TEORIAS DA ESTRATGIA - PROF.

CARLOS ALBERTO GONALVES - BH 01/03/11

Teoria da Viso Baseada em Recurso

Andr Barreto Amaral Johnny Victor Matos Abjaud

Birger Wernerfelt
Birger Wernerfelt
J.C. Penney Professor of Management Professor of Marketing Wernerfelt has held positions in Marketing (MIT) , Economics (Univ. of Copenhagen), and Strategy (Northwestern Univ., Univ. of Michigan) and has done research in all three areas. His current research compares alternative ways of trading services.

WERNERFELT, Birger. A Resource-Based View of the Firm. Strategic Management Journal, Vol. 5, No. 2. (Apr. - Jun., 1984), pp. 171-180.

1984 - A Resource-based View of the Firm

Birger Wernerfelt
Em contraposio a OI a RBV enfatiza as foras e fraquesas (SWOT) das organizaes na busca de responder a questo: Porque algumas organizaes apresentam desempenho superior? A origem da firma como conjunto de recursos est nas teroias de Penrose (1959) e Rubin (1973).

Principais questes que podem ser respondidas pela viso baseada em recursos: (a) Em quais recursos atuais a diversificao deve se basear? (b) Quais recursos devem ser desenvolvidos atravs da diversificao? (c) Em qual sequncia e em quais mercados a diversificao deve ocorrer? (d) Quais tipos de organizaes devero ser adquiridas?

Insights 1. Organizaes diversificadas podem ser vistas por outra perspectiva; 2. Resource position barriers; 3. Resource-product matrix; 4. Fuses e aquisies sob a perspectiva de pacote de recursos.

Segundo Wernerfelt, at os anos 90 foi dada pouca ateno RBV em funo da dificuldade de modelar matematicamente determinados recursos.

1984 - A Resource-based View of the Firm

Birger Wernerfelt
Recursos e Rentabilidade
O que so recursos? So ativos tangveis e intangveis que esto ligado semi-permanentemente organizao. Ex.: marcas, funcionrios qualificados, parcerias, mquinas, capital, produo eficiente, etc.

A. Efeitos Gerais 1. Monoplio no controle de recursos por parte de fornecedores; 2. Recursos ofertado em mercado monopsnio; 3. Disponibilidade de recursos substitutos.

B. Vantagem de Primeiro Entrante (Barreira de posio de recurso) 1. Vantagem de custo em ser o primeiro entrante, em alguns casos o custo aumenta com a demanda; obs.: Uma barreira de entrada sem uma barreira de posio de recurso deixa a organizao vulnervel para entrantes diversificados, e uma barreira de posio de recurso sem uma barreira de entrada impede que a organizao explore a barreira.

1984 - A Resource-based View of the Firm

Birger Wernerfelt
C. Recursos Atrativos So recursos que permitem a criao de barreira de posio de recurso.

I. Capacidade Produtiva - Retornos reduzidos para novos entrantes

II. Lealdade dos Consumidores - Custo mais alto para obteno de recursos similares

III. Experincia de Produo - Apenas no caso de barreiras contra cpias (anlogo curva de aprendizado)

IV. Liderana Tecnolgica - Retornos acima da mdia para os melhores desempenhos (anlogo competio chamberliana)

1984 - A Resource-based View of the Firm

Birger Wernerfelt
C. Fuses e Aquisies Na RBV, fuses e aquisies podem ser vistas como formas de obteno de recursos estratgicos, tais como imagem de marca e tecnologias proprietrias. Devido dificuldade de investigar certos aspectos dos recursos, alguns compradores utilizam estratgias simples, como: (a) foco em recursos suplementares (mais dos mesmos recursos que j possui); (b) foco em recursos complementares (que criem sinergia com os que j passuem).

1984 - A Resource-based View of the Firm

Birger Wernerfelt
Contatos Domsticos X X Habilidade Produo

Recurso Mercado

Contatos Inter.

Gesto da Dinmica dos Recursos

O foco na experincia organizacional originada da produo de produtos/servios.

III

IV

Domestico

Internacional

Turn Key
Recurso I Mercado II III IV V

Recursos e a Sequncia de Entrada

A X X

Recurso
X

III

IV

Mercado
X

Chips

Matriz Recurso-Produto

Ap. Estreo

Computadores

Stepping Stones - NEC

1984 - A Resource-based View of the Firm

Tecnologia Eletronica X X

Escala de Montagem

Marketing de Consumo

Jay B. Barney & Delwyn N. Clark

Jay B. Barney
Jay Barney is a Professor of Management and holder of the Chase Chair for Excellence in Corporate Strategy at the Max M. Fisher College of Business, The Ohio State University. He received his undergraduate degree from Brigham Young University and his master's and doctorate from Yale University. After completing his education, Professor Barney joined the faculty at the Anderson Graduate School of Management at UCLA. He moved to Texas A&M University in 1986, and joined the faculty at Ohio State in 1994.

Delwyn N. Clark
Delwyn Clark is the Associate Dean Research and a Professor of Strategic Management at Waikato Management School. She has a BSc from the University of Auckland, a BMS and a DPhil in management systems and strategy from the University of Waikato. Delwyn's current research interests focus on strategy models, innovation processes and microenterprises.

2007 - Resource-Based Theory - Creating and Sustaining Competitive Advantage

Jay B. Barney & Delwyn N. Clark

Cap. 3 - Firm resources and sustained competitive advantage
Cap. 1 - Por que algumas organizaes apresentam desempenho superior? Cap. 2 - A vantagem competitiva deve ser abordada tendo em vista o custo total de implementao das estratgias.

Com base nos argumentos apresentados nos dois primeiros captulos do livro os autores concluem que:
firmas que exploram recursos e capacidades que j possuem ao escolher e implementar estratgias so mais propensas a obterem vantagens competitivas do que firmas que adquirem os recursos e as capacidades necessrias para implementar a estratgia a partir dos fatores de mercado mais competitivos.

Ex.: Empresa de Mel e Prpolis e a caixa de primeiros socorros.

2007 - Resource-Based Theory - Creating and Sustaining Competitive Advantage

Jay B. Barney & Delwyn N. Clark

ANLISE SWOT Interno
Origem: Harvard Business School (USA) Autores: Kenneth Andrews Roland Christensen Crticas: O framework da analise SWOT no fornece uma abordagem lgica para a identificao as foras e fraquesas da firma (RBV). Foras

Externo
Oportunidades

Fraquezas

Ameaas

Modelo Baseado em Recurso

Modelo Ambiental de Vantagem Competitiva

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Jay B. Barney & Delwyn N. Clark

5 FORAS - PORTER
Origem: Harvard Business School (USA) Autores: Michael Porter Teorias fundadoras: Estrutura-Conduta-Desempenho (Bain & Mason) Crticas: Tem como princpio a homogeneidade das organizaes, com exceo do tamanho; Considera a heterogeneidade dos recursos limitada devido mobilidade dos mesmos.
FORNECEDORES ENTRANTES POTENCIAIS

CONCORRENTES NA INDSTRIA

COMPRADORES

SUBSTITUTOS

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Jay B. Barney & Delwyn N. Clark

Valioso Raro Imperfeitamente Imitvel
* Condio Histrica nica * Ambiguidade Causal * Complexidade Social * Insubstituvel

Heterogeneidade dos recursos Imobilidade dos recursos

Vantagem Competitiva Sustentvel

Organizao

VRIO Framework
Origem: Ohio State University (USA) Autores: Jay Barney Teorias fundadoras: Viso baseada em recursos (Penrose) Crticas:

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Jay B. Barney & Delwyn N. Clark

Premissas:
S pode haver vantagem competitiva se houve alguma heterogeneidade e imobilidade de recursos. I) Heterogeneidade dos Recursos da firma II) Imobilidade dos Recursos da firma

Vantagem Competitiva Sustentvel:

Na lgica da viso baseada em recursos, uma organizao possui vantagem competitiva quando apresenta criao de valor econmico superior das org. marginais de uma mesma indstria e quando outras org. no podem replicar os benefcios de uma estratgia.

Atributos:
I) Valioso
Recursos valiosos permitem s organizaes aumentarem o valor econmico que elas criam, seja aumentando a propenso ao consumo, reduzindo os custos ou ambos. Segundo os autores, os recursos da organizao devem ser avaliados dentro do contexto da estratgia e de ambiente mercadolgicos especficos. Com isso, eles prope uma sinergia com as teorias da OI.

Q. Os recursos e capacidades da org. permitem que ela responda s ameaas e oportunidades?

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Jay B. Barney & Delwyn N. Clark

II) Raro
Recursos raros so difceis de serem encontrados, escassos ou at mesmo exclusivos. A competncia gerencial o recurso mais importante na implementao de estratgias. Os autores no esclarecem o quo raro os recursos devem ser para criarem vantagem competitiva sustentvel.

Q. Os recursos so controlados apenas por um pequeno grupo de org.? III) Imperfeitamente Imitvel
Para serem fonte de vantagem competitiva sustentvel os recursos no podem ser duplicados ou substituveis. Para isso, esses recursos devem apresentar uma ou uma combinao das seguintes caractersticas: a) Condio Histrica nica: O perodo da histria pode influenciar diversas caractersticas idiossincrticas das org., seja a vantagem de primeiro entrante ou em casos em que o caminho de obteno/desenvolvimento de um recursos demorado. b) Ambiguidade causal: Para que um conjunto de recursos seja fonte de vantagem competitiva sustentvel, a relao entre esses e o desempenho org. deve ser ambigua, mesmo para as organizaes detentoras dessa vantagem. Isso acontece em trs situaes: a) Ativos invisveis ou baseados em suposies [ex.: cultura, sinergia]; b) Impossibilidade de precisar quais recursos geram a VCS; c) Complexas redes de interaes entre pessoas, grupos e tecnologia.

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Jay B. Barney & Delwyn N. Clark

c) Complexidade social: Com frequncia os recursos e capacidades ento permeadas por complexos fenmenos sociais. Competncia poltica, cultura e reputao so fenmenos sociais complexos, difceis ou impossveis de serem imitados. d) No substituvel: Recursos substituveis so equivalente na capacidade de gerar vantagem competitiva sustentvel, atravs de estratgias diferentes. Ex.: Uma boa equipe gerencial pode ser desenvolvida para eliminar uma vantagem de um concorrente com o mesmo recurso, mesmo que elas no se tornem idnticas. Por outro lado, um lder carismtico com uma clara viso do futuro da org. poderia ser substitudo por um processo de planejamento estratgico formal.

Q. As organizaes sem recursos apresentam desvantagem de custo para obt-los ou desenvolv-los? IV) Organizacional Alm de possuir recursos e capacidades raros, valiosos e difceis de imitar, a org. deve estar preparada para explorar o potencial desses recursos para obteno de vantagem competitiva sustentvel. Q. As polticas e os processos esto organizados de forma a possibilitar a explorao dos recursos?

2007 - Resource-Based Theory - Creating and Sustaining Competitive Advantage

Jay B. Barney & Delwyn N. Clark

Os recursos e capacidades so... Valiosos? Raros? Custosos para Imitar? ----No No Sim Explorveis pela Organizao? No Implicao p/ Competitividade? Desvantagem Competitiva Igualdade Competitiva Vantagem Competitiva Temp. Vantagem Competitiva Temp. Desempenho Econmico: Abaixo do Normal Normal Acima do Normal Acima do Normal

No Sim Sim Sim

--No Sim Sim

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Jay B. Barney & Delwyn N. Clark

Discusso:
A) Vantagem competitiva sustentvel e bem estar social ECD (rendas monopolsticas) x VBR (rendas da eficincia)

B) Vantagem competitiva sustentvel e teoria e comportamento organizacional A VBR se contrape economia clssica por considerar em suas anlises a complexidade das organizaes, numa espcie de humanizao da estratgia.

C) Dotao da organizao e vantagem competitiva sustentvel A VBR se contrape aos ecologistas populacionais por considerar que a competncia gerencial um recurso essencial, mesmo que seja apenas para identificar boas oportunidades de negcios.

2007 - Resource-Based Theory - Creating and Sustaining Competitive Advantage

Leornardo Burlamaqui & Adriano Proena

Leonardo Burlamaqui
Dr. em Economia da Industria e da Tecnologia pela UFRJ - 1995. ATUALMENTE E PROFESSOR ADJUNTO DA UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO, PROFESSOR COLABORADOR DO PROGRAMA DE POS-GRADUACAO EM POLITICAS PUBLICAS, ESTRATEGIAS E DESENVOLVIMENTO NA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO, MEMBRO DO CONSELHO DE DIRECAO DA OTHER CANON FOUNDATION, MEMBRO FUNDADOR DO MULTIDISCIPLINARY INSTITUTE FOR DEVELOPMENT AND STRATEGIES (MINDS), E MEMBRO DA INTERNATIONAL J. A. SCHUMPETER SOCIETY.

Adriano Proena
Engenheiro de Produo pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (1985), Mestre em Engenharia de Produo pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (1987) e Doutor em Engenharia de Produo pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (1994), com doutorado-sanduche na Warwick University (UK). Atualmente professor adjunto da Universidade Federal do Rio de Janeiro. Tem experincia na rea de Engenharia de Produo, com nfase em Gerncia de Produo, atuando principalmente nos seguintes temas: Estratgia Empresarial, Estratgia & Organizaes, Gesto Estratgica, Modelos de Gesto, Gesto Estratgica da Inovao.

2003 - Inovao, Recursos e Comprometimento: em Direo a uma Teoria Estratgica da Firma

Leornardo Burlamaqui & Adriano Proena

Proposies:
Inovao e estratgia so duas faces da mesma moeda.

I) Convergncia entre a Teoria da Economia Evolucionria e VBR

"Particularmente quanto s consideraes sobre o dinamismo das capacitaes organizacionais e sobre o comprometimento estratgico inerente construo de posies competitivas defensveis no tempo." (p.82) Para teoria evolucionria (neo-schumpeteriana) o capitalismo um processo histrico, e portanto dinmico, onde a mudana, e no a estabilidade, o fato mais relevante, e mais carente de investigao. Schumpeter: Inovao e empreendedorismo. Sob a perspectiva de um mercado dinmico proporcionado pela EE, a inovao requer viso, propenso ao risco, capacidade de tomar deciso em meio a um futuro obscuro, e talento organizacional. Inovao - Conjugao de atividades empresariais e condies de financiamento, tendo a obscuridade do futuro e o peso do passado como limites. As inovaes schumpeterianas so motivadas pela percepo de oportunidades no ambiente que so transformadas em ganhos extraordinrios pelos agentes econmicos mais audaciosos e efetivos.

2003 - Inovao, Recursos e Comprometimento: em Direo a uma Teoria Estratgica da Firma

Leornardo Burlamaqui & Adriano Proena

Competio Monopolista (Chamberlin) x Concorrncia perfeita (lucro = tx. juros) Segundo a VBR os lucros extraordinrios so oriundos da escassez, no ambiente, de recursos especficos da organizao. Recursos singulares so a essncia da vantagem competitiva sustentvel. Rendas ricardianas - so rendas oriundas do desempenho intrnseco das terras mais frteis.

VBR x OI (Porterismo) - Posio de recursos ao invs de posio produto-mercado; - Heterogeneidade dos recursos das organizaes; - Baixa mobilidade dos recursos em contraposio mobilidade perfeita; - Os custos de construo de recursos singulares no pode sombrear os lucros; - Dificuldade de imitao e substituio anlogo s barreiras. "As concluses da VBR incluem, portanto, em um primeiro momento, como fontes de vantagem competitiva, a heterogeneidade e a baixa mobilidade dos recursos, e os limites ex-post (mecanismos de isolamento) e ex-ante (custos de construo inferiores renda a ser auferida) competio." (p.87) Recursos podem ser tangveis ou intangveis, mas devem sempre ser percebidos em seu carter de estoque, em contraposio s atividades da firma. (?)

2003 - Inovao, Recursos e Comprometimento: em Direo a uma Teoria Estratgica da Firma

Leornardo Burlamaqui & Adriano Proena

Penrose e as capacitaes organizacionais. Foco nos servios proporcionados pelo uso dos recursos e no nos recursos em si. Competncia gerencial. O grande mrito da VBR foi relacionar a historicidade singular de uma org. na determinao do desempenho superior.

Rendas schumpeterianas = Inovao = Capacitaes dinmicas

Capacitaes dinmicas "incluem o desempenho da empresa ao criar e desenvolver novos produtos, processos e rotinas, e responder eficientemente e eficazmente a mudanas ambientais." (p.91)

II) Interpretao ps-keynesiana

a) agentes dotados de poder de escolha; b) tempo econmico (irreversvel e expectacional); c) incerteza. Os agentes econmicos so criativos e dotados de liberdade de escolha, pelo menos parcial. Como o contexto de deciso nunca se repete e o futuro desconhecido, as diversas aes dos diversos agentes econmicos implicam e vrios futuros possveis.

2003 - Inovao, Recursos e Comprometimento: em Direo a uma Teoria Estratgica da Firma

Leornardo Burlamaqui & Adriano Proena

Comprometimento estratgico - as decises so sempre tomadas em condio de incerteza, tendo por base a memria (passado) e as espectativas (futuro). Empreendedor como heri das tragdias gregas. Em poucas palavras: investir tornar ilquido, sem a garantia quer de liquidez, quer de valorizar o capital investido. A contrapartida que investir pode significar a criao de uma fonte de lucros extraordinrios (i.e., rendas ricardianas e schumpeterianas) (p.96) Decises estratgicas so cruciais por definirem o potencial e as restries de desempenho futuro. Elementos de rigidez ou Inabilidades centrais Capacitaes evolucionrias - dependncia de percurso no sinnimo de obrigao de destino (p. 99)

2003 - Inovao, Recursos e Comprometimento: em Direo a uma Teoria Estratgica da Firma

Leornardo Burlamaqui & Adriano Proena

III) O processo da estratgia
Aprendizado Estratgico Estratgia Emergente

Estratgia Pretendida

Estratgia Realizada

Estratgia no Realizada

Estratgia como Padro e no como plano ou posio. Aprendizado estratgico x Viso organizacional Agir pensando estrategicamente. Necessidade de um Modelo de Gesto - que tenha por premissa a necessidade de ser competitivo em uma determinada posio, em um determinado momento, pela constituio de uma base especfica de recursos; mas que procure assegurar a capacidade da organizao migrar, a baixo custo, para outras formas de entender e operar sua relao com o mercado e a concorrncia. (p. 104)

2003 - Inovao, Recursos e Comprometimento: em Direo a uma Teoria Estratgica da Firma

Jay B. Barney, Mike Wright & David J. Ketchen Jr.

Mike Wright
BA (CNAA), MA (Durham), PhD (Nottingham) Professor of Financial Studies, Director of Centre for Management Buy-out Research.

David J. Ketchen Jr.

Lowder Eminent Scholar in Entrepreneurship and a Professor of Management at Auburn University. He earned his Ph.D. at the Pennsylvania State University. His research interests include entrepreneurship and franchising, methodological issues in organizational research, strategic supply chain management, and the determinants of superior organizational performance.

2001 - The Resource-Based View of the Firm: Ten years after 1991

Jay B. Barney, Mike Wright & David J. Ketchen Jr.

VBR e os cinco campos de estudos
I) Gesto de Recursos Humanos A gesto de recursos humanos pode gerar fontes de vantagem competitiva sustentvel devido s caractersticas idiossincrticas que se formam como resultado de prticas, sistemas e rotinas. Pesquisas falharam em demonstrar empiricamente que a GRH dependente de um percurso, no imitvel e de causa ambgua. Framework preliminar: Wright et al. (prxima pgina)

II) Finanas e Economia Ainda so poucas as referncias da VBR nos peridicos de economia, talvez devido s dificuldades em lidar alguns construtos, tais como ambiguidade de causa, tautologia e heterogeneidade da firma.

III) Empreendedorismo Foi dado destaque para a importncia da heurstica no comportamento empreendedor, habilitando pessoas com esse perfil a responder de forma rpida e acertiva s mudanas no ambiente atravs do aprendizado e da experincia.

2001 - The Resource-Based View of the Firm: Ten years after 1991

Jay B. Barney, Mike Wright & David J. Ketchen Jr.

Foi ressaltando ainda que os empreendedores possuem processos cognitivos, capacidade exploratria, compreenso das oportunidades e capacidade de articular conhecimentos variados em ambientes sociais complexos.

VI) Marketing Os autores apontam que pouco esforo foi direcionado no sentido de compreender as relaes entre a VBR e o merketing, principalmente no tocante necessidade de identificao precisa de como as org. concebem, gerenciam e sustenta valores (benefcios) para os consumidores.

V) Negcios Internacionais A VBR tem nos ajudando a compreender melhor quais os recursos e capacidades so necessrios ou usuais nos processos de internacionalizao e nos benefcios das parcerias internacionais nos casos de competio domstica.

2001 - The Resource-Based View of the Firm: Ten years after 1991

Jay B. Barney, Mike Wright & David J. Ketchen Jr.

2001 - The Resource-Based View of the Firm: Ten years after 1991

Jay B. Barney, Mike Wright & David J. Ketchen Jr.

Agenda de pesquisas futuras
I) Recursos, capacidades dinmicas e conhecimento Q. possvel s org. gozarem de vantagens competitivas sustentveis em ambientes hipercompetitivos? A habilidade de mudar rpido e silenciosamente, aproveitando as oportunidades do ambiente e mantendo-se alerta aos estmulos uma fonte de VCS. No entanto, maiores estudos empricos podem melhorar a compreenso desses fenmenos.

II) Governana Corporativa Q. Sob quais condies a Governana Corporativa pode ser fonte de VCS? Maiores estudo ainda precisam ser empreendidos, no entanto, provvel que no caso de falha do sistema de governana a org. no consiga realizar todo o potencial proporcionado pelos recursos e capacidades que ela detm.

III) Management buyout and venture capital financing

2001 - The Resource-Based View of the Firm: Ten years after 1991

Jay B. Barney, Mike Wright & David J. Ketchen Jr.

IV) Ambiente Institucional

V) Empreendedorismo

VI) reas de trabalhos adicionais

VII) Questes metodolgicas - Medida de aprendizado organizacional no processo de industrializao; - Problemas srios nos mtodos de pesquisa que buscam correlao entre VBR e GRH; - Dificuldade com mensurao de recursos intangveis.

2001 - The Resource-Based View of the Firm: Ten years after 1991