1.

1 PLANEACION EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO Concepto:

La Planeacin es decir por adelantado, qu hacer, cmo y cuando hacerlo, y quin ha de hacerlo. La planeacincubre la brecha que va desde donde estamos hasta donde queremos ir. Hace posible que ocurran cosas que de otra manera nunca sucederan; aunque el futuro exacto rara vez puede serpredicho, y los factores fuera decontrol pueden interferir con los planes mejor trazados, a menos que haya planeacin, los hechos son abandonados al azar. La planeacin es un proceso intelectualmente exigente; requiere la determinacin de los cursos de accin y la fundamentacin de las decisiones, en los fines, conocimientos y estimaciones razonadas. La tarea de la planeacin es exactamente: minimizacin del riesgo y el aprovechamiento de las oportunidades.La naturaleza esencial de la planeacin puede ponerse de relieve mediante sus cuatro componentes principales que son: 1.Contribucin a los objetivos y propsitos 2.Primaca de la planeacin 3.Extensin de la administracin 4.Eficacia de la planeacin El propsito de cada plan es facilitar el logro de los objetivos de la empresa. Puesto que las organizaciones empresariales de organizacin, integracin, direccin, liderazgo y control estn encaminadas a apoyar el logro de los objetivos empresariales, la planeacin lgicamente precede a la ejecucin de todas las funciones.Para Snchez Guzmn la planeacin es: Aquella herramienta de la administracin que nos permite determinar el curso concreto de accin que debemos seguir, para lograr la realizacin de los objetivos previstos. Segn Terry, la planeacin es Seleccionar informacin y hacer suposiciones respecto al futuro para formularlas actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales, est compuesta de numerosas decisiones orientadas al futuro.- Representa el destinar pensamiento y tiempo ahora para una inversin en el futuro."Planear es funcin del administrador, aunque el carcter y la amplitud de la planeacin varan con su autoridady con la naturaleza de las polticas y planes delineados por su superior".La planeacin es una funcin de todos los gerentes, aunque el carcter y el alcance de la planeacin varan conla autoridad de cada uno y con la naturaleza de las polticas y planes establecidos por los superiores. Si losgerentes no se les permite cierto grado de libertad o discrecin y responsabilidad en la planeacin, no sern verdaderos ejecutivos. Si se reconocen la generalizacin de la planeacin, es ms fcil comprender porqu algunas personas hacen distincin entre la elaboracin de polticas (el establecimiento de normas para la toma de decisiones) y la administracin, o entre el "gerente" y el "administrador" o "supervisor". Un gerente, debido a su autoridad o posicin en la organizacin, puede hacer ms, planeacin que otro o una planeacin ms importante, o bien la planeacin de uno puede ser ms bsica y aplicable a una porcin ms grande de la empresa que la de otro. Sin embargo, todos los gerentes (desde presidentes hasta supervisores de primer nivel) hacen planes.

Es esencial para que las organizaciones logren ptimos niveles de rendimiento, estando directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al cambio. La planificacin incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la organizacin. Despus, determinar las polticas, proyectos, programas, procedimientos, mtodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo adems la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de accin futuros. Este proceso desde luego que implica contar con los elementos siguientes: Pronosticar los volmenes de ventas que se puedas alcanzar en determinados periodos. Fijar los resultados finales deseados u objetivos. Desarrollar estrategias que sealen cmo y cundo alcanzar las metas establecidas. Formular presupuestos. Establecer procedimientos. Determinar polticas que orientan los gerentes en la toma de decisiones

Antes de iniciar una accin administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social (empresa), as como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que este funcione eficientemente.La planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la actuacin depende en gran parte de una buena planeacin.
CONCEPTO

Planeacin:Es determinar cursos alternativos de accin, sobre cuya base la organizacin ha de orientar sus actividades, para el logro de sus objetivos empresariales. AGUSTIN REYES PONCE La planeacin consiste en fijar el curso de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, La secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin. JOS ANTONIO FERNNDEZ ARENA Es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define el problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas. BURT K. SCANLAN

Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias. ERNEST DALE Determinacin del conjunto de objetivos por obtener en el futuro y de los pasos necesarios para alcanzarlos, a travs de tcnicas y procedimientos definidos. JORGE L. ORIA Funcin administrativa continua y dinmica de seleccionar entre diversas alternativas los objetivos, polticas, procedimientos y programas de una organizacin. ROBERT MURDICK Y JOEL ROSS Es el pensamiento que procede a la accin, comprende el desarrollo de las alternativas y la relacin entre ellas, como medida necesaria de accin para lograr un objetivo.
IMPORTANCIA

Sin planes, los administradores no pueden saber cmo organizar a la gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qu es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cundo y dnde se estn desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio til. Con frecuencia, los planes errneos afectan la salud de toda la organizacin. Esta es la razn por la que la prensa comercial (The Wall Street Journal, Fortune, y otros) dedican tanta atencin a las estrategias organizativas, a los planes que los principales administradores elaboran para satisfacer las metas generales de una organizacin. Sus lectores son accionistas que utilizan esta informacin para juzgar el desempeo actual de la organizacin y sus posibilidades de xito futuro.
7.1.2 Importancia: En las organizacin, la planificacin es el proceso de estableces metas y elegir los medio para alcanzar dichasmetas. Sin planes los gerentes no pueden saber como organizar su personal ni sus recursos debidamente. Quizs incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden dirigir conconfianza ni esperar que los dems le sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchasposibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cuando ni donde se desvan del camino. El control se convierteen un ejercicio ftil.El reconocimiento de la influencia de la planeacin ayuda en mucho a aclarar los intentos de algunos estudiosos de la administracin para distinguir entre formular la poltica (fijar las guas para pensar en la toma dedecisiones) y la administracin, o entre el director y el administrador o el supervisor. Un administrador, a causade su delegacin de autoridad o posicin en la organizacin, puede mejorar la planeacin establecida o hacerlabsica y aplicable a una mayor

proporcin de la empresa que la planeacin de otro. Sin embargo, todos losadministradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores, planean lo que les corresponde. El siguiente esquema nos muestra ms claramente esta divisin. 7.1.3 Beneficios: Con mucha frecuencia los planes eficiente afectan el futuro de toda la organizacin. La planificacin es fundamental, ya que esta: 1. Permite que la empresa este orientada al futuro. 2. Facilita la coordinacin de decisiones. 3. Resalta los objetivos organizacionales. 4. Se determina anticipadamente qu recursos se van a necesitar para que la empresa opere eficientemente. 5. Permite disear mtodos y procedimientos de operacin. 6. Evita operaciones intiles y se logran mejores sistemas de trabajo. 7. La planeacin es la etapa bsica del proceso administrativo: precede a la organizacin, direccin y control, y es su fundamento. 8. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo. 9. Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa. 10. Propicia el desarrollo de la empresa. 11. Reduce al mximo los riesgos. 12. Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo. 13. Todos los esfuerzos se dirigen hacia los resultados deseados y se logra una secuencia de esfuerzos efectivos. 14. Se reduce al mnimo el trabajo no productivo. 15. Se coordinan las actividades hacia el objetivo predeterminado. 16. Los gastos totales se reducen al mnimo. 17. Ayuda a realizar futuras posibilidades entre cursos alternativos. 18. Gua el pensamiento administrativo. 19. Ayuda a contestar la pregunta: QUE HACER SI.... 20. Se elimina el trabajo a base de supuestos. Los Beneficios obtenidos a travs de la planeacin segn Snchez Guzmn son los siguientes: a) Un mejor orden y control, as como una mayor eficiencia en el desarrollo de las actividades.-Con ella se reduce la actividad dispersa, la duplicidad de esfuerzos y los movimientos intiles. b) Se consigue realizar los objetivos en forma ntegra, eficaz y oportuna. c) Se tendr una buena coordinacin interna, la cual nos llevar al mejor aprovechamiento de todos los recursos de la empresa y por lo tanto al ms alto nivel de utilidades (mediante la reduccin de los costos). d) Se eliminan en lo posible las decisiones arbitrarias, las basadas en el sentimiento o en la improvisacin. e) Se reduce al mnimo el tiempo total empleado en las actividades de la empresa.-Esto es de suponerse si estamos partiendo de la base de que solo se realiza el trabajo necesario y bajo el debido control. f) Da una visin panormica de toda la organizacin, en forma clara y completa, permitiendo captar las relaciones importantes, comprender mejor las actividades y fundamentar correctamente las acciones. 7.1.4 Limitaciones: Dentro de las limitaciones de la planeacin podemos mencionar: a) La planeacin consume tiempo y dinero; sin embargo, esto no es sino una inversin cuya recuperacin y beneficios adicionales se producen por medio de resultados ms efectivos, econmicos y rpidos. b) Los buenos esfuerzos de planeacin no pueden apresurarse , se requiere tomar el tiempo necesario para reflexionar, localizar y analizar datos suficientes, para considerar posibles cursos de accin y para formular el plan en s. c) Debe balancearse el empleo de recursos dedicados a la planeacin, de tal manera que su costo no

llegue a exceder as u verdadera utilidad. d) Dificultad para llegar a los datos precisos con relacin al futuro. e) La gente se interesa ms en el presente que en el futuro. f) La planeacin es costosa. 7.1.5 Propsito: La planeacin reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la redundancia y fija los estndares para facilitar el control. La planeacin establece un esfuerzo coordinado. Da direccin tanto a los administradores como a lo que no lo son. Cuando todo los interesados saben a donde va la organizacin y con que deben contribuir para lograr el objetivo, pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a trabajar en equipo. La falta de planeacin puede dar lugar a un zigzagueo y as evitar que una organizacin se mueva con eficiencia hacia sus objetivos. La planeacin reduce la incertidumbre. Tambin aclara la consecuencia de las acciones que podran tomar los administradores en respuesta al cambio. La planeacin tambin reduce la superposicin y desperdicios de actividades. La coordinacin antes del hecho probablemente descubra desperdicios y redundancia. Adems cuando los medios y los fines estn claros, la ineficiencias son obvias. En resumen los propsito son: 1. Disminuir el riesgo del fracaso 2. Evitar los errores y asegurar el xito de la empresa. 3. Administrar con eficiencia los recursos de la empresa. 4. Asegurar el xito en el futuro A manera de sntesis podemos decir que el propsito y naturaleza de la planeacin pueden resumirse haciendo referencia a los siguientes principios: Principio de contribucin a los objetivos: El propsito de cada plan y de todos los planes de apoyo es favorecer el logro de los objetivos de la empresa. Principio de los objetivos: Si se quiere que los objetivos tengan significado para la gente, deben ser claros, viables y verificables. Principio de primaca de la planeacin: La planeacin antecede lgicamente a todas las dems funciones administrativas. Principio de eficiencia de los planes: La eficiencia de un plan se mide por su contribucin al propsito y a los objetivos balanceado por los costos requeridos para formularlo y operarlo y por las consecuencias no deseadas

1.2 Principios de la planeacin: En la Planeacin se pueden considerar los principios siguientes: Precisin: El cursos o los cursos de accin a seguir deben ser precisos, bien definidos dado que van a seguir acciones concretas.

Mientras que el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos sern necesariamente total o parcialmente ineficientes. Hay que reducir en lo posible el campo de lo eventual y de la imprevisin y emplear planes tan detallados como sea conveniente. Flexibilidad: En aparente contraposicin al principio de precisin antes mencionado, tenemos el que un curso de accin debe ser flexible a fin de poder realizar en l los ajustes o cambios que resulten convenientes, de acuerdo a la influencia ocasionada por factores internos o externos al organismo social que nos ocupa; o sea, que todo plan debe dejar suficiente margen, para que se pueda absorber los cambios que puedan surgir; cambios debido a los imprevisible, o a las variaciones que se hayan presentado en las circunstancias despus de haber cumplido con la etapa de la previsin y que se hicieron evidente gracias al proceso de revisin continua a que todo plan debe estar sujeto. En muchos casos, los cambios en cuestin solo sern adaptaciones momentneas, despus de realizar las cuales podemos volver a la direccin original. De ser posible, en el mismo plan original debern preverse de antemano los caminos a seguir cuando se establezca la necesidad de realizar cambios en el curso o cursos de accin originales. Igualmente debern establecerse desde el principio, los sistemas para la revisin rpida y continua de los procedimientos empleados, as como para la aplicacin de las medidas correctivas a que haya lugar. Unidad de direccin: Para cada objetivo se sigue un curso de accin definido, adecuadamente coordinado con los dems objetivos y con sus cursos de accin correspondientes. De tal manera que aunque dentro de una empresa se estn realizando simultneamente varios planes, todos ellos deben estar integrados y coordinados de tal manera, que bien pueda decirse que existe un solo plan general. Para el logro ms eficaz de los objetivos de una empresa, as como para obtener el mximo beneficio, todos los planes que se estn desarrollando en la misma o que estn por desarrollarse deben consolidarse, apoyarse mutuamente, y ser congruente en sus fines y en sus medios. Hay que tomar en cuenta que la planeacin general de una empresa es tan fuerte como lo es el ms dbil de sus planes parciales. Consistencia Todo plan deber estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos interacten en conjunto, logrando as una coordinacin entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos. Rentabilidad Todo plan deber lograr una relacin favorable de los beneficios que espera con respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos ltimos y el valor de los resultados que se obtendrn en la forma ms cuantitativa posible. El plan debe expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o gastos. Participacin

Todo plan deber tratar de conseguir la participacin de las personas que habrn de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento

1.3 Tipologia de planes

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Propsitos o Misiones - La

misin o el propsito identifica la funcin o tarea bsica de una empresa o de cualquier parte de ella. Cualquier clase de operacin organizada tiene propsitos o misiones. En cada sistema social las empresas tienen una funcin o tarea bsica que les asigna la sociedad.

Objetivos - Los objetivos o metas son los fines a los que se

dirige la actividad: son los resultados a lograr. Representan el fin hacia el que se encamina la organizacin, la integracin de personal, la direccin y el control. Los objetivos de la empresa son el plan bsico de la misma, un departamento puede tener tambin sus propios objetivos. Naturalmente, sus metas contribuyen al logro de los objetivos de la empresa, pero los dos grupos de metas pueden ser diferentes por completo.

Estrategias - Denotan casi siempre un programa general de

accin y un despliegue de esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos amplios. Se definen como el resultado del proceso a decidir sobre los objetivos de la organizacin, sobre los cambios en stos, sobre los recursos usados para alcanzarlos y sobre las polticas que han de regular la adquisicin, el uso y la disposicin de estos recursos.

Polticas - Son

tambin planes en el sentido de que son enunciados generales o maneras de entender que guan o canalizan el pensamiento o la accin en la toma de decisiones,

stas delimitan el rea dentro de la cual una decisin ha de ser tomada y aseguran que est de acuerdo y contribuya a los objetivos. Son declaraciones o interpretaciones generales que guan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. Las polticas definen un rea dentro de la cual se va a tomar una decisin y aseguran que sta sea consistente con un objetivo y contribuya al logro del mismo. Las polticas ayudan a decidir temas antes de que se conviertan en problemas, hacen que sea innecesario analizar la misma situacin cada vez que se presenta y unifican otros planes, con lo que permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener control sobre lo que hacen sus subordinados.

Procedimientos - Son

planes que establecen un mtodo requerido de manejar las actividades futuras. Son guas para la accin ms que para el pensamiento, detallan la forma exacta en que deben llevar a cabo ciertas actividades. Son sucesiones cronolgicas de acciones requeridas. Los procedimientos cruzan las lneas de los departamentos. Por ejemplo, en una compaa industrial el procedimiento para manejar los pedidos con seguridad incluir al departamento de ventas, el de finanzas, al departamento de contabilidad, al departamento de produccin y el departamento de transportacin.

Reglas - Explican

con claridad las acciones requeridas o las acciones que no se deben llevar a cabo, sin permitir la discrecin en esto. Son el tipo de plan ms sencillo.

Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guan la accin sin especificar un orden de tiempo. El procedimiento se podra considerar como una serie de reglas. La regla puede o no formar parte de un procedimiento. La esencia de una regla es que refleja una decisin administrativa de que se tiene que llevar a cabo o que no se tiene que llevar a cabo una cierta accin. Es necesario asegurarse de distinguir entre reglas y polticas. El propsito de las polticas es guiar la toma decisiones al sealar reas en las que los gerentes pueden usar su discrecin. Las reglas, aunque tambin son guas, no permiten flexibilidad en su aplicacin.

Programas - Son

un conjunto de metas, polticas, procedimientos. reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso de accin; por lo general estn respaldados por presupuestos.

Presupuestos - Es

una declaracin de los resultados esperados, expresados en trminos numricos. Se puede considerar como un programa llevado a nmeros. El presupuesto se puede expresar en trminos financieros o en trminos de horas de trabajo, unidades de producto, horasmquina, o cualquier otro trmino medible numricamente. El presupuesto es necesario para el control pero no puede servir como estndar de control sensible a menos que refleje los planes. Por lo general un presupuesto pone en prctica un programa pero puede ser en s mismo un programa.

La preparacin de un presupuesto depende de la planeacin, el presupuesto es el instrumento de planeacin fundamental de muchas compaas y las obliga a realizar por anticipado una recopilacin numrica del flujo de efectivo, gastos e ingresos, desembolsos de capital, utilizacin del trabajo o de horas mquina esperado. Una de las principales ventajas de la elaboracin de presupuestos es que obliga a los directivos a planear.
Planeacin estratgica
En la planeacin estratgica se analiza la situacin actual, se establecen los objetivosgenerales de la empresa, y se disean estrategias, cursos de accin y planes estratgicosnecesarios para alcanzar dichos objetivos; planes que afectan una gran variedad de actividades y que parecen simples y genricos. La planeacin estratgica se realiza a nivel de la organizacin, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que debe ser elaborada por la cpula de la empresa, y ser realizada a largo plazo, en teora, para un periodo de 5 aos a ms, aunque en la prctica se suele realizar para un periodo de 3 a 5 aos, debido a los cambios del mercado.

Planeacin tctica
En la planeacin tctica se analiza la situacin actual, se establecen los objetivosespecficos o metas de la empresa, y se disean estrategias, cursos de accin y planestcticos necesarios para lograr dichos objetivos; planes que a diferencia de los planes estratgicos, tienen un alcance ms estrecho y limitado, y se establecen con mayor detalle. La planeacin tctica se realiza a un nivel funcional, es decir, considera solamente cada departamento o rea de la empresa, por lo que debe ser elaborada por los responsables o jefes de cada rea, y ser realizada a mediano plazo, para un periodo de 1 a 3 aos.

Propsitos o misiones: Cada tipo de operacin organizada tiene (o al menos debera tener para ser significativa) propsitos o misiones. En todo sistema social, las empresas tienen una funcin o tarea fundamental que la sociedad les asigna. El propsito de un negocio generalmente es la produccin y distribucin de bienes y servicios. El propsito de un departamento de carretas estatales es el diseo, construccin y operacin de un sistema de carreteras estatales. En otras palabras, los propsitos son los fines esenciales o directrices que definen la razn de ser, naturaleza y carcter, de cualquier grupo social, as como las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente, un grupo social. Los propsitos proporcionan las pautas para el diseo de un plan estratgico. Se expresan genricamente y su determinacin es una funcin reservada a los altos funcionarios de la empresa; se establecen en forma paralela al inicio de la misma y no indican una limitante de duracin en el futuro. La mayora de los propsitos tienden a existir durante todo el ciclo de vida de la empresa, sin embargo, algunos pueden sufrir modificaciones o alteraciones debido a los retos cambiantes que implica la operacin de cualquier grupo social. Toda organizacin debe establecer los propsitos como base para la formulacin de un

plan. Los propsitos son parte de la accin inicial de un organismo social; las cuatro caractersticas que se presentan en el siguiente cuadro lo diferencian de los objetivos: Caractersticas que diferencian a los propsitos de los objetivos Son bsicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los dems elementos. Son genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos numricos; permanentes. Permanecen vigentes durante el periodo de vida de la organizacin. Son semipermanenetes, porque pueden abarcar un periodo determinado La importancia de los propsitos es la siguiente: Sirven de cimiento para los dems elementos de la planeacin, as como para los dems tipos de planes, permiten orientar a los responsables de la planeacin, sobre el curso de accin que deben seguir al formular los planes e identificar a la empresa ante el personal y la sociedad. Objetivos: Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan no slo el punto final de la planeacin sino tambin el fin hacia el cual se dirigen la organizacin, integracin de personal, direccin y control. Aunque los objetivos de la empresa constituyen su plan bsico, un departamento tambin puede tener sus propios objetivos de la empresa, pero los dos conjuntos de metas pueden ser completamente diferentes. Un objetivo administrativo es la meta que se persigue que prescribe un mbito definido y sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin de un gerente. Esta definicin incluye cuatro conceptos: (1) Meta, (2) mbito (3) Carcter definitivo y (4) Direccin. Desde el punto de vista del gerente, la mira que va a perseguirse debe ser identificada en trminos claros y precisos. No se habr de confundir una meta con el rea general de las actividades deseadas l hacerlo as pone el nfasis en los medios, no en la mira. El mbito de la meta que se persigue est incluido en la declaracin de los lmites o restricciones prescritos que debern observarse. As mismo, un objetivo connota un carcter definitivo. Los propsitos declarados en trminos vagos o de doble significado tienen poco o ningn valor administrativo porque estn sujetos a varias interpretaciones y

con frecuencia el resultado es confusin y disturbio. ORGANIZACIN Losobjetivosestablecenlosfines objetivosestablecenlosfines establecenlosfines losfines fines laestrategiaestableceelcaminoparallegar estrategiaestableceelcaminoparallegar estableceelcaminoparallegar elcaminoparallegar caminoparallegar parallegar llegar ORGANIZACIN Losobjetivosestablecenlosfines objetivosestablecenlosfines establecenlosfines losfines fines laestrategiaestableceelcaminoparallegar estrategiaestableceelcaminoparallegar estableceelcaminoparallegar elcaminoparallegar caminoparallegar parallegar llegar

Por ltimo, la direccin est indicada por el objetivo. Muestra los resultados que se deben buscar y aparta estos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podran buscarse. Esta direccin proporciona los cimientos para los planes estratgicos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos. Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la administracin y sofocar las operaciones en cualquier organizacin. Una sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse peridicamente y reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la accin que en la actualidad se sigue est en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Tal prctica ayuda a minimizar las dificultades que tienen muchos miembros de la administracin y sus subordinados para saber cules son sus objetivos actuales,

identificndolos tanto para ellos como para sus asociados, ponindolos al da, y usndolos con eficacia en su trabajo administrativo. Tipos y clasificacin de objetivos En toda organizacin hay muchos objetivos, pero algunos objetivos comunes a todas las organizaciones incluyen los que siguen: 1. Proporcionar buenos productos y servicios, 2. Estar adelante de la competencia, 3. Crecer, 4. Aumentar las utilidades aumentando las ventas y/o disminuyendo los costos, 5. Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados, 6. Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria, 7. Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable, 8. Desarrollar el comercio internacional Estas categoras, a su vez, pueden sugerir reas clave especficas para las cuales son capaces de derivarse subobjetivos, evaluando el grado de su realizacin. Por ejemplo, los gerentes de la General Electric Company identifican ocho reas que son vitales en el mantenimiento y progreso de liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compaa. Estas reas clave de resultado son: 1. Rentabilidad, 2. Posicin en el mercado, 3. Productividad, 4. Liderazgo del producto, 5. Desarrollo del personal, 6. Actitudes de los empleados, 7. Responsabilidad pblica, 8. Equilibrio entre los planes a corto y a largo plazos. Establecer metas para cada una de estas reas, llevarlas a cabo y evaluar los resultados logrados son partes importantes de los esfuerzos administrativos de la compaa. Objetivos a corto, mediano y largo plazo Las metas a corto plazo por lo general se extienden a un ao o menos. La meta de la compaa de alcanzar $3 millones de ventas brutas para el ao de 1982 y un objetivo personal de vender tres nuevos contratos en el mes de marzo son ejemplos de objetivos a corto plazo. Las metas a mediano plazo por lo general cubren perodos de uno a cinco aos, y los objetivos a largo plazo se extienden ms all de los cinco aos. Crecer a ocho oficinas regionales de 1982 a 1986 es un objetivo a mediano plazo, en tanto que buscar establecerse en 10 pases extranjeros para el ao 2000 es un objetivo a largo plazo.

Clasificacin de metas La administracin por objetivos tambin puede dividirse en cuatro clasificaciones: 1. Las metas primarias por lo general estn relacionadas con una compaa, no con un individuo. Proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una utilidad es ejemplo de un objetivo primario. Al proveer tales bienes y servicios, se les ofrece a los consumidores lo que desean, y se pueden dar recompensas a los miembros participantes de la compaa. La meta primaria de un fabricante de colchones es proporcionar una lnea de colchones que se consideren deseables en el mercado; la meta primaria de un departamento de este fabricante es producir determinado nmero de partes para los colchones diaria o semanalmente. En esta forma puede seguirse la pista de las metas primarias al nivel de asignacin de trabajo ejecutada, en las metas individuales alcanzadas por el empleado individual. 2. Los objetivos secundarios ayudan a realizar los objetivos primarios e identifican las miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la economa en el desempeo del trabajo de los miembros organizacionales. Los objetivos que se refieren a anlisis, consejo e interpretacin son ilustrativos. Su contribucin es indirecta porque apoyan las metas dirigidas por los objetivos primarios. Los objetivos secundarios, igual que los primarios son de naturaleza impersonal. Por ejemplo, la determinacin de desarrollar y poner en el mercado un nuevo producto cada tres aos podra ser una meta secundaria que apoyara la meta primaria de proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una utilidad. 3. Los objetivos individuales, como lo implica su nombre, son los objetivos personales de los miembros individuales de una organizacin sobre una base diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del punto de vista que se tome, se alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios o secundarios de la organizacin o haciendo que tales objetivos apoyen en forma realista la realizacin de los objetivos individuales. La mayora de los objetivos individuales son econmicos (dinero, necesidades materiales), psicolgicos (status reconocimiento), o recompensas no econ6micas para el uso de los recursos personales de tiempo, habilidad y esfuerzo. Las necesidades que un individuo intenta satisfacer trabajando en una organizacin en las relaciones entre el incentivo de una organizacin y las contribuciones individuales son interdependientes y bastante complejas; se discutirn despus con mayores detalles. Vender tres nuevos contratos al mes durante seis meses y ganar un viaje de vacaciones o mantener una posicin de alto nivel en una compaa a lo larg de muchos aos son ejemplos de objetivos individuales, que existen para todo individuo particular en una organizacin.

4. Los objetivos sociales se refieren a las metas de una organizacin para la sociedad. Se incluyen el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de requerimientos establecidos por la comunidad y varias agencias gubernamentales como OSHA, EEO y EPA, que se refieren a la salud, seguridad, prcticas laborales, reglamentacin de precios y contaminaci6n ambiental. Adems se incluyen las metas orientadas a ampliar el mejoramiento social, fsico y cultural de 1a comunidad. Por ejemplo, una gran firma de construccin en Atlanta contribuye a numerosas organizaciones con donaciones de sus empleados a sus obras de caridad favoritas. La mayora de las firmas comerciales, al realizar sus metas primarias, tambin contribuyen con sus respectivas comunidades creando la riqueza econmica necesaria, empleos y apoyo financiero.

Estrategias

Durante aos el ejrcito us la palabra "estrategias" para designar los grandes planes que se hacen a la luz de lo que se cree que un adversario podra hacer o no. Aunque el trmino "estrategias" todava tiene usualmente una con notacin competitiva, los gerentes lo usan cada vez ms para sealar reas amplias de la operacin de una empresa. Tres definiciones denotan los usos ms comunes del trmino estrategias: 1. Programas generales de accin y despliegue de recursos para obtener objetivos generales, 2. El programa de objetivos de una organizacin y sus cambia los recursos usados para lograr estos objetivos y las polticas que gobiernan la adquisicin, uso y disposicin de estos recursos y 3. La determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de cursos de accin y asignacin de recursos necesarios para lograr estas metas. As, una compaa tiene que decidir en qu tipo de negocios va a estar. Es una compaa de transporte o una firma ferrocarrilera? Es un fabricaste de recipientes o de cajas de papel? Tambin tiene que decidir su meta de crecimiento y la rentabilidad deseada. Una estrategia podra incluir polticas tan importantes como las de vender directamente en vez de hacerlo mediante distribuidores, concentrarse en productos patentados o tener una lnea completa de automviles, como la General Motors lo decidi hace muchos aos. Por lo tanto, el propsito de las estrategias es determinar y transmitir, a travs de un sistema de objetivos y polticas bsicos, una imagen acerca de qu tipo de empresa se desea proyectar. Las estrategias no pretenden describir con exactitud cmo ha de lograr la empresa sus objetivos, ya que sta es h tarea de incontables programas de apoyo mayores y menores. Pero las estrategias ofrecen una estructura para orientar el pensamiento y la accin. Sin embargo, su utilidad en la prctica y su importancia para orientar la planeacin s justifican la separacin de las estrategias como un tipo de plan con fines de anlisis. Polticas Las polticas tambin son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o entendimientos generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. No todas las polticas son "declaraciones"; a menudo tan slo se deducen de las acciones de los gerentes. Por ejemplo, el presidente de una compaa puede seguir estrictamente (tal vez por conveniencia ms que como poltica) la prctica de ascensos internos; la prctica puede interpretarse entonces como poltica y los subordinados la seguirn cuidadosamente. De hecho, uno de los problemas de los gerentes es cerciorarse de que los subordinados no interpreten como poltica menor las decisiones administrativas que no estn destinadas a servir de patrones.

Las polticas definen un rea dentro de la cual debe tomarse una decisin y asegurarse de que la decisin sea congruente con un objetivo y contribuya a su cumplimiento. Las polticas ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en problemas, hacen innecesario analizar la misma situacin cada vez que se presente y unifican otros planes, con lo cual permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener aun as control sobre lo que hacen sus subordinados. Por ejemplo, una compaa de ferrocarriles tiene la poltica de adquirir terrenos industriales para reemplazar todos los terrenos vendidos a lo largo de su derecho de paso. Esta poltica le permite al gerente del departamento de terrenos

desarrollar planes de adquisicin sin una referencia continua a la alta direccin, mientras que al mismo tiempo proporciona un estndar de control. Las polticas existen comnmente en todos los niveles de la organizaci6n e incluyen desde grandes polticas de la compaa y de los departamentos hasta polticas menores aplicables a los segmentos ms pequeos de la organizacin. Pueden estar relacionadas con funciones como ventas y finanzas, o tan slo como un proyecto como el diseo de un producto nuevo para afrontar una competencia especfica. Hay muchos tipos de polticas. Los ejemplos incluyen polticas para contratar solamente a ingenieros con formacin universitaria o para estimular las sugerencias de los empleados y mejorar la cooperacin, para hacer ascensos desde el interior, para apegarse estrictamente a un estndar elevado de tica en los negocios, para escoger precios competitivos o para establecer precios fijos y no precios basados en los costos. Como las polticas son guas para la toma de decisiones, de ello se desprende que deben permitir discrecin (margen de libertad). De lo contrario seran reglas. Con demasiada frecuencia las polticas se interpretan como los "diez mandamientos" que dejan poca iniciativa al individuo. Aunque la discrecin en algunos casos es muy amplia, a veces puede ser excesivamente estrecha. Por ejemplo, una poltica de comprar al postor mis bajo de tres postores calificados slo deja a la discrecin la cuestin de cules postores estn calificados; el requerimiento de comprar a un proveedor especfico, independientemente del precio o del servicio, sera una regla. La poltica es un medio para alentar la discrecin y la iniciativa, pero dentro de ciertos lmites. El grado de libertad depender naturalmente de la poltica y reflejar a su vez la posicin y la autoridad en la organizacin. El presidente de una compaa con una poltica de competencia agresiva de precios tiene un rea amplia de discrecin e iniciativa para interpretar y aplicar esta poltica. El gerente de ventas de distrito (que es responsable frente al gerente regional de ventas) sigue la misma poltica bsica, pero las interpretaciones hechas por el presidente, el vicepresidente de ventas y el gerente regional de ventas se convierten en polticas derivadas que podran limitar la autoridad del gerente de distrito hasta el punto de que, por ejemplo, slo pudiera aprobar un precio especial de venta que, al mximo, fuera una reduccin del 10% para enfrentar la competencia. Es difcil por numerosas razones hacer las polticas consistentes y lo bastante integradas para lograr los objetivos de la empresa. Primero, las polticas muy pocas veces se definen por escrito y sus interpretaciones exactas se conocen muy poco. Segundo, la misma delegacin de autoridad que las polticas intentan implantar y conducir, mediante su influencia descentralizadora, a una participacin amplsima en la creacin e interpretacin de polticas, con variaciones casi seguras entre los individuos. Tercero, no siempre es fcil controlar las polticas porque la poltica real puede ser difcil de evaluar y la poltica deseada tal vez no siempre sea clara. Procedimientos Los procedimientos son planes que establecen un mtodo obligatorio para manejar actividades futuras. Son guas para la accin, ms que para el pensamiento, y describen la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Son secuencias cronolgicas de acciones requeridas. Los procedimientos se encuentran en cualquier parte de una organizacin. El consejo de administracin sigue muchos procedimientos muy diferentes a los del supervisor; la cuenta de gastos del vicepresidente puede

pasar por procedimientos de aprobacin muy diferentes a la del vendedor; los procedimientos para ejecutar disposiciones de vacaciones y ausencias por enfermedad pueden diferir considerablemente en diversos niveles de la organizacin. Pero el hecho importante es que existen procedimientos en toda una organizacin, aun cuando, como cabria esperar, se vuelvan ms rigurosos y ms numerosos en los niveles inferiores debido en gran parte a la necesidad de un control ms estricto, las ventajas econmicas de describir acciones en detalle, la menor necesidad de campo de accin o libertad para los gerentes de nivel inferior, y a que muchos trabajos rutinarios pueden ejecutarse con mis eficiencia cuando la gerencia prescribe la mejor manera de realizarlos. Al igual que otros tipos de planes, los procedimientos tienen una jerarqua. As, en una empresa tpica es posible encontrar un manual denominado "prctica estndar de la corporacin", que describe procedimientos para la corporacin en su totalidad; un manual denominado "estndar de divisin", y conjuntos especiales de procedimientos para un departamento, una sucursal, una seccin o una unidad. Los procedimientos a menudo atraviesan lneas departamentales. Por ejemplo, en una compaa manufacturera, el procedimiento para manejar pedidos casi siempre incluir el departamento de ventas (para el pedido original), el departamento de finanzas (para el acuse de la recepcin de fondos y para la aprobacin del crdito al consumidor), el departamento de contabilidad (para registrar la transaccin), el departamento de produccin (para la orden de producir bienes o la autoridad para sacarlos de las existencias) y el departamento de trfico (para determinar los medios de embarque y la ruta). Considrense unos cuantos ejemplos de la relacin entre procedimientos y polticas. La poltica de la

compaa puede otorgar vacaciones a los empleados; los procedimientos establecidos para implantar esta poltica se ocuparn de programar vacaciones y evitar desorden en el trabajo, establecer mtodos y tarifas de pago de vacaciones, mantenimiento de registros para asegurarle a cada empleado sus vacaciones y descripcin de los medios para aplicarlas. Una compaa quiz tenga la poltica de embarcar pedidos con rapidez; particularmente en una empresa grande, sern necesarios procedimientos cuidadosos para asegurarse de que los pedidos se manejen de una manera especfica. Posiblemente la poltica de la compaa requiera que el departamento de relaciones pblicas apruebe las declaraciones pblicas de los empleados; para implantar esta poltica, los gerentes deben establecer procedimientos tendientes a obtener aprobacin con el mnimo de molestias y de retrasos. Reglas Las reglas describen la accin o no accin requerida y especfica, y no permiten discrecin. En general, constituyen el tipo ms sencillo de plan. La gente a menudo confunde las reglas con las polticas o procedimientos. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guan la accin sin especificar una secuencia temporal. De hecho, un procedimiento podra considerarse como una serie de reglas. Sin embargo, puede ser que una regla sea o no parte de un procedimiento. Por ejemplo, "No fumar" es una regla que no est relacionada con ningn procedimiento, pero un procedimiento que gobierna el manejo de pedidos puede incorporar la regla de que todos los pedidos deben confirmarse el da en que se reciban. Esta regla no permite ninguna desviacin de un curso estipulado de accin y tampoco interfiere con el resto del procedimiento para manejar pedidos. Es comparable con una regla de que todas las fracciones de peso de ms de media onza se cuenten como una onza completa o que la inspeccin de recepcin debe contar o pesar todos los materiales y compararlos con la orden de compra. La esencia de la regla es que refleja una decisin administrativa de que cierta accin debe emprenderse o no. Hay que cerciorarse de saber distinguir las reglas y las polticas. El propsito de las polticas es guiar la toma de decisiones al definir reas en las cuales los gerentes puedan usar su discrecin. Aunque las reglas tambin sirven de guas, no permiten discrecin en su aplicacin. Muchas compaas y otras organizaciones creen que tienen polticas cuando en realidad poseen reglas descritas. El resultado es confusin acerca de cundo puede usar la gente su propio juicio, si acaso eso es posible. Esto uiz sea peligroso. Las reglas y procedimientos, por su misma naturaleza, estn diseadas para reprimir el pensamiento; debemos usarlos slo cuando no queramos que los empleados de una organizacin apliquen su criterio personal. Programas Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin; normalmente cuentan con el apoyo de presupuestos. Pueden ser tan grandes como el programa de una lnea area para adquirir una flota de aviones de propulsin a chorro en 400 millones de dlares o el programa quinquenal que emprendi la Ford Motor Company hace varios aos para mejorar el estatus y la calidad de sus miles de supervisores o tal vez sean tan pequeos como un programa formulado por un solo supervisor para mejorar la moral de los trabajadores en el departamento de fabricacin de partes de una compaa de maquinaria agrcola. Presupuestos Un presupuesto es un estado de los resultados esperados, expresados en trminos numricos. Se puede denominar programa con expresin numrica. De hecho, al presupuesto de operacin financiera se le denomina a veces "plan de utilidades". Puede expresarse en trminos financieros o en trminos de horashombre, unidades de producto, horas-mquina o cualquier otro trmino numricamente mensurable. Puede referirse a operaciones, como en el presupuesto de gastos; puede reflejar gastos de capital, como en l presupuesto de gastos de capital; o puede mostrar flujo de efectivo, como en el presupuesto de efectivo. Como los presupuestos son tambin medios de control, el presupuesto es el instrumento fundamental de planeacin en muchas compaas. Un presupuesto obliga a una compaa a hacer con antelacin (ya sea

para una semana o cinco aos) una compilacin numrica del flujo de efectivo esperado, gastos e ingresos, gastos de capital o utilizacin de horas-hombre o de horas-mquina. El presupuesto es necesario para el control, pero no puede servir como un estndar sensible de control, a no ser que refleje los planes. Aunque un presupuesto usualmente implanta un programa, puede ser tambin un programa. Una compaa en una situacin financiera difcil instal un complejo programa de control del presupuesto, diseado no slo para controlar los gastos sino tambin para crear una conciencia de costos en los directivos. De hecho, una de las principales ventajas de la presupuestacin es que hace a la gente planear; como un presupuesto est expresado en forma de nmeros, obliga a la exactitud en la planeacin. Adems, como los presupuestos usualmente se desarrollan para toda una compaa, son un medio importante para consolidar los planes de una empresa. Los presupuestos varan mucho en exactitud, detalle y propsito. Algunos varan de acuerdo con el nivel de produccin de la organizacin; stos se llaman presupuestos variables o flexibles. Los organismos gubernamentales a menudo desarrollan presupuestos por programa en los cuales la institucin (y cada departamento dentro de ella) identifica metas, prepara programas detallados para alcanzar las metas y estima el costo de cada programa. Para planear un buen presupuesto de programa, un gerente debe hacer una planeacin muy detallada y completa. Otro tipo ms, que es una realidad una combinacin del presupuesto variable y del presupuesto por programa, se conoce como presupuesto de base cero. Un gerente que use este mtodo concibe las metas y en los programas necesarios para lograrlas como un "paquete de trabajo", como si los programas comenzaran de nada o de "base cero".
Tcnicas Cuantitativas: En estos tipos de tcnicas se presentan la aplicacin de mtodos racionales (matemticos y lgicos), esto implicara estudiar el modelo matemtico establecido por la tcnica que se desee aplicar, resultando siempre una cantidad numrica (ndice) que puede ser comparado con otros ya establecidos.

Las tcnicas cuantitativas mas utilizadas en los negocios son:

Investigacin de operaciones Redes CPM (Mtodo de Ruta Critica) Redes PERT (Evaluacin de Programa y Tcnica de Revisin) Arboles de Decisiones Estudio de factibilidad Simulacin La siete herramientas bsicas de Ishikawa Anlisis de Entorno Grafica de Gantt (de Barras) Diagrama de Proceso y de Flujo Cualitativas: Estos tipos de tcnicas se presentan mtodos no matemticos basados en

2. Tcnicas

confrontaciones, comparaciones, consensos, entre otros.

Las tcnicas cualitativas mas utilizadas en los negocios son:

Crculos de calidad y equipos de mejora Tormenta o lluvia de ideas Sinectica Decisin por Consenso

Delphi Pecera Grupos TGN Negociacin Colectiva