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Partie thorique concernant : Gnralits sur le JAT et le Kanban

Section 1 : Gnralits sur le Juste temps


A/ Histoire du juste temps
Le juste temps vient de langlais Just-in-Time . Ce concept a t dvelopp au Japon au sein de lusine Toyota dans les annes 50 par le clbre taiichi Ohno et avait comme motivation principale une limination des gaspillages tous les niveaux. Le JAT est issu dune simple tude comparative ente travailleurs amricains et japonais dans lindustrie automobile. Constatant que ces derniers taient nettement moins productifs que les ouvriers amricains. Ohno conclu que les employs de chez Toyota devait gaspiller beaucoup de temps dans des manuvres inutiles pour perdre autant de productivit. Ds lors, nous pouvons dclarer sans trop nous tromper que cette mthode est ne, avant tout des besoins et de la pratique. A ce titre. Ohno affirmait que la ncessit est la mre de linnovation Nous pouvons dfinir lheure actuelle le JAT comme un concept qui vise acheter et produire uniquement les quantits dont lentreprise besoin linstant ou elle en a besoin. De plus, lAPICS (Acadmie pour la promotion Internationale de la Culture et de la science) nous propose une dfinition plus complte et raliste encore en dfinissant le JAT comme une philosophie de production base sur llimination systmatique des gaspillages et lamlioration continue de la productivit . Nous remarquons ce stade que les dfinitions proposes sont trs novatrices et inscrivent littralement en faux les approches traditionnelles du Taylorisme, Qui rappelons le, se basent avant tout sur lefficience des oprations de transformation en cherchant obtenir des couts de production les plus faible possibles. Notons que les consquences dun tel systme de production sont invitablement la constitution de nombreux stocks. Des lors, nous pouvons lgitimement nous demander pourquoi le concept JAT a-t-il vu le jour et dans quelles conditions conomiques mondiales est il n ? Diverses raisons rpondent ces questions, mais toutes partent du mme constat, une profonde modification du commerce mondial. Assurment lenvironnement conomique sest fortement modifi ces dernires dcennies: dune part les clients nacceptent en gnrale dun dlai dattente relativement restreints,

dautre part les entreprises font face une variabilit de la demande trs prononce cause dune personnalisation toujours plus importante des produits. Elles doivent donc offrir un nombre toujours plus important de modles et de rfrences. Qui plus est la dure de vie des produits sest considrablement raccourcie, ce qui accroit encore cette variabilit. Finalement, il subsiste un effet qualit prix dict par une concurrence importante au niveau mondial. Partant de ce constat, il convient de dvelopper un systme global de production capable doffrir aux clients des produits diffrencis un faible cout, respectivement capable de fabriquer une grande quantit de rfrences sans engendrer de stocks inutiles. De la est donc n le JAT. Le Juste--temps, ou JAT (Just-in-time ou JIT en anglais), est une mthode d'organisation et de gestion de la production, propre au secteur de l'industrie, qui consiste minimiser les stocks et les en-cours de fabrication. Appele aussi flux tendu ou 5 zros ou encore zro-dlai , la mthode est issue du toyotisme; elle consiste rduire au minimum le temps de passage des composants et des produits travers les diffrentes tapes de leur laboration, de la matire premire la livraison des produits finis. Les cinq zros correspondent zro panne, zro dlai, zro papier, zro stock et zro dfaut.

B/ Caractristiques du juste--temps
Le juste--temps est un ensemble de techniques logistiques visant amliorer la productivit globale d'une entreprise en rduisant les stocks et les cots induits par ces stocks. L'organisation d'un systme de production JAT se base sur une srie de signaux visuels : l'absence d'un produit sur une tagre, ou sur un tableau fiches (tiquette, ou kanban en japonais), doit tre synonyme de la mise en production (ou de la commande) du produit manquant. Le juste--temps concerne tous les aspects de la logistique en amont et en aval de la production, de la transitique interne l'usine et les relations avec la sous-traitance. Le principe du juste--temps est que la production est "tire" par la demande et non par l'offre : il faut produire puis livrer (dans un temps trs court) ce qui est demand "instantanment" par le client (production en "flux tendu"). Ce systme exige une coordination trs pousse entre les divers acteurs (fournisseurs, transporteurs, fabricant, distributeurs, etc.) et peut poser des problmes en cas d'incident un point ou un autre de cette chane tendue , en coupant momentanment le flux. Gnralement, les prvisions de production sont communiques par le client ses fournisseurs en plusieurs temps : prvision sur les quantits produire pour l'ensemble du temps de vie du produit puis prvisions pour le mois suivant, la semaine suivante, le jour suivant, les heures suivantes. Ces prvisions peuvent dtailler galement les types d'ensemble/sous ensembles diffrents livrer.

Cette coordination ne prsume pas des mthodes employes pour tendre les flux. Un flux tendu peut tre un flux tir ou un flux forc (ou pouss); le flux tendu est cependant associ une organisation en flux tir (appel par l'aval, en kanban). Pourquoi applique-t-on ce principe dans l'industrie?

pour rpondre l'organisation de la production du client : approvisionner le client en ensembles ou sous ensembles ou composants dont il a besoin immdiatement afin de rpondre l'organisation de sa production (approvisionnement, en bout de chane, des ensembles, sous-ensembles assembler immdiatement); pour viter la constitution de stocks chez le client, stocks qui sont coteux en trsorerie, coteux en espace de stockage et qui risquent galement de rester inutiliss (risquant donc d'tre abms, dprcis...).

Cette mthode d'appui la production comporte cependant des risques multiples et peut avoir des consquences ngatives :

risque de rupture de production chez le client : livraisons en retard en raison de problme de production chez le fournisseur ou chez ses fournisseurs eux-mmes en JAT, de difficult de transport, dfaillance du fournisseur (en rupture d'approvisionnement, en grve...), livraisons de lots de composants dfectueux (qui ne peuvent tre remplacs rapidement par d'autres lots)... risques environnementaux : livrer en JAT suppose des moyens de transports rapides et flexibles (camions) et interdit donc des moyens de transport moins "nergivores" (train, transport maritime ou fluvial...).

3. La philosophie du juste temps Un systme ou une entreprise qui fonctionne en juste--temps reoit ses matires premires uniquement lorsquune commande ferme est donne par un client, fabrique ses produits finis ou sous-ensembles juste--temps pour tre vendus ou assembls en produits finis et finalement, livre au client uniquement lorsque ce dernier en fait la demande. Lobjectif est donc que le client reoive le bon produit, en bon tat, au bon moment, au bon endroit, en quantit suffisante et un juste prix. Le juste--temps est donc trs diffrent de la production de masse, qui a pour objectif de fabriquer plusieurs gros lots dun mme produit, lesquels sont par la suite entreposs jusqu ce quun client passe une commande. La philosophie du JAT repose plutt sur la fabrication de plusieurs produits en petites quantits afin de mieux rpondre aux besoins des clients. Cette philosophie, en fait, sappuie sur lamlioration continue de la qualit et de la productivit dans toutes les activits de lentreprise et est soutenue par deux grands principes, soit llimination du gaspillage, partout dans lentreprise, et le respect de la personne.

C/ Conditions et exigences
Branger propose dans son ouvrage Les nouvelles rgles de la production vers lexcellence industrielle dix conditions indispensables pour la mise en uvre du Juste-atemps au sein dune entreprise.

Acheter ou produire seulement ce dont on a besoin quand on en a besoin impose les conditions suivantes : 1. Produire ce que la clientle souhaite, lorsquelle le souhaite et donc ne pas produire pour constituer des stocks _ de produits finis ou de produits intermdiaires. 2. Avoir des dlais de fabrications trs courts et une grande souplesse pour pouvoir rpondre aux souhaits de la clientle. 3. Savoir ne fabriquer _ lorsque cest ncessaire_ que de trs petites quantits dun type de pices donn. Il faut pour cela saffranchir de la fabrication par lots importants et de la notion de quantits conomiques . Ceci impose des changements rapides doutils et une disposition des usines qui permettent lenchainement des oprations concernant une mme pice ou un mme produit. 4. Ne produire ou acheter strictement que les quantits immdiatement ncessaires. 5. Eviter les attentes ou les pertes de temps. Ceci impose, en particulier, de renoncer un stockage centralis ainsi qu lutilisation de moyens de manutention qui seraient communs plusieurs postes de travail _ et donc qui pourraient tre indisponibles lorsquun ouvrier en a besoin. 6. Apporter les matires, les pices, les produits lendroit o ils sont ncessaires au lieu de les stocker dans des entrepts o ils ne servent personne et o on ne peut les utiliser. 7. Avoir une bonne fiabilit des quipements. Pour quune machine puisse ne produire une pice que lorsque celle-ci devient ncessaire ltape ultrieure du processus de fabrication, il faut que la machine ne tombe pas en panne cet instant prcis. 8. Maitriser la qualit de la production. Si les pices arrivent juste temps et dans le nombre voulu, mais si elles ne sont pas bonnes, on ne peut que les rejeter et arrter la production des tapes suivantes du processus. 9. Acheter seulement des produits ou des matires de qualit garantie pour quils narrtent pas la production. 10. Avoir un personnel polyvalent, capable de sadapter rapidement et comprenant les nouveaux objectifs de lentreprise. En raison des conditions quil requiert, le Juste--temps est beaucoup plus quune simple technique de rduction des niveaux de stocks. Son fil directeur est la rduction des cots par llimination de tous les gaspillages. ALLEGRO Maxime signale que le principe du JAT demande trois principales exigences : 1. Autonomisation des lignes de fabrication 2. Le nivellement de la production (production en petites sries)

3. La production mixte (diversifie) - Autonomisation des lignes de fabrication Il est trs important que les pices ne prsentent aucun dfaut, car les postes en aval nen prlvent que la quantit ncessaire sans tenir compte des pices de rserve. Une livraison de pices dfectueuses peut entraner une rupture de la chane de production. Le poste aval qui commande juste la quantit ncessaire de pices ne peut plus livrer le bon nombre au poste suivant. Il devra relancer une commande pour les pices remplacer vers le poste en amont. Les dlais ne seront donc plus respects. Lautonomisation des machines permet de dtecter et de pouvoir intervenir temps en cas dventuelles avaries lors de la production. - Le nivellement de la production La production doit tre rgulire de mois en mois; un afflux trop important peut mettre en danger le systme, les lignes de fabrication ne pouvant plus rpondre la demande. Dans ce cas pour pouvoir assurer la commande, le poste devrait avoir soit un stock suffisant, soit une surcapacit en quipements et en main-duvre, ce qui est totalement contraire au principe du JAT. La consquence dun afflux important nentranerait quune perturbation de la production. Cest pourquoi, il est ncessaire de lancer des commandes fractionnes, par petites sries. Dans une entreprise utilisant le concept JAT, les postes de production doivent tre optimiss afin de pouvoir rpondre facilement et rapidement des changements de sries et dquipements. - La production mixte Cest tre capable de monter plusieurs modles sur la mme ligne de production pour permettre daugmenter la rentabilit de celle-ci. Avec ce principe, on peut aussi envisager en cas dafflux important de transfrer dune ligne surcharge vers une autre moins charge (rotation des produits linstar de la rotation des tches). Ce procd implique une srie de dispositifs techniques (approvisionnement et transport de pices par petits lots).

D/ Les avantages et les inconvnients du JAT


Les avantages : * le diminution des dlais de fabrication de certains articles de plusieurs semaines a quelques heures. *La baisse des dlais de livraison qui est considr comme un avantage comptitif. *La rponse adquate a la demande client et ladaptation de la production leurs attentes. *La rduction des stocks de matires premires et de produits finis. (Et ses consquences). *La diminution du prix de revient. *La rduction de la surface utilise. *Laccroissement de la productivit globale. *Lamlioration de lefficacit et de la comptitivit (croissance de part de march). *La souplesse et la rapidit de raction. *La rduction du temps de changement doutils. *La rduction des temps darrt de machines dus aux pannes ou incidents. *La diminution du nombre de dfauts.

*Laccroissement de la qualit des produits fabriqus. *La diminution du taux de rebus. *absence de produits finis non vendus. Les inconvnients : *La dpendance vis--vis du fournisseur si ces derniers sont dfaillants ils mettront lentreprise en difficult (retard de production). *Sa sensibilit aux alas. *Le risque de rupture de production chez le client en cas : de retard de livraison, problme de production fournisseurs, problme de transport, mauvaise qualit des produits qui ne peuvent tre remplacs a temps. *Le risque de perte de client si les dlais de livraison ne sont pas respects. *Le risque social : car le JAT impose une pression trs forte sur lensemble du personnel ce qui constitue le stress chez eux.

Section 2 : Gnralits sur le Kanban


A/ AVANTAGES ET INCONVENIENTS DU KANBAN
LES AVANTAGES *Dcentralisation de la GESTION DE PRODUCTION. *Matrise des en-cours. *Systme flexible par rapport aux quantits. *Rduction des cots de stockage. *Informations jours. *Augmentation de la transparence des processus. *Circuits logiques fonctionnent indpendamment. LES INCONVENIENTS : *Un dlai dapprovisionnement trop grand exclut le choix de la mthode Kanban. *Le systme na aucune anticipation en cas de fluctuation de la demande. *La dcentralisation conduit une perte de linformation, il importe en consquence de repenser le systme de suivi de production. *Il est difficile dimposer cette mthode aux fournisseurs. *Les applications sont limites (production continues ou rptitives). www.Free-logistics.com Kanban

B/ Les dfinitions du kanban


1. cest un outil qui aide le sous systme de planification et de contrle de la production et des stocks dans un contexte de JAT. Le kanban permet de contrler les quantits et les dlais non seulement au sein des diffrents segments dun processus de production, mais aussi avec dautres entreprises et fournisseurs de la firme.

La gestion des oprations et de la production, par Jean Nollet, Joseph Klada et Mattio O. Diorrio. Page 558. 2. Le Kanban (kb) est un mode de gestion de flux cr par lindustrie automobile Japonaise (Toyota). Kanban signifie "tiquette", et comme cest une mthode asiatique, elle implique deux principes : une trs forte connotation visuelle, une recherche de la perfection au moindre cot (Cest un outil des principes PULL ). Rappelons tout dabord que le stock est ncessaire pour faire face lirrgularit de la demande, mme si la mthode PULL est appele "Mthode zro stock". Lutilisation du Kanban est simple : vous le faites chez vous en achetant du sucre ! Lorsque vous avez utilis lavant dernier et que le dernier apparat, vous notez quil faut en racheter. www.actors-solutions.com 3. dfinition Kanban en agroalimentaire : mthode de gestion des rapprovisionnements d'origine japonaise consistant crer un circuit d'tiquettes, les unes accompagnant les conteneurs des produits grs, les autres s'accumulant sur un tableau jusqu'au dclenchement du rapprovisionnement. Dictionnaire www.agrojob.com/dictionnaire 4. Dfinition en rapport avec la logistique Mthode de gestion de production, d'origine japonaise, visant assurer grce l'emploi de fiches un approvisionnement en juste-temps. L'objectif de cette mthode est d'adapter le niveau des stocks en fonctions des sorties relles et prvisionnelles. Ainsi, ds qu'un produit est consomm, la mthode prconise le lancement en production de la quantit correspondante afin de reconstituer le niveau de stock initial. www.faq-logistique.com/Definition-Kanban 5. Terme japonais qui signifie tiquette, fiche ou carte. Les cartes sont attaches des pices sur la ligne dassemblage afin de transmettre les ordres de travail ou dacheminer les commandes. Lorsque les pices sont termines, les cartes sont retournes do elles viennent et deviennent des commandes pour de nouvelles quantits. Le Kanban permet de grer visuellement les flux de matriel et l'ordonnancement des cellules de travail. Bas sur le principe de production flux tir, le kanban permet d'optimiser les stocks en cours et de diminuer la taille des lots. Cet outil important du juste--temps consiste en un simple systme de cartes et de botes qui servent dclencher et tirer le flux de production lorsque les stocks atteignent un niveau prdfini. www.qualiteonline.com 6. Cest une gestion de production stock zro, mise au point au Japon par les usines Toyota. Elle est fonde sur :

lemploi optimal du personnel, la rduction des stocks (par commande journalires), la concertation entre la production et la vente pour assurer une charge constante, la qualit du personnel, la conception des produits en vue de faciliter leur fabrication, la gestion centralise, le principe " SMED " qui consiste reconfigurer trs rapidement loutil de production en fonction des commandes. www.produ.chez.com

7. Le kanban (terme japonais signifiant fiche ou tiquette ) est une simple fiche cartonne que l'on fixe sur les bacs ou les conteneurs de pices dans une ligne d'assemblage ou une zone de stockage. Cette mthode, dploye la fin des annes 1950 dans les usines Toyota, est mise en place entre deux postes de travail et limite la production du poste amont aux besoins exacts du poste aval. Cette mthode est surtout adapte aux entreprises ayant une production rptitive et relativement rgulire. Dfinition.actufinance.fr

C/ Schma thorique de circulation


Le principe de circulation dune tiquette est reprsent sur le schma ci-dessous Latelier aval dcroche le Kanban de chaque bac quil entame, et les Kanban dcrochs sont retourns lamont en tant quordres de fabrication. La production est donc directement commande par la consommation du client : la production est tire par laval et non plus pousse comme dans les systmes classiques ; en remontant successivement la suite des oprations du processus, on dtermine une sorte de raction en chaine. Grace cette mthode, si une modification du programme de fabrication est indique uniquement la ligne de montage final, cette indication sera transmise aux processus en amont de faon automatique, simple et prcise. Ceci permet aussi de simplifier une partie du travail administratif.

D/ Les diffrents Kanban


Afin dillustrer noter propos, nous ferons rfrence plusieurs socits, que pour des raisons de confidentialit nous appellerons XXX, YYY ou ZZZ.

A lorigine les Kanban taient des tiquettes, on peut les classer selon diffrents types : 1. Les Kanban tiquettes : Les tiquettes ont des fonctions diffrentes suivant le contexte de production. Cas dun atelier approvisionnant plusieurs clients : Une solution Kanban deux boucles. Ceci implique un stock intermdiaire proportionnel au nombre dtiquettes. Cas dun atelier produisant plusieurs types de pices : Un exemple de Kanban permettant de grer ce type de problme est le Kanban gnrique et spcifique de la socit XXX. Pour un Kanban gnrique, le numro de la pice est inscrit sur ltiquette. Dans ce cas, il y a autant de plannings que de pices diffrentes. Le Kanban gnrique ne comporte pas la mention dune rfrence particulire. Il gre un ensemble de numros et fixe un niveau den-cours global sur le groupe de numros. Cependant, le Kanban tant muet , c'est--dire celui qui rapporte le Kanban au planning du poste amont de spcifier son besoin. Cas de lots dengagement suprieur un conteneur : Lunit de commande doit alors correspondre plusieurs conteneurs standards. Le poids de commande peut tre matrialis par un Kanban triangulaire insr entre deux conteneurs. Il peut aussi sappliquer aux stocks de matires premires, avec un Kanban par exemple bleu indiquant la ncessit de recommander, et un Kanban rouge spcifiant un rapprovisionnement durgence. Dans un grand nombre de cas, le principe seul du Kanban a t conserv, mais la modlisation de linformation se fait par dautres moyens que les traditionnelles tiquettes. 2. Le Kanban sans tiquettes : Lindication de la consommation, ou de la baisse de stock, peut tre transmise de multiples faons : Le Kanban stock visuel, utilis chez YYY : lorsquune seule rfrence passe sur la ligne dusinage, la baisse du stock vue relance la fabrication de la rfrence unique. Les contenants nont pas besoin dtiquette. Ceci vite les manipulations dtiquettes, ainsi que les risques de perte et derreurs ; Le chariot vide, destin recevoir un groupe darticles, peut tre utilis mme sil faut grer plusieurs rfrences, celles-ci pouvant tre indiques par la couleur du contenant ; Lemplacement vide a un fonctionnement quivalent : des emplacements de couleur sont amnags sur le sol pour indiquer la rfrence des pices devant se trouver cet endroit. Il est souvent utilis pour lapprovisionnement en matires premires : dun seul coup dil, on peut savoir si lapprovisionnement est en retard ou sil a t trop abondant pour la production.

Ces systmes prsentent lavantage dviter les risques de perte dtiquette, et sont plus faciles comprendre pour les oprateurs. Cependant, ils ne proposent pas laspect synthtique quoffrent les tableaux Kanban, qui permettent de voir sur un seul panneau ltat de production de nombreuses rfrences. 3. Le Kanban informatis Lesprit du systme Kanban est oppos linformatisation totale de la production, puisquil vise permettre une transmission physique de linformation sans intermdiaire informatique. Cependant, ladaptation loccidentale du modle japonais a fourni des exemples de Kanban fortement lis aux systmes informatiques. Ceci peut correspondre des changes internes latelier ou en connexion avec dautres entreprises. En interne : Chez ZZZ par exemple, chaque tiquette Kanban est affecte un conteneur et nest pas rutilisable : lors de la consommation dun conteneur, ltiquette, munie dun code barre, est lue par lecteur optique, et linformation de consommation est rentre dans le systme de tenue des stocks. Cette consommation lance ldition physique dune tiquette, symbolisant un ordre de fabrication. Ceci permet davoir une connaissance en temps rel des niveaux des stocks et des en-cours dans le systme informatique. En externe : Le systme Kanban est trs souvent utilis pour matrialiser les relations avec les fournisseurs dans les entreprises travaillant en juste temps. La transmission dtiquettes tant rendue impossible pour des raisons dloignement, linformation de consommation est transmise par lintermdiaire du rseau informatique, par tlcopie. Elle est traduite en ordre dachat par le fournisseur. Les transmissions par rseau sont parfois automatises grce des lecteurs de codes barres : la consommation dun contenant, dont le code barres est lu, dclenche automatiquement une commande au fournisseur. Ceci est notamment rpandu dans les industries trs normalises, dont les rfrences sont uniformises. Un exemple est illustr par lindustrie automobile, uniformise par la norme Galia, qui utilise aussi la transmission des Kanban par change de donnes informatises (EDI). Ces exemple de Kanban, actuellement en application dans certains usines occidentales, montrent bien que la spcificit et lefficacit du systme Kanban rside dans son principe : la transmission de linformation de consommation. Le mode de transmission est trs accessoire : les Japonais utilisent ltiquette car elle sadapte bien leur mode dcriture, mais ltiquette nest pas la cl de la russite japonaise.