Univerza v Ljubljani - Ekonomska fakulteta Predmet: Organizacija in management Nosilca predmeta: prof. dr. Vlado Dimovski in prof.dr.

Matej Lahovnik Sodelavci pri predmetu: mag. Alea Saa Sitar doc.dr. Miha kerlavaj mag. Matja igon tudijski progam : Trenje tudijsko leto: 2011/2012

Seminarska naloga
pri predmetu

ORGANIZACIJA IN MANAGEMENT

Analiza in vrednotenje lanka Leading Virtual Teams

tudent/ka (priimek in ime): Tjaa Babnik Vpisna tevilka: 19482752 Skupina: PP1 Ljubljana, 20.12.2011
1

KAZALO
UVOD ............................................................................................................................................. 3 1. 2. KRATEK POVZETEK ........................................................................................................... 4 ANALIZA LANKA .............................................................................................................. 4 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 3. Namen in cilji lanka........................................................................................................ 4 Definicija pojmov ............................................................................................................. 5 Analiza metode podajanja ................................................................................................ 5 Analiza rezultatov ............................................................................................................ 5 Prispevki lanka ............................................................................................................... 8

VREDNOTENJE ..................................................................................................................... 9 3.1. 3.2. Primerjava s sorodnimi prispevki ..................................................................................... 9 Kritina presoja .............................................................................................................. 11

4. 5.

SKLEP ................................................................................................................................... 12 LITERARURA IN VIRI ....................................................................................................... 13

UVOD
Arivind Malhotra, Ann MAjchrazak in Benson Rosen, so leta 2007 napisali lanek Leading virtual team, ki je bil objavljen v reviji Academy of Management. lanek temelji na njihovi raziskavi, kjer so raziskovali kakne so karakteristike dobrega vodenja virtualnega tima. Ker je dananji poslovni svet vse bolj globalno usmerjen, ker so potrebne hitre in predvsem kvalitetne odloitve, ki v veliki veini primerov nastanejo kot plod trdega skupinskega dela, je lanek e kako aktualen. Cilj moje seminarske naloge je analizirati lanek in predstaviti kaj so avtorji ugotovili v njihovi raziskavi. Kaj so izpostavili kot dobre prakse uinkovitega vodenja virtualnih timov. Cilj je pregledati tudi tudije drugih avtorjev, ter analizirati ali se njihove ugotovitve kaj razlikujejo in predvsem kje najbolj.

1. KRATEK POVZETEK
Avtorji lanka Ledaing virtaul teams so v lanku osredotoili na problematiko vodenja virtualnih timov, ki se vsekakor, v velikih pogledih razlikuje od obiajnega tima. Ker so spoznali, da je bilo o tem, kako se virtualni tim razlikuje od obiajnega e veliko raziskanega in napisanega so se v svoji raziskavi osredotoili predvsem na vodenje in vodje virtualnih timov. Virtualni timi, so skupine ljudi, ki so geografsko razpreni, opravljajo razline funkcije in sodelujejo pri zelo soodvisnih nalogah. So tudi soodgovorni za rezultat skupinskega dela. Raziskavo so zaeli z opazovanjem virtualnega tima pri Boeing-Rocketdaybe, nato pa je sledila e obsena raziskava med petinpetdesetimi uspenimi timi v triintridesetih razlinih podjetjih. Na podlagi tega, so v lanku podali ugotovitve svoje raziskave, kjer so se osredotoili na identifikacijo estih primerov dobrih praks vodenja tima, ki je geografsko in funkcijsko razpren. Dober vodja virtualnega tima naj bi: vzpostaviti in vzdrevati zaupanje lanov tima skozi rabo komunikacijske tehnologije; poskrbel, da je raznolikost tima razumljiva, cenjena in spotovana; vodil delovni ciklus in sestanke; spremljati napredek tima z uporabo tehnologij; poskrbel za zunanjo prepoznavnost tema in njegovih lanov in zagotovil, da ima vsak posameznik koristi od sodelovanja v virtualnem timu.

2. ANALIZA LANKA

2.1. Namen in cilji lanka Avtorji lanka so se osredotoili na zelo aktualno temo, ki preplavlja globalni svet. Namen njihovega dela je predstaviti in opredeliti dobre prakse vodenja virtualnega tima, na slikovit nain, ki je razumljiv vsem. Cilj lanka ni samo osredotoiti se na vodje tima, ampak na medsebojno sodelovanje, med vodjo in lani tima. elijo prikazati, da eprav se virtualni tim po oprijemljivosti in fizinih odnosih v veliki meri razlikuje od obiajnega tima, se lahko v dananjem asu hitrega napredka, s pomojo tehnologije prilagodi nain sodelovanja tudi sodelavcem, ki so geografsko razpreni.

2.2. Definicija pojmov Predem se lotim analize lanka bom predstavila e nekatere pojme, ki so kljuni za obravnavan lanek in se v njem tudi zelo pogosto pojavljajo. Virtualni tim (ang. virtual team)- je skupina posameznikov, ki sodelujejo pri soodvisnih nalogah trajno ali samo na doloenem projektu. So geografsko, asovno, organizacijsko loeni in za komuniciranje uporabljajo razline komunikacijske tehnologije. Skladie znanja (ang. knowledge repository)- je raunalniko podrt sistem, ki sistematino zajame, organizira in kategorizira znanje tima. Znailnost skladia znanja je, da je hitro preiskan. Kljuna funkcija skladia znanja so tudi forumi, ki omogoajo komunikacijo med lani. Vodenje (ang. leading)- je spretnost vplivanja na druge ljudi s komuniciranjem, da bi sodelovali v smeri doseganja ciljev (Rozman, 208, str. 268). Komunikacijska tehnologija (ang. communication technology)- se nanaa na izdelke in prakse, ki se uporabljajo za shranjevanje, zapisovanje, prenos in druge vrste obdelav informacij.

2.3. Analiza metode podajanja

Ugotovitve raziskave avtorji podajajo z uporabo opisne metode. Rezultate so razdelili v med seboj loene sklope, ki pa so med seboj vsebinsko povezani. V vsakem sklopu nazorno prikazujejo svoje ugotovitve in jih tudi zelo slikovito opiejo.

2.4.Analiza rezultatov Kot sem e prej omenila, so avtorji podali est praks uinkovitega vodenja, ki jih bom sedaj malo bolj podrobno opisala.

Vzpostaviti in vzdrevati zaupanje lanov tima skozi rabo komunikacijske tehnologije Zaupanje je tako v obiajnih kot tudi v virtualnem timu zelo pomembno, e elimo vzpostaviti dobre odnose med sodelujoimi lani tima. V virtualnih timih zaupanje v veini temelji na dejanjih, zato je pomembno, da so dejanja enega lana vidna vsem, in to im bolj nazorno. 5

Prav zaradi tega je potrebno v virtualnih timih eksplicitno poudariti, kako se bodo informacije delile med njihovim delovanjem na projektu. Postavljene morajo biti neke vrste komunikacijske norme. V njih mora biti e posebej dobro opredeljeno kako se bo uporabljala komunikacijska tehnologija, kako pogosto preverjati skladie znanja, kako zagotoviti, da bodo vsi seznanjeni z najnovejimi informacijami, poleg tega pa se mora tim dogovoriti tudi kaj, kdaj in kako bodo objavljali informacije. Prav tako je pomembni, da se dogovori o slogu pisanja. Npr. velike tiskane rke se uporablja samo v primerih da je nekaj zelo pomembnega in nujnega, Dogovor o tem, katere informacije se bodo komunicirale izvem tima in katere ne, je enako pomemben. Veliko timov ima za ta namen postavljeno prav posebno spletno mesto, kjer objavljajo informacije za zunanje lane. Velikega pomena pri vzpostavljanju zaupanja in dobre klime v timu je tudi obutek lanov tima, da so priblino enako obremenjeni z delom. To se lepo kae v geografsko razprenem timu, kjer mora dober vodja virtualnega tima, avdio konference prilagoditi tako, da se morajo vsi lani kdaj pa kdaj prilagoditi. To lahko ponazorimo s prilagajanjem ur sestankov, saj lani tima ivijo v razlinih asovnih pasovih. Sklepna beseda pa nas pripelje do tega da je najhitreja pot do zaupanja v virtualnem timu, da se vede poteno in izpolnjuje svoje obljube.

Poskrbeti da je raznolikost tima razumljiva in cenjena Za razliko od obiajnih timov, se lani v virtualnih timih ne morejo med seboj spoznati na klasien nain na kosilu ali pijai. Prav poznavanje eden drugega pa je v temu zelo pomemben dejavnik. Zato, naj bi vodje timov v ta namen zagotovili bazo strokovnega znanja. V njej naj bi bila vkljuena fotografija vsakega lana, z informacijami o njihovih delovnih izkunjah, o prejnjih nalogah, o formalni izobrazbi lani tima, ki prej niso med seboj sodelovali v preteklosti tudi ne vedo, kani so stili dela drug drugega. Zato vodje velikokrat razdelijo lane v pare, da reijo kakno nalogo, se tako uijo eden od drugega in se znebijo komunikacijskih zadrkov in kulturnih stereotipov, e ti obstajajo. Najbolj uspene vodje virtualnih timov vzpostavijo soasen (sinhron) in nesoasen (nesinhron) ritem sodelovanja. Dobro je, da lani timov generalizirajo in razmiljajo o svojih idejah tudi med v naprej dogovorjenimi sestanki. Na ta nain si lahko sami doloijo kdaj bodo razmiljali o svojih idejah in kdaj bodo pripravili svoj prispevek k projektu. Vodje uporabljajo nesoasno diskusijo, kadar elijo identificirati obmoja nestrinjanja, saj tako lani, ki ne uporabljajo svojega maternega jezika, laje zberejo svoje misli in razmiljanja.

Voditi delovni ciklus in sestanke Vodje virtualnih timov sklicujejo sestanke kot nain za ohranjanje vpletenosti v delo, vznemirjanje glede dela in povezave drug z drugim. Vodje morajo pripraviti dnevni red sestanka, in ga e v naprej poslati vsem udeleencem. Pri virtualnih sestankih je potrebno e posebej paziti, da v sklopu sestanka vodja spodbuja skupno kreativnost in navduenje. Drugae lahko hitro sestanek zgubi rdeo nit. Sestanek naj bi bil strukturiran na: Priprava na sestanke: pred sestankom je dobro zaeti elektronsko diskusijo o aktivnostih in zadolitvah, ki so jih lani imeli, vodja mora poskrbeti, da so vsi seznanjeni z dnevnim redom in dobro je, e vsi lani tima pred sestankom objavijo kaken je njihov napredek glede naloge. Zaetek sestanka: na zaetku je priporoljivo, da se ustvari neka sinergija med lani, zato avtorji lanka predlagajo naj vsak lan pove kaj zanimivega se mu je zgodilo v zadnjem tednu, naj deli kaken njegov hobi ali pa naj se pogovorijo o kaknem dogodku/stvari, ki zadeva vse lane virtualnega tima. Med sestankom: veina vodji, ki so bili intervjuvani so poudarili, da je najveji izziv, ohraniti prisotnost vseh lanov tima. Nekateri to reujejo s tako imenovanim glasovalnim orodjem. Konec sestanka: pomembno je, da po konanem virtualnem sestanku v nao bazo znanja prilepimo zapisnik sestanka, katere naloge so za opraviti, in do kdaj morajo biti opravljene.

Naloga vodje je da med vsakim dogovorjenim sestankom opominjajo lane tima, da so del virtualne ekipe.

Spremljati napredek tima z uporabo tehnologij Vodje timov morajo zelo dobro spremljati kako aktivnosti v delovnem timu potekajo. Spremljati morajo, kdo sodeluje v aktivnostih tima in kdo potrebuje spodbudo in pomo. To lahko spremljajo preko soasne (na virtualnih sestankih) ali nesoasne komunikacije (elektronske diskusije, dodajanje prispevkov v skladie znanja). Vsekakor pa lani tima ne smejo biti na vsak nain preve obremenjeni s tehnologijo. e ne deluje ali katerega procesa ne razumemo in ne obvladamo, naj bi preko vpraanj in pravih virov razreili in doumeli tehnologijo. Vodje morajo biti fleksibilne v uporabi informacijskih tehnolokih orodij. Tako skozi razvoj skupine, kot tudi skozi razvoj same tehnologije.

Izboljati zunanjo prepoznavnost tima in njegovih lanov Pomembno je da se ve, kaj se od tima in vsakega lana v timu priakuje. Priakovanja morajo bit jasno zastavljena, da ne pride do nepotrebnih zapletov. Zato je dobro oblikovati standardne kazalnike, ki kar se da dobro pokaejo uspenost ciljev. Vodje virtualnih timov morajo o delu skupine, kar se da jasno in kontinuirano poroati tevilnim nadrejenim in managerjem lokalnih lanov tima. Pristopov k poroanju pa je veliko. Ne gleda na to, za kateri pristop se odloijo, vodje pogosto vzpostavijo normo, s katero so vsa poroilo namenjena managerjem najprej potrjena s strani vseh lanov tima, z namenom da se poutijo del procesa zunanjega poroanja. Mnoge vodje face-to-face ekip priajo o teavnosti zagotavljanja priznanja posameznikom in ekipam kakrnega si zasluijo. Prepoznavanje in nagrajevanje tima je zelo kompleksno vendar toliko bolj pomembno.

Poskrbite da ima vsak posameznik nekaj od tega da sodeluje v virtualnem timu Za vsakega loveka je notranja motivacija zelo pomembna, zato se morajo vodje virtualnih timov truditi svojim lanom kazati, da imajo osebno korist od sodelovanja v timu. To lahko naredijo preko razlinih aktivnosti kot so: -poiljanje daril in virtualne zabave - vsako virtualno sreanje zanemo s pohvalo - pohvalijo delo lana njegovemu managerju Vsak lan naj bi ob sodelovanju v virtualnem timu pridobi nova znanja in izkunje in se pouti enakopravnega lana ekipe.

2.5.Prispevki lanka Prispevek lanka se mi zdi predvsem praktine narave. lanek je podan na nain, da ga lahko uporabimo kot neke vrste prironik, kako uspeno voditi virtualni tim. Managerji, ki se sooajo z vodenjem take vrste tima, bi vsekakor morali prebrati lanek. Ne samo, da bi pridobili doloena znanja, ampak da bi nali kakno novo idejo, jo sami preizkusili in videli, e se v primeru njihovega tima izkae kot primer dobre prakse. Prav tako, pa lahko lanek doprinese k uspenemu razvoju obiajnega tima. Ker vse ve komunikacije poteka elektronsko, se morajo tudi vodje face-to-face timov seznaniti, z novimi trendi, kakne nove monosti prinaa uporaba tehnologije in kako jo lahko to bolje izkoristimo. 8

3. VREDNOTENJE

3.1. Primerjava s sorodnimi prispevki Ko sem se ukvarjala s temo vodenje virtualnih timov sem nala tudi nekatere podobne teorije. Med sabo so si veinoma kar podobne in o tem kakne sposobnosti mora imeti vodja virtualnega tima sta pisala tudi Duarte in Snyder (Switzer, 2000 str. 34-41). V primerjavi s lankom, ki sem ga analizirala sta onadva navedla 7 sposobnosti. Te sposobnosti so: -upravljanje delovne uspenosti in usposabljanje -izbita in raba tehnologije -medkulturni management -karierni razvoj lanov tima -spodbujanje zaupanja -mreenje -razvoj in prirejanje timskih procesov. Prvo sposobnost upravljanje delovne uspenosti in usposabljanje lahko poveemo z naelom vzpostaviti in vzdrevati zaupanje lanov tima skozi rabo komunikacijske tehnologije iz osnovnega lanka. Duarte in Snyder poudarjata, da mora vodja virtualnega tima vzpostaviti organizacijsko odgovornost in avtoriteto. Na podlagi nael in vrednot tima pa oblikuje jasno postavljeno strategijo, naloge in vizijo dela. Kar v samem lanku Malhotra Majchrazaka in Rosena ni toliko poudarjeno, pa je izbiranje tehnologije. Tehnologijo je potrebno prilagoditi vrsti tima. Za vsak tim je treba poiskati uporabo tehnologije, ki jim bo im bolj pisana na koo. Pri izbiri mora vodja upotevati: kako je omogoen stik med posamezniki tima, s kakno raznolikostjo informacij lahko razpolagamo, kaken je simbolien pomen sporoila, kakna je monost tehnolokega usposabljanja in podpore, trajnost zapisa in asovne omejitev. Pomembno je razumevanje medkulturnega managementa Paziti pa moramo, da zaradi kulturnih razlik ne pride do nesporazumov in agresije. Pozorni moramo biti na norme doloene kulture. S tem ko poznamo kulturne razlike lanov, ki sodelujejo v timu, pa lahko to izkoristimo kot veliko prednost, ki jo po navadi v navadnem timu, ki ni geografsko razpren ne moremo. 9

V obed delih je zaznati velik poudarek na zaupanju. Duarte in Snyder pa e posebej izpostavljata katerih napak si vodja ne sme privoiti, da nebi zamajal zaupanja med lani in do njega. Vodja si ne sme privoiti posveanje preve pozornosti posameznikom, da s tem trpijo drugi lani, pomembne informacije mora posredovati vsem lanom istoasno, ne sme zavraati idej, jih presojati, dovoli, da se vsi lani izkaejo in nagrajuje uspehe. Poskrbeti pa mora tudi za to, da so vsi lani tima aktivni. Poveemo lahko prav tako mreenje kot tudi strategijo izboljanja zunanje prepoznavnost tima in njegovih lanov. Vodja mora prav tako razviti in prirediti timski proces. Timu moramo omogoiti, da deluje im bolj uinkovito in uspeno, zato ne smemo nalagati prestrogih nadzorov in omejitev. Prav tako, kot je bilo e prej omenjeno, mora vodja uspenega virtualnega tima poskrbeti, da za lane delovanje v timu predstavlja prijetno izkunjo. Nala pa sem tudi opredelitev starih in novih managerskih praks. Nove opredelitve managerskih praks so po mojem mnenju mono pripomogle k razvoju virtualnih timov oziroma obratno, virtualno vodenje timov je pripomoglo k razvoju novih praks, saj po starih naelih niso mogli voditi in managirati.

Vir: izziv virtualnega managementa v malem podejtju (2002)

10

3.2. Kritina presoja lanek se mi je zdel zanimiv in predvsem zelo dobro strukturiran. Obravnava zelo aktualno tematiko, tudi napisan je bil ele leta 2007, in se do danes res kaj drastinega, glede virtualnih timov e ni spremenilo. Po mojem mnenju so avtorji zajeli tudi vse najpomembneje toke. Napisan je tako, da ga lahko razumejo tudi laiki in ne samo strokovnjaki. Daje dober vpogled v to, kaj sploh virtualni tim je in na kaken nain deluje. Skozi celoten lanek je dobro predstavljena rdea nit. e posebej mi je bilo ve, ker temelji na raziskavi, ki je bila narejena v realnem okolju na realnih primerih delovanja virtualnega tima. lanek se mi je zdel kot nekaken prironik, za vodje, ki poskuajo im bolj uspeno in uinkovito voditi svoj tim, poleg tega pa lanek prikae tudi kako naj bi se vedli lani tima, ne samo vodja. Vseeno pa sem v lanku pogreala, e kaken dodaten primer malo bolj kritine presoje, malo ve opisa o izzivih s katerimi se spopadajo v virtualnem timu. Zanimal bi me dodaten primer neuspenega vodenja virtualnih timov. Poleg tega bi lahko predstavili tudi kakne so osebne karakteristike vodje in na kaken nain in pa katerim kljuu, se izbere vodjo virtualnega tima. Zanimiva bi bilo prebrati, kakne osebne znailnosti lanov tima, vodijo k uspehu in katere znailnosti ne doprinesejo k razvoju taknega sodelovanja. Sprememba vodenja virtualnega tima, se bo po mojem mnenju spremenila predvsem z razvojem nove tehnologije in ne toliko z nainom samega vodenja. Nove tehnologije bodo po vsej verjetnosti omogoale e ve interaktivnosti in olajale medsebojno sodelovanje na geografsko razprenih podrojih. Vsekakor pa bodo virtualni timi, postali skozi as vse bolj pogosta oblika sodelovanja.

11

4. SKLEP
e zakljuim in vse skupaj povzamem lahko reem, da lanek dobro predstavi, kako naj bi uspene vodje vodile time, ki so geografsko in funkcijo loeni. Avtorji so predstavili prakse na katere se lahko opremo, ko se sreamo z izzivom vodenja virtualnega tima. Virtualni svet in s tem virtualni tim, bo vse bolj na pohodu, nain vodenja in dela v podjetjih se bo spremenil in zato moramo biti pripravljeni sprejeti vse ve novih izzivov. Kaj pa bo prinesel as bomo pa videli. Mogoe nas dobre prakse kot so virtualni timi pripeljejo do tega, da bo raunalnik postal na najbolji prijatelj. Nadomestil bo tako pisarno kot fakulteto. Upam pa, da bo socialni stik ostal e vedno zelo pomemben.

12

5. LITERARURA IN VIRI

1. Donevska, S. (2009). Vodenje virtualnih timov (diplomsko delo). 2. Malhotra, Arvind; Majchrzak, Ann RRosen,Benson(2007)Leading Virtual Teams. Academy of Management Perspectives, Feb2007, Vol. 21 Issue 1, str. 60-70. 3. Panger,S.(2002, 20.maj) Izzivi virtualnega management v malem podjetju. Finance. Najdeno 15.december 2011 na spletnem naslovu http://www.finance.si/24291/ 4. Rozman R., (2008). Organizacija in management, Ljubljana:Ekonomska fakulteta 5. Switzer S.J.(2000, junij). Virtual teams: profils of successful leaders. Dostop prek: http:proquest.umi.com 6. Wikipedija, the free encyclopedia. Najdeno 15. December na spletnem naslovu http://sl.wikipedia.org/wiki/Informacijsko-komunikacijska_tehnologija

13

DISKUSIJA 1. Ste e kdaj sodelovali v virtualnem timu?

e ni nobeden ali ni odgovora lahko nadaljujemo diskusijo s skupinskim delom seminarskih nalog na faksu. Je to neke vrste virtualni tim, e lanov sploh ne pozna in z njimi preko celotnega dela komunicira samo preko mail? 2. Kaj se vam zdi najveja slabost virtualnih timov? 3. Kakne osebnostne lastnosti bi po vaem mnenju morali imeti lani in vodja virtualnega tima? 4. e bi sami sodelovali pri takem timu, s kaknim problemom bi se po vae sooili in kaken vodja bi vas motiviral? -

14