ABORDAGENS DA ADMINISTRAO: HUMANISTA E NEOCLSSICA

Grupo: NOVA PRODUO

Karine Ferreira Vidal Luiza Serra Ferreira da Silva Marcos Antonio Pereira Vieira

PROJETO SEMESTRAL SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DA FACULDADE PROFESSOR MIGUEL NGELO DA SILVA SANTOS (FeMASS) COMO PARTE DA SISTEMTICA DE AVALIAO POR PROJETOS (SAP).

Banca Examinadora:

_______________________________________________ Prof. A, D.Sc.

_______________________________________________ Prof. B, D. Sc.

_______________________________________________ Prof. C, D. Sc.

MACA, RJ - BRASIL MAIO 2008

Resumo do Projeto Semestral apresentado ao corpo docente da Faculdade Professor Miguel ngelo da Silva Santos (FeMASS) como parte da Sistemtica de Avaliao por Projetos ABORDAGENS DA ADMINISTRAO: HUMANISTA E NEOCLSSICA

Grupo: NOVA PRODUO

Karine Ferreira Vidal Luiza Serra Ferreira da Silva Marcos Antonio Pereira Vieira

MAIO 2008

Orientador: Prof(a). Sheila

No perodo anterior foram abordadas a Teoria Cientfica e a Teoria Clssica. Nessa sequncia do projeto sobre administrao, sero apresentadas algumas abordagens que se seguiram essas duas. Ser mostrada uma abordagem Humanista, baseada na Teoria das Relaes Humanas e suas decorrncias, onde se poder entender o quanto e como organizao informal, o fator humano e as relaes sociais influenciaram a administrao e a produtividade dos operrios. A abordagem Neoclssica, tambm ser apresentada, com a Teoria Neoclssica da Administrao. Como sugere o nome a Teoria Neoclssica trata de uma

nova viso da Escola Clssica da Administrao e seus postulados, atualizados e redimensionados aos problemas atuais e ao tamanho das organizaes de hoje. Dentro deste projeto, trabalhado sobre importantes teorias da administrao, o objetivo ampliar o conhecimento sobre o assunto montando a base necessria para a compreenso de novos assuntos fundamentais para que seja atingido o objetivo final.

Palavras-chave: Humanismo, Neoclssico, teoria da administrao.

Indice

NDICE PARTE 1 INTRODUO 1.1 Introduo............................................................................................................06 1.2 Objetivos.............................................................................................................. 06 1.2.1 Objetivos Gerais................................................................................................06 1.2.2 Objetivos Especficos............................................................................... ........06 1.3 Justificativa...........................................................................................................06 1.4 Referencial Terico.............................................................................................. 06 1.5 Resultados Esperados.......................................................................................... 06 PARTE 2 DESENVOLVIMENTO 2.1 Descrio do Projeto............................................................................................ 07 2.2 Metodologia........................................................................................................ .07 2.2.1 Desenvolvimento...............................................................................................07 I Abordagem Humanista............................................................................................ 07 II Teoria das Relaes Humanas................................................................................08 a - A experincia de Hawtorne..........................................................................08 b - Concluses da experincia de Hawthorne ....................................... 10 III Decorrncias da Teoria das Relaes Humanas................................................... 11 a - Nova concepo sobre a natureza humana: homem social...........................12 b - Motivao Humana......................................................................................12 c - Moral e atitude............................................................................................. 13 d - Liderana..................................................................................................... 13 e - Estilos de liderana...................................................................................... 14 f - Teorias situacionais de liderana..................................................................14 g - Comunicao............................................................................................... 15 h - Organizao informal.................................................................................. 15 i - Dinmica de grupo....................................................................................... 16 IV Crticas.................................................................................................................. 16 V Concluses ........................................................................................................... 17 VI Abordagem Neoclssica....................................................................................... 18 VII Fundamentos da Teoria Neoclssica................................................................... 18 VIII Caractersticas da Teoria Neoclssica................................................................ 19 IX Tcnica Social....................................................................................................... 20 X a Aspectos comuns Administrao..................................................................... 20 XI Princpios bsicos da Organizao....... 21 XII Amplitude Administrativa.................................................................................. 22 XIII Centralizao x Descentralizao.............. 23 XIV Processo Administrativo............................24 a- Planejamento................................................................................................. 25 b - Abrangncia do Planejamento......................................................................25 c- Organizao................................. 26

d - Direo........................ 26 e - Controle....................... 26 XV Apreciao critica da Teoria Neoclssica............... 26 XVI Concluses da Teoria Neoclssica..................................................................... 27 PARTE 3 CONCLUSES 3.1 Concluses Gerais.............................................................................................. 27 3.1 Propostas de Trabalhos Futuros......................................................................... 28 Referncias Bibliogrficas........................................................................................... 29

Parte 1 Introduo

1.1. Introduo Na sequncia desse projeto sobre administrao, sero apresentadas a abordagem Humanista, baseada na Teoria das Relaes Humanas e suas decorrncias e a abordagem Neoclssica, com a Teoria Neoclssica da Administrao A Teoria das Ralaes Humanas deu nfase a pessoa do operrio e as relaes pessoais dentro da empresa a partir das concluses obtidas com as experincias chefiadas por Elton Mayo. Reconhecendo a organizao informal abordou a importncia dos aspectos sociais dentro da organizao, com a melhoria da eficincia da organizao. A Teoria Neoclssica renovou a Teoria Clssica da Administrao, revendo e reformulando os aspectos bsicos da organizao e as funes do administrador. Os Neoclssicos deram nfase prtica da administrao e aos os objetivos da organizao alm da redefinio do processo administrativo.

1.2. Objetivos 1.2.1. Objetivos Gerais O objetivo desta pesquisa adquirir conhecimentos da base da Administrao, como alicerce para desenvolvermos um plano, de finalidade a ser definida, dentro de Planejamento Estratgico.

1.2.2. Objetivos Especficos O objetivo atual se limita a conhecer outras teorias da administrao, fundamentais prtica administrativa e ao estudo especifico do objetivo final.

1.3. Justificativa A importncia da administrao no mundo moderno tomou uma proporo to grandiosa que se torna imprescindvel utiliz-la, bem como suas ferramentas e teorias nas empresas de qualquer rea que seja. Mesmo na aplicabilidade de ferramentas como o Planejamento Estratgico, o conhecimento das Teorias da Administrao funcionam como base fundamental para tal estudo e mais, para qualquer estudo feito sobre a administrao de empresas.

1.4. Referencial Terico Foram utilizados basicamente livros de autores conhecidos, listados na bibliografia, por necessidade de se ter confiabilidade no material de pesquisa.

1.5. Resultados Esperados Espera-se criar uma base de conhecimento geral sobre o tema de modo a dar base para desenvolver outras pesquisas dentro da rea at se chegar aos objetivos propostos.

Parte 2 Desenvolvimento

2.1. Descrio do Projeto Pesquisa sobre teorias da administrao, humanista e neoclssica.

2.2. Metodologia Pesquisa em livros de autores consagrados, descritos na bibliografia..

2.2.1. Desenvolvimento

ABORDAGENS DA ADMINISTRAO: HUMANISTA E NEOCLSSICA

I Abordagem Humanista
A Abordagem Humanista trouxe uma grande mudana na Teoria da Administrao. At ento a nfase era nas tarefas e na estrutura organizacional. A partir de 1930 comea a haver uma preocupao com as pessoas e os grupos sociais. Ela surge inicialmente nos Estados Unidos com o desenvolvimento das Cincias Sociais e, principalmente, pela Psicologia do Trabalho, que teve seu desenvolvimento dividido em duas etapas:

A anlise do trabalho e a adaptao do trabalhador ao trabalho. Nesta etapa prevalece o aspecto produtivo. O objetivo era saber o que cada tarefa exigia de seu executante e a seleo dos empregados com essas caractersticas adaptveis s tarefas, atravs de testes psicolgicos.

Adaptao do trabalho ao trabalhador. Aqui a Psicologia do trabalho, ou Psicologia Industrial, foca os aspectos individuais e sociais do trabalho, que teoricamente se sobrepem aos aspectos produtivos.

Com a depresso de 1929, aumentou a busca pela eficincia nas organizaes, gerando uma reavaliao dos princpios clssicos da administrao. Assim a abordagem humanista comeou a ganhar espao, sobre tudo pelo seu carter democrtico.

II Teoria das Relaes Humanas

A Teoria das Relaes Humanas surgiu pela necessidade de humanizar e democratizar a administrao. O desenvolvimento das cincias humanas e da psicologia e suas aplicaes organizao industrial mostraram a inadequao dos princpios rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica. As idias da Filosofia Pragmtica de John Dewey e da Psicologia Dinmica de Kurt Lewin tiveram muita importncia no humanismo da administrao, assim como a sociologia de Pareto, mas o fundador da Escola Humanista foi Elton Mayo,4 que coordenou a experincia de Hawthorne na Western Electric Company, cujas concluses deram origem a Teoria das Relaes Humanas.

A experincia de Hawthorne

O aparecimento da Escola de Relaes Humanas est diretamente ligado aos estudos e experincias realizadas na fbrica de equipamentos telefnicos Western Eletric, em Hawthorne, distrito de Chicago. Esses estudos deram seqncia aos iniciados pelo Conselho Nacional de Pesquisas, em 1924, sobre a relao entre a produtividade e a iluminao do local de trabalho, eles se baseavam nas orientaes de Taylor e seus sucessores, que defendiam que a eficincia do homem no trabalho poderia
1. Jonh Dewey foi um dos fundadores da escola filosfica de Pragmatismo e um pioneiro em psicologia funcional. 2. Kurt Lewin foi o fundador da Psicologia Social

3. Pareto foi economista e sociopoltico 4. Geoge Elton Mayo foi cientista social, professor e diretor do Centro de Pesquisas Sociais, em Harvard.

ser estimada cientificamente, sendo afetada principalmente pelos movimentos dispendiosos e ineficientes, pela fadiga e pelas deficincias do ambiente fsico de trabalho. As experincias foram coordenadas por Elton Mayo, e nessa primeira etapa, j em 1927, mantiveram inalterados os mtodos de produo e remunerao. Dois grupos foram isolados e expostos a diferentes condies: enquanto o primeiro teve a iluminao do ambiente de trabalho constante, o segundo teve o nvel de iluminao aumentado gradativamente. Aps os testes, a produo dos dois grupos se elevou. Mesmo em testes posteriores onde a intensidade de iluminao foi diminuda, a produo continuou a aumentar. Concluiu-se que o fator psicolgico estava influenciando os resultados, ou seja, os trabalhadores se sentiam na obrigao de render mais. Os pesquisadores passaram ento a tentar isolar o fator psicolgico, para que este no influenciasse nos resultados, vendo-o como influncia negativa. Assim, a experincia acabou se estendendo ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotatividade de pessoal e do efeito das condies fsicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados. Na segunda etapa das experincias, os pesquisadores selecionaram duas jovens funcionrias e pediram a elas que escolhessem outras quatro, formando um grupo de seis. Cinco funcionrias montavam rels e uma era responsvel por fornecer os componentes de tal montagem. Elas foram colocadas em uma sala diferente do ambiente que normalmente usavam para trabalhar, juntamente com um supervisor e um observador Os pesquisadores queriam controlar os fatores fsicos, como temperatura, umidade da sala, tempo de repouso, alimentos ingeridos, tentando isolar o fator psicolgico sem que as funcionrias alterassem o seu ritmo de trabalho. Eles queriam que elas se sentissem a vontade. Durante o perodo que se desenvolveu a experincia, vrias alteraes foram sendo inseridas na rotina de trabalho das moas, tais como, reduo na jornada de trabalho dirio e semanal, insero de intervalos de descanso e de lanche e alterao na forma de pagamento. Essas alteraes na maioria das vezes aumentavam a produo das funcionrias.

Aps esse perodo os pesquisadores concluram que mais uma vez o fator psicolgico se sobreponha ao fisiolgico: As moas achavam divertido trabalhar na sala, onde podiam conversar, tendo assim maior liberdade em um ambiente amistoso; Com a superviso branda a ansiedade era menor. O supervisor funcionava como um orientador; As moas criaram um senso de equipe e amizade; O grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar a produo, mesmo que no fossem orientadas para isso. Impressionados com a diferena de atitude do grupo em estudo, os pesquisadores abandonaram as metas iniciais e se concentraram no aspecto humano da pesquisa.

Em 1928 iniciou-se na empresa um programa de entrevistas que se estendeu at 1930. Com a aprovao por parte dos empregados a entrevista ganhou uma diviso prpria com o objetivo de anualmente entrevistar todos os 40 mil funcionrios da empresa. Os empregados eram entrevistados por seus prprios supervisores o que fazia com que estes conhecessem melhor seus subordinados quanto a seus sentimentos e anseios, ouvindo suas opinies quanto ao trabalho e os supervisores. Os resultados logo apareceram, com um reflexo positivo na produo e uma considervel melhoria na superviso, que agora conhecia os interesses dos operrios. As entrevistas inicialmente duravam meia hora e era toda direcionada, mas logo passou a ser uma conversa informal onde ficava mais fcil o empregado expor seus
problemas, aflies e medos. Entre as concluses se pode constatar que o aspecto psicolgico tinha forte influncia no rendimento dos funcionrios. Outra concluso importante foi a descoberta de grupos informais dentro da empresa. Essa organizao informal dos operrios mantinha a unio entre eles baseada em regras prestabelecidas pelo grupo, como a produo padro, onde quem excedesse os padres era tido como sabotador. Entre eles havia uma liderana informal que alguns operrios exerciam sobre outros, o que era importante para que o grupo continuasse unido e fiel as regras estabelecidas. A experincia de Hawthorne foi suspensa em 1932 e trouxe como conseqncia um grande abalo nos princpios bsicos da Teoria Clssica.

Concluses da experincia de Hawthorne

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A base da Escola das Relaes Humanas foi construda a partir da Experincia de Hawthorne e suas concluses:

O nvel de produo depende da integrao social do grupo e no da capacidade fsica ou fisiolgica como julgava a Teoria Clssica; O comportamento social do grupo prevalece sobre a individualidade, ficando cada membro condicionado as regras estabelecidas e sujeito as sanes sociais e morais dentro do grupo, quando se distancia delas;

A Teoria Clssica se preocupava com a organizao formal, apoiada no mecanicismo. A Escola Humanista se volta para a organizao informal, para o operrio como integrante de um grupo social e suas relaes. Esses grupos constituem a organizao humana da empresa, muitas vezes com propsitos diferentes dos definidos pela organizao formal;

As relaes humanas dentro da organizao esto ligadas a interao social do grupo, suas aes e reaes. Cada indivduo tem personalidade prpria e compartilha isso com outras pessoas que tem comportamento diferenciado. Cada um se adapta a relao com os outros na busca de serem aceitas e compreendidas pelo grupo;

O contedo do cargo, ou a especializao no foi um ponto de preocupao da Escola Humanista, mas teve observncia ao se constatar que a especializao no torna a organizao mais eficiente, ao contrrio geram insatisfao nos operrios que ficam sujeitos a trabalhos montonos e maantes, reduzindo assim sua eficincia;

A nfase nos aspectos emocionais no planejados e irracionais, dada pela Teoria das Relaes Humanas.

III Decorrncias da Teoria das Relaes Humanas

A Teoria das Relaes Humanas trouxe uma evoluo Administrao e com ela uma srie de mudanas. Os termos antes conhecidos como autoridade, hierarquia, racionalizao do trabalho, departamentalizao etc. deram lugar a motivao, liderana, comunicao, organizao informal, dinmica de grupo etc. O engenheiro e o tcnico foram substitudos pelo psiclogo e o socilogo, o mtodo e a mquina pela dinmica de grupo, o homo 11

economicus, de Taylor deu lugar ao homem social de Mayo. A nfase nas tarefas foi substituda pela nfase no social. A felicidade do operrio passou a ter importncia na vida da organizao.

Nova concepo sobre a natureza humana: homem social O homem social se baseia nos seguintes aspectos: A complexidade do trabalhador, bem como seus sentimentos, desejos e temores influenciam seu comportamento; Entre os fatores motivacionais est a interao com o grupo social e a satisfao que se alcana dentro deles; O grupo social ser mais eficiente se seu supervisor tiver a capacidade de influenci-lo, obtendo de seus subordinados um melhor desempenho, bem como lealdade e respeito; As normas sociais regulam o comportamento do grupo, controlando,

informalmente a produo e o comportamento do indivduo dentro das regras do grupo.

Motivao Humana A Teoria Clssica da Administrao sustentava que o homem era motivado pelo dinheiro e por recompensas materiais. Na Experincia de Hawthorne, Mayo e sua equipe traaram uma nova teoria de motivao, baseada nas recompensas sociais e simblicas. A motivao humana est diretamente ligada as suas necessidades e vo de encontro aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. O homem ao longo de sua vida evolui por trs nveis, que so as necessidades fisiolgicas, psicolgicas e de auto-realizao. Necessidades fisiolgicas So as necessidades primrias e relacionadas a sobrevivncia do indivduo. So inatas e instintivas. So necessidades fisiolgicas a alimentao, o sono, o sexo e o abrigo.

Necessidades psicolgicas So necessidades secundrias. So aprendidas e

adquiridas no decorrer da vida e representam um padro mais elevado e complexo de necessidades. As necessidades psicolgicas so raramente satisfeitas em sua plenitude. Entre as necessidades psicolgicas esto as ligadas a segurana, a necessidade de participao de um meio social, a necessidade de autoconfiana que est ligada a autoavaliao pessoal e a necessidade de afeto.

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Necessidade de auto-realizao O ser humano busca maiores satisfaes e estabelece sempre metas mais altas. um contnuo alto desenvolvimento. A autorealizao a sntese das outras necessidades.

A partir da teoria das relaes humanas, todo o acervo de teorias psicolgicas acerca da motivao humana passou a ser aplicado dentro da empresa. Verificou-se que todo comportamento humano a tenso persistente que leva o indivduo a alguma forma de comportamento visando a satisfao de uma ou mais necessidades. Satisfeita a necessidade ele retorna ao estado de equilbrio, at que surja uma nova necessidade, que provoca o estado de tenso, e assim ciclicamente.

Moral e atitude Para os humanistas, a motivao impulsionada pelo desejo de se atingir os objetivos da organizao, desde que esses objetivos passem pelos objetivos individuais. Da vem o conceito de moral. O moral um conceito abstrato, intangvel, mas perceptvel. Na medida em que a organizao consegue satisfazer as necessidades individuais das pessoas, h o aumento do moral delas e conseqentemente, maior atitude de interesse e entusiasmo com o trabalho, no caso de frustrao, h diminuio do moral e desinteresse.

Liderana A Teoria das Relaes Humanas teve influncia no comportamento das pessoas. Enquanto na Teoria Clssica prevalecia a autoridade formal, a experincia de Hawthorne descobriu (ou reconheceu) a presena da liderana informal, que controlava o grupo, mantendo-o coeso e integrado. A liderana importante em todos os nveis da organizao. Liderar conhecer as pessoas, sabendo conduzi-las um sentido. Ela pode ocorrer por influncia interpessoal, baseada na comunicao, com fora psicolgica, levando o grupo aos objetivos desejados. Essa liderana nem sempre est relacionada com a autoridade formal, imposta por uma posio na organizao. A liderana pode surgir como ponto de segurana do grupo. O grupo tende a escolher como lder aquele que lhe apresente melhores decises para a soluo de problemas.

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A liderana pode vir de uma relao funcional entre o lder e o grupo, sendo o lder visto como a pessoa com poder de satisfazer as necessidades do grupo junto organizao.
A liderana um dos temas administrativos mais pesquisados e estudados nos ltimos cinqenta anos. As teorias sobre a liderana podem ser classificadas em trs grandes grupos: Traos de personalidade:

Um trao uma qualidade ou caracterstica que distingue a personalidade, nesse caso, do lder, que podem ser definidas como: Traos fsicos Energia, aparncia pessoal, estatura e peso. Traos intelectuais Adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana. Traos sociais Cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa. Traos relacionados tarefa Realizao, persistncia e iniciativa.

Estilos de liderana Enquanto os traos de personalidade esto ligados ao que o lder , os estilos de liderana esto ligados ao que o lder faz. H trs estilos de liderana:
Autocrtica A nfase centrada no lder. O lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo, determina providncias e as tcnicas para execuo das tarefas. Democrtico A nfase no lder e nos subordinados. As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo. Liberal nfase nos subordinados. H liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder.

Teorias situacionais de liderana As teorias situacionais explicam que para cada situao haver uma liderana diferente para se atingir a eficcia dos subordinados. Pode assim o administrador alterar a situao para adapt-la a liderana ou mesmo mudar a forma de liderana para adequ-la a situao. A relao da liderana com os subordinados pode ter uma variante, de modo a tornar a autoridade do administrador mais efetiva ou dar maior liberdade aos subordinados. Os extremos dessa escala no so absolutos, na verdade autoridade e liberdade nunca so ilimitadas. Ao escolher o ponto ideal nessa escala o lder deve avaliar trs fatores:

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Para tarefas rotineiras e repetitivas a liderana limitada e o chefe passa a adotar um padro de autoridade. O lder pode adotar diferentes padres de liderana para cada um de seus subordinados. Para um mesmo subordinado o lder pode adotar diferentes padres de liderana, adaptveis a cada situao, variando da liberdade, quando o subordinado se mostra mais eficiente, at uma maior rigidez quando ele passa a cometer erros em suas tarefas.

Comunicao A comunicao sempre teve papel importante nas relaes humanas. Com as experincias de Hawthorne e as experincias com liderana, a oportunidade de ouvir e aprender nas reunies de grupo possibilitou aos pesquisadores avaliar os problemas de comunicao entre grupos nas empresas, intensificando a relao interpessoal, a partir dos administradores, com maior segurana e franqueza no seu relacionamento humano. A Teoria das Relaes Humanas motivou a Administrao a modificar a maneira de dirigir as organizaes e as pessoas, mostrando erros de comunicao dentro daquelas e orientando-as a assegurarem a participao das pessoas na soluo de problemas e a incentivarem a franqueza e a confiana entre indivduos e grupos. Os propsitos da comunicao na administrao proporcionar informao e compreenso de modo que os indivduos possam se conduzir em suas tarefas proporcionando atitudes que levem a motivao, cooperao e satisfao nos cargos. Juntos esses propsitos conduzem ao esprito de equipe e ao melhor desempenho das tarefas. A relao de comunicao tem passe livre nos dois sentidos, ou seja, no sentido dos superiores aos subordinados, levando o fluxo de informao sobre as tarefas a serem cumpridas, bem como no sentido oposto, onde os subordinados passam informaes de como as tarefas esto se desenvolvendo.

Organizao informal Os grupos sociais podem ser separados em dois tipos de organizao: a organizao formal e a informal.

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A organizao formal aquela que estabelecida pelas normas e diretrizes da empresa. Est formulada e descrita formalmente pelos administradores ou dirigentes da empresa e tem carter lgico. A organizao informal aquela que parte da interao e do relacionamento interpessoal dentro da organizao. Por no estar redigida prevalece a espontaneidade e a opinio das pessoas visando os interesses do grupo e a necessidade social. No prevalece a lgica e o racional, mas o natural. A interao das pessoas e dos grupos independe da posio que ocupam dentro da organizao. Nem sempre a organizao social de uma empresa correspondente exatamente
ao seu organograma.

Pode haver relaes de simpatia ou de antipatia. O grupo pode ir de encontro ou contrrio aos interesses da empresa. A organizao informal transcende os limites fsicos e o turno de trabalho da empresa. Os padres de avaliao da empresa diferem dos definidos pelo grupo informal.

Dinmica de grupo A Teoria das Relaes Humanas aborda a dinmica de grupo baseado no conceito de equilbrio das foras existentes dentro do grupo, introduzido por Kurt Lewin, fundador da Escola da Dinmica de Grupo. Este equilbrio tende a ser regulado e mantido. Assim na ausncia de um membro o grupo tende a compensar sua falta com uma doao maior de cada um. A Escola da Dinmica de Grupo afirma que cada membro do grupo social influenciado um pelo outro, em seu comportamento, crena, atitude e valor. A dinmica de grupo a soma dos interesses e objetivos comuns do grupo que a buscam de forma harmoniosa, com o bom relacionamento entre os membros do grupo ou mesmo com outros grupos. Os humanistas defendem que o bom relacionamento entre os grupos ou pessoas pode levar a uma maior produo. O reconhecimento pelo grupo, de seus membros, traz a estes, satisfao e um tipo de recompensa pessoal. O conhecimento da dinmica grupal importante para o sucesso do administrador.

IV Crticas

A Teoria das Relaes Humanas predominou at a dcada de 50, quando comeou a ser alvo de duras crticas:

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Oposio cerrada Teoria Clssica Ignorou os conceitos da Escola Cientfica, conceitos esses que tem importncia dependendo do caso e da situao dentro da organizao; Inadequada visualizao dos problemas das relaes industriais Enquanto a Escola Cientfica ignorou o conflito entre patro e empregados a Escola Humanista o reconheceu, classificou-o como indesejvel. Buscaram a harmonia industrial, mas omitiram a funo social do conflito.

Concepo ingnua e romntica do operrio A viso do operrio feliz e produtivo nem sempre espelhava a realidade. Havia operrios felizes e improdutivos e outros nem tanto felizes, mas com boa produtividade.

Limitao do campo experimental Os autores humanistas se limitaram ao ambiente da fbrica, desprezando outras instituies. Parcialidade das concluses A Teoria das Relaes Humanas prendeu seu foco na

organizao informal, mantendo os aspectos formais em segundo plano;

nfase nos grupos informais - A Teoria das Relaes Humanas concentrou-se nos

grupos primrios. Para Elton Mayo absteno, rotatividade, baixo moral e eficincia se resumem em saber como os grupos podem ser solidificados para aumentar a colaborao social;
Enfoque manipulativo das relaes humanas O objetivo da empresa gerar lucro a partir da produo. Sem se afastar disso os humanistas acabaram rotulados de manipuladores dos operrios, enganando-os para lev-los a pensar que estavam fazendo algo em seu prprio benefcio, para produzirem mais, conferindo eles prestgio e afeio, ao invs de

aumentos de salrios.

V Concluses
incontestvel a importncia da Escola das Relaes Humanas para a teoria

administrativa. Com um foco nas pessoas, antes ignorado pela Escola Cientifica, ela mostrou a importncia no modo como a organizao trata as pessoas para o seu sucesso. Outro aspecto importante no papel do administrador, que tem que saber se comunicar, liderar, motivar o grupo e conduzi-lo com firmeza e confiana, fortalecendo o trabalho em equipe.

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VI Abordagem Neoclssica
A Abordagem Neoclssica o resgate da Teoria Clssica renovada, atualizada e redimensionada ao problema da administrao atual e o tamanho das organizaes de hoje. Segundo Peter Drucker 5hoje em dia as Teorias de Taylor foram questionadas e criticadas, porm ele foi o primeiro homem que no aceitou o trabalho como favas contadas, mas o examinou e o estudou a fundo. A maneira como abordou o trabalho continua sendo a fundao bsica. A esperana de Taylor era tornar possvel ao trabalhador uma vida digna por meio da produtividade maior do seu trabalho. Por outro lado, na Frana, Fayol tentou uma estrutura de organizao e desenvolveu a primeira abordagem racional de organizao de empresa. Foi com o trabalho desses dois engenheiros que aps a Primeira Guerra Mundial teve inicio a Administrao. A abordagem clssica nunca foi totalmente removida, ela foi ampliada, revisada e melhorada com a Teoria Neoclssica.

VII Fundamentos da Teoria Neoclssica

Alguns autores da Teoria Neoclssica (Peter F. Drucker, Willian Newman, Ernest Dale, Ralph C. Davis, Louis Allen, George Terry. Harold Koontz, Cyril ODonnell, Michael Jucius e Morris Hurley), transferiram uma certa heterogeneidade a ela, chamando-a tambm de Escola Operacional, Escola do Processo Administrativo ou ainda Abordagem Universalista da Administrao. A Abordagem Neoclssica se baseia nos seguintes fundamentos, segundo Koontz e ODonnell : 1. A Administrao um processo operacional composto de funes, como: planejamento, organizao, direo e controle. 2. Como a Administrao envolve uma variedade de situaes empresariais, ela precisa fundamentar-se em certos princpios bsicos de valor elucidativo e preditivo. 3. A Administrao uma arte, que deve se apoiar em princpios universais, tal como a Medicina e Engenharia. 4. Os princpios de Administrao, a exemplo dos princpios das cincias lgicas e fsicas, so verdadeiros.
6. Koontz e ODonnell escreveram vrios livros sobre administrao e suas teorias 6

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5.

A cultura e o universo fsico e biolgico afetam o ambiente do administrador. Como cincia ou arte, a Teoria da Administrao no precisa abarcar todo o conhecimento para poder servir de fundamentao cientfica dos princpios Administrao.

VIII Caractersticas da Teoria Neoclssica

A Abordagem Neoclssica consiste em identificar as funes dos

administradores, destilar delas os princpios fundamentais da complicada prtica da Administrao. Trata-se de uma abordagem intensamente utilizadas nos dias de hoje.

nfase na prtica da Administrao Reafirmao dos postulados clssicos nfase nos princpios gerais de administrao nfase nos objetivos e nos resultados Ecletismo

nfase na prtica da Administrao A Teoria Neoclssica caracteriza-se por uma forte nfase nos aspectos prticos da administrao, pelo pragmatismo e busca de resultados concretos e palpveis. Reafirmao Relativa dos Postulados Clssicos A teoria neoclssica quase uma reao enorme influncia das cincias do comportamento no Campo da Administrao em detrimento dos aspectos econmicos e concretos que envolve o comportamento das organizaes. Os neoclssicos pretendem colocar as coisas em seus devidos lugares, com a reformulao da Teoria Clssica. nfase nos Princpios Gerais de Administrao Os neoclssicos estabelecem que os princpios que os clssicos utilizavam como Leis Cientficas agora so critrios elsticos para a busca de solues administrativas prticas, para alguns, como Koontz e ODonnell e outros, baseia-se no discurso de princpios gerais de como planejar, organizar, dirigir e controlar. nfase nos objetivos e nos resultados A Abordagem Neoclssica d nfase aos objetivos organizacionais e aos resultados pretendidos. Ao invs das leis da Teoria 19

Clssica; critrios para encontrar solues prticas. Os Neoclssicos buscam estabelecer princpios serem aplicados a administrao. Ecletismo da Teoria Neoclssica - Os autores neoclssicos so eclticos, embora se baseiem na Teoria Clssica, tambm absorvam contedos de outras teorias administrativas mais recentes.

IX Tcnica Social
Para os Neoclssicos administrar orientar, dirigir e controlar um grupo de modo a atingir os objetivos comuns. Assim a figura do administrador surge como a pessoa que mostrar ao grupo a melhor forma de caminharem para esses objetivos. Administrando recursos, esforos e atritos dentro do grupo. A administrao pode ser vista como uma tcnica social. O esforo conjunto leva aos objetivos. A cooperao fundamental em qualquer setor da sociedade.

X Aspectos comuns Administrao

Na verdade, todas as instituies e empresas so organizaes com uma dimenso administrativa comum. De acordo com a Teoria Neoclssica h trs aspectos principais nas organizaes: Quanto aos objetivos as organizaes no vivem para si prprias, mas so meios, so rgos sociais que visam realizao de uma tarefa social. No h um processo cientfico para estabelecer os objetivos de uma organizao. Os objetivos so julgamentos de valor, so escalas de prioridades no atendimento de necessidades da comunidade por parte da organizao. Quanto administrao todas as grandes organizaes so diferentes em seus objetivos, seus propsitos, mas so essencialmente semelhantes na rea administrativa. Todas elas necessitam de grupos de pessoas que devam atuar em conjunto e se integrar em um empreendimento comum. Assim, todas as organizaes exigem uma estrutura determinada, de um lado pela tarefa e por suas demandas e de outro por princpios da administrao. Quanto ao desempenho individual o campo em que h menor diferena entre as organizaes. O desempenho individual a eficcia do pessoal que trabalha dentro das

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organizaes. So os indivduos que fazem, decidem e planejam. As organizaes s atuam medida que os seus administradores agem. O administrador profissional exerce trs funes fundamentais, so elas: uma funo para a qual so necessrios objetivos e instrumentos; uma funo que requer qualidade e competncia; e uma funo na qual temos que decidir.

Como toda a organizao (e as teorias da administrao) o objetivo ser eficiente dentro do processo da tarefa proposta, e ser eficaz ao concretiz-la. Tudo o que se administra no transcorrer do processo tido como eficincia (recursos e esforos, em relao ao resultado). Custo e benefcio. So os meios utilizados. A eficcia se refere satisfao final da sociedade com os produtos produzidos. So os fins atingidos. Nem sempre os dois (eficincia e eficcia) andam juntos. Uma no necessariamente depende da outra. Uma empresa pode ser eficiente sem ser eficaz. Ou mesmo, sem eficincia, conseguir eficcia. O ideal para a organizao que os dois estejam presentes. Assim poderia se conferir a ela o nome de excelncia.

XI Princpios bsicos da Organizao

Os Neoclssicos retocaram os princpios bsicos da organizao formal: Diviso do trabalho Genuno da Escola Clssica, a diviso do trabalho introduzido a partir da Revoluo Industrial, consistia em dividir uma tarefa em partes de modo a executar cada uma delas separadamente. Tendo uma pessoa executando a mesma parte do todo continuamente, se tinha um padro mantido e uma mecanizao da atividade. Especializao Conseqncia da atividade repetitiva executada pela mesma pessoa. Hierarquia Com a diviso do trabalho a tarefa de supervisionar se multiplica, gerando nveis de comando que passam a obedecer uma ordem hierrquica, baseado no princpio escalar. A hierarquia divide a organizao em camadas de autoridade baseada na pirmide de comando: quanto mais se sobe na escala, maior a autoridade administrativa. Autoridade Segundo Fayol, a autoridade o direito de dar ordens e o poder de exigir obedincia. A autoridade d ao administrador o poder formal de dirigir

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subordinados no caminho dos interesses da empresa. Para os Neoclssicos o direito formal e legtimo de tomar decises, transmitindo ordens e racionalizando recursos dirigidos aos objetivos da empresa. Responsabilidade Para os Neoclssicos a responsabilidade provm da relao superior-subordinado; quem tem autoridade exige responsabilidade dos

subordinados no cumprimento de suas tarefas. Ao se delegar responsabilidades, na verdade se delega autoridade aos subordinados. Delegao Na linha hierrquica a delegao funciona de cima para baixo, onde as atribuies so passadas de um nvel para outro, juntamente com responsabilidades e autoridades. O administrador pode delegar autoridade de vrias maneiras: De modo integral, sem subdividir a tarefa, dando ao indivduo maior responsabilidade e ao mesmo tempo controlar melhor os seus resultados; Pode delegar a pessoa certa, associando o talento da pessoa com a tarefa a ser cumprida; Delegar responsabilidade e autoridade de modo que o indivduo execute a tarefa da maneira que achar melhor; A delegao pode ser acompanhada de informaes detalhadas de modo que o subordinado entenda a tarefa e o objetivo; Manter retroao, de modo a orientar o subordinado sem exercer controle sobre a tarefa, aumentando sua auto confiana; Pelo resultado da tarefa delegada, o gerente deve avaliar e recompensar o subordinado, inclusive com a delegao de novas tarefas. Se os objetivos no foram alcanados, mostrar os erros e suas conseqncias.

Quanto maior a organizao maior o nmero de nveis hierrquicos. Dentro da estrutura formal proposta por Fayol, a direo ocupa o topo da pirmide (nvel institucional), os executores ocupam a base (nvel operacional). A tendncia atual aproximar o topo da base, reduzindo cargos e tornando a empresa mais gil.

XII Amplitude Administrativa

Decorrente do princpio de distribuio de autoridade e responsabilidade surge o conceito de amplitude administrativa, que o nmero de subordinados que o

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administrador pode comandar. Quando o administrador tem vrios subordinados sobre seu comando se diz que a amplitude ampla. A amplitude mdia define a configurao geral de uma organizao, podendo ser estreita com um grande nmero de nveis hierrquicos, resultando em uma estrutura alta e alongada. Uma estrutura mdia larga com poucos nveis hierrquicos produz uma estrutura organizacional achatada ao longa da linha horizontal.

XIII Centralizao x Descentralizao

A Teoria Neoclssica discutiu amplamente a centralizao e a descentralizao do comando. Taylor e Fayol divergiam quanto a esta questo. O primeiro defendia a descentralizao, com a tomada de decises delegada aos nveis mais baixos da linha hierrquica e o segundo pregava o comando centralizado no topo da organizao.

Vantagens da Centralizao As decises so tomadas por pessoas que As possuem uma viso global da empresa.

Desvantagens da Centralizao decises so tomadas por

administradores dos nveis superiores que esto distanciados dos fatos locais

Tomadores de deciso do nvel superior Tomadores

de

deciso

dos

nveis

so geralmente mais bem treinados do que superiores tm pouco contato com as os que esto nos nveis mais baixos. pessoas e situaes envolvidas.

As decises so mais consistentes com os Administradores nos nveis inferiores objetivos empresariais globais. esto distanciados dos objetivos globais. linhas de comunicao mais

H a eliminao de esforos duplicados e As reduo custos operacionais.

distanciadas provocam demoras e maior custo operacional.

Certas

funes

(como

compras

e Como

comunicao

das

decises

tesouraria) permitem maior especializao percorrem toda a linha escalar h a e o aumento de habilidades com a possibilidade de distores. centralizao

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Vantagens da Descentralizao

Desvantagens da Descentralizao

Os gerentes esto mais prximos do ponto Pode ocorrer falta de informao e de deciso, sendo as pessoas que vivem o coordenao problema as mais indicadas para resolve- envolvidos. los, gerando ganhos e tempo, com comunicaes mais rpidas. H maior utilizao dos recursos Maior custo pela exigncia de melhor seleo e treinamento dos administradores mdios. Aumenta a eficincia, motivao e a Riscos responsabilidade dos da subjetivao: os entre os departamentos

humanos.

administradores administradores podem defender mais departamentais do que os

mdios, com o aproveitamento de suas objetivos aptides.

empresariais.

Decises importantes ficam a cargo da Pode ocorrer a no uniformidade de administrao dos nveis mais altos, polticas e procedimentos. reduzindo o volume das decises e aumentando a qualidade delas Reduo de gastos de coordenao devido a autonomia dos setores, com definio dos limites decisrios de cada unidade. Permite a formao de gerentes gerais e no especialistas.

XIV Processo Administrativo

A Teoria Neoclssica deu nova roupagem aos elementos da administrao definidos por Fayol (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar), sendo o processo administrativo o ncleo dessa teoria. Vrios autores citaram diferentes funes administrativas, que juntas formam o processo administrativo. Hoje se aceita as funes

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bsicas do administrador como planejar, organizar, dirigir e controlar. Juntas elas formam o processo administrativo. O processo administrativo cclico, dinmico e interativo. Processo qualquer fenmeno que apresente mudana contnua no tempo ou
qualquer operao ou tratamento contnuo.

Planejamento

O planejamento a principal funo administrativa que serve de base para as demais funes. O planejamento define os objetivos a serem alcanados e os meios para atingi-los. O processo de planejamento comea com a definio dos objetivos. Conhecidos os objetivos, defini-se o tempo e os recursos necessrios. Os objetivos da organizao abrangem desde os objetivos globais (topo hierrquico) at os operacionais (base). Os objetivos organizacionais vo se desdobrando a medida que se desce na linha hierrquica. Enquanto no topo os objetivos so mais genricos, eles tendem a ter um foco mais detalhista a medida em que descem.

Abrangncia do Planejamento O planejamento pode ser dividido em trs nveis distintos: Planejamento estratgico Projetado no longo prazo seus efeitos so sentidos por vrios anos. Se preocupa com os objetivos previamente definidos a serem atingidos, mobilizando todos os recursos e atividades para tal. definido no nvel institucional e o plano de maior abrangncia, servindo de ponto de partida para os demais subordinados. o caminho a ser seguido pela empresa, visando elevar o grau de interaes com os ambientes interno e externo. Planejamento ttico o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da empresa. Planejado no mdio prazo (anual), envolve cada departamento e seus recursos. Est no nvel intermedirio da empresa. Planejamento operacional o planejamento ligado a cada tarefa especfica. projetado a curto prazo buscando alcanar metas especficas. definido no nvel operacional.

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Planejamento Estratgico

Contedo Genrico, sinttico e abrangente

Extenso Longo prazo

Amplitude Macro orientado, aborda a empresa na totalidade

Ttico

Menos genrico e mais detalhado

Mdio Prazo

Aborda cada unidade da empresa separadamente

Operacional

Detalhado, especfico e analtico

Curto Prazo

Orientado para apenas cada tarefa da operao

Organizao Como segunda funo administrativa, organizar consiste em definir as aes necessrias para a execuo das tarefas, dentro da estrutura lgica, e as pessoas responsveis por elas.

Direo Dirigir a terceira funo administrativa e consiste em mostrar o rumo para que as atividades sejam executadas de modo que os objetivos sejam alcanados pelas pessoas por eles responsveis, treinando-as e orientado-as com comunicao e liderana eficientes.

Controle Quarta funo administrativa, controlar assegurar que os objetivos traados no planejamento sejam alcanados, mantendo o rumo da tarefa direcionado para tal. Assim cada etapa da tarefa deve ser observada e guiada para o objetivo.

XV Apreciao crtica da Teoria Neoclssica

Os Neoclssicos usam o processo administrativo para explicar as funes do administrador dentro da organizao, assim os fundamentos de Taylor e Fayol continuam tendo expressiva fora na tarefa administrativa. Hoje, as funes 26

administrativas (planejar, organizar, dirigir e controlar), mantm sua aplicabilidade constante, mesmo sem manter a rigidez anterior, aceitando flexibilizaes de acordo com as circunstncias enfrentadas pelo administrador.

XVI Concluses da Teoria Neoclssica

A viso moderna implantada pelos Neoclssicos Teoria Clssica, quebrando a rigidez originria, contribuiu fortemente para uma nova viso das idias de Taylor e Fayol, concebidas em uma poca e em uma realidade diferentes. Os Neoclssicos parecem ter conseguido perpetuar a aplicabilidade de seus conceitos, dando nfase aos objetivos da organizao e as funes do administrador de hoje, criando uma posio privilegiada no cenrio administrativo.

Parte 3 Concluses 3.1 Concluses gerais

O trabalho desenvolvido relatou importantes aspectos descobertos por autores da Escola de Relaes Humanas, numa poca em que a maior preocupao era com a execuo da tarefa e com a organizao, dentro dos postulados de Taylor e Fayol, que praticamente ignoravam estes aspectos. A Teoria Humanista relatou a existncias da organizao informal e seus grupos e deu destaque ao relacionamento pessoal dentro da empresa, abrangendo importantes pontos como a liderana e a motivao. Na outra ponta os Neoclssicos conseguiram abrandar a rigidez da Escola Clssica, concentrando-se nos objetivos da organizao e dando nova roupagem as funes do administrador. Essas duas Escolas, mesmo que com vises distantes, esto muito prximas das necessidades do Administrador. Esse de certo sentir essa necessidade e se utilizar dessas teorias, mesmo nos tempos modernos, para na prtica dosar sua aplicabilidade dentro das questes que a organizao com certeza lhe apresentar, ansiosa por solues.

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3.2 Proposta de Trabalhos Futuros A proposta para o prximo perodo de estudar a Teoria Geral de Sistemas, ponto de partida para o entendimento do processo de um plano de Planejamento Estratgico. Os estudos preliminares serem feitos definiro e incluso de mais abordagens.

Informaes sobre os autores

1. Jonh Dewey foi um dos fundadores da escola filosfica de Pragmatismo e um pioneiro em psicologia funcional. 2. Kurt Lewin foi o fundador da Psicologia Social 3. Pareto foi economista e sociopoltico 4. Geoge Elton Mayo foi cientista social, professor e diretor do Centro de Pesquisas Sociais, em Harvard. 5. Peter Drucker foi filsofo e economista e considerado o pai da gesto moderna. 6. Koontz e ODonnell escreveram vrios livros sobre administrao e suas teorias

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Referncias bibliogrficas CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao 3.ed. rev. e atualizada Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. MOTTA, Fernando C. P. Teoria geral da administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.

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