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CONTRLE DE GESTION EN CONTEXTES PARTICULIERS

MASTER IGA / Universit de Bretagne Sud


P. LE MESTRE

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CONTRLE DE GESTION
GRAND ECART DANS LA THEORIE ET LA PRATIQUE

UN DES PROCESSUS (PLUS OU MOINS DEVELOPPE) INSTAURES DANS UNE ORGANISATION EN VUE DEN ASSURER LA MATRISE (point de dpart : comment gouverner une grande entreprise en croissance ? Sloan la General Motors 1921)

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SLOAN : QUE FAIT UNE DG ?


CONTRLE DE GESTION

DG : long terme Corporate strategy

Divisions : mise en uvre Business strategy Dlgation verticale Oprations

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DONC LE CDG DOIT


SOCIALISER LES MANAGERS POUR LEUR DELEGUER NOTAMMENT LAMELIORATION DES PROCESSUS DE LENTREPRISE SUR LESQUELS REPOSENT SES PERFORMANCES AFIN DE PERMETTRE A LA DG DE SE CONCENTRER SUR DAUTRES TACHES SANS PERDRE DE VUE LE TERRAIN
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LES MISSIONS DU CONTRLE DE GESTION : DEFINITION

Le processus par lequel les managers obtiennent lassurance que les ressources sont obtenues et utilises de manire efficace et efficiente pour la ralisation des objectifs de lorganisation (Anthony, 1965)
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LE CONTRLE DE GESTION

LOGIQUE ECONOMIQUE (efficacit/efficience)

COHERENTE AVEC LA STRATEGIE (objectifs)


MET EN JEU LES MANAGERS

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Tout manager doit pouvoir rpondre 3 questions travers lentit, lactivit ou le produit dont il a la charge

Comment contribuer une offre performante pour les clients ? (COMPETITIVITE) Comment crer plus de valeur quon en dtruit ? (RENTABILITE CREATION DE VALEUR) Quels sont nos FCS et FSR ? Les facteurs daujourdhui seront-ils ceux de demain ? (PERENNITE)
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LE CONTRLE DE GESTION : AIDE AU MANAGEMENT


PERENNITE

GESTION DES PARADOXES

COMPETITIVITE

RENTABILITE
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GESTION DES PARADOXES


Au bnfice apparent de la comptitivit Au bnfice apparent de la rentabilit Rduire la valeur pour le client plus que les cots, rduire des dpenses de communication, brader limage de marque, taxer les clients fidles Au bnfice apparent de la prennit Innovation sans projet stratgique, investissements tous azimuts (produits, marchs) Sur-investir, surservice, croire le client fidle Rduire les frais de recherche, personnel peu qualifi, portefeuille de produits trop mrs, externaliser et perdre des comptences P. LE MESTRE

Sacrifier la comptitivit

Sacrifier la rentabilit Sacrifier la prennit

Guerre des prix, remises, crdit-client, service excessif Marge trop faible, analyse insuffisante de la rentabilit des clients, investissement dans des domaines mrs

PERFORMANCE/STRATEGIE

OBJECTIFS TRADITIONNELS

COT, DELAI, QUALITE

EVOLUTIONS RECENTES

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PERFORMANCE/STRATEGIE
FACTEURS CONCURRENTIELS (valeur client)

CRITERES DE PERFORMANCE (facteurs cls)


Prix bas Qualit parfaite Dlais courts Livraison maitrise Produits et services innovants Large gamme de produits Modifications dlais ou volume

Cots bas Qualit assure Cycles courts Fiabilit Flexibilit (innovation)

Flexibilit (production) Ractivit


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APPROCHE CONTINGENTE DU CONTRLE : LA STRUCTURE 6 CONFIGURATIONS TYPES (H. MINTZBERG)


STRUCTURE SIMPLE : contrle informel et supervision directe du patron BUREAUCRATIE MECANISTE (banques, automobiles) : standardisation pousse ; normes, cots standards) BUREAUCRATIE PROFESSIONNELLE (haut niveau de qualification, standardisation des qualifications) : budget + dontologie
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APPROCHE CONTINGENTE DU CONTRLE

STRUCTURE DIVISIONNALISEE (groupes diversifis, standardisation des rsultats) : centre de profit ADHOCRATIE (structure innovatrice : informatique, publicit) : ajustement mutuel, budget, systme de gestion des risques STRUCTURE HYBRIDE : systme de contrle hybride
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FACTEURS DE CONTINGENCE

TAILLE AGE STATUT (publique, prive) ENVIRONNEMENT STRATEGIE CULTURE SECTEUR DACTIVITE TRANSPORT / LOGISTIQUE
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LA LOGISTIQUE ?

Gestion des conteneurs (compagnies maritimes) Rseau dapprovisionnement (grande distribution) Gestion de production - gestion des stocks (entreprises industrielles) Transport-entreposage (nombreuses entreprises) Gestion de la supply chain
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LA LOGISTIQUE

ARME STRATEGIQUE La logistique est un vecteur de performance Les entreprises les plus performantes en logistique occupent des positions concurrentielles favorables

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PLAN DU COURS

HISTORIQUE, ENJEUX ET CONTENU DE LA LOGISTIQUE DES RESEAUX DE DISTRIBUTION EN PERPETUELLE RECONSTRUCTION DES PROGRAMMES DE PRODUCTION ET DAPPROVISIONNEMENT AU PLUS JUSTE MESURE ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE DE LA SUPPLY CHAIN
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LA LOGISTIQUE / ORIGINES - EVOLUTION


ORIGINE MILITAIRE :
JOMINI, 1er thoricien de la logistique militaire (1837) art pratique de dplacer les armes et de les ravitailler en tablissant et organisant leur lignes de ravitaillement LA SECONDE GUERRE MONDIALE, mergence de la logistique comme outil stratgique pour grands projets (dbarquement de Normandie) LA LOGISTIQUE AU CUR DES PROCESSUS MILITAIRES CONTEMPORAINS (guerre du Golfe)

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LA LOGISTIQUE / ORIGINES - EVOLUTION


NAISSANCE DE LA LOGISTIQUE CIVILE :

Aprs 1945, diffusion de la logistique militaire vers le monde de lentreprise Extension et internationalisation des marchs de 1945 aux annes 1990 Mondialisation et globalisation actuelle
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LA LOGISTIQUE / ORIGINES - EVOLUTION

TOYOTISME OU LA REVOLUTION DU JUSTE A TEMPS (JIT)


CRISE DES ANNEES 70 baisse des ventes et augmentation des stocks (on continue de produire !) LE STOCK EST ONEREUX (vhicules) PRODUIRE A LA COMMANDE JUSTE A TEMPS FLUX TIRES FLUX TENDUS

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LE JUSTE A TEMPS

FONCTIONNEMENT SANS STOCK


DELAI DE FABRICATION COURT PRODUCTION FLEXIBLE TEMPS DE CHANGEMENT DOUTIL FAIBLE (SMED) QUALITE TOTALE DE LA PRODUCTION EDI

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LE JUSTE A TEMPS

RETARDS PANNES

DEFAUTS
ERREURS

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LA LOGISTIQUE

DANS CE CONTEXTE, LA LOGISTIQUE A POUR FONCTION DE REGULER LENSEMBLE DE LACTIVITE ET DE CONTRIBUER A LARTICULATION DES DIFFERENTES FONCTIONS (MOUVEMENTS PHYSIQUES ET GESTION DE LINFORMATION)

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LOGISTIQUE(S)
Les problmes relvent de : LOGISTIQUE DAPPROVISIONNEMENT LOGISTIQUE DE PRODUCTION LOGISTIQUE DE DISTRIBUTION LOGISTIQUE DE SOUTIEN REVERSE LOGISTIQUE

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ESSAI DE DEFINITION

Pas de dfinition immuable

La logistique est lensemble des activits ayant pour but la mise en place, au moindre cot, dune quantit de produit, lendroit et au moment o une demande existe. (ASLOG)

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COTS LOGISTIQUES
COTS LOGISTIQUES : 10 % du CA

Transport appro + entreposage MP + logistique interne + entreposage encours de P + transport distribution + frais financiers/stocks + traitement administratif

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LOGISTIQUE / PROFIT
Euros
Profit

CA
COTS 1 COTS 2

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NIVEAU DE SERVICE
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FINALITE DE LA LOGISTIQUE

Augmenter le niveau de service (mieux rpondre la demande) Rduire les cots Augmenter les ventes

COMPETITIVITE RENTABILITE

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MODELE DE RENTABILITE
Ventes
Marge brute Bnfice net Marge nette / Ventes

CAMV Cots variables

Cots totaux

+
Cots fixes

ROI
Bnfice net Actif total

Impts

Ventes
Rotation des actifs / Actif total

Actifs circulants + Actifs fixes

Stocks

+
Crances clients
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MODELE DE RENTABILITE

VENTES : augmentation des ventes grce lamlioration du niveau de service client CAMV : rduction du cot des marchandises achetes

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MODELE DE RENTABILITE

COTS TOTAUX :

Cot dachat des matires : rduction des prix Cots de production : installations et processus plus performants Cots de transport : rduction des prix, des litiges, des retards Cots de stockage : rduction des cots dassurance, des impts, des cots de main duvre

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MODELE DE RENTABILITE

Stocks : rduction du capital immobilis dans les stocks Crances clients : dlais de paiement plus courts Actifs fixes : rduction des quipements ncessaires due lexternalisation (espace de stockage, btiments industriels, quipements industriels, matriel de transport)
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LA LOGISTIQUE, LA GESTION DES INTERFACES...INTERNES


CONTRLE DE GESTION DISTRIBUTION Gestion de la distribution COMMERCIAL MARKETING Gestion de la demande

ACHATS Gestion des appros

PRODUCTION Gestion de production

PROCESSUS LOGISTIQUE

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...ET EXTERNES / LA CHAINE DE VALEUR ETENDUE


Chane de valeur dun sous-traitant Chane de Valeur du PSL Chane de valeur du consommateur

Chane de valeur du fournisseur

Chane de valeur de lentreprise

Chane de valeur des distributeurs

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Coordination - Effet Bullwhip Illustration

Ajustement des prvisions des ventes chacune des tapes de la chane avec marge de scurit N1 : prvisions 100 plus 10 % de marge = 110 N2 : prvisions 110 plus 10 % de marge = 121 N3 : prvisions 121 plus 10 % de marge = 134 Etc.
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DE LA LOGISTIQUE A LA SUPPLY CHAIN

SCM : management intgr des processus logistiques qui vont du fournisseur du fournisseur au client du client A pour objectif lamlioration des performances de chaque entreprise et de lensemble des entreprises de la chane logistique Trouve son origine dans la volont de rpondre en quasi temps rel aux demandes des clients aux meilleures conditions conomiques
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QUESTIONS LOGISTIQUES
Quoi ?Qui ?O ? Combien ? Quand ?

Lesquels ? O ? Comment ?
Client

fournisseur
Production fournisseur Production fournisseur stock Client stock Client

Quels moyens de transport ?

Client

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O ? Combien ? Lesquels ? Quelles Relations ?

O ? Combien ? Qui ? Quoi ? P. LE MESTRE

PLAN DE COURS

HISTORIQUE, ENJEUX ET CONTENU DE LA LOGISTIQUE DES RESEAUX DE DISTRIBUTION EN PERPETUELLE RECONSTRUCTION DES PROGRAMMES DE PRODUCTION ET DAPPROVISIONNEMENT AU PLUS JUSTE MESURE ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE DE LA SUPPLY CHAIN
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LES RESEAUX DE DISTRIBUTION

DES INFRASTRUCTURES SUR LESQUELLES TRANSITENT LES MARCHANDISES ENTRE LES USINES ET LES LIEUX DE VENTE AUX CONSOMMATEURS (entrepts et plates-formes) DES MOYENS DE TRANSPORT (en propre ou affrts)

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LES RESEAUX DE DISTRIBUTION

Les points nodaux sont des lieux de rupture de charge : les flux sont interrompus et la marchandise subit un traitement physique (dgroupage, groupage, stockage)

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LES RESEAUX DE DISTRIBUTION


Ce qui constitue thoriquement un handicap devient un atout pour amliorer la productivit logistique car le passage en entrept permet :

Augmenter la productivit du transport (tx de remplissage) Raliser des activits cratrices de valeur (prparation de commandes, reconditionnement, tiquetage, personnalisiation) Finition de production : montage, post-manufacturing Oprations commerciales : SAV, stockage de pices dtaches Oprations de gestion : gestion des stocks, traitement des commandes, pr-facturation
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LES RESEAUX DE DISTRIBUTION


COMBIEN DENTREPTS OU PLATES-FORMES ? QUELLE TAILLE ? QUELLE LOCALISATION ? QUELS PRODUITS ? LOCALISATION DES FOURNISSEURS, DES USINES ET DES MARCHES DEMANDES SUR LES MARCHES COT DE FABRICATION SUR LES SITES COT DE TRANSPORT
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LES RESEAUX

Une socit fabrique 2 produits A et B dans 2 usines U1 et U2. Les marchs de chacun des produits slvent 50 000 tonnes. 2 options possibles :

Chaque usine fabrique les 2 produits et livre la partie du march qui est la plus proche cot de production : 180 la tonne. distances moyennes de livraison : 125 km Chaque usine se spcialise dans un seul produit et livre lensemble du march - cot de production : 150 la tonne distances moyennes de livraison : 500 km Le cot du transport routier est de 5 centimes par tonne et par kilomtre
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SOLUTION

Cot de production usine 1 Cot de production usine 2 Distance moyenne depuis U1 Distance moyenne depuis U2 Cot distribution depuis U1 Cot distribution depuis U2 TOTAL
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SOLUTION

Cot de production usine 1 Cot de production usine 2 Distance moyenne depuis U1 Distance moyenne depuis U2 Cot distribution depuis U1 Cot distribution depuis U2 TOTAL

9000 9000 125 km 125 km 312,5 312,5 18625

7500 7500 500 km 500 km 1250 1250 17500

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LES RESEAUX DE DISTRIBUTION

USINES

USINES

USINES Transport dapproche

USINES

Entrept central

Entrept central ER ER ER

Transport terminal

ER

ER

ER

MAGASINS

MAGASINS

MAGASINS

MAGASINS
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LES RESEAUX DE DISTRIBUTION


Fournisseur 1 Fournisseur 2 Fournisseur 3

Plate-forme Cross docking

Client 1

Client 2

Client 3

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LES RESEAUX DE DISTRIBUTION

25 routes

HUB

5 routes

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NOMBRE OPTIMAL D ENTREPOTS


Cots Total cots logistiques
Prparation des commandes
Transport dpts/clients Transport sur usine/dpts Cots des stocks Cots des rupture de charges Cots de stockage

Points de stockage

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Le stock de scurit varie proportionnellement la racine carre du nombre dentrepts

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ETUDE DE CAS

CAS DELIVERY

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LES COTS DU TRANSPORT ROUTIER

APPLICABLE A TOUS LES ENTREPRISES


ENTREPRISES DE TRANSPORT AUTRES ENTREPRISES

COT DUN VEHICULE

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COT DE REVIENT DUN VEHICULE

CHARGES DIRECTES (lies lexistence du vhicule) CHARGES INDIRECTES (lies lexistence de lentreprise charges de structure)

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CHARGES DIRECTES
COUTS KILOMETRIQUES (proportionnels au nombre de kilomtres parcourus) COUTS PERIODIQUES (lis au temps et non aux kilomtres parcourus)

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LES COUTS KILOMETRIQUES


LE CARBURANT LES PNEUMATIQUES LENTRETIEN-REPARATION LES PEAGES

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LE CARBURANT

Prix du litre de carburant H.T. pour chaque type dapprovisionnement (citerne/pompe) Nombre de litres consomms chaque source dapprovisionnement (coefficient dapprovisionnement) Consommation aux 100 km
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LE CARBURANT (exemple)

PRIX HT (par litre)


Citerne : 0,8227 Pompe : 0,8684

LITRAGES ANNUELS : 36 190 litres COEFFICIENT DAPPROVISIONNEMENT

Citerne : 70 % Pompe : 30 %
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CONSOMMATION AUX 100 KM : 35,5 litres

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LE CARBURANT (exemple)

COT TOTAL ?

30 269

COT KILOMETRIQUE ?

0,2969

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LES PNEUMATIQUES

Le cot dun pneumatique est la somme des cots engendrs par son acquisition et ses remises en tat successives (rechapage et retaillage) Tracteur/remorque Essieu avant/essieu arrire
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ENTRETIEN - REPARATION

COTS DIRECTS

GRAISSES ET LUBRIFIANTS ENTRETIEN A LEXTERIEUR PIECES DETACHEES

COTS INDIRECTS

CHARGES DE LATELIER (loyer, outillages, impts, nergie, etc.) A REPARTIR ENTRE LES VEHICULES (unit duvre : temps dentretien par vhicule)
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LES COTS PERIODIQUES


CHARGES LIEES AU TEMPS DUTILISATION DU VEHICULE ET NON AU NOMBRE DE KILOMETRES PARCOURUS

PERSONNEL DE CONDUITE ASSURANCES TAXES ET COTISATIONS COT DU VEHICULE


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PERSONNEL DE CONDUITE

SALAIRES BRUTS

CHAUFFEUR TITULAIRE CHAUFFEUR OCCASIONNEL

CHARGES PATRONALES FRAIS DE ROUTE


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ASSURANCES

ASSURANCE VEHICULE

RESPONSABILITE CIVILE VOL ET INCENDIE

ASSURANCE MARCHANDISE

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TAXES ET COTISATIONS

TAXE A LESSIEU COTISATIONS AUX ORGANISMES CONSULTATIFS DU TRANSPORT

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COT DU VEHICULE

ACQUISITION
LOCATION CREDIT-BAIL

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COT DU VEHICULE (acquisition)

COT DU RENOUVELLEMENT
COT DU FINANCEMENT COT ANNUEL IDENTIQUE SUR LA DUREE DE VIE DU VEHICULE
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COT DU VEHICULE

ANNUITE :

(VR x i) + (VD x i / [1- (1+i)

-n

])

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COT DU VEHICULE

COT DU RENOUVELLEMENT = Valeur de dprciation / dure de vie COT DU FINANCEMENT = Annuit cot du renouvellement

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COT DU VEHICULE

TRACTEUR

Prix catalogue : 106 085 Remise constate : 39 % Valeur rsiduelle : 7 930 Dure de conservation : 6 ans Taux de financement : 8 %

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COT DU VEHICULE

VALEUR NETTE :
106 085 x 0,61 = 64 712

ANNUITE : RENOUVELLEMENT :
56 782 / 6 = 9 464

(7930 X 0,08) + 56782 x 0,08 / [1- (1,08) ] = 12 917

-n

FINANCEMENT :
12 917 9 464 = 3 453
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CHARGES INDIRECTES

CHARGES NON DIRECTEMENT LIEES A LEXISTENCE DUN VEHICULE ET QUI CONCERNENT TOUTES OU PARTIE DES ACTIVITES DE LENTREPRISE Salaires des dirigeants, salaires du personnel sdentaire, impts locaux, loyer, amortissement du matriel de bureau, etc. A rpartir sur chaque opration de transport
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COT DE REVIENT DUNE PRESTATION DE TRANSPORT

Cot total = cots kilomtriques + cots priodiques + charges de structure FORMULATION MONOME : CDRp = Ck x Nk FORMULATION BINOME :

CDRp = (Ck x Nk) + (Cj x Nj)

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TARIFICATION

TARIFICATION DE REFERENCE

DISTANCE TARIFAIRE POIDS TAXABLE/VOLUME CLASSEMENT DES RELATIONS

LA CONCURRENCE

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CARBURANT PNEUMATIQUES ENTRETIEN-REPARATIONS PEAGES SALAIRES ET CHARGES FRAIS DE DEPLACEMENT ASSURANCES TAXES DETENTION VEHICULE MOTEUR DETENTION VEHICULE TRACTE COTS DE STRUCTURE

19,8% 3,1% 10,7% 6,8% 30,2% 6,5% 1,9% 0,4% 7,2% 2,8% 10,6%

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Terme kilomtrique hors pages (1km parcouru) : 0,371 Terme horaire (1 heure de temps de service) : 21,72

Terme journalier (cot de vhicule+cot de structure) : 166,86


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PRIX DE VENTE
CM, Cmg, PV Cmg CM

PV

OT OE

C Q

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ETUDES DE CAS

CAS LIDOR

CAS PICKING

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PLAN DE COURS

HISTORIQUE, ENJEUX ET CONTENU DE LA LOGISTIQUE DES RESEAUX DE DISTRIBUTION EN PERPETUELLE RECONSTRUCTION DES PROGRAMMES DE PRODUCTION ET DAPPROVISIONNEMENT AU PLUS JUSTE MESURE ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE DE LA SUPPLY CHAIN
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LE SYSTEME DE PRODUCTION
Stocks Commande client Achats

O.F.

Production

Livraison Facturation encaissement

Bureau mthodes

ordonnancement

Bureau d tudes

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GESTION DE LA PRODUCTION

OBJECTIF : TRANSFORMER UN FLUX ENTRANT (matire premire, composants) EN UN FLUX SORTANT (produit fini) CONTRAINTE : EQUILIBRE ENTRE LA CAPACITE DES RESSOURCES (main duvre, machines) ET LA CHARGE DE FLUX (quantit demande)
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GESTION DE LA PRODUCTION
Heures de travail
CHARGE CAPACITE

ZONE 3 ZONE 1 ZONE 2 Surcot Chmage technique temps

Dlai long retard

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QUESTIONS DE LA GESTION DE PRODUCTION


Pour un niveau de service donn, quel niveau de stock de produits finis ? Pour une livraison donne, quelle date lancer la production ? Quelle quantit lancer en production (tenir compte de la quantit commande, des rebuts, alas...) ? Quelle capacit de production occupent les ordres lancs ? Quelle quantit de matire approvisionner ? Quel cot de revient ? Quelle marge ?
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GESTION DE LA PRODUCTION

FLUX PHYSIQUES

SIMPLIFIER (supprimer les oprations non gnratrices de valeur) FLUIDIFIER ET ACCELERER (viter les pannes, diminuer les temps de changement doutil, flexibiliser les moyens de production, etc)

FLUX DINFORMATION

SYSTEME COHERENT ET PERTINENT

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RELATION FLUX/STOCK

LE STOCK EST L ACCUMULATION D UNE DIFFERENCE DE FLUX (RESERVOIR)

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La recherche dune diminution des cots sur les flux (production, transport) gnre des grandes quantits et souvent du stock...
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LES FONCTIONS DU STOCK


FONCTION DE SERVICE ( ou commerciale) FONCTION DE REGULATION DE LA CAPACITE FONCTION DE CIRCULATION FONCTION DE SPECULATION MAIS...

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...INCONVENIENTS DU STOCK

OBSOLESCENCE DES PRODUITS STOCKES

COUTS DES STOCKS (financiers, cots de stockage) DYSFONCTIONNEMENTS CULTURELS


LIMITER LE STOCK

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GESTION DES FLUX

FLUX POUSSES : production sur stock dont le lancement est dcid sur la base de prvisions de vente.

Avantage : le dlai dattente du client est nul (produits de la grande distribution), rgulation de la capacit Inconvnient : stock qui reprsente un cot et risque de retournement de la demande
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GESTION DES FLUX

FLUX TIRES : production la commande dont le dclenchement est dcid par la commande ferme du client.

Avantage : pas de stock (et autres consquences) Inconvnient : dlais longs

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GESTION DES FLUX

PRODUCTION PAR ANTICIPATION PARTIELLE / DIFFERENCIATION RETARDEE

ASSOCIATION DES DEUX MODES PRECEDENTS / PRATIQUE DU POSTPONEMENT

PREMIERES OPERATIONS PRODUCTIVES SUR STOCK DERNIERES OPERATIONS APRES LA COMMANDE DELAI COURT / VARIETE DES PRODUITS FINIS EXEMPLES : RESTAURATION RAPIDE, AUTOMOBILE, BENETTON
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MESURE DE LEFFICIENCE DE LA PRODUCTION LE TAUX DE RENDEMENT SYNTHETIQUE (TRS) OU TAUX DE RENDEMENT GLOBAL (TRG)
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TRG OU TRS
TAUX DOUVERTURE DE LA MACHINE (Temps thorique de fonctionnement)

TEMPS BRUT DE FONCTIONNEMENT

Arrts machines identifis (pannes, temps de chgt doutils)


Arrts machines identifis (pannes, temps de chgt doutils) Arrts machines identifis (pannes, temps de chgt doutils)
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TEMPS NET DE FONCTIONNEMENT


Rebuts, retouches dfauts,

carts de performance (ralentissement, micro arrts

TEMPS UTILE

carts de performance (ralentissement, micro arrts

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TAUX DE RENDEMENT SYNTHETIQUE


Le TRS est le produit de 3 taux :

Taux de disponibilit (temps brut de fonctionnement / temps thorique de fonctionnement)


Taux de performance (temps net de fonctionnement / temps brut de fonctionnement) Taux de qualit (temps utile / temps net de fonctionnement)

TRS = temps utile / temps thorique de fonctionnement


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TAUX DE RENDEMENT SYNTHETIQUE


Un atelier travaille en quipe de journe pendant 8 heures soit 480 minutes. L'ouverture machine constate est de 440 minutes. Les arrts machine d'un total de 40 minutes sont ventils comme suit :
Changement de srie = 15 minutes Panne = 20 minutes Rglages = 5 minutes

Le temps de cycle thorique est de 120 pices / heure mais la mesure d'un temps de cycle rel donne une cadence de 100 pices / heure seulement. Quantit ralise : 600 pices / jour Quantit rejete : 18 pices, 12 tant rcuprables, 6 irrcuprables.

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Taux de fonctionnement brut [(480 40) / 480] X 100 = 91,6 %

Taux de performance
[(0.6 minute/pice x 600pices) / (480-40)] x 100 = 82%

Taux de qualit [(600-18) / 600 ] x 100 = 97% TRS = (0,916 x 0,82 x 0,97) x 100 = 72,85 %

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ETUDES DE CAS

CAS SOLIPLAN

CAS DAD
CAS BOCARO

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PLAN DE COURS

HISTORIQUE, ENJEUX ET CONTENU DE LA LOGISTIQUE DES RESEAUX DE DISTRIBUTION EN PERPETUELLE RECONSTRUCTION DES PROGRAMMES DE PRODUCTION ET DAPPROVISIONNEMENT AU PLUS JUSTE MESURE ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE DE LA SUPPLY CHAIN
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LA LOGISTIQUE, UN PROCESSUS ( toutes les tapes du cycle de vie du produit)


1. IDENTIFIER LES BESOINS DE QUALITE DE SERVICE 2. CONCEVOIR ET DEVELOPPER LE SYSTEME LOGISTIQUE (SI ET RESEAU LOGISTIQUE) 3. PLANIFIER ET ORDONNANCER LES APPROVISIONNEMENTS ET LA PRODUCTION
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LA LOGISTIQUE, UN PROCESSUS
4. PLANIFIER ET ORDONNANCER LA DISTRIBUTION : stocker, prparer, conditionner, expdier, transporter, installer les produits 5. SOUTENIR LES PRODUITS : acqurir, stocker, prparer les pices dtaches ; grer les retours des produits 6. CONTROLER LA PERFORMANCE DU SYSTEME LOGISTIQUE
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LES ACTIVITES

FABRICATION ACHAT-APPROVISIONNEMENT LOGISTIQUE TRANSPORT-LIVRAISON RETOUR SAV SERVICE CLIENT

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SUR UNE CHAINE DE VALEUR ETENDUE


Chane de valeur dun sous-traitant Chane de Valeur du PSL Chane de valeur du consommateur

Chane de valeur du fournisseur

Chane de valeur de lentreprise

Chane de valeur des distributeurs

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LES INDICATEURS LOGISTIQUES


VECTEURS DE PERFORMANCE TEMPS DE CYCLE : temps dexcution TRANSPARENCE : localisation, traabilit, alerte PLANIFICATION : anticipation QUALITE DE SERVICE : capacit satisfaire les besoins TAUX DUTILISATION : charge/capacit COTS
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SYSTEMES DE MESURE DES PERFORMANCES


BALANCED SCORECARD MODELE SCOR ABC INDICATEURS

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La carte stratgique de Kaplan et Norton


Valeur pour lactionnaire : Perspective financire Rentabilit des capitaux investis Bnfice/capitaux propres

Perspective clients

Valeur pour le client : proposition de valeur (excellence oprationnelle, intimit client, leadership produit)

Attributs du produit
Gestion des relations clients

Services associs

Marque, image

Perspective interne

Innovation

Oprations de production et logistique

Respect des lois et environnement

Perspective dapprentissage et de croissance

Un personnel motiv, inform et form Comptences stratgiques Technologies stratgiques Un climat propice laction P. LE MESTRE

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BSC - LOGISTIQUE
PERSPECTIVE FINANCIERE -Cots dachats - Cots de production -Cots de stockage PERSPECTIVE CLIENT -Livraison dans les dlais -Dlai de traitement des commandes -Taux de qualit des livraisons PROCESSUS INTERNES -Respect des programmes de P -Cycle de fabrication moyen -Suivi des erreurs de prvision -Taux de couverture des stocks

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APPRENTISSAGE CROISSANCE - Cycle de dveloppement de nouveaux produits


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MODELE SCOR

CREE PAR LE SUPPLY CHAIN COUNCIL (SCC) STRUCTURER UN REFERENTIEL DES PROCESSUS LOGISTIQUES ET DE CRITERES DE PERFORMANCE

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MODELE SCOR
SOURCE Fiabilit commerciale Flexibilit/ Ractivit Maitrise des cots Capitaux engags
Taux de dfauts sur livraison

MAKE
Couts des dfectueux

DELIVER
Taux de dfauts expdition Respect des dlais

PLAN
Exactitude des prvisions

Respect des dlais Ractivit des fournisseurs Cot total dacquisition Investissement en stock Conditions rglement fournisseurs Rotation des stocks MP

Temps de cycle Temps de chgt de srie

Dlais de livraison Temps de traitement des commandes Temps de traitement des litiges Cot du traitement des commandes Investissement en stock

Cycle de re-planification Dlai de rponse de la supply chain

Productivit moyenne Frais de structure Cot de non qualit

Cot total des stocks Cot du systme dinformation

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Rotation des stocks Taux de rendement global

Rotation des stocks PF Conditions rglement clients

Retour sur investissement Taux de rendement global volution BFR

P. LE MESTRE

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P. LE MESTRE

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