia. Para lo cual se plantea la utilizacin del marco para la valorizacin y eleccin de estrategias, planteado por Jonhson y Scholes. Fuente: Adaptado del modelo de Jonhson y Scholes El proceso de valoracin empieza por el anlisis estratgico, el cual consiste en identificar el contexto actual de la organizacin, cual es su situacin actual y como podr afrontar las estrategias seleccionadas, luego se ubica las opciones estratgicas en la cual se identifica las posibilidades de desarrollo y como filtrar las posibilidades para delimitar el campo de estudio, es decir, hasta donde abarcar la estrategia. La siguiente fase es la valoracin de la oportunidad, es decir, definir si la estrategia es til en la situacin actual, como esta operando y como quiere operar, lo que se busca es que las estrategias seleccionadas sean racionales, para lo cual se puede aplicar herramientas empresariales tales como la cadena de valor de Porter o su diamante competitivo, tener bien claro cuales son las actividades primarias y secundarias dentro de la organizacin. Posteriormente hay que ponderar las estrategias a partir de una lista de variables estratgicas, las cuales solidifiquen la estrategia, por ejemplo indicadores de liderazgo y gestin dentro de los miembros del grupo estratgico. Otro factor para reducir el riesgo de fracaso, es el desarrollo de escenarios, tras la implantacin de la estrategia, lo cual permitira tener mayor certeza de los resultados.

Finalmente toca analizar los dos ltimos puntos de la grfica que la aceptabilidad y factibilidad, en esta fase se hace un desarrollo cuantitativo. La aceptabilidad involucra un anlisis de resultados esperados que abarca puntos como un anlisis de rentabilidad se podra utilizar como herramienta el desarrollo de flujo de caja (cash flow), un anlisis de costo beneficio (el sacrificio de aplicar una estrategia que trajo como resultado) y finalmente analizar que valor tiene para el accionista (como dira Jack Welch, las organizaciones deben buscar que los accionistas se hagan ricos). Respecto a las herramientas para lograr mayor certeza en la eleccin se pueden usar para reducir el riesgo y la aceptabilidad sea para la estrategia adecuada, tenemos modelos de simulacin, matrices de decisin, y anlisis de sensibilidad. Para el anlisis de factibilidad, se puede hacer referencia para saber si la organizacin tiene recursos y competencias necesarias para la aplicacin de la estrategia, entra a tallar el tema de personal, equipamiento de oficina, y variable involucradas para el desarrollo de la estrategia. Es necesario un anlisis de factibilidad financiera, Qu relacin hay entre las entradas y salidas de capital?, Se mide la rentabilidad? , Las ventas cubren los costos de la organizacin?, y adems es necesario estimar un retorno de inversin. CONCLUSIONES No hay que quedarse en ventajas competitivas per se. Es necesario que sean sostenibles en el tiempo, para lo cual las organizaciones deben poseer algunas barreras que hagan difcil que su estrategia sea imitable siendo el capital intelectual el mejor recurso para conseguirlo. Para definir el nivel en el cual se va desarrollar la estrategia, es necesario que los empleados de la organizacin sepan sus funciones y obligaciones y cuan involucrados estn en el desarrollo de la estrategia, ergo tienen que trabajar de manera conjunta para lograr que los objetivos se cumplan. El pensamiento estratgico, debe ser inculcado entre todos los participantes del plan estratgico, es necesario fortalecer ideas y desarrollar soluciones para resolver problemas que se presenten, para lograr cumplir los objetivos de largo plazo. La seleccin de estrategias implica un anlisis cuantitativo y cualitativo para ver cual es la ms rentable para la organizacin, es necesario hacer estimaciones sobre su consecuencia futura para lograr una mejor toma de decisiones. MENSAJE FINAL La seleccin de una estrategia ser exitosa siempre y cuando se logre una posicin competitiva dentro del sector en el cual se desenvuelve. Es necesario romper con el status quo, llegar a la visin mediante la aplicacin de una estrategia que desarrolle ventajas competitivas.

Formulacion E Implantacion De Una Estrategia

4.1 FORMULACIN E IMPLANTACION DE UNA ESTRATEGIA Estrategia. la determinacin de los objetivos y planes a largo plazo, las acciones a emprender y la asignacin de los recursos necesarios para lograr esto. La administracin estratgica puede ser considerada como combinacin de la formulacin de la estrategia empresarial y de la puesta en prctica de la misma. La formulacin de la estrategia implica: Hacer un anlisis de situacin: interno y externo Anlisis DAFO. Desarrollar sus declaraciones de Visin (vista a largo plazo de un futuro posible), de Misin (el papel que la organizacin se da s mismo en la sociedad), de los objetivos corporativos totales (financieros y estratgicos) y de los objetivos de las diferentes unidades estratgicas de negocio. Estos objetivos deben, teniendo en cuenta el anlisis de situacin, sugerir un plan estratgico. El plan proporciona los detalles de cmo alcanzar estos objetivos. La puesta en prctica de la estrategia implica: Asignacin de suficientes recursos (financieros, personal, tiempo, tecnologa) Establecimiento de una estructura funcional. Asignar la responsabilidad de tareas o de procesos especficos a los individuos o a grupos especficos. Tambin implica manejar el proceso. Esto incluye la supervisin de resultados, comparar con estndares y con las mejores prcticas, la evaluacin de la eficacia del proceso, controlar los desvos y realizar los ajustes necesarios al proceso. La formulacin y la puesta en prctica de la estrategia es un proceso en curso, interminable e integrado que requiere de nueva valoracin y reforma continas. La gerencia estratgica es dinmica, implica un patrn complejo de acciones y de reacciones.

Estrategia Financiera
La administracin de las estrategias financieras es el paso ms importante que debe dar el administrador, ya que tratar de mantener un equilibrio entre el riesgo y el rendimiento de las inversiones, a travs de la maximizacin del precio de mercado de las acciones. Para autores como Thompson y Strikland (2004) la ejecucin competente de una estrategia bien concebida no slo es la receta ms confiable para el xito organizacional, sino que tambin es la mejor prueba de la excelencia administrativa. Se observa que en las empresas puede existir la falta de recursos, consecuencia de una deficiente administracin estratgica financiera, que impacta directamente en las variables de evaluacin de las finanzas que son: liquidez, rentabilidad y estructura financiera.

Estrategia Recursos Humanos

Aunque no existen estrategias generales para todas y cada una de las empresas, s podemos afirmar que hay una serie de componentes generales que permiten su diseo.

Para poder estudiarlos hay primero que aclarar una serie de conceptos: En primer lugar por estrategia de recursos humanos debe entenderse: el plan maestro y deliberado que una empresa hace de sus RRHH para obtener una ventaja competitiva sobre sus competidores. La estrategia precede a la tctica, de ah que la tctica pueda considerarse como: la poltica o programa que permite avanzar hacia los fines estratgicos. Hay dos tipos de estrategias: Defensiva: para que se d la empresa debe estar en un entorno estable, permite adems organizar el trabajo diversificndolo u orientada a reducir costes: Son empresas que se caracterizan por un nmero de productos o servicios muy limitado. reas de actuacin o negocio reducidas. Ambiente estable. La gestin caracterstica es: Orientacin interna (buscan al personal mediante promocin); hacia el corto plazo; cuentan con un personal experto pero limitado; se busca la eficiencia; orientacin hacia la tarea; ajuste con el puesto. Los recursos humanos claves son: produccin y finanzas. Ante todo se busca reducir costes mediante la eficiencia en el trabajo, sin pensar en el largo plazo. Exploradora: se da en empresas con entorno variable, incierto. Requieren ser flexibles a los cambios, pertenecen a sectores de crecimiento rpido. Son empresas innovadoras que buscan continuamente nuevas oportunidades de negocio. Son generadoras de cambios e incertidumbre. Usan mltiples tecnologas. La gestin caracterstica es: Orientacin hacia el medio (estn siempre atentas a las necesidades del mercado); con alto potencial de crecimiento, capacidad creativa; orientacin externa (buscan los recursos en el exterior de la empresa); dnde se valora y se cuenta con capital humano clave; se hacen inversiones en I+D y en Marketing. Son organizaciones ms flexibles e innovadoras y por tanto, con mayor riesgo y mayor posibilidad de xito. A la hora de disear una estrategia de RRHH habr adems que disear: a. estrategias de afectacin: reclutamiento interno o externo, contratacin fija o temporal etc. b. estrategias retributivas: cmo retribuimos al personal? c. estrategias de formacin: queremos empleados polivalentes o muy especializados? o ambas cosas a la vez? d. estrategias de valoracin: evaluamos al personal segn los comportamientos o segn los resultados?

Los elementos de la planificacin estratgica deben ser los siguientes: a. Misin. b. Estudio del entorno c. DAFO (anlisis de debilidades y oportunidades (interno) y amenazas y fortalezas (externo) d. Objetivos ms concretos que puedan existir e. Desarrollo de las estrategias que nos permitirn materializar los planes Finalmente es importante sealar que sin la implicacin total de la direccin en estos procesos y sin la comunicacin constante de los avances al personal de la empresa difcilmente pueden llevarse a cabo los mismos 4.4 Produccin El trmino estrategia de produccin, adems de ser relativamente reciente, ha sido objeto de definicin por mltiples autores. Una revisin de los principales trabajos, entre los que destacan los de Skinner (1978, 1985), Schmenner (1979), Hayes & Wheelwright (1984), Wheelwright (1984), Buffa (1984), Fine & Hax (1985), Hill (1985, 1994), Schroeder et al. (1986), Voss (1989), Platts & Gregory (1990) y Schroeder (1993), revela bastante acuerdo en cuanto a aquellos aspectos cruciales que caracterizan la estrategia de produccin. Todos coinciden en que es una estrategia funcional, que debe derivarse de la estrategia empresarial y/o de negocio, siendo coherente con ella, as como con las restantes estrategias funcionales y dar como resultado, un patrn consistente en la toma de decisiones. Asimismo, que tanto la misin, las competencias distintivas, los objetivos y las polticas, conforman el corazn de esta estrategia. A su vez, que dicha estrategia debe proporcionar planes, polticas y objetivos claros, consistentes y factibles de conseguir, todo lo cual debe conducir a la obtencin de alguna ventaja competitiva. Una definicin ms pertinente del concepto de estrategia de produccin la describe como un plan de accin a largo plazo para la funcin Produccin (Schmenner, 1979 y Gaither & Frazier, 2000), en el que se recogen los objetivos deseados, as como los necesarios cursos de accin y la asignacin de los recursos (Schroeder et al., 1986; Hayes & Wheelwright, 1984 y Fine & Hax, 1985), cuyo requisito fundamental es contribuir al logro de los objetivos globales de la empresa en el marco de su estrategia empresarial y corporativa (Stobaugh et al., 1983; Skinner, 1985; Hill, 1985 y Platts & Gregory, 1990), dando como resultado un patrn consistente para el desarrollo apropiado de las decisiones tcticas y operativas del subsistema (Hayes & Wheelwright, 1984 y Domnguez Machuca et al., 1998). Una definicin ms enfocada a la competitividad del sistema de produccin, la definira como el conjunto de decisiones sobre los objetivos, polticas y programas de accin en produccin, coherentes con la misin del negocio, a travs de las cuales una empresa compite y trata de obtener cierta ventaja sobre la competencia (Ibarra Mirn, 2003). Miltenburg (1995) destaca la necesidad de formalizacin de la estrategia de produccin, sealando que cuando esta se concibe e implementa por medio de un proceso formal las decisiones siguen una pauta clara y lgica, pero cuando no es as, la pauta tiende a ser errtica e imprevisible.

Estrategia Produccion

Conjunto de decisiones sobre los objetivos, polticas y programas de accin en produccin, coherentes con la misin del negocio, a travs de las cuales una empresa compite y trata de obtener cierta ventaja sobre la competencia.

Estrategia Mercadotecnia
4.3 Estrategia Recursos Humanos 4.4 Estrategia Produccion 4.5 Estrategia Mercadotecnia 4.6 Estrategia A nivel de negocios A Nivel de Negocio: Cuando una empresa est integrada por varios negocios, unidades de negocio o empresas, en ocasiones se opta por desarrollar planes estratgicos para cada uno de estos. En el libro de planeacin de negocios 12 definen las decisiones estratgicas fundamentalmente: La determinacin de las reas de enfoque de negocios: a qu mercado va dirigido el producto. Y el tipo de producto o servicio que la organizacin ofrecer en las reas de negocios que ha seleccionado. Una vez establecido en un rea de negocios, hecha la decisin del enfoque del negocio, las empresas podrn seguir alguna de las siguientes reas de desarrollo genrico: 1. Crecimiento interno: Consiste en penetracin del mercado, desarrollo de producto, diversificacin. Se basa en la experiencia ganada. 2. Conversin: Son alternativas inter- organizacionales que proporcionan fuerza. Se basan en un intercambio mutuamente benfico o sinrgico de fuerzas y recursos. Estas son las alianzas estratgicas. 3. Adquisiciones: En los mercados maduros la adquisicin es una forma de incrementar la participacin de la compaa, obtener mayor poder y crecimiento, reduccin de la competencia. Esta estrategia sirve para eliminar barreras de entrada. As, en vez de desarrollar productos, se opta por adquirir productos ganadores y de esta forma, se reduce el riesgo. 4.5 La Estrategia a Nivel de Negocios Esta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por una compaa para hacerle nfasis a la forma como sta se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales. El fundamento de la estrategia a nivel de negocios es el proceso de definicin del negocio que implica decisiones sobre
1) necesidades del cliente, o lo que se va a satisfacer

Siempre ser importante conocer las necesidades de los clientes, pero es ms importante an, identificar adecuadamente primero a quienes nosotros queremos que sean nuestros clientes.

Uno de los retos ms grandes que tienen las organizaciones de hoy es el de entender adecuadamente los requerimientos, necesidades e inquietudes de los clientes, para as poder crear o generar los productos y servicios de xito (y que garantizan la permanencia en un mercado). Las necesidades de los clientes son diversas y es importante que todos entendamos que si deseamos mejorar o crear valor, los usuarios evalan el desempeo de nuestros productos y servicios a travs de sus caractersticas. Es por esto importante que analicemos dichas caractersticas de cada uno de nuestros productos y servicios: Cules son las caractersticas (por ejemplo de un restaurante): 1) Fsicas que determinan la calidad de mi producto o servicio (P/S)? Olor, tamao, atencin, colores, uniformes, decoracin, etc. 2) De cantidad y volumen que determinan la calidad de mi P/S? Iluminacin, porciones en platillos, variedad del men. 3) De costo, precio y valor que determinan la calidad de mi P/S? Costo de una cena, bebidas o servicios adicionales. 4) De seguridad e higiene? Cero polvo, cero basura, verdura limpia, platos sin grasa, etc. 5) De servicio y mantenimiento? Tiempos de atencin, cambio de cubiertos, regalos al final, etc. 6) De respeto al medio ambiente? Uso racional del agua (planta de tratamiento), reciclamiento de basura, etc. Seguramente al analizar nuestros productos y servicios y sus caractersticas de calidad (desde el punto de vista del cliente), vamos a encontrar muchas reas de oportunidad y mejora en nuestra organizacin (cosas que no hacemos y debemos, y cosas que hacemos pero que no son constantes). Esta informacin sobre las caractersticas de calidad, se puede realizar por miembros de la empresa o institucin, pero lo ms recomendable es que las necesidades, inquietudes y requerimientos vengan directamente de la voz del cliente. 2) grupos de clientes, o a quienes se va satisfacer, y
Aqu, entonces lo importante es definir de antemano Quines son realmente nuestros clientes?, para no cometer el comn error de entrevistar al que sea. La recomendacin es que la definicin de clientes sea muy precisa y especfica, es decir, hablar de microsegmentos de mercado, ms que de todo el mercado en general (mis clientes son mujeres, de cierta edad, a cierta hora y que utilizan el restaurante para tomar caf, etc.).

3) habilidades distintivas, o como se van a satisfacer las necesidades del cliente. cap. diferencial q dispone la empresa en el manejo de 1 de los recursos, comparada con los competidores. De esta brotan las ventajas competitivas, q se encuentran en la mente del cliente y son generadas x la empresa x medio de las habilidades distintivas. Estas guan la pol de diversificacin y son el patrn de decisin sobre las prioridades en la asignacin de recursos. 3. La La competitividad de la empresa depende de la habilidad de construir las habilidades distintivas, a menor costo y ms rpidamente q sus competidores, pa lanzar prod. q

representen ruptura con habitulamente disponible en el mercado. empresa debe decidir pa cada unidad de negocio cual ser el vector estratgico (el impulso bsico), que quiere conseguir la empresa a largo plazo pa esa unidad de negocios. Estas tres decisiones se encuentran en el ncleo de la seleccin de estrategia a nivel de negocios ya que suministran la fuente de ventaja competitiva de una compaa sobre sus rivales y determinan como competir en un negocio o industria.

4.7 Estrategia Competitivas de gerencia Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posicin defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indic como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversin. Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a se resultado final, la cuestin resida en que para una empresa su mejor estrategia debera reflejar que tan bien haba comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria. Esas tres estratgias genricas fueron: El liderazgo en costos totales bajos La diferenciacin El enfoque El liderazgo en costos totales bajos Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los 70s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reduccin de costos mediante una mayor experiencia, la construccin eficiente de economas de escala, el rgido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio frreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimizacin de costos en las reas de investigacin y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada rea de la operacin de la empresa. Si la empresa tena una posicin de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel ms prximo al competidor ms eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.

Lograr una posicin de costo total bajo, frecuentemente requera una alta participacin relativa de mercado (se refiere a la participacin en el mercado de una empresa con relacin a su competidor ms importante) u otro tipo de ventaja, como podra ser el acceso a las materias primas. Podra exigir tambin un diseo del producto que facilitara su fabricacin, mantener una amplia lnea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, as como servir a los segmentos ms grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestacin, implementar una estrategia de costo bajo podra implicar grandes inversiones de capital en tecnologa de punta, precios agresivos y reducir los mrgenes de utilidad para comprar una mayor participacin en el mercado. Por aquella poca, la estratega de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del xito de compaas como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont. La diferenciacin Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debera producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participacin de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigacin, diseo del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situacin de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y haban negocios que podan competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compaas que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciacin fueron: MercedesBenz (diseo e imgen de marca), Caterpillar (red de distribucin) y Coleman (tecnologa), entre muchas otras. El Enfoque La tercera estratgia, consista en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta especfico, o reduciendo costos sirviendo a se mercado, o ambas cosas. The MartinBrower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopcin de la estrategia de enfoque cuando en su poca, limit su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rpida (Hoy slo le distribuye a McDonalds). Las tres estrategias genricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de stas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una posicin estratgica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describa a ste tipo de empresa con fallas en su participacin de mercado, en su inversin de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciacin o del enfoque.

4.8 Estrategia De integracion La integracin hacia delante, la integracin hacia atrs y la integracin horizontal se conocen a menudo como estrategias de integracin vertical, las estrategias de integracin vertical permiten a una empresa obtener el control sobre distribuidores, proveedores y competidores. Integracin hacia delante. La integracin hacia delante implica la obtencin de la propiedad sobre distribuidores o vendedores a minoristas. La integracin vertical hacia abajo o hacia adelante conlleva una direccin opuesta en la integracin, es decir, se produce cuando una empresa manufacturera realiza funciones de mayorista y/o de minorista, o cuando un mayorista realiza a la vez funciones de minorista. El objetivo de este tipo de integracin es alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor control. La Estrategia de Integracin hacia delante es aplicable cuando: - Cuando los distribuidores presentes de la organizacin son demasiado caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribucin de la empresa. - Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante. - Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo y que se espera que siga creciendo mucho; se trata de un factor porque la integracin hacia adelante disminuye la capacidad de la organizacin para diversificarse si su industria bsica falla. - Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para administrar el negocio nuevo para la distribucin de sus propios productos. - Cuando las ventajas de una produccin estable son muchas; se trata de una consideracin porque la organizacin puede mejorar los pronsticos de la demanda de sus productos por medio de la integracin hacia adelante. - Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados mrgenes de utilidad; esta situacin sugiere que una organizacin podra distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles precios ms competitivos si se integra hacia adelante. Integracin hacia atrs. Consiste en que es la empresa minorista la que integra en su organizacin actividades mayoristas e incluso manufactureras, o cuando una organizacin mayorista introduce actividades de fabricacin. Este tipo de integracin se puede plantear para asegurar la continuidad del suministro y la calidad de los productos comprados, para coordinar ms efectiva y eficientemente las funciones de distribucin o para realizar un movimiento competitivo creando barreras de entrada. Un ejemplo de integracin vertical hacia atrs seran las cadenas sucursalitas. De esta manera, una empresa de hipermercados sustituye a un mayorista comprando directamente al fabricante o sustituye al productor procediendo a la fabricacin de los productos que vende. Integracin horizontal.

La estrategia horizontal coordina las metas y estrategias de las unidades de negocios relacionadas. Abarca tanto las unidades de negocios existentes como la seleccin de nuevos sectores industriales a los cuales entrar, con base en las interrelaciones con los grupos existentes. Su definicin es la bsqueda de la propiedad o del aumento del control sobre los competidores.

4.9 Estrategia Ofensivas Ataque frontal. Este es un asalto directo. Generalmente, implica la utilizacin de todos los recursos incluido un compromiso financiero. Todas las partes de la empresa deben estar preparadas para el ataque, desde marketing hasta direccin. Generalmente, implica publicidad intensiva y a menudo conlleva al desarrollo de nuevos productos que sean capaces de atacar a los competidores en su lnea ms dbil. A menudo incluye un intento de ganar una porcin de cuota de mercado de la base del cliente. Generalmente, los ataques frontales son raros. Existen dos razones para ello. Primero, que son caras. Muchos recursos valiosos deben ser utilizados y perdidos en el ataque. En segundo lugar, los ataques frontales son a menudo intiles. Si los defensores son capaces de redesplegar sus recursos a tiempo, la ventaja estratgica est perdida. Existen muchos ejemplos de dedicados oponentes que son capaces de resistir largos ataques. Esta estrategia es apropiada cuando: o el mercado es ms bien homogneo o el conocimiento de marca es pequeo o la fidelidad del consumidor es pequea o los productos apenas estn diferenciados o el competidor objetivo tiene recursos relativamente limitados o el atacante tiene recursos relativamente potentes Estrategia envolvente. Se trata de una estrategia ms amplia pero ms sutil. Implica rodear al competidor objetivo. Esto se puede conseguir de dos maneras. Bien introduciendo una gama de productos similares al producto objetivo. Cada producto tratar de conseguir parte de la cuota de mercado que detentan los productos del competidor. Si se hace de forma moderada, se puede llegar a evitar una confrontacin a gran escala. Alternativamente, esta estrategia se

puede basar tambin en nichos de mercado ms que en productos. El atacante expande sus nichos de mercado que envuelven y usurpan los mercados del competidor objetivo. La estrategia envolvente es apropiada cuando: o el mercado est poco segmentado o algunos segmentos son relativamente libres de competidores fuertes o el atacante tiene recursos para desarrollar nuevos productos o el atacante tiene suficientes recursos para operar en diferentes segmentos a la vez o el atacante tiene una estructura organizacional descentralizada Estrategia del salto de la rana. Implica sobrepasar las fuerzas del enemigo en su conjunto. En los negocios, implica bien desarrollar nuevas tecnologas, o crear un nuevo modelo de negocios. Esta es una estrategia revolucionaria que reescribe las reglas del juego. La introduccin de la tecnologa de compact disc sobrepas el mercado de la cinta magntica. Los atacantes ganaron la guerra sin introducirse en ninguna costosa batalla. La estrategia es muy efectiva cuando realmente puede ser llevada a cabo. Ataque por el flanco. Esta estrategia es diseada para presionar por el flanco del enemigo cuando est menos protegido. Se producen ganancias cuando se le coge desprevenido. (Ver estrategias de marketing de guerra lateral)

4.10 Estrategia Defensivas Adems de las estrategias integradoras, intensivas y diversificadotas, las organizaciones pueden recurrir a la empresa de recorte de gastos, enajenacin, o la liquidacin. Recorte de gastos. Ocurre cuando una organizacin se reagrupa mediante la reduccin de costos y activos a efecto de revertir la cada de ventas y utilidades. El recorte de gastos, en ocasiones llamado estrategia para reorganizar o dar un giro, se disea con miras a fortalecer la competencia distintiva bsica de la organizacin. Durante el encogimiento, los estrategas trabajan con recursos limitados y sufren las presiones de los accionistas, empleados y medios de comunicacin. El recorte de gastos puede significar la venta de terrenos y edificios con el objeto de reunir el dinero que se necesita, la eliminacin de lneas de productos, el cierre de negocios marginales, el cierre de fbricas obsoletas, la automatizacin de procesos, el

recorte de empleados y la institucin de sistemas para el control de gastos. En algunos casos, la quiebra puede ser un tipo efectivo de estrategia para encogerse. Cinco indicadores determinan cuando el recorte de gastos es efectivo. Cuando una empresa posee una capacidad distintiva definida, pero no ha logrado sus objetivos y metas en forma constante con el paso del tiempo. Cuando una empresa es uno de los competidores dbiles en una industria en particular. Cuando una empresa esta plegada de ineficiencias, escasa rentabilidad, baja moral de los empleados y presiones de los accionistas para mejorar el rendimiento. Cuando una empresa ha fracasado en aprovechar las oportunidades externas, reducir al mnimo las amenazas externas, explorar las fortalezas internas y superara las debilidades internas a travs del tiempo, es decir cuando los gerentes estratgicos de la empresa han fracasado se deben reemplazar por individuos mas competentes Cuando una empresa ha crecido tanto y tan rpido que se requiere una reorganizacin interna importante. Enajenacin. La enajenacin es la venta de una divisin o parte de una empresa, la enajenacin se utiliza con frecuencia para obtener capital con el propsito de realizar mayores adquisiciones o inversiones estratgicas. La enajenacin puede formar parte de una estrategia de recorte de gastos generales para que una empresa se deshaga de empresas que no son rentables, que requieren demasiado capital o que no concuerden con las dems actividades de la empresa. Seis indicadores muestran cuando la enajenacin podra ser una estrategia eficaz a seguir. Cuando una empresa ha seguido una estrategia de recorte de gastos y no ha logrado los mejoramientos necesarios. Cuando una divisin requiere mayores recursos para ser competitiva que los recursos que la empresa le puede proporcionar. Cuando una divisin es responsable del escaso rendimiento general de una empresa. Cuando una divisin no se adapta al resto de la empresa, lo que conduce a mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades totalmente distintos. Cuando se necesita con rapidez una gran cantidad de efectivo y no es posible obtenerlo de manera razonable de otras fuentes.

 Cuando la accin antimonopolio gubernamental amenaza a una empresa. Liquidacin. La venta en partes de todos los activos de una empresa por su valor tangible se denomina liquidacin, la liquidacin es un reconocimiento de derrota y por lo tanto, es una estrategia difcil de seguir emocionalmente, sin embargo, es mejor cesar las operaciones que continuar perdiendo grandes cantidades de dinero. Tres indicadores establecen cuando la liquidacin podra ser una estrategia muy eficaz a seguir. Cuando una empresa ha seguido tanto una estrategia de recorte de gastos como de enajenacin y ninguna ha sido exitosa. Cuando la nica alternativa de una empresa es la bancarrota; la liquidacin representa un medio ordenado y planeado para obtener la mayor cantidad posible de efectivo de los activos de una empresa. Cuando los accionistas de una empresa tienen la oportunidad de reducir al mnimo sus perdidas por medio de la venta de los activos de la empresa.

4.11 Estrategia Internacionales Las empresas suelen usar uno de los dos tipos bsicos de estrategias internacionales, o ambos: la estrategia internacional de los negocios y la estrategia corporativa internacional. En el mbito de los negocios, las empresas aplican estrategias genricas del liderazgo en costos, la diferenciacin, el liderazgo en costos enfocado a un sector, la diferenciacin enfocada a un sector o la del liderazgo en costos y la diferenciacin integrados. Las estrategias internacionales corporativas son tres: la multinacional, la global o la transnacional (una combinacin de multinacional y global). Para lograr una ventaja competitiva, cada estrategia debe integrar una habilidad central, basndose en recursos y habilidades difciles de copiar. Cuando las empresas emplean una estrategia de negocios y una estrategia corporativa, buscan crear valor. Los avances en las telecomunicaciones y el escenario de continua desregularizacin a nivel mundial han favorecido el incremento de las interactuaciones comerciales. Los mercados van ms all de los lmites de las propias fronteras y a las empresas se le presentan oportunidades de crecer y estar presentes en otros territorios. Aun as, la expansin en el exterior no debe hacerse de una manera desordenada y catica. Internacionalizarse supone un incremento de riesgos, de costes e incertidumbres. Actuaremos en mercados distintos a los nuestros que presentan diferencias culturales, en el desarrollo de los canales de distribucin, en la manera de hacer negocios, etc.

Por todo esto es factible trazar un plan. La elaboracin de una planificacin estratgica internacional es muy importante en las organizaciones que estn en crecimiento. Ahora bien, hay elementos que tendremos que tener en cuenta a la hora de elaborar un plan estratgico internacional para nuestra empresa, estos son: 1. El plan estratgico: Lo primero de todo es que no te dejes llevar. La internacionalizacin requiere un esfuerzo econmico importante y, por lo tanto, cuantas menos cosas dejes en el aire mejor. Investiga el mercado para conocerlo en profundidad y despus traza un plan estratgico. Mrcate unos objetivos, hazle un seguimiento y evala su cumplimiento. De este modo podrs identificar los riesgos con los que te vas a encontrar y tener pensados los mecanismos con los que mermarlos. 2. La forma de entrada: Quizs una de las decisiones ms importantes a la que nos tenemos que enfrentar en la salida al exterior es decidir el modo en el que vamos a llegar a un mercado. Es decir, la forma de entrada. Esta eleccin va a depender de mltiples factores, que van desde la naturaleza de nuestros bienes o servicios hasta las caractersticas del propio mercado y la legislacin existente. Investiga a fondo el mercado, analiza como est implantada la competencia y toma decisiones. 3. Estrategias de financiacin: Otro pilar fundamental de la estrategia de internacionalizacin es todo lo referente a la financiacin. Podemos trazar un plan de marketing muy efectivo y elegir al mejor distribuidor en un pas dado pero cmo lo vamos a financiar? El primer paso en la elaboracin de una estrategia de financiacin es el anlisis interno: ver con que recursos contamos y despus decidir los pasos a dar. 4. Dirigir en la distancia: Y finalmente, una vez implantados en otros mercados, tendremos que ver como nos vamos a reorganizar. Una consecuencia de la internacionalizacin ser el crecimiento de nuestra organizacin, que de alguna manera habr que estructurar. Por otra parte, hace falta establecer al mismo tiempo mecanismos de control e interrelacin entre la matriz y las filiales, as como un perfecto conocimiento y evaluacin del plan estratgico.

4.12 Estrategia Asignacion y control de recursos La Organizacin debe asignar los recursos en funcin de las necesidades que plantee la Estrategia. Si por el contrario la Estrategia se determina en funcin de la existencia de recursos, la Organizacin se encuentra en una clara desventaja competitiva. Este es probablemente uno de los Principios Estratgicos ms difciles de entender y de cumplir. Una enorme cantidad de organizaciones atribuyen a la escasez de recursos su incompetencia estratgica La Estrategia es el sistema de gestin del Negocio en una Organizacin, y por medio del Negocio la Organizacin alcanza utilidad inters y provecho en las actividades que realiza. Si no se optimiza el rendimiento del Negocio o por otra parte si ste fracasa, la

Organizacin en su conjunto deja de existir. No se trata nicamente que los propios recursos sean ms escasos a medida que la Estrategia y el Negocio se debiliten, se trata de un riesgo para la existencia misma de la Organizacin. El clculo de los recursos disponibles en la Organizacin se efecta el momento de concepcin del planteamiento estratgico. Por supuesto que ste debe ajustarse a la propia realidad organizacional porque en caso contrario no tendra validez alguna como planteamiento estratgico, pero nunca bajo la ptica de la administracin de recursos. Si por un lado el Negocio que sustenta la Organizacin no tiene la capacidad de proveer los recursos que sta precisa para sostener la Estrategia (que a la vez sostiene el Negocio), o si por otra parte la Organizacin y sus principales grupos de inters no tienen la capacidad necesaria para invertir los recursos que son necesarios, entonces el Negocio y la Organizacin estn destinados a perecer ante competidores eficientes. La verdad en el fondo es muy sencilla de entender y poco les debe a sos esfuerzos casi gloriosos que se hacen para desconocerla: si no hay recursos y no hay Estrategia, entonces no hay Organizacin ni necesidad de preocuparse por nada. Esas organizaciones que se debaten en la misma lnea de esta realidad y que no reconocen un hecho tan cristalino como el anterior, apenas pueden esperar que el desenlace sea una cuestin de tiempo. Si existiera una posibilidad relativamente sencilla de generar una estadstica, resultara asombroso comprobar que la mayor parte de las organizaciones se inscriben entre las que no tienen los recursos necesarios para plantear las estrategias adecuadas y por ello mismo se alcanzara la conclusin que el mayor de los problemas en el mundo de los negocios no pasa por limitaciones de naturaleza estratgica, sino por limitaciones en recursos, completamente mal entendidas. Esto por otra parte no deja de ser una buena noticia para la Estrategia porque refuerza su categora de instrumento competitivo, probablemente en ste caso ante la mediocridad, pero siempre con un resultado muy efectivo. El crculo vicioso de la falta de recursos para los mejores intereses de la Estrategia es muy difcil de romper y en muchas ocasiones esto se debe al poder formidable de la misma Estrategia, dado que organizaciones que se encuentran en situaciones como sta, extreman la imaginacin y el esfuerzo de sus recursos para contrarrestar las limitaciones. Pero an as, en el entendido que la competencia notar en algn momento la fragilidad del oponente, el final no puede ser otro que el fracaso. Esto es algo parecido al final inevitable que le esperaba a la Alemania de Hitler cuando los recursos disponibles no podan ser de ninguna manera comparables a los vastos recursos que se le enfrentaban; es posible que durante algn tiempo las habilidades estratgicas de sus generales y el valor de los combatientes de su ejrcito prolongaran la contienda, pero el final era previsible. La Estrategia y la naturaleza permanente del Conflicto en el Mercado, exigen que las organizaciones adopten eficientes economas de guerra, es decir que coloquen a disposicin de los intereses mayores del Negocio todos los recursos que fuesen posibles, extrayendo cada gramo de esfuerzo desde el corazn mismo de los recursos que conforman

la Organizacin. Solo de esta manera est protegida la efectividad de la Estrategia, la misma que ms temprano que tarde conseguir incrementar la propia disposicin de los recursos en la Organizacin. Obviamente existe mucho ms que un ttulo detrs de economa de guerra, pero el comn denominador se encuentra en un compromiso compartido y enfocado de cada recurso de la Organizacin hacia los esfuerzos de guerra, desde el ms humilde de los empleados hasta el hombre ms poderoso. En la guerra es todo a ganador no existe otra alternativa aceptable.

4.13 Estrategia Ventaja competitiva Estrategias de ventajas competitivas Una compaa tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posicin que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboracin del producto con la ms alta calidad, proporcionar un servicio superior a os clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicacin geogrfica, disear un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia. La estrategia competitiva consiste en lo que est haciendo una compaa para tratar de desarmar las compaas rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una compaa puede ser bsicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posicin a otra segn las condiciones del mercado. En el mundo las compaas han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado. Los tres tipos genricos de estrategia competitiva son: - Luchar por ser el productor lder en costos en la industria (El esfuerzo por ser productor de bajo costo) - Buscar la diferenciacin del producto que se ofrece respecto al de los rivales (Estrategia de diferenciacin) - Centrarse en una porcin ms limitada del mercado en lugar de un mercado completo (Estrategias de enfoques y especializacin).

4.14 Estrategia Auditoria del desempeo El propsito de la auditora del desempeo es brindar las coordenadas exactas de la ubicacin de la empresa en lo importante, las dimensiones relevantes, incluidas sus fortalezas y sus debilidades internas, junto con las oportunidades y amenazas externas (Se requiere analizar el tradicional perfil de capacidades o anlisis DOFA).

Es importante tambin la medicin del desempeo actual vs. Objetivos, establecimiento de brechas y el anlisis del competidor.

4.15 Estrategia Diversificacin Existen tres tipos de estrategias de diversificacin, concntrica, horizontal y de conglomerados. Las estrategias de diversificacin se vuelven menos popoluares, ya que las empresas encuentran ms dificultades para manejar diversas actividades de negocios. Diversificacin concntrica. La adicin de productos o servicios nuevos, pero relacionados se conoce como diversificacin concntrica. Un ejemplo de esta estrategia es la accin reciente de Amazon Inc. Para vender computadoras personales a travs de su tienda en lnea; sin embargo, en vez de mantener las computadoras en sus bodegas, Amazon sencillamente trasmitir los pedidos desde computadoras a la empresa de venta a mayorista de tal modo que Amazon reducir al mnimo su propio riesgo en esta iniciativa de diversificacin. Seis indicadores determinan cuando la diversificacin concntrica podra ser una estrategia eficaz: Cuando una empresa compite en una industria sin crecimiento o crecimiento lento Cuando la adicin de productos nuevos, pero relacionados, mejorara las ventas de los productos actuales en forma significativa. Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles de ventas de temporada que sirvan de contrapeso a los picos y valles existentes de una empresa. Cuando los productos de una empresa se encuentren en la etapa de declinacin del ciclo de vida del producto. Cuando una empresa posee un equipo de gerentes slidos. La diversificacin horizontal. La adicin de productos o servicios nuevos, pero no relacionados, para los clientes actuales se conoce como diversificacin horizontal. Esta estrategia no es tan riesgosa como la diversificacin de conglomerados por que una empresa ya debe estar familiarizada con sus clientes actuales. Cuatro indicadores establecen cuando la diversificacin horizontal podra ser una estrategia muy eficaz.

 Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios actuales de una empresa aumentaran en formas significativa por medio de la adicin de nuevos productos no relacionados. Cuando una empresa compite en una industria muy competitiva o sin crecimiento, segn indican los rendimientos y los mrgenes de utilidades industriales bajos. Cuando los canales de distribucin presentes de una empresa se pueden utilizar para vender los nuevos productos a los clientes actuales. Cuando los nuevos productos tienen patrones de ventas contrarios a los ciclos de ventas de los productos actuales de una empresa. La Diversificacin en conglomerado Es la suma de productos o servicios nuevos, no relacionados. Algunas empresas se diversifican en forma de conglomerado, basndose, en parte, en las utilidades que esperan obtener por desmantelar las empresas adquiridas y vender las divisiones poco a poco. General Electric es un ejemplo de una empresa muy diversificada. General Electric fabrica locomotoras, focos, plantas de luz y fuerza y refrigeradoras

4.16 Estrategia Tecnologias de Informacion Se conoce como tecnologa de informacin (TI) a la utilizacin de tecnologa especificamente computadoras y ordenadores electrnicos - para el manejo y procesamiento de informacin especificamente la captura, transformacin, almacenamiento, proteccin, y recuperacin de datos e informacin. Los orgenes de la TI son recientes. Aunque el nombre de tecnologa de informacin se remonta a los aos 70, su utilizacin en los negocios se remonta a mediados del siglo XX, durante la segunda guerra mundial. Sin embargo, ha sido en los ltimos 20 aos donde ha alcanzado niveles de uso y aplicaciones tan variadas y ubicuas, que se ha convertido en un rea de gran amplitud e impacto en todos los aspectos de la vida cotidiana incluyendo la gerencia de cualquier empresa, en la cual hoy en da es casi indispensable. Desde el surgimiento de Internet, se ha incorporado masivamente a la TI el aspecto de comunicacin, con lo cual se suele hacer referencia a un tema an ms amplio, conocido como Tecnologa de Informacin y Comunicaciones, o TIC. Tecnologa de Informacin en la empresa

El departamento o equipo que dentro de una organizacin ejerce las funciones de TI se encarga de estudiar, disear, desarrollar, implementar y administrar los sistemas de informacin utilizados para el manejo de datos e informacin de toda la organizacin. Estos sistemas, a su vez, comprenden aplicaciones o software, y equipos o hardware. Llevar a cabo las tareas de la organizacin apoyndose en la Tecnologa de informacin, generalmente redunda en un procesamiento ms rpido y confiable de su datos. La informacin resultante tiene mayor movilidad y accesibilidad, y cuenta con mayor integridad, que cuando se procesa en forma manual. Igualmente, las computadoras relevan a los empleados de numerosas actividades repetitivas y aburridas, permitindoles aprovechar mejor su tiempo en actividades que agregan ms valor. A medida que los precios de los equipos de computacin bajan, su capacidad aumenta, y se hacen ms fciles de usar, la TI se utiliza en nuevas y variadas formas. En las empresas, sus aplicaciones son diversas. Hoy en da, la mayora de las empresas medianas y grandes (y cada da ms pequeas y micro-empresas) utilizan la TI para gestionar casi todos los aspectos del negocio, especialmente el manejo de los registros financieros y transaccionales de las organizaciones, registros de empleados, facturacin, cobranza, pagos, compras, y mucho ms. Control Estrategico (del entorno, de utilidades, de recursos humanos, de produccin y mercados

Un sistema que establece puntos de referencia, reglas, mtodos y dispositivos para medir la congruencia, el avance, la eficiencia, eficacia y efectividad en el logro de las metas estratgicas y permite adems una mejor comprensin de las crisis. An cuando el Planeamiento Estratgico no puede existir sin el Control Estratgico, son actividades diferentes y es importante comprenderlo. El Planeamiento Estratgico es un programa, un proceso (nunca un sistema) que crea futuro mediante la formulacin de un plan de largo plazo que establece las decisiones y acciones necesarias para lograr precisamente estas metas futuras,
dentro de la incertidumbre propia del cambio para situar a la organizacin en una posicin competitiva frente a otras entidades similares.

El Control Estratgico es un sistema que se basa en el Planeamiento Estratgico y que est integrado por un conjunto de dispositivos (con o sin los recursos tecnolgicos de la informtica) cuyo objetivo es influir en los resultados del Plan.

Para ello establece puntos de referencia o certidumbre para medir la congruencia y avance hacia las metas, la utilizacin eficiente, eficaz y efectiva de los recursos, la exactitud de la informacin financiera,
recolectando adems la informacin real de la empresa para la subsecuente toma de decisiones que establecern los ajustes del Plan Tctico o plan operativo (corto plazo) y del Plan Estratgico (largo plazo).

El Sistema de Control Estratgico contesta las tres preguntas claves de la alta gerencia en la vida de cualquier organizacin tanto en el sector pblico como en el privado. 1. Qu tenemos? 2. Qu vamos a hacer? 3. Cmo y con quines lo haremos? Es conveniente que revisemos y establezcamos las diferencias entre el concepto clsico del Control y el nuevo concepto de control estratgico. El control clsico El concepto clsico de CONTROL est orientado a buscar detalles de lo ocurrido en el pasado y tiene una fuerte connotacin contable, por cuanto se circunscribe a la salvaguarda de los activos y a la confiabilidad de los reportes financieros. En nuestro medio es el concepto o enfoque ms frecuente. En el CONTROL ESTRATGICO la verificacin de lo pasado tiene como propsito fundamental la identificacin de los problemas relacionados con el logro de los Objetivos del PLAN ESTRATGICO, el anlisis de sus causas y efectos para disear las acciones correctivas que garanticen la buena marcha hacia el futuro. Enfrenta por lo tanto, problemas diferentes de acuerdo con el rea en donde se ejerce el control y es necesario disear estrategias especficas para su aplicacin. La diferencia fundamental entre ambos conceptos o enfoques est en los resultados. Es siempre a posteriori, por ello se centra en la investigacin del pasado. Est fuertemente orientado a la identificacin de los errores y como consecuencia el hallazgo de los responsables o culpables. Su metodologa tiene un enfoque de vigilancia o policial y su efecto ms visible y menos deseable es un sentimiento de inseguridad y desconfianza generalizada dentro de la organizacin.

Paralelamente, el diseo de su estructura es muy rgido lo que a su vez genera un sentimiento de temor para el personal, por cuanto el sistema controla ms a las personas que a los procesos mismos y los resultados.

Como consecuencia la organizacin se torna lenta porque mide sus movimientos y se afecta la diligencia y efectividad de las operaciones. Habitualmente surge una atmsfera de entorpecimiento o entrabamiento general, lo que podramos llamar la parlisis contralora o controladora. Lo ms importante es que, a pesar de todos los esfuerzos de los nuevos controles y del costo por el temor generado NO se recupera lo perdido, simplemente se documenta. Tampoco se logra crear una barrera de proteccin para futuros errores. El control clsico desarrolla su esfuerzo en hacer perfecto o perfeccionar el ayer, se centra en lo contable, probablemente por una mala definicin de su objetivo fundamental. El control estratgico El segundo enfoque est orientado al futuro y parte del principio de aprender del error, con el objetivo de identificar los puntos crticos, los problemas identificables y disear las soluciones en beneficio de la organizacin. En el diseo de las soluciones se combinan los dos grandes elementos propios de un Sistema de Control: lo NORMATIVO (lmites, procedimientos y mecanismos de alerta y autocontrol) y la EFECTIVIDAD (cumplimiento de lo que realmente le conviene a la empresa o institucin). Todo sistema de control MIDE CORRIGE VERIFICA PLANEA, sea clsico o estratgico, sin embargo en el sistema de control estratgico cuyo objetivo est enfocado en el futuro, nos sugiere los elementos para una nueva definicin. Nuestra propuesta Un sistema de control moderno debe establecer en el presente una gua cualitativa y cuantitativa, tanto para el logro del objetivo de mejoramiento y desarrollo continuo de las personas, como para el logro de los objetivos estratgicos de la organizacin considerada como un todo. 5.1 Control Estratgico (del entorno, de utilidades, de recursos humanos, de produccin y mercados CONTROL DE ENTORNO En toda empresa, por lo general, se necesita realizar un monitoreo del entorno para suministrar informacin a la compaa durante el trabajo diario. Existe la necesidad de saber lo que ocurre dentro de la organizacin y en el entorno externo.

MONITOREO DEL ENTORNO Es un proceso permanente en las organizaciones, en el cual se registra todo lo que ocurre y lo que est por suceder en los entornos externos; en estos monitoreas, no existe un punto en la secuencia de planeacin, donde comience o termine el monitoreo del entorno. El modelo muestra dicho monitoreo, como un aspecto continuo del proceso de planeacin. Los datos que se obtienen en forma continua, deben ser proporcionados a toda la empresa, acerca de lo que est sucediendo y la posibilidad de que ocurra algo que afecte las operaciones normales de la empresa y su proceso de planeacin. PROCESO Y ALCANCE DEL MONITOREO DEL ENTORNO El proceso de planeacin, se debe de confrontar por dos aspectos esenciales del monitoreo del entorno. 1. Se relaciona con. los tipos de informacin obtenida y la forma como se debe utilizar sta. (Hechos, hiptesis, intuiciones, suposiciones y otras). 2. Se relaciona con la efectividad del sistema de compilacin, Almacenamiento, procesamiento, integracin y difusin de la informacin del entorno perteneciente a la organizacin. La informacin, debe identificar oportunidades y amenazas emergentes en el entorno externo, luego, identificar sus fortalezas y debilidades para responder a estas oportunidades y amenazas. Este monitoreo debe sacar a la luz, una variedad de factores tanto internos corno externos para la organizacin: que se han estado pasando por alto pero que deben ser considerados como parte del proceso de planeacin. Se deben examinar con regularidad, cuatro entornos que son los siguientes: 1. El macro entorno 2. El entorno industrial 3. El entorno competitivo 4. El entorno interno organizacional MACRO ENTORNO En l, se deben tomar en cuenta los cambios en la economa, en los avances tecnolgicos, en el cuerpo poltico y en la sociedad; que afectan de manera evidente a la mayora de las organizaciones pero en distintas formas y grados. Algunos cambios son: Cambio de una sociedad industrial, caracterizada por la informtica. Desarrollo da un requerimiento de alta tecnologa y alto contacto, Cambio de economa nacional a mundial Un desplazamiento de la centralizacin a la descentralizacin Las organizaciones que monitorean los grandes cambios sociales e integran su impacto en el proceso de planeacin, poseen una ventaja competitiva sobre otras empresas. Es por ello, que se deben considerar los aspectos econmicos, tecnolgicos, polticos y sociales del macro entorno, como parte del proceso. Aspectos econmicos.- La fase actual del ciclo del negocio, los cambios en las tasas de inters y las condiciones generales de los negocios. Aspectos tecnolgicos.- El creciente uso de la micro computadora, el desarrollo de la robtica, la utilizacin de compuestos y la transmisin electrnica de informacin. Aspectos polticos.- Los cambios en la regulacin gubernamental, el cambio de polticas tributarias. Aspectos sociales.- Los cambios demogrficos, en particular, la edad y la creciente diversidad de la fuerza laboral, la proteccin e informacin a los consumidores, proteccin ambiental y en la calidad y los costos de la atencin. mdica y la educacin. ENTORNO INDUSTRIAL Se encuentran los cambios en la estructura de la industria, en la forma como sta se financia, en su grado de presencia gubernamental, en la ingeniera, los procesos y los productos tpicos utilizados all y en sus estrategias comunes. Se monitorea mejor, mediante la lectura de peridicos tcnicos y comerciales de la industria respectiva. Un aspecto inherente al desarrollo de un proceso total de monitoreo, implica revisar

informacin disponible y que la informacin compilada, llegue a la organizacin con el fin de llevar a cabo su revisin y anlisis. ENTORNO COMPETITIVO Incluye la consideracin de los cambios en los perfiles del competidor, en los patrones del mercado, en el compromiso para la investigacin y desarrollo. Las preguntas inciales que debemos hacemos son: Quin es la competencia? Cmo compite? La forma de responder, es observando otras organizaciones que suministran los mismos productos o servicios. CONTROL DE LA PRODUCCION Podemos definir el control de la produccin, como la toma de decisiones y acciones que son necesarias para corregir el desarrollo de un proceso, de modo que se apague el plan trazado. Una definicin ms amplia segn el diccionario de trminos para el control de la produccin y el inventario seria: Funcin de dirigir y controlar el movimiento metdico de los materiales por todo el ciclo de fabricacin, desde la requisicin de materias primas, hasta la entrega de producto terminado, mediante la transmisin sistemtica de instrucciones a los subordinados, segn el plan que se utiliza en las instalaciones de modo ms econmico. Para lograr el objetivo, la gerencia debe de estar al tanto del desarrollo de los trabajos a realizar, el tiempo y La cantidad producida; as como modificar los planes establecidos, respondiendo a situaciones cambiantes. Preguntas bsicas para el control de la produccin Qu es lo que se va hacer? Quin ha de hacerla? Cmo? Dnde? Cundo se va a cumplir? El control es algo ms que planeacin: Control es la aplicacin de varias formas y medios, para asegurar la ejecucin del programa de produccin deseado. PLANEACION DE LA PRODUCCION Es aquella funcin de determinar los lmites y niveles que deben mantener las operaciones de la industria en el futuro. Un plan de produccin adecuado, es una proyeccin del nivel de produccin requerido para una previsin de produccin especfica, pero no constituye un compromiso que obligue a que los artculos individuales, sean elaborados dentro del plan mencionado. El plan de produccin, crea el marco dentro del cual, funcionaran control de inventarios y fijara el monto de pedidos que deber eliminar la planta. Un plan de produccin, permita cortejar con regularidad el inventario, contra los niveles predeterminados; pudiendo as decidir una accin correctiva, si dichos niveles son demasiado altos. SISTEMA DE CONTROL DE LA PRODUCCION El objeto del sistema de control, es hacer el plan de la corriente de procesos lleguen a la fbrica, pasan por ella y salen de la misma, regulando lo que se alcance la posicin optima en cuanto a beneficios, dentro de metas que la empresa se ha fijado. As pues, el control de produccin, tiene que establecer medios para estimacin de la demanda del cliente, la situacin del capital productivo, la mano de obra; ste debe tomar en cuenta, no solo de los factores, sino que debe proyectarlos a futuro. ORGANIZACIN DEL SISTEMA Este se considera generalmente un staff y est subordinado a la produccin; puede estar centralizado en las pequeas, esto es, que en una oficina central. Cuando el sistema esta centralizado, las funciones de control son

departamentos. Tiene las siguientes fases: Orientacin: determina dnde se va a realizar la labor. Despacho: se da el despacho de rdenes a su debido tiempo. Activacin: determina si el trabajo avanza o no, como se planea. COMO MEDIR LA EFICIENCIA DEL CONTROL Como gerente de produccin, nos podemos preguntar Cmo puedo yo saber si el sistema de control de mi empresa es efectivo? A continuacin, se muestran algunos aspectos que nos dan referencia de un mal control: 1. Escasez de piezas individuales en la lnea de ensamblaje. 2. Retraso crnico para terminar los pedidos a tiempo. 3. Demasiados pedidos urgentes, cuando no lo era originalmente. 4. Excesivo tiempo extra. 5. Frecuentes demoras en la operacin por escasez de material. 6. Tiempo de espera de los operarios, antes de recibir rdenes. 7. Perdidas frecuentes de materiales en proceso. 8. La necesidad de robarle a una orden, para completar otra. 9. Incapacidad del departamento de control, para dar informacin respecto al progreso del pedido. CONTROL FINANCIERO (UTILIDADES) Nos proporciona informacin acerca de la situacin financiera de la empresa y del rendimiento en trminos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que lo integran. Establece Lineamientos para evitar prdidas y costos innecesarios y para canalizar adecuadamente los fondos monetarios de la organizacin, auxiliando de esta manera a la gerencia, en la toma de decisiones para establecer medidas correctivas y optimizar el manejo de sus recursos financieros. Bsicamente, comprende cuatro reas: Control Presupuestal Los presupuestos se elaboran durante el proceso de planeacin, sin embargo, son tambin control financiero, al permitir comparar los resultados reales en relacin con lo presupuestado y proporcionar las bases, para aplicar las medidas correctivas adecuadas. Un sistema de control presupuestado debe: Incluir las principales reas de la empresa: ventas, produccin, inventarios, compras, etc. Coordinar las partes como un todo y armonizar entre s los distintos presupuestos. Detectar las causas que hayan originado variaciones y tomar las medidas necesarias para evitar que se repitan. Servir de gua en la planeacin de las operaciones financieras futuras. Ser un medio que ayude al dirigente, a detectar las reas en dificultad . Por medio de datos reales y concretos, facilitar toma de decisiones correspondientes. Estar acorde con el tiempo establecido en el plan, as como adaptarse al mismo. Contribuir a lograr las metas de la organizacin. Control Contable Ninguna empresa, por pequea que sea, puede operar con xito, si no cuenta con informacin verdica, oportuna y fidedigna, acerca de la situacin de negocio y de los resultados obtenidos en un determinado perodo. Los informes contables se basan en la recopilacin eficiente de los datos financieros, provenientes de la operacin de una empresa. El objeto primordial del control contable, consiste en identificar las causas de lo ocurrido en las operaciones financieras, para que, en esta forma, la gerencia adopte las decisiones ms atinadas para futuras actuaciones. El control contable debe: Proporcionar informacin veraz y oportuna. Ser un instrumento que ayude a detectar las reas de dificultad. Orientar a la gerencia, para determinar guas de accin, tomar decisiones y controlar las operaciones. Establecer las responsabilidades de los que intervienen en las operaciones. Evitar malos manejos y desfalcos. Detectar causas y orgenes y no limitarse al registro de operaciones. La contabilidad, que es parte primordial del control, proporciona esta informacin a travs, no slo de registros, sino de los estados financieros y de su

anlisis e interpretacin mediante el estudio de tendencias y la aplicacin de las razones que son estndares, medidas o indicadores de la situacin financiera de la organizacin. Costos Su objetivo principal, es determinar el costo real de los productos con base en el clculo y anlisis detallado de cada uno de los elementos que intervienen en su fabricacin. A travs de esta informacin, es posible no solo establecer el precio ms adecuado al producto, sino contar con datos acerca de reas que requieren atencin en cuanto a prdidas, merma, productos incosteables, etc. Lo que permite a la gerencia, tomar decisiones ms racionales. Auditoria La auditora contable, tiene como funcin principal dictaminar si la informacin financiera presenta fidedignamente la situacin de la empresa y si sus resultados son autnticos, esta evaluacin, se realiza con base en la revisin y examen detallado de todos los registros contables de la negociacin; con el fin de verificar: La autenticidad de los hechos y fenmenos que presentan los estados financieros. Que los mtodos utilizados estn de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados y que su aplicacin sea consistente. Como se puede inferir, la auditora es el control aplicado al control financiero y su utilizacin es trascendental en cualquier empresa.

5.2 Elaboracion Planes De Contingencia Consideraciones bsicas Los planes de contingencia son una parte importante de los planes generales de manejo de las operaciones electorales en todos los entornos y circunstancias. Puesto que el tiempo es crucial en las operaciones electorales, es necesario hacer planes de respaldo para posibilitar una rpida reaccin ante las fallas de las operaciones o los cambios en el entorno social o fsico. La elaboracin de los planes de contingencia y de respaldo es de vital necesidad en lugares donde operan los procesos o sistemas por primera vez o en contextos donde existe el riesgo de un trastorno social. Idealmente, los planes de contingencia debern identificar opciones flexibles adaptables a situaciones especficas; generalmente no es posible anticipar todas las contingencias que pudieran ocurrir. Aunque es imposible identificar todas las contingencias que pudieran presentarse, para una discusin sobre las reas en las que se necesitan planes de contingencia para las operaciones electorales remitirse a (ver Planes de Contingencia para los Materiales, Planes de Contingencia para los Sitios de Votacin, Planes de Contingencia para el Personal y Planes de Contingencia Relativos a la Afluencia de Electores). Enfoque operativo La planeacin para contingencias debe abordar diversas reas donde las fallas de los sistemas o de otro tipo o los sucesos sobre los que los administradores operativos no tengan control alguno, podran afectar la prestacin eficaz de los servicios electorales, de acuerdo con el plan establecido. Estas reas pueden incluir:

Las dificultades operativas o de manejo en casillas de votacin especficas: Entre ellas se pueden incluir las ausencias del personal, los eslabones de comunicacin averiados o la entrega extempornea de ciertos materiales. Estos problemas podran manejarse en la casilla de votacin o en conjunto con los representantes locales del organismo electoral. Fallas en el manejo electoral general o en los sistemas de suministro:. Tales contingencias incluyen fallas generales de logstica, en el transporte, en los sistemas de correo o de comunicacin, fallas en la produccin de material esencial como son las boletas, las listas de votantes y los formatos electorales, o cuando el sistema de cmputo no responde como se espera. Puesto que esto afecta las capacidades y la eficacia general de las operaciones electorales, es recomendable que la instrumentacin de los planes de contingencia se maneje desde un nivel ms central de administracin electoral, y que est en manos de administradores electorales de alto rango en una posicin desde la cual puedan tener una amplia perspectiva de los efectos de estas acciones en todos los aspectos del proceso electoral. Desastres naturales o alteraciones del orden social. Entre ellos se incluyen incendios, inundaciones, terremotos, levantamientos sociales u otros disturbios. Estos fenmenos podran afectar las operaciones electorales en su totalidad o limitar sus efectos a una o a algunas casillas. Puesto que podra ser necesario tomar decisiones con respecto al aplazamiento o la suspensin de la votacin, en estas circunstancias es imperativo contar con la participacin de los administradores electorales de alto rango para dar la respuesta apropiada ante tales casos. Responsabilidades de la toma de decisiones Los planes de contingencia debern ofrecer un marco claro para la toma de decisiones de emergencia y presentar las opciones posibles de solucin, y tambin deben definir las responsabilidades para determinar la instrumentacin de dichos planes y los momentos clave en los que hay que tomar dichas decisiones. Deben definir especficamente para qu contingencias se podr tomar la decisin a nivel local, aquellas para las cuales la decisin debe provenir de los funcionarios de alto rango del organismo electoral a nivel central, y aquellas para las que hay que consultar a otras dependencias estatales. Sin un marco claramente definido existe el riesgo de que se tomen decisiones locales sobre cuestiones de mayor trascendencia que podran ser incongruentes o no dirigirse a las causas de fondo que originan los problemas. Contenido del Plan de Contingencia Los planes de contingencia debern identificar cuestiones clave tales como:

La naturaleza de la contingencia Las repercusiones operativas de la contingencia Las respuestas viables Las implicaciones financieras de las respuestas Cualquier efecto en otro proceso

Las respuestas viables, las implicaciones financieras y los efectos vinculados tienden a variar de acuerdo con la oportunidad de las decisiones de instrumentacin del plan de contingencia, por lo que deber incluir informacin acerca de estas variaciones. Reconocimiento de la interdependencia del proceso Dada la interdependencia de los procesos electorales, es importante que la planeacin de contingencias no aborde cada una de las operaciones electorales como tareas independientes, sino que d seguimiento a los efectos a futuro de cierta contingencia en un rea, que puede no estar dentro de las operaciones electorales, en las actividades subsecuentes. Por ejemplo:

La falta de planeacin de los sitios de votacin afectar las actividades de distribucin de materiales, de contratacin de personal y de informacin a los electores; Si hay una falla en los sistemas de impresin de listas de votantes se podra requerir la elaboracin de una lista de formato diferente, cuyo manejo deber ser explicado al personal electoral; La delimitacin tarda de los distritos electorales afectar el momento indicado para el registro de candidatos y la identificacin de las casillas electorales.

Planeacin realista Los planes de contingencia debern ser realistas y eficaces. Deber existir un mecanismo para determinar qu plan de contingencia alternativo se instrumentar, tomando en consideracin la eficiencia con respecto al costo. Para elaborar planes de contingencia es necesario contar con un marco que haga referencia a los resultados de las operaciones electorales. Cualquiera que sea la tarea especfica que requiera de respaldo o de apoyo para contingencias, el objetivo principal es contar con suficientes casillas que tengan los suministros adecuados para que los electores puedan votar. En situaciones de crisis, el rendimiento con respecto a otros objetivos es secundario. A menudo la falla de los sistemas se debe a su excesiva complejidad con respecto a su entorno. No es conveniente crear planes de contingencia igualmente complejos, ni destinar gastos considerables para obtener pequeas mejoras en el ejercicio o en el servicio.

5.3 Enfoque Global Para Analisis De Problemas En los ltimos aos, la economa se ha caracterizado, aparte de los numerosos avances tecnolgicos, por el desarrollo acelerado de un fenmeno muy importante denominado globalizacin, que ha trado como consecuencia una mayor integracin entre las diferentes naciones o regiones de nuestro planeta.

La globalizacin ha permitido que las empresas operen con costos relativamente bajos, y al mismo tiempo les proporciona la oportunidad de comprender al mundo entero como si fuera una sola entidad econmica y comercial, o sea, considerarlo como un mercado, como una fuente importante de insumos y un espacio propicio de accin tanto para la produccin como para la adquisicin y comercializacin de productos y servicios. Su caracterstica ms importante consiste en que tiene como motor dinmico de crecimiento econmico, a un comercio internacional cada vez ms extenso y complejo. La integracin econmica est orientada hacia la eliminacin de barreras econmicas en la comercializacin de bienes y servicios entre los pases, esta es considerada eficiente cuando se logran altos beneficios, sobre todo aquellos relacionados con la competitividad, derivados de la expansin comercial. Ventajas y desventajas de la integracin 1) Ventajas: a) El libre comercio implica la oportunidad de acceder a mayores y mejores posibilidades de oferta y demanda. b) Se logra una asignacin ms eficaz y eficiente de los recursos. c) Se adquiere un nivel mayor de competitividad que elimina la ineficiencia y las discriminaciones. d) Mejor aprovechamiento de las economas de escala. e) Una mayor satisfaccin de los gustos y necesidades de los clientes, al existir una gran diversificacin de la oferta de bienes y servicios. f) Posible aumento en ia tasa de crecimiento econmico de los pases, ya que al ampliarse el mercado se produce un aumento en las oportunidades de inversin. g) Se suaviza y armoniza la presin arancelaria. Las desventajas ms importantes se refieren a la desigualdad que incide en los diferentes sectores o grupos, as como los ajustes costosos requeridos por la reordenacin del aparato productivo en cada uno de los casos o empresas, la adopcin de estrategias ms agresivas por parte de la competencia y el cumplimiento no oportuno de los acuerdos comerciales que en la mayora de los casos implica un importante costo de exclusin. Impulsores de la globalizacin a) De mercado; dependen de los gustos y preferencias que definen un comportamiento de los consumidores, del diseo e implementacin de los canales de distribucin y de la naturaleza de la mezcla de mercadotecnia que implementen las empresas.

b) De costos; se refieren a los diferentes niveles econmicos de los negocios, en cuanto a tecnologa, introduccin al mercado global de pases industrializados y economas de escala. c) Gubernamentales; son determinados por les gobiernos de los distintos pases, por ejemplo, reduccin de barreras arancelarias, privatizacin de economas dominadas por los gobiernos, la creacin de bloques comerciales, etc. d) Competitivos; dependen de la fuerza competitiva de la competencia, se puede mencionar, entre otros, la inclusin de nuevos competidores al mercado global, el aumento continuo del volumen del comercio mundial, etc. e) Otros impulsores; como la globalizacin de los mercados financieros, avances gigantescos en la informtica y las comunicaciones, la tecnologa aplicada a nuevas formas y medios de transporte, etc. Patricio Meller menciona que el proceso de globalizacin implica la existencia de fenmenos globales, y de esta forma los pases no pueden evitar que estos fenmenos crucen las respectivas fronteras de los pases, lo que significa, que un pas pierda la capacidad de controlar lo que sucede dentro de sus fronteras. La globalizacin se encuentra en un proceso de integracin econmica en todos los pases, o sea, que estn desapareciendo los mercados locales nacionales y surgiendo cada vez ms grandes productores de bienes y servicios a escala mundial, lo que obliga a los pases y a las empresas a aumentar su productividad y competitividad. Por su parte, Patricia Coomn Carrillo, en un artculo publicado, en la revista de cultura Piel de leopardo, seala que el trmino globalizacin se aplica en mltiples sentidos. Se utiliza, seala, para reflejar la consideracin del mundo como un gran hipermercado global en el que se producen, se adquieren y se comercializan productos en cualquier parte del mundo. Agrega que la globalizacin se puede entender de manera engaosa si no se vincula a procesos de dominacin y apropiacin. Que gracias a la globalizacin se ha generalizado el dominio de un modelo econmico e ideolgico en todo el mundo, que es el modelo neoliberal, orientado a la ms pura y dura competitividad y cuyo nico motor es la bsqueda constante de! beneficio econmico y monetario. Coomn afirma que se requiere hoy en da considerar tres aspectos principales en cuanto a la complejidad que representa la globalizacin: a) Globalizacin del desempleo y de la precarizacin, afectando an las partes del mundo capitalisticamente desarrollados. b) El mito de la flexibilidad que como pildora amarga es cubierta de azcar. Pues detrs de esto debemos hablar del hecho grave de la tendencia socioeconmica como la tasa de explotacin diferencial.

c) La nica solucin factible para los problemas que enfrentamos es abandonar los cambios socioeconmicos regulados por la sumisin de la tirana del tiempo de trabajo necesario, para la emancipacin a travs del tiempo disponible como la alternativa positiva al modo de reproduccin social metablica del capital. Por su parte, Milier expone una visin diferente en donde la globalizacin implica para todos los pases, particularmente los que se encuentran en vas de desarrollo, grandes oportunidades y fuertes desafos. El dilema de la globalizacin para todos los pases se encuentra en como maximizar los beneficios y minimizar los costos y/o compensar a los perdedores a nivel local-nacional. Agrega, que en la economa globalizada existe libre movilidad de bienes, de inversiones, de tecnologas y de capitales, pero no as de mano de obra, lo que genera una serie de problemas, puesto que los trabajadores que poseen la calificacin adecuada les permite movilidad intersectorial y flexibilidad en las funciones productivas, o sea, que estn mejor preparados para enfrentar una economa global. En cambio, aquellos trabajadores sin calificacin o que poseen una habilidad especfica sujeta a ser obsoleta, pueden experimentar fuertes costos. Ante la compleja problemtica econmico comercial actual, las empresas deben definir y adoptar nuevas pautas, que les permita adecuarse a los procesos de desarrollo que tanto la globalizacin como la integracin suponen. Algunas de las principales pautas son: Reorientacin de las empresas hacia la fuerte competencia interna que los productos importados libremente ocasionan, y hacia la oportunidad de exportar. Esto implica una especializacin y automatizacin en los sistemas productivos y operativos, acompaados de una tecnologa de vanguardia. Introducir conceptos o, en su caso, reconceptualizar la idea de calidad y servicios en todas las actividades que realizan las organizaciones, para competir en un mercado en el que solo interesa cumplir con los valores que los clientes esperan de los bienes y servicios, sin importar de donde provengan o donde se hayan producido. Buscar nuevas formas de asociacin o alianzas estratgicas, incluyendo los propios competidores, que les permitan a las empresas ser ms competitivas y mantenerse actualizadas. Las organizaciones deben ser ms giles y eficientes en todos sus procesos, o sea, encontrar la mejor forma de adaptacin a los cambios que se generen en los entornos internacionales, esto supone un grado considerable de flexibilidad en el desarrollo del proceso administrativo, y una orientacin o visin objetiva del futuro. Entre los pros mas especficos que trae consigo la globalizacin y la integracin, podemos mencionar algunos como gastos administrativos importantes por el incremento deesfuerzos de coordinacin y comunicacin, el aumento de personal necesario, la posibilidad de una reduccin de la eficiencia si la excesiva centralizacin perjudica la motivacin local y hace que baje la moral, y si la empresa ofrece una estrategia menos globalizada que el potencial que ofrece su mercado.

Estos problemas,y muchos otros ms, merecen ser analizados bajo la perspectiva de una visin globalizada que sea congruente con la realidad econmica y comercial del entorno internacional. El xito obtenido por las organizaciones a nivel local, no asegura de ninguna manera un desempeo mercadolgico satisfactorio en el plano internacional, ya que ello requiere de un conocimiento del mercado internacional, decidir sobre cules mtodos gerenciales y elementos de la mezcla de mercadotecnia debern ser transferidos directamente al mercado global, y de cules se prescindir. Un negocio aplica un sistema de mercadotecnia global, cuando utiliza en distintos pases el mismo o parecido enfoque o contenido para uno o ms elementos de la mezcla de marketing, lo que no quiere decir que el marketing global corresponda a un sistema estandarizado en cuanto a su propio proceso, ya que cada uno de sus elementos podr ser globalizado en cuanto a su esencia misma, de tal manera que se puedan complementar como un todo totalmente integrado. La clave de una estrategia global es encontrar el mximo equilibrio entre la adaptacin local y la estandarizacin global, tomando en cuenta que muy pocos son los programas de mercadotecnia que realmente pueden ser aplicados en todo el mercado mundial. Por medio de la mercadotecnia global es posible alcanzar una o ms de las siguientes cuatro categoras de beneficios potenciales que ofrece la globalizacin: 1) Reduccin de costos; proviene del ahorro econmico obtenido del eficiente desempeo de la mano de obra y del uso adecuado de los materiales. Este ahorro es posible lograrlo al consolidarse las funciones de marketing y al eliminar la duplicidad de actividades en los diferentes pases. 2) Mayor preferencia de los clientes; por medio de los esfuerzos de la mercadotecnia global es posible dar a conocer un producto o servicio, crear conciencia y modificar el comportamiento de los consumidores a travs de diferentes mensajes y medios de comunicacin, o sea, que la mercadotecnia global contribuye a crear reconocimiento global de los productos y las organizaciones. 3) Mayor eficacia de los programas; es el mayor beneficio de la mercadotecnia global, un programa de globalizacin que supere las objeciones locales y permita la difusin de adecuadas ideas de mercadotecnia puede maximizar el promedio de eficacia de los programas en todo el mundo. 4) Mayor eficacia competitiva; se logra concentrando los recursos en un nmero menor de programas, lo cul aumenta sustancialmente el poder competitivo de los esfuerzos de marketing. Concluyendo, las organizaciones que decidan competir en un mercado global, debern conocer y desarrollar experiencias a nivel mundial, sin antes analizar si su estructura

organizacional es lo suficientemente fuerte y slida, para penetrar y mantenerse en un mercado global cada vez ms complejo y cambiante, adems, de contar con un equipo directivo cuyas aptitudes y actitudes permitan tener una visin estratgica y capacidad suficiente de analizar en detalle y de manera objetiva el entorno global y su problemtica.

5.4 Globalizacion Y Administracion Estrategica Internacional

La globalizacin de la administracin es una realidad de la vida diaria. Todos los das, los peridicos estn llenos de noticias que nos recuerdan que las organizaciones han adoptado un enfoque global. Los noticieros hablan, con frecuencia de asuntos como las balanzas comerciales internacionales y las fluctuaciones de las monedas. No es raro leer acerca de empresas japonesas que estn avanzando en los mercados de Estados Unidos ni de empresas estadounidenses que estn progresando en los mercados de Japn. Se nos informa de administradores de los pases que estaban tras la cortina de hierro que ahora se preparan en Europa Occidental o Estados Unidos y de empresas estadounidenses y britnicas que se unen para ofrecer nuevos servicios de telecomunicaciones y viajes en avin. Hoy, ningn gerente se puede dar el lujo de suponer que su organizacin esta aislada de todas estas actividades mundiales. Los clientes de los chips de Sumitomo, como Hewlett Packard, son testigos de esta afirmacin. Hoy, no es nada raro encontrar una organizacin global, con oficina matriz en Estados Unidos, que cuente con operaciones fabriles en, por decir algo, Estados Unidos, Alemania y Singapur; que venda sus productos en docenas de pases llamados Cuatro Tigres Hong Kong, Singapur, Corea del Sur y Taiwn. Las grandes organizaciones no son las nicas que han optado por la va global, tambin es cada vez mayor la cantidad de pequeas empresas que lo hacen. La Globalizacin es el Reconocimiento por parte de las organizaciones, de que las organizaciones deben tener un enfoque global y no un enfoque local. tambin puede esta ser definida de muchas maneras, dependiendo de que nivel se desee analizar, se puede hablar de la globalizacin del mundo entero, de un pas, industrias especificas, empresas, hasta de un modelo econmico y poltico. A escala mundial, la globalizacin se refiere a la creciente interdependencia entre los pases, tal como se refleja en los flujos internacionales de bienes, servicios, capitales y conocimientos. A escala nacional, se refiere a la magnitud de las relaciones entre la economa de una nacin y el resto del pas. Es un proceso de crecimiento internacional o mundial del capital financiero, industrial, comercial, recursos, humano, poltico y de cualquier tipo de actividad intercambiable entre pases.