Qualit et service public Lamlioration continue commence par lcoute

Serge GUILLEMIN Directeur qualit Ville de Besanon Que lon vise ou non une certification par tierce partie, les principes de management de la qualit sappuient sur des rfrentiels issus ou drivs des normes internationales de type ISO 90001 ou de modles dexcellence comme lEFQM ou le CAF pour la fonction publique Le point commun de ces principes de management est dinstaurer un cycle damlioration continue sur le modle de la roue de Deming : planifier/prvoir, dvelopper/faire, contrler/mesurer, adapter/amliorer (PDCA : Plan, Do, Check, Act). Non pas pour surfer sur la mode des e-services, il est ncessaire dajouter notre bonne vielle roue un e et dinventer le E-PDCA. Ce E pour lindispensable coute pralable des besoins de parties intresses2 identifies tout en garantissant un niveau de performance optimal pour lorganisme. La mise en place dune dmarche de management de la qualit, outre lobligation salutaire de dcrire les processus, ncessite de favoriser un tat desprit susceptible de crer une dynamique de progrs. Ainsi la mise en uvre effective dun processus damlioration continue global en est un pralable indispensable. La qualit de service a cette particularit quune dfaillance nimporte quel endroit de la chane de production peut la rduire nant. Il faut donc traiter lensemble de cette chane et, en ce sens, la qualit de service ne peut tre atteinte que dans un projet collectif associant toutes les parties prenantes autour dune finalit partage. Cela suppose le leadership dune direction fortement engage, convaincue et convaincante dans ses orientations, le socle dun systme qualit rigoureux et la dynamique dun projet managrial favorisant implication et responsabilisation du personnel. Cest dans ce cadre que pourront tre dfinies les responsabilits prcises de chacun dans la poursuite des objectifs communs. Le sens commun nous apprend faire le mnage devant notre porte , avant de satteler lextrieur. Il apparait ainsi indispensable, pralablement la prise en compte des besoins des usagers de comprendre et de rpondre ceux des services et des personnels. Ainsi, nous dcomposons le processus damlioration continue en trois phases, limage de trois tages dune fuse ; o chaque partie permet la monte en puissance de la suivante : - phase 1 : lamlioration continue par lcoute des services ; - phase 2 : lamlioration continue par lcoute des agents ; - phase 3 : lamlioration continue par lcoute des usagers. Considrer les services municipaux comme premire partie prenante peut sembler surprenant. Au regard de la structure et de la spcificit notre organisation (6 ples regroupant une soixantaine de dpartements, directions ou missions, euxmmes organiss en un grand nombre de services), il tait essentiel de considrer chaque entit comme une partie prenante pour fabriquer une relle transversalit. Afin de rendre ce dispositif exhaustif, deux phases complmentaires devront tre dployes en direction des fournisseurs et des partenaires de la ville.

1 Normes ISO 9001 & ISO 9004 Systme de management de la qualit, exigences & recommandations , ISO 14001 & ISO 14004 Systme de management environnemental , SD 21000 dveloppement durable et responsabilit socitale des entreprises ISO 26000 Lignes directrices relatives la responsabilit socitale , OHSAS18001 Systme de management de la sant et de la scurit au travail , ILO-OSH (quivalent au prcdent mais dfini par le Bureau International du Travail).

2 le client (usager/citoyen), la performance (financire et non financire) de la collectivit, les Elus, le personnel, les partenaires, les fournisseurs, lenvironnement, la socit.

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1 Lamlioration continue par lcoute des services

La ville de Besanon a choisi daborder le management de la qualit travers une forme originale en utilisant laudit interne comme levier du changement. En adaptant cette procdure pour lui permettre, de faon bienveillante, de mettre en exergue le talent de lHomme,, doutil de contrle, laudit interne devient un puissant outil damlioration continue et de transversalit. Lquipe dauditeurs internes est compose de 70 agents volontaires, forms cet effet, issus de lensemble des ples de lorganigramme, reprsentant toutes les catgories de personnels (A, B et C) et occupant des fonctions allant de lagent administratif au directeur. Loriginalit du dispositif tient beaucoup lesprit du groupe et aux documents de rfrences labors pour conduire les entretiens. En effet, bien que le sens du service public soit le ciment dune organisation municipale, avoir une approche globale de la qualit du service offert lusager quand on dnombre environ 300 mtiers (techniques, administratifs, culturels, touristiques...) diffrents peut sembler complexe. Ajout un contexte dempilement des dmarches managriales, engager une dmarche qualit de faon traditionnelle correspond prendre le risque de rendre le mille-feuilles plus indigeste encore. Enfin, la ville disposant de secteurs certifis ISO, dautres faisant appel des rfrentiels particuliers (rfrentiel Besanon Tourisme pour les sites touristiques municipaux et les tablissements culturels, le rfrentiel interne Qualit Courrier Certifi ou Marianne) et la majorit ne disposant daucune organisation qualit structure, il a t ncessaire de dfinir un rfrentiel daudit trs particulier. Chaque auditeur a donc t form pour auditer sur la base des huit principes du management de la qualit et pour en faire la promotion. Ce choix, aprs nous avoir contraint dfinir des critres daudit trs gnriques, nous a permis de mesurer lefficacit de lensemble des processus mis en oeuvre au sein de la collectivit quel que soit leur niveau dorganisation. La richesse de lquipe dauditeurs, outre que chaque membre soit un animateur qualit en puissance, rside surtout dans le brassage des fonctions et des cultures. Composer par exemple dune quipe daudit constitue dun technicien issu du service assainissement et de ladministrateur de lorchestre municipal et leur faire auditer la police municipale reprsente dj en soi une richesse inhabituelle en collectivit... Aprs une certaine rticence de dpart, les chefs de services, qui voyaient surtout dans les audits une perte de leurs ressources disponibles, ont assez rapidement volu. Ils reconnaissent aujourdhui que leurs agents forms laudit sont porteurs dides nouvelles dans leur environnement de travail et disposer du regard extrieur de collgues sur lefficacit des processus est une relle source de progrs. Les auditeurs forment un vritable rseau interne qui facilite la communication transversale et permet de rsoudre de nombreux problmes dinterfaces. Ils apportent partout de manire douce et bienveillante, une culture de lchange et une culture de la relation avec le client interne ou externe (lusager). Ils ouvrent des brches dans certains services qui taient de vritables forteresses et font accepter lide et lintrt de lingrence (respectueuse) dun oeil neuf dans les affaires courantes. Le dispositif daudit interne a t tendu, en partenariat avec le MFQ (Mouvement Franais pour la Qualit) lensemble du tissu conomique Franc-comtois. Un dispositif daudits internes croiss permet un change dauditeurs, sur la base du volontariat, entre une centaine dentreprises publiques ou prives ainsi que les principales collectivits de la rgion. Ce dispositif, outre le fait de contribuer au rayonnement de Besanon (reconnaissance comme rfrence nationale lors de la remise du Prix Franais de la Qualit en dcembre 2005) permet un rel change de bonnes pratiques publiques et prives. La Ville de Besanon et le Mouvement Franais de la Qualit ont dit en
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copyleft un recueil de cette nouvelle approche de laudit, base sur la notion daudit bienveillant . Ce guide est partag avec des structures analogues dans dautres rgions franaises, ainsi qu ltranger, le copyleft permettant de bnficier, au fil des mises jour de lexpertise de milliers dutilisateurs (Petit guide impertinent lusage des auditeurs internes GUILLEMIN S., MOUGIN Y., VERMOT S. 2009).

2 Lamlioration continue par lcoute des agents

Deux dispositifs sont en place; le premier imagin par un groupe dagents a conduit la mise en place dun outil support linnovation participative permettant chaque agent ou groupe dagents de pouvoir rpondre de faon continue aux finalits suivantes : amliorer les processus, rpondre aux dysfonctionnements, partager un vcu (bonnes pratiques), favoriser la reconnaissance des agents, amliorer la transversalit entre services, quit entre agents quant laccs aux outils de communication.

Le second, une consultation gnrale du personnel, outil indispensable pour permettre de mesurer le niveau de satisfaction et dimplication des agents. Le management de la qualit est intrinsquement li la qualit du management. En effet, tout processus de changement est vou linertie sans une large participation de tous o chacun aura compris les enjeux son niveau. La premire enqute, mene en 2006 a permis la Direction puis aux services de prendre conscience de la richesse prsente dans lexpression des personnels puis de dgager des pistes de rflexion et damlioration des modes de fonctionnement et de management. Les rsultats diffuss personnellement chaque agent, aux organisations syndicales et aux lus font lobjet de rencontres avec le personnel o un dialogue direct sengage avec la Direction Gnrale. Depuis 2006, ce dispositif dcoute est ralis tous les deux ans, permettant entre deux campagnes dlaborer, de communiquer, de mettre en uvre et dvaluer un plan dactions partag. Cet outil de dialogue permet donc de publier un baromtre du bonheur au travail et par voie de consquence de mesurer les risques psychosociaux. Dbut en 2006, complt en 2008 puis en 2010 un tableau de suivi des actions engages recense les quelques 140 actions dcides par la Direction Gnrale. Le suivi de ces engagements est assur par la Direction qualit qui vrifie que les solutions mises en uvre sont efficaces et les rsultats sont consultables sur lintranet par lensemble du personnel. En effet, ce type de dispositif ne peut tre prenne que si les agents ont lassurance de lutilit de ces enqutes, et que ces dernires auront un rel impact sur leurs conditions de travail. Ainsi, ce jour, 97% des actions engages en 2006 sont aujourdhui soldes et 65% des actions dcides en 2008

3 Lamlioration continue par lcoute des usagers

Le service public a pour vocation de concourir l'intrt gnral. En cela, sa mission ne se rduit pas la recherche de la satisfaction de ses publics. Mais sa mission, souvent difficile faire accepter, passe par des services rendus : accueil, interventions, autorisations.... dont la qualit est un lment dterminant de la qualit du lien entre les citoyens et leur collectivit. Il est donc essentiel que les citoyens soient satisfaits de tous ces services car cette satisfaction est le fondement du respect et de la confiance qui peuvent s'tablir entre les organismes publics et la population. L'volution continue de la qualit de ces services, c'est--dire leur adaptation permanente l'volution des besoins et attentes des usagers/clients/citoyens notamment des plus fragiles est un enjeu majeur qui doit mobiliser tous les acteurs
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qui y contribuent : les lus, les directions, les agents mais aussi les usagers/clients/citoyens des services eux-mmes qu'ils soient des particuliers, des entreprises, d'autres organismes publics. Ainsi, en complment dautres dispositifs de participation mis en uvre, de nouvelles pratiques sont exprimentes en multipliant les points dcoute : valuation de la qualit perue aux guichets Analyse du parcours administratif des nouveaux Bisontins et valuation de la qualit de laccueil. Analyse des besoins de la population en matire de services. Baromtre de satisfaction sur 57 sites accueillant du public ainsi que sur Internet.

Outre le pilotage de ce type denqutes ou de sondages, il tait essentiel dimaginer un dispositif ambitieux permettant de comprendre limpact des services rendus sur la satisfaction des habitants de faon continue. Ce panel (chantillon permanent de mnages ou dindividus, reprsentatifs de la population, interrogs rgulirement sur leur comportement ou leurs opinions) est un outil permettant de mieux connatre les usagers et leurs reprsentations du service qui leur est offert et ainsi de pouvoir agir directement, le cas chant, sur lamlioration de la prestation. Le panel permet galement aux lus de disposer dun mode de lecture nouveau permettant de les clairer quant ladquation entre la ralit du service peru et le projet politique. En effet, lobjectif assign un panel est la comprhension de lusager et non la mesure de la satisfaction un instant prcis. Cette lecture nouvelle de la parole des usagers doit nous permettre dagir directement sur le service rendu, sans pour cela obrer les choix stratgiques et politiques. Ainsi la performance de ce dispositif ne se mesure pas en indice de satisfaction mais travers lvaluation des actions damlioration entreprises.

3.1 Une approche mthodologique originale

Lapproche a t imagine grce un consortium associant lInstitut de Management Public et Gouvernance Territoriale au sein de lUniversit Paul Czanne (Aix Marseille III) et la Maison des Sciences de lHomme et de lEnvironnement Claude-Nicolas Ledoux (Franche-Comt) coordonn par la Ville de Besancon. Par ailleurs, lutilisation des apports du management des services aux collectivits territoriales reste encore timide. Les perspectives de recherche sont nombreuses. Ltude spcifique de la co-production du service par lusager est un premier axe et laisse entrevoir plusieurs questions : comment lusager peroit cette co-production, comment amliorer sa participation et contribuer une amlioration densemble du systme dans un contexte municipal. Par ailleurs, Llosa (1996) montre que la contribution la satisfaction des lments du service nest pas linaire. Les lments basiques par exemple nont pas dinfluence sur la satisfaction lorsquils sont valus positivement, mais ont un effet significatif sur la satisfaction lorsquils sont valus ngativement. Son approche ttraclasse permettrait dtudier de manire spcifique le rle des services du silence (Lorrain, 1998). En effet, certains services publics ont cette particularit que plus ils sont performants moins ils sont perus par les citoyens. Il faudrait ds lors laborer un modle permettant de visibiliser ce silence. Lapproche mthodologique peut donc sembler droutante car contrairement aux enqutes et sondages traditionnels, elle ne cherche pas mesurer une satisfaction sur un ensemble ditems, mais de calculer les reprsentations que les usagers ont du service municipal ; en suivant dans le temps lvolution des comportements individuels. En plus dun calcul de la satisfaction globale, chaque question est regroupe dans des dimensions gnrales caractrisant le service public : o o o o o La tangibilit (installations matrielles, TIC, quipements) La fiabilit (dlais de rponses des services, rapidit, fiabilit, coute des habitants) Les relations (comptences du personnel, assistance, attention et comprhension des besoins) Lassurance (courtoisie, chaleur) Lthique (galit de traitement, prise en compte des personnes en difficult, adaptation du service aux
besoins)

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La transparence (transmission dinformations claires et prcises, suivi des dossiers, ractivit suite
rclamations)

Chacune des dimensions fait lobjet dun calcul de moyenne ainsi que celui de sa contribution la satisfaction gnrale. En effet, contrairement aux tudes de satisfaction traditionnelles, nous ne considrons pas la mesure de la satisfaction comme un processus linaire (allant de la satisfaction linsatisfaction). Par exemple, une mauvaise qualit de service peut tre value positivement ou laisser lusager indiffrent si ses attentes taient en de du niveau du service fourni.

3.2 Le recrutement des panlistes

1600 Bisontins volontaires ont t recruts en 2008. Cet chantillon est reprsentatif de la population bisontine selon trois critres croiss : sexe, ge et catgories socio-professionnelles. Il est intressant de noter que lUniversit a russi constituer un chantillon reprsentatif au dixime en assurant un recrutement direct des catgories habituellement difficiles mobiliser dans ce type de dmarche (ouvriers, demandeurs demplois, tudiants) en recrutant directement sur les zones industrielle, Ple emploi et sur le campus. Sachant que 800 panlistes sont interrogs chaque enqute, le taux de sondage correspond environ un panliste pour 141 habitants. Afin de combler lrosion naturelle du panel, lvolution des critres dchantillonnage et garantir un renouvellement, un nouveau recrutement est effectu chaque enqute (20 30%). Le questionnaire propos durant le recrutement, compos dune soixantaine de questions portant sur la vision gnrale des usagers sur notre collectivit a comme objectif principal de servir dtalon pour les enqutes suivantes, c'est--dire de caractriser les enquts quant leur vision des services offerts par la collectivit. Cette enqute est renouvele chaque nouveau recrutement de panlistes. En consolidant les rponses par dimensions, la fiabilit, la transparence, les relations et lthique obtiennent un rsultat infrieur la moyenne, la tangibilit et lassurance, suprieur. Le tableau ci-dessous nous indique donc que certaines dimensions du service offert aux habitants sont jugs comme perfectibles et on peut noter que celles qui obtiennent les scores les plus faibles sont celles qui contribuent le plus fabriquer la satisfaction globale des Bisontins. Ce premier constat nous a conduit mettre en place un programme damlioration des accueils municipaux. Satisfaction (cart la moyenne) Fiabilit (dlais de rponses des services, rapidit, fiabilit coute des habitants) Transparence (transmission dinformations claires et prcises, suivi des dossiers, ractivit suite rclamations) Relations (comptences du personnel, assistance, attention et
comprhension des besoins)

Contribution la satisfaction 77% 63% 58% 55% 54% 49%

- 0,3 - 0,4 - 0,3 - 0,3 + 0,2 + 0,1

thique (galit de traitement, prise en compte des personnes en difficult,

adaptation du service aux besoins)

Tangibilit (installations matrielles, TIC, quipements) Assurance (courtoisie, chaleur)

3.3 Les rsultats de la premire enqute :

Cette enqute avait comme objectif de mesurer la reprsentation quont les Bisontins des politiques publiques. Les 13 politiques publiques recenses ont t ainsi divises en 66 questions ; chaque panliste devant attribuer une note de 1 7 (de pas satisfait du tout trs satisfait ) chacune dentre elle. Le choix mthodologique arrt a t de ne pas demander aux usagers de prioriser (car tout finit par tre important) mais, laide de modles statistiques prouvs, de dduire (calculer) limportance de chaque item en fonction de la satisfaction exprime.
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En calculant la contribution de chaque lment la satisfaction gnrale, nous trouvons des catgories dlments trs diffrentes : (basiques, cls, plus et discrets) qui apportent une vision trs originale de la perception de chaque politique publique par les usagers. Les deux catgories surveiller particulirement sont : - La catgorie BASIQUES qui contient des lments qui ont un impact important sur la satisfaction globale lorsquils sont valus ngativement par lusager (ils sont dterminants), mais qui contribuent peu la satisfaction lorsquils sont valus positivement. Leurs fortes consquences ngatives en font un facteur de risque. De manire gnrale, ces critres sont les plus nombreux lors dune opration de mesure de la satisfaction des usagers. Dans le cadre de la prsente enqute, les lments BASIQUES, (ceux o nous navons pas le droit lerreur) correspondent aux politiques suivantes : Prserver et valoriser les espaces publics, verts et naturels , Dvelopper les solidarits et les politiques dinsertion et favoriser les stratgies de sant publique , Prserver lenvironnement en sengageant davantage dans la lutte contre le drglement climatique et Contribuer au dveloppement, la cration de richesse et lattractivit du territoire . Nous constatons sur le graphique ci-dessous que trois des politiques publiques sont trs proches de laxe horizontal, donc proches des lments CLEFS. La catgorie CLEFS recle des lments qui contribuent de faon importante la satisfaction globale, quelle que soit lvaluation. Ils augmentent la satisfaction lorsque les attentes sont dpasses et gnrent de linsatisfaction en de. Dans le cadre de la prsente enqute, ils correspondent aux politiques suivantes : Favoriser la citoyennet et dvelopper lchange et le lien social , Organiser et faciliter les dplacements et laccessibilit de tous , Crer un environnement favorable la famille et lpanouissement de lenfance et de la jeunesse et Poursuivre lamlioration du cadre de vie des Bisontins . Comme pour la catgorie prcdente, trois politiques publiques sont proches de laxe horizontal, donc proches des lments BASIQUES. La catgorie PLUS comporte des lments qui contribuent une forte satisfaction sils sont valus positivement, mais nentranent pas (ou peu) dinsatisfaction en cas dvaluation ngative. Ce sont des lments inattendus pour lusager. La catgorie DISCRETS inclut des lments qui contribuent faiblement la satisfaction globale, quils soient valus positivement ou ngativement. Pour ces deux catgories, nous trouvons : Contribuer la scurit, la prvention et la tranquillit publique et Participer au dveloppement de lenseignement suprieur, de la recherche et de linnovation dans les lments PLUS et Promouvoir le sport et faciliter la pratique de tous les sports et Aider les populations fragiles et en perte dautonomie dans les lments DISCRETS, proches des lments PLUS et Promouvoir les arts, dvelopper les pratiques culturelles et valoriser le patrimoine dans les lments DISCRETS mais proches des lments BASIQUES.

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Une analyse croise des catgories dlments avec les moyennes de satisfaction permet daider la dcision en matire de priorisation des actions, tant au niveau des politiques publiques que pour les services rendus. Linterprtation de ces donnes doit permet de dterminer les domaines prioritaires sur lesquels un avis plus fin de la population est ncessaire. En effet, le panel na dintrt que dans la dure et si les questions poses portent sur un service rellement vcu par les usagers. En mesurant, pour chaque service rendu, les dimensions cites ci-dessus (tangibilit, fiabilit, relations, assurance, thique et transparence), il devient possible de dfinir des plans dactions rpondant aux attentes des habitants en ciblant la ou les dimensions qui contribuent le plus la satisfaction de ces derniers. Ainsi, au del ce cette enqute caractre gnraliste, un planning est tabli annuellement permettant de couvrir lensemble des comptences de la collectivit. En 2009, Favoriser la citoyennet et dvelopper le lien social et en 2010 Crer un environnement favorable la famille et lpanouissement de lenfance , Optimiser la gestion et la qualit du service public : laccueil ont donn lieu des enqutes spcifiques.

3.4 Les retombes attendues pour la Ville de Besanon

Les retombes attendues pour la ville et une mise en perspectives des politiques publiques (plan de mandat et Agenda 21) en fonction des besoins analyss auprs de la population et ladaptation des services la population qui en dcoule : - Optimisation des processus ville de Besanon. - Mthode innovante dcoute et de participation des usagers : nous proposons une mthode didentification des besoins des populations, dont la prsentation quantifie facilite son intgration dans les systmes de pilotage et donc permet dquilibrer les indicateurs de performance entre logique financire et logique usagers - Dveloppement danalyses comparatives, entre autre avec dautres dispositifs internationaux, par exemple les Panels poeple mis en uvre au Canada. - Restitution aux services de la ville aprs chaque enqute. - Analyse longitudinale tous les ans : le caractre longitudinal du projet, permet de mesurer lvolution des perceptions des usagers dune manire bien plus prcise que la simple succession denqutes dans le temps. - Le panel permet de valoriser des dimensions qui ne sont pas purement hdoniques (ie conomiques) mais rvler et valoriser le respect des principes dintgration des parties prenantes, dgalit, de transparence. Ce faisant il contribue largir (ou aide maintenir) les axes pris en compte dans les dispositifs de rgulation des comportements.

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4. couter pour ne pas se laisser abuser par les mythes

Toute dmarche de changement ncessite un diagnostic et un tat des lieux pralable, et plutt que de se prcipiter sur le premier consultant venu, o chacun pourra continuer tranquillement bailler devant un PowerPoint standardis, il est sans doute prfrable de mobiliser les forces ncessairement prsentes au sein de la collectivit en r-apprenant couter. - couter les services : la collectivit doit se doter le plus rapidement possible dauditeurs internes qui, aprs avoir t forms, vont passer au crible lensemble des processus et avec les services, jeter avec puissance les bases dune organisation en perptuelle amlioration. Les auditeurs deviennent les vecteurs dun vritable rseau interne qui facilite la communication transversale et permet de rsoudre de nombreux problmes dinterfaces. Cependant, dfaut de modle structur de type normatif ou dapproche managriales globales, la collectivit finit par ressembler un mille-feuilles indigeste de projets successifs, o la qualit en est rduite au rang de prtexte ; porte ouverte aux drives que nous connaissons : la qualit cosmtique o laffichage et la communication priment sur le fond, voire la qualit pharmaceutique quand elle ne sert que de pansement des dfaillances rglementaires. Les auditeurs internes apportent partout de manire douce et bienveillante, une culture de lchange et une culture de la relation avec le client interne ou externe (lusager). - couter les personnels : il est illusoire de penser sengager dans une dmarche qualit sans que lensemble du personnel ne soit partie prenante. Ainsi il est indispensable de disposer de baromtres permettant, sur la base denqutes rgulires, de mesurer la motivation et limplication du personnel. Ces enqutes doivent tre compltes par des outils favorisant lexpression, la prise dinitiative et la proposition dactions damlioration. Le personnel, qui on aura fait confiance, devient le moteur de lamlioration permanente et la garantie de prennit de la dmarche. Cette approche participative permet daborder sereinement et de manire globale tous les grands thmes de la gestion des ressources humaines : - la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences et la politique de recrutement, - le triptyque notation, valuation, plan de formation o chaque tape alimente la suivante, - dcoulant du point prcdent, la mise en uvre dune reconnaissance au mrite base sur critres factuels donc mesurables et partags. - laccueil des nouveaux embauchs et la recherche de talents. - couter les usagers/citoyens : Au del des enqutes et sondages qui se rsument trop souvent des tudes dimage et de notorit, les collectivit doivent souvrir de nouvelles approche plus ambitieuses, associant lusager la co-conception des programmes damlioration, de lui permettre de donner un avis sur toutes les questions dorganisation et de fonctionnement des processus qui ont une incidence sur la relation avec les usagers. Cest en associant ainsi les usagers au fonctionnement global des services que lon pourrait viter de les voir se cantonner une approche troitement consumriste ou catgorielle. - couter les fournisseurs et les partenaires : Le dernier volet indispensable pour construire une dmarche base sur un rapport gagnant/gagnant est dadmettre que le donneur dordre, du haut de sa toute puissance, ne puisse plus agir seul et multiplie les partenariats. Rencontres rgulires et enqutes doivent permettre de comprendre les besoins des fournisseurs et des partenaires afin de mettre en uvre de vritables joint-ventures .

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