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REVISTA ECONMICA DEL IDE

www.ide.edu.ec

AO XI, No 6, JUNIO DE 2005

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A N L I S I S

JUNIO 2005

ACTUALIDAD: ALGUNOS TEMAS IMPORTANTES DE LA POLTICA ECONMICA

estrategia global en la economa local

POR: Econ. JULIO JOS PRADO Sudbdirector de Investigacin, IDE

FRANQUICIAS:

LOS SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIN:UN GRAN ALIADO PARA EL DIRECTIVO

ranquicias: todos los das las vemos, utilizamos y saboreamos. Cuando pensamos en ellas, generalmente imaginamos un negocio multinacional y exitoso, pero este no siempre es el caso. Las franquicias incluso son el smbolo ms visibles del efecto de los ltimos aos de globalizacin; odiadas por unos (se han registrado atentados contra grandes y conocidas cadenas de comida durante las marchas anti-globalizacin), y amadas por otros. Decir que las franquicias corresponden a un modelo de negocio reciente, sera faltar a la verdad, pero s podemos decir que durante la dcada de los noventa el modelo se populariz y, hasta cierto punto, se estandariz en el mundo (excluyendo a Estados Unidos, donde las franquicias funcionan desde hace varias dcadas). En el Ecuador, a pesar que el sistema de franquicia existe ya hace varios aos, todava no se puede contar con estadsticas confiables sobre el nmero de negocios de este tipo, y peor an sobre su impacto econmico, lo cual resulta inaceptable a estas alturas del siglo XXI. En el ltimo tiempo se ha hecho esfuerzos (del sector privado), por recopilar informacin y hacer un censo de franquicias en el pas, pero la informacin todava no estaba disponible al cierre de esta edicin. Claro, ms all de las escasas radiografas, existe mucha tela que cortar en este sector pujante y dinmico.

PERSPECTIVA es una publicacin mensual de la ESCUELA DE DIRECCCIN DE EMPRESAS - IDE

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COMENTARIOS Y SUGERENCIAS

jprado@ide.edu.ec

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Franquicias, globalizacin y algo de historia.

A pesar que algunos investigadores insisten en catalogar a la globalizacin como un fenmeno reciente, es importante mencionar que no lo es. Las relaciones e interacciones entre los pases han existido desde hace mucho tiempo, y por lo tanto, los efectos que tiene un hecho econmico o social La gran revolucin en el sector de las Categoras y tipos puntual en la economa de otro franquicias vino de la mano de Ray Kroc, el pas (es decir la globalizacin) no vendedor de licuadoras para milkshake Comencemos por lo bsico Qu es una se pueden atribuir solo al que compr Mc Donalds y la convirti en franquicia? Se trata, en su sentido ms momento actual. Recordemos lo la empresa multinacional de mayor estricto, de un acuerdo contractual en el sucedido con la Revolucin presencia en el mundo. que una empresa matriz (el franquiciante) Francesa, la Revolucin industrial, el concede una licencia a otra empresa o Fordismo, y otros tantos fenmenos individuo (el franquiciado), por medio de la cual este ltimo obtiene los que, en su momento, tuvieron efectos mundiales. Pero claro, como derechos para explotar una marca o un sistema de produccin por un nunca antes, durante la segunda mitad del siglo XX, la globalizacin tiempo previamente fijado. Las condiciones bajo las cuales se hacen tom una nueva dimensin, gracias a la evolucin de los medios de las concesiones, varan en funcin de varios parmetros. comunicacin, y a la orientacin de las economas hacia el comercio exterior y el intercambio. No es un fenmeno nuevo, pero s una Segn los derechos y responsabilidades que se otorgan al nueva faceta del mismo. franquiciado, presentamos a continuacin la clasificacin que Aplicando el mismo razonamiento al tema de las franquicias, veremos mayoritariamente se utiliza en textos especializados: que en un sentido estricto, el hecho de otorgar una licencia a una Franquicia Master: Al franquiciado se le conceden todos los persona para que pueda explotar y usufructuar de un nombre o una derechos para explotar una marca, dentro de un territorio insignia (lo que hoy son las marcas), ya exista desde la poca especfico (puede ser una ciudad, un pas o una regin). El medieval. Se conoce, por ejemplo, que los primeros en utilizar este franquiciado master ser el responsable de seleccionar y explotar sistema fueron los caballeros Templarios (grupo vinculado a la iglesia la franquicia por s solo, o entregando subfranquicias. catlica) que cobraban una regala a los intermediarios por el uso de Franquicia Corner: Se desarrolla dentro de un espacio pequeo su insignia que era, en esa poca, un smbolo de confianza (los dentro de otro negocio, pero que est relacionado o es primeros "bancos" fueron en realidad agencias templarias manejadas complementario al producto que ofrece el franquiciante por individuos que cobraban una tasa a los comerciantes, quienes Individual: Lo concede un franquicitario Master a otra persona, depositaban su dinero en un lugar del mundo y lo reciba en otro, para explotar la marca en un lugar determinado. para evitar los asaltos). Se trataba de un sistema nada formal, aunque Mltiple: Se ceden los derechos a un solo franquiciado quien muy til para la poca. puede abrir muchos locales, pero no puede ceder derechos a un Varios siglos despus, fue en Estados Unidos, donde el modelo de tercero. De produccin: El franquiciante, adems de ser titular de la concesin de derechos tom forma. Se puede mencionar a tres marca, fabrica los productos que se vendern despus en los empresas como las precursoras en este campo: Singer, General establecimientos franquiciados. Motors (GM) y Standard Oil Company (SOC). A fines del siglo XIX e De distribucin: El franquiciado acta como mediador en las inicio del XX, estas empresas buscaban expandir sus actividades y compras, selecciona productos que son fabricados por otras servicios en todo el territorio estadounidense, pero las restricciones empresas y los distribuye a travs de sus puntos de venta. financieras eran elevadas, lo cual imposibilitaba una inversin directa. De servicios: Permite la explotacin de un servicio, cuya frmula La solucin fue la de entregar a los vendedores el producto para que original pertenece al franquiciante, que traspasa los conocimientos ellos, en forma independiente, se encarguen de la venta, mientras necesarios para el correcto funcionamiento del servicio entregado. pagaban a la empresa principal una regala por el uso de la marca. Industrial: El Franquiciante cede a sus franquiciados la tecnologa Singer, GM, y SOC pasaron de pagar a sus vendedores, a cobrarles por y materias primas necesarias para fabricar un determinado el derecho de vender. Se estableci as, el modelo de concesionarios. producto y posteriormente venderlo en el mercado. Pero, sin duda, la gran revolucin en el sector de las franquicias vino De marca: Se otorgan derechos por uso de marca o logotipos, de la mano de Ray Kroc, el vendedor de licuadoras para milkshake por una sola vez (o por tiempo limitado). Se utiliza mucho en ropa que compr Mc Donalds y la convirti en la empresa multinacional de o artculos de temporada, que se exhiben en ferias u otros mayor presencia en el mundo. El sistema franquiciador de McDonalds eventos.

marc un antes y un despus en el negocio. Kroc pensaba que, para tener xito, no solo era necesario concesionar la marca sino apoyar la concesin con la estandarizacin de procesos y la atencin al cliente. Posteriormente, el sistema de franquicias se ha ido perfeccionando con la introduccin de procesos de calidad ms especficos, pero el punto de partida, sin duda, se dio en los famosos "arcos dorados".

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Franquicias mundiales cambiando de norte.

La ventaja del sistema de franquicias, es que su implantacin es relativamente fcil (en comparacin con abrir un negocio desde cero), y siempre habr un producto o servicio que pueda adaptarse al pas. As, sin importar si los pases atraviesan por momentos de crecimiento o recesin, las franquicias van y viene, ocupando nichos de mercado donde surgen oportunidades. Esta caracterstica ha hecho que el nmero de franquicias en el mundo aumente constantemente. Estados Unidos, cuna de las franquicias, se mantiene actualmente como lder absoluto del mercado mundial, con ms de 760.000 locales franquiciados en todo el mundo. Tradicionalmente, todo aquel inversionista que quera adquirir una franquicia, miraba solo hacia ese pas, pues ah es en donde proliferaban las empresas exitosas. Pero el mundo est comenzando a dar un giro, del que no todos estn muy concientes. Si bien los Estados Unidos sigue siendo el pas que tiene la mayor cantidad de locales franquiciados en el mundo, ya no es el pas con el mayor nmero empresas franquiciadoras Quin ha tomado la punta? Ni ms ni menos que los chinos. Segn el World Franchise Council, China posee 1.900 empresas que franquician, mientras Estados Unidos, se han quedado con 1.500. La verdad es que este dato, a muchos, ya no nos suena extrao. China ha entrado de lleno en el mercado mundial, con productos hasta ahora muy baratos, pero incorporando cada vez ms valor agregado. No es extrao que los chinos busquen exportar su sistema de produccin, el cual les ha significado tantos beneficios en tan poco tiempo. No queda la menor duda, que en los prximos aos veremos cada vez ms concesionarios y franquiciantes chinos (y otros asiticos) en el mundoes una opcin que ningn inversionista debera dejar de lado, tanto como una opcin de negocio propio, cuanto como una posible fuente de competidores (las franquicias de tiendas de electrodomsticos chinas, se estn expandiendo muy rpido, por ejemplo). Por otro lado, piense en las opciones de franquiciar su negocio en el mercado chino. El asunto, no es fcil, pero vale la pena irlo pensando. Un reciente estudio del Startup Journal indica que solo en Estados Unidos hay 300 franquicias listas para ingresar en China, que piensan seguir el ejemplo de xito de KFC y McDonalds que tienen 1000 y 560 locales respectivamente, en ese pas.

PAS CHINA EE.UU. JAPON BRASIL CANADA FRANCIA ALEMANIA REINO UNIDO ESPAA MEXICO ARGENTINA VENEZUELA URUGUAY COLOMBIA CHILE

FRANQUICIADORES 1900 1500 1100 1000 850 765 760 677 610 520 370 260 120 90 74

ESTABLECIMIENTOS 87000 760000 220000 43500 85000 34745 41000 35600 23276 26000 12000 1400 400 400 500

Fuente: World Franchise Council (2003)

vejez. A diferencia de lo que sucede en otros pases, el mercado de franquicias espaol est mucho mejor repartido (es menos concentrado en un solo sector); el segundo lugar en participacin, es compartido por 3 sectores: Comercio (17%), Hoteles, bares y restaurantes (16%) y Actividades inmobiliarias (15%). En la pgina Web, www.franquicia.net, los interesados en profundizar el anlisis, pueden encontrar informacin especfica de las franquicias espaolas, as como buenos enlaces a franquicias europeas.

Espaa: Participacin del nmero de franquicias por sector. (se han omitido las ms pequeas)
Serv. Personales Imbobiliarias Hoteles, bares y afines Comercial Manufactura Educacin
0

23,0% 15,0% 16,0% 17,0% 8,0% 4,0%

5 10 15 20 25

El sector de franquicias en algunos mercados representativos.

Por un lado est la gran cantidad de emigrantes dispuestos a adquirir productos y servicios de empresas nacionales, y por otro, los propios espaoles que pueden tener cierto inters en franquicias comerciales y de restaurantes, as como algunas opciones en el turismo. Salvo muy contados casos, el mercado de franquicias en Espaa todava no ha sido explotado por empresas ecuatorianas, pero puede ser la puerta de entrada al muy interesante mercado europeo Las franquicias de servicios personales son las que captan la mayor parte del mercado (23%), entre estas se encuentran, por ejemplo, los centros de belleza y control de peso, gran variedad de servicios profesionales y los cada vez ms apetecidos centros de atencin a la

Espaa

El 92% de las franquicias son originarias del mercado nacional, y la competencia entre las empresas es muy fuerte. Segn datos de la pgina www.worldfranchising.com, el 32% de las franquicias se dedican a hoteles, bares y similares. El segundo tipo de negocio ms franquiciado es el comercio al por mayor y menor (20% del mercado), seguido por el sector inmobiliario con el 16% de las franquicias. Otro sector digno de mencionar, es el de las franquicias relacionadas con la educacin (6%) que viene creciendo en forma acelerada.

Estados Unidos:

En este pas, las franquicias del sector hotelero, bares y similares representan el 31%, seguidas muy de cerca por el sector de servicios personales (gimnasios, control de peso, lavanderas, peluqueras, etc)

Mxico:

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con el 27% del mercado; este ltimo sector est en auge en todos los pases, y su crecimiento es impresionante, contabilizndose ah todos estos nuevos centros de belleza, control del peso, ciruga y dems. La influencia del mercado norteamericano es muy fuerte en Mxico, por lo que gran parte de las franquicias provienen de este pas.

Franquicias top ten para el 2005

1. Subway: snduches, 22500 locales 2. Curves: Gimnasia, 8300 locales 3. Quizno s: Snduches tipo artesanal, 3300 locales 4. Jackson Hewitt Tax Service: Asesora tributaria, 5000 locales 5. UPS: servicio de cargo y correo, 5250 locales 6. Sonic Drive-in: Hamburguesas para llevar, 2800 locales 7. Jani-King: limpieza comercial, 11050 locales 8. 7-eleven: mini tiendas, 25800 locales 9. Dunkin Donuts, 5750 locales 10. RE/Max int l: Bienes Races, 5100 locales

Para nosotros el estudio de este mercado, reviste una gran importancia, pues a pesar de las diferencias econmicas y sociales que nos separan, podemos ver en los colombianos algunos parmetros de lo que ocurre en nuestro pas (y que como mencionamos, por falta de cifras, nos es muy difcil medir). Los colombianos se han caracterizado por su alto espritu emprendedor, y esto se refleja en el relativamente alto nmero de franquicias nacionales (69% del total), mientras que las originarias de Estados Unidos han logrado quedarse con del mercado. Las franquicias en Colombia, estn muy concentradas en el sector de hoteles, bares y afines, con un 48%; en este sector se encuentran adems de los hoteles, varias microempresas que venden caf, pasteles, y comida de todo tipo, que se han dispersado por todo el territorio nacional, e incluso han entrado con xito en otros pases de la regin (un ejemplo de xito es la franquicia Crepes & Waffles) El siguiente rubro de importancia es el de los servicios personales (ya comentados en el caso de Mxico), que ocupan el 13%. Otras franquicias representativas de este mercado, son las que se dedican al transporte y almacenamiento con el 7%.

Colombia1:

Seguramente usted ya se habr dado cuenta que hay algo que salta a la vista en esta lista: Subway. La mejor franquicia, segn Entrepreneur, es justamente la que no logr entrar con xito en el mercado ecuatoriano hace algunos aos. La leccin? No todo lo que brilla es oro, o no todo lo que brilla en otros pases, brilla en Ecuador. De igual forma, nos viene a la mente, la experiencia de los riqusimos (y caros) snduches de Arbys, franquicia que no pudo lograr el xito deseado. De entre las "top ten", solo 3 estn actualmente en el Ecuador: Curves, UPS y Dunkin Donuts; hemos sabido que a las dos primeras les va muy bien, pero Dunkin no termina de despegar e incluso ha cerrado un par de locales. Otro ranking interesante que publica Entrepreneur, es el de las mejores franquicias, en funcin de su desempeo a nivel internacional, y las que ofrecen las mayores posibilidades de ser importadas. La lista nuevamente est encabezada por Subway y Curves, e incluye dentro del "Top Ten of Global Franchise" a las ya nombradas Quizno, UPS, Jani-King y Re/Max; pero hay nuevas adiciones, por ejemplo: KFC en el 5to lugar, Dominos Pizza en 8vo y GNC (vitaminas y nutricin) en 10mo lugar. En esta nueva clasificacin, podemos encontrar algunos otros nombres familiares en Ecuador y otros tantos que podran ser una opcin de inversin interesante. Recomendamos revisar esta y otras listas, en forma exhaustiva.

Colombia: Franquicias segn su pas de origen

COLOMBIA EEUU ESPAA CANADA ITALIA INGLATERRA VENEZUELA

23,0% 4,0% 2,0% 1,0% 1,0% 1,0%

69,0%

Las franquicias de comida en Ecuador Las franquicias "Top Ten"

Sin ninguna duda, la autoridad en el tema de franquicias, es la Revista Entrepreneur, pues esta no solo les hace un seguimiento peridico tanto en Estados Unidos como a nivel global, sino que tambin ofrece consejos sobre cmo implementar una franquicia con xito, ya sea que usted desee comprar un negocio, o hacer del suyo una franquicia. Entrepreneur, debe ser un punto de inicio inevitable (www.entrepreneur.com). Segn esta revista, las franquicias top ten para el 2005, son las siguientes (se juzgan parmetros como crecimiento, internacionalizacin, rendimiento, entre otros): Si queremos analizar la situacin de un sector representativo de las franquicias en nuestro pas, lo ms lgico es estudiar el sector de restaurantes y comidas, pues es ah donde se han desarrollados la mayor parte (aunque hoy por hoy, franquicias de esttica, gimnasia y salud, son las que pegan fuerte, como en todo el resto del mundo). En esta ocasin daremos solo una breve descripcin, ya que en los ltimos meses se han difundido algunos estudios que se concentran en las franquicias de comida. Segn la informacin de la empresa Pulso Ecuador, los cuatro restaurantes con mayor participacin en el mercado nacional (segn la frecuencia de visita de los consumidores) son: KFC con el 26,5% del total; Gus 10,8%; Mc Donalds 7,1%; Pizza Hut 3,7%. Segn otros reportes

Datos mayoritariamente tomados del estudio: "La franquicia como medio estratgico de generacin de empleo", Escuela colombiana de ingeniera, jun 2004

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(como el la Revista Gestin de abril 2005), habra que sumar a esta lista (Gestin se basa en el criterio del restaurante ms recordado, no el ms visitado como en caso de Pulso Ecuador), a Burguer King, Dominos Pizza, American Deli, Fridays y Tropiburguer. A pesar de las pequeas diferencias, entre una y otra muestra, existen claramente tres restaurantes que predominan a nivel nacional.

(muestra que tan alta es la proporcin de personas que monta negocios propios sobre el total de la poblacin)

NDICE DE ACTIVIDAD EMPRENDEDORA POR PAS

FRANQUICIAS DE COMIDA RPIDA MS VISITADAS Nombre KFC Gus McDonalds Pizza Hut Participacin 26,50% 10,80% 7,10% 3,70% # Locales 61 32 13 23 Ciudades 11 2 4

1.- Per 2.- Uganda 3.- Ecuador 5.- Nueva Zelanda 7.- Brasil 9.- Argentina 10.- EEUU 22.- Espaa 34.- Japn

40,3 31,6 27,2 14,7 13,5 12,8 11,3 5,2 1,5

Fuente: Global Entrepreneurship Monitor 2005. Muestra de 34 pases.

Fuente: Pulso Ecuador (agosto 2004)

Lo que est claro, es el xito rotundo que han tenido las franquicias como modelo de negocio en el sector comidas. Prcticamente todas las cadenas de comida que mencionamos trabajan en base a este sistema, y han logrado adjudicarse gran parte del jugoso mercado de los restaurantes y comidas rpidas. Recordemos, que una familia ecuatoriana destina en promedio el 5,3% de su ingreso para el consumo en este rubro, lo que equivale sumando todo el consumo nacional a un poco ms de 40 millones de dlares al mes (500 millones al ao!).

caractersticas del emprendedor nacional son las siguientes: gran mayora de jvenes entre 25 y 35 aos, bajo nivel educativo, poca tecnologa, motivados por el desempleo y la necesidad, bajo acceso a crdito y poca estructura organizacional. Qu relacin tiene todo lo anterior con las franquicias? Bueno, una posible explicacin de porqu todava no logramos ver suficientes franquicias ecuatorianas exitosas (a nivel interno y externo), puede ser justamente porque la base de las empresas ecuatorianas no es slida. Pero ms que una amenaza, estas caractersticas deben ser tomadas como una oportunidad. El espritu emprendedor est ah, los ecuatorianos ya lo tenemos, pero hay tratar de ir mejorando la estructura organizacional, pues de esta depende en gran medida el xito o fracaso (la buena voluntad no es suficiente!). Ah es donde las franquicias internacionales entran en escena, pues al venir al mercado local, nos nutren de su experiencia, su estructura, y su know-how y pueden ir creando la base para que empresarios locales decidan tambin lanzarse a la aventura de hacer de su negocio una franquicia. Si la franquicia es una buena opcin para expandir nuestro negocio o iniciar uno nuevo, en momentos de crisis, cuando la restriccin financiera es alta, es an mejor en momentos cuando la perspectiva econmica es relativamente estable (en Ecuador, gracias a la dolarizacin y otros factores). Por eso con toda seguridad, veremos ms franquicias en el mercado ecuatoriano en el futuro.

Ecuador pas de emprendedores

El negocio de las franquicias, est estrechamente vinculado con el espritu emprendedor, trmino que se refiere a todas aquellas acciones y actitudes que son necesarias para crear y montar un negocio propio. Qu decir del espritu emprendedor en Ecuador? Bueno, hasta hace un par de meses, poco o nada se poda conocer a este respecto, pero ahora con la reciente publicacin del Global Entrepreneurship Monitor 2005 (GEM), en el que finalmente se incluye al Ecuador, podemos tener una idea. Entre los 34 pases de la lista, el Ecuador ocupa el tercer puesto, en cuanto al nivel de actividad emprendedora, despus de Per y Uganda. Segn GEM 2005, el Ecuador tiene un ndice del 27.2, el cual es bastante alto si consideramos que la media mundial es de 7 puntos, y la media de Sudamrica es 16.7 puntos Qu significa esto? El Ecuador es un pas con una alta tasa de emprendedores. Sorprendidos? No tanto, siempre hemos sabido que el pas sale adelante (o se mantiene a flote), gracias a la decisin de todos aquellos pequeos empresarios, de seguir luchando por tratar de montar su negocio propio (las famosas microempresas). En Ecuador, segn el GEM, los nuevos negocios, se montan en gran parte por necesidad (en oposicin a la explotacin de una oportunidad, como sucede en otros pases). La poca capacidad del mercado laboral para absorber mano de obra, hace que la gente se vuelque hacia tratar de crear su propia empresa. Lamentablemente, las

Ms informacin sobre Franquicias Por supuesto, en el mundo de las franquicias, hay muchos temas importantes que no hemos logrado cubrir en este artculo. Si est buscando una franquicia o piensa franquiciar su negocio, hay una buena opcin: Expo Franchise & Conference (22 y 23 de Junio 2005, en Quito-Ecuador): Recomendamos este evento, pues se dictarn conferencias muy interesantes, y ser la oportunidad de encontrar la franquicia que usted busca. Para informacin detallada, escribir a franchise@frontconsulting-ec.com, tefl 2567263 (UIO). El evento es organizado por Front Consulting Group. El IDE, solo cumple con la tarea de comunicar la existencia de dicho evento. www.multifranquicias.com

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POR: PABLO LUCIO PAREDES Director De Investigacin IDE

Algunos temas importantes de la Poltica Econmica

La economa sigue generando un alto grado de incertidumbre porque los anuncios hechos por el nuevo Gobierno van en direcciones que pueden ser preocupantes para la estabilidad de la economa. Sin duda, hay que esperar, porque muchos han sido anuncios cuya concrecin est an por verse, y porque los propios postulados han ido cambiando con el paso de los das. QU DEBE CUIDAR LA ECONOMA?
Hay que mirar hacia: i) En qu se gasta y cmo se gasta, es decir la calidad del gasto y su utilidad para la sociedad ii) Con qu tipo de ingresos se cuenta, y en particular es muy importante distinguir si se trata de ingresos permanentes o excepcionales. Estos ltimos deben tener un uso muy cuidadoso, pueden ser ahorrados o invertidos, pero con cautela. iii) En funcin de los puntos anteriores, aparece el tema de la cantidad de gasto. En particular, mientras la calidad del gasto no sea elevada y existan importantes recursos transitorios, no es sano aumentar la cantidad gastada. Y hay que cuidar constantemente el equilibrio financiero lo que, en particular, implica ahorrar una parte de los ingresos excepcionales, no excederse en el endeudamiento y estar consciente que el gasto no exceda las posibilidades razonables de financiamiento, en el corto y en el largo plazo. iv) Quin gasta? Aunque algunos analistas consideran que da igual que el gasto sea pblico o privado, personalmente considero que no es as: el Estado debera limitarse a hacer bien sus funciones bsicas como son justicia, seguridad y generar oportunidades iguales para la gente de ms bajos recursos (educacin, salud, acceso a mercados, etc). Se quiere convertir a los recursos excepcionales generados por el alto precio del petrleo en recursos permanentes al incluirlos como ingresos normales en el Presupuesto. Si una parte importante de esos fondos no se ahorran, simplemente "inflamos" la economa y, ante cualquier shock futuro (cada del precio del petrleo, Fenmeno del Nio, etc.), nos encontraremos ante situaciones muy difciles de manejar. Esto es an ms delicado en un sistema que, como la dolarizacin, no tiene mecanismos de ajuste "fciles" como la devaluacin y la inflacin, va creacin monetaria.

CMO EL GOBIERNO, PUEDE VIOLAR ESTOS PRINCIPIOS?

Frente a estas premisas de un manejo sano de la economa, las propuestas del Gobierno preocupan porque van en contra de varios de estos principios: Es sano querer gastar mas en educacin, salud, ciencia y tecnologa pero se ha pensado primero en tener mas dinero, en lugar de pensar primero en qu programas se van a implementar y cmo se van a modificar los actuales sistemas, para que el dinero adicional no sea simplemente malgastado, porque mas recursos en los actuales sistemas no aportan nada a la calidad.

La eliminacin del techo en el crecimiento del gasto publico va en la misma direccin, y aunque el techo se mantendra para el gasto corriente (cambio de posicin frente a los anuncios iniciales) lo que ya es ms sano, los riesgos de prdida de control de la situacin fiscal son muy importantes (en realidad, dentro del gasto de inversin se puede incluir los gastos corrientes ligados a esa inversin, y de esa manera pasarse por encima de las limitaciones legales).

El usar ms fondos petroleros y ms fondos del IESS va en la direccin de aumentar el gasto pblico y el peso del Estado en la economa.

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En el fondo hay un tema de filosofa econmica: se cree que el gasto pblico adicional se puede convertir en un impulsador de la economa, y eso es cierto solo en el corto plazo. Los desequilibrios e incertidumbre que se generan, llevan a ms problemas, ms ajustes y menos crecimiento en el mediano plazo (y el mediano plazo, contrariamente a lo que se cree, no est tan lejos).

FONDOS DE AHORRO "DISPONIBLES" (Mill $) IESS FONDOS PETROLEROS OTRAS ENTIDADES PUBLICAS 700 350 300

El manejo econmico requiere pues, por un lado, de un buen entorno externo, y por otro, requiere la apertura de espacio en el presupuesto para gastos bsicos como educacin y salud, pero disminuyendo drsticamente otros gastos

relaciones con el exterior (en das pasados alguno de los tenedores sac Hay temas positivos, como el a la venta 15 millones de esos querer dar nfasis al gasto social y, certificados, en seal de preocupacin). El manejo econmico requiere pues, por un a la investigacin y tecnologa (el pas lado, de un buen entorno externo, y por otro, necesita un gasto mucho ms importante en requiere la apertura de espacio en el esta rea). La intencin de movilizar los presupuesto para gastos bsicos como recursos de la Seguridad es tambin sana. educacin y salud, pero disminuyendo Aunque en ambos casos la manera queda drsticamente otros gastos (por ahora se por verse. han anunciado recortes no muy claros de 77 millones ESCENARIO DE CMO PUEDEN CERRAR EN EL AO 2005 LAS FINANZAS PUBLICAS (Mill $) de dlares). Caso contrario podramos enfrentarnos a: NECESIDADES DE FINANCIAMIENTO 1800 a) Problemas de Dficit 500 financiamiento que se puede cubrir utilizando Amortizacin Externa 900 todos los recursos Amortizacin Interna 400 disponibilidades: ms FINANCIAMIENTO 1800 prstamos del IESS (hasta Prstamos Externos 300 600 millones en el ao ms el uso de lo Renovacin Interna 400 ahorrado anteriormente Uso Fondos Petroleros 700 en el Banco Central), Nuevos Prstamos IESS 400 ms uso de los fondos petroleros (hasta 800 o 900 millones en el ao, La situacin de financiamiento del ms los 350 millones que ya estn fisco no es muy holgada. El ahorrados), pero se va creando una cuadro adjunto muestra la actual situacin situacin muy conflictiva para el prximo de las cuentas del Gobierno Central. Como Gobierno. b) Problemas financieros m s serios an, vemos se requieren varios factores para que que pueden llevar al intento de dejar de cierren las cuentas: a. Relaciones m s o menos razonables pagar la deuda externa lo que con el entorno externo que permitan por acarreara problemas mucho ms lo menos captar unos 300 millones de graves para el pas. dlares en nuevos prstamos sobretodo de organismos multilaterales (el ao La situacin respecto a la deuda pasado se captaron 350 millones). b. El uso bastante intensivo de los externa puede, al final, ser prstamos del IESS y de los fondos paradjica. Se ha dicho que la intencin es petroleros. disminuir el peso del servicio de la deuda y c. Que los 350 millones de dlares de privilegiar al pas frente al exterior. Est muy Cetes (Certificados de Tesorera) del bien. Pero este ao hay vencimientos de Gobierno Central, que estn en manos capital por 900 millones de dlares, y si no de tenedores externos, sean renovados recibimos prstamos externos importantes (y lo cual tambin implica buenas no los vamos a recibir) el resultado ser que

una parte importante de los 900 millones se pagarn con fondos propios. Es decir las malas relaciones externas nos llevarn a tener un mayor peso efectivo de la deuda externa! a no ser que deje de pagarse, lo que sera mucho ms grave para el pas. CAPITAL RECIBIDO MENOS PAGADO DE DEUDA EXTERNA (Mill $) 2001 2002 2003 2004 2005 37 16 111 -438 -600

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INVERTIR LOS FONDOS DEL IESS

En todas partes del mundo los fondos de pensiones son, por definicin, los principales ahorristas de la economa y esto por obvias razones: hay que acumular durante mucho tiempo importantes recursos para atender las futuras necesidades de los jubilados. En consecuencia, esos fondos son la principal fuente de ahorro y de inversin. Y esta ltima debe obedecer a varios criterios: diversificacin en distintas reas, diversificacin en plazos (estos fondos son de los pocos que por definicin son de largo plazo), relacin riesgo/rentabilidad razonable. El Ecuador en los ltimos aos no escapa a esta regla. Desde que se dio la unificacin salarial aumentaron los aportes a la Seguridad Social: antes solo se pagaba sobre el salario mnimo que era una fraccin muy pequea del ingreso de los trabajadores, ahora se aporta sobre la totalidad de los ingresos. Ahora s, el IESS tiene excedentes anuales que debe invertir de la mejor manera posible bajo los criterios antes expuestos. Esos excedentes son del orden de los 600 millones al ao, razn por la cual las inversiones del IESS suman ya alrededor de 3.000 millones de dlares (dejando de lado activos y crditos hipotecarios, son unos 2.400 millones). INVERSIONES DEL IESS (MILL $) BONOS DEL ESTADO CERTIFICADOS DE TESORERIA DOCUMENTOS PRIVADOS INVERSIONES EN BANCA ACTIVOS INMOBILIARIOS CREDITOS INMOBILIARIOS BANCO CENTRAL

Las opciones de calidad son limitadas en el sector pblico. No hay privatizaciones que hayan estimulado el mercado y las inversiones como en otros pases. Hay limitaciones que la ley impone a las inversiones del IESS: por ejemplo no ms del 50% en el sector estatal, no ms del 40% en un mismo proyecto, etc

Por este conjunto de circunstancias vemos, en el cuadro adjunto, la composicin aproximada de inversiones del IESS que aparece con dos caractersticas importantes:

Alta concentraci n en el sector pblico: Bonos del Estado a mediano plazo (entre 3 y 7 aos en promedio) y Certificados de Tesorera de corto plazo (entre 90 y 360 das en promedio). Fondos muy importantes inmovilizados en el Banco Central (entre 600 y 800 millones, segn las pocas, obteniendo los rendimientos que obtiene la Reserva de Libre Disponibilidad en el exterior).

La manera? Parece que la figura va a ser el uso de fideicomisos combinados con fuertes garantas estatales. Y la ley? Hay el limitante del 50% que las regulaciones imponen para el uso de fondos del IESS en necesidades estatales. Para superarlo se puede utilizar algunos esquemas: Cambio de las regulaciones

De hecho, esta tendencia se mantiene cada ao: el 50% de los fondos se los sigue aportando al Estado para el financiamiento del dficit, y lo inmovilizado en el Banco Central aumenta. 920 330 120 220 300 350 700 Son estos fondos inmovilizados los que el Ministerio de Economa y de Energa, tratan de captar para proyectos estatales.

Declarar los fideicomisos como actividades privadas Captar menos recursos del IESS para financiar al Presupuesto y abrir ese cupo para estas nuevas actividades.

Para qu? Sector petrolero. An no TOTAL 2940 est muy claro con qu objetivo. Se dijo Qu hacer con estos fondos? La respuesta inicialmente que era para reactivar la debe tener en cuenta el escaso desarrollo produccin, luego que eso tena un del mercado de capitales en el pas y otros riesgo excesivo y finalmente que los factores: campos marginales son una buena El sector privado emite muy pocos alternativa. Donde s existe una papeles (obligaciones y acciones) en propuesta concreta es para la refinera parte porque las empresas tratan de Esmeraldas. Sector elctrico. Proyectos hidroelctricos. mantener un accionariado restringido o Carreteras o inmobiliario. An no hay no quieren entrar en procesos de una propuesta concreta. divulgacin pblica de informacin.

En todos los casos hay que plantearse una pregunta importante: es saludable utilizar an ms los fondos del IESS para empujar inversiones estatales? Es un tema de filosofa econmica que cada uno puede contestarse. Pero para ayudar en la reflexin veamos algunos aspectos:

Sin duda esos fondos deben movilizarse. Suponiendo van a la refiner a de Esmeraldas, qu pasar en el futuro si entran al mercado refineras competitivas que le sacan del mercado a la estatal? Se perderan los fondos de los afiliados o el Estado tendr que compensarlos?, O es que cualquier modernizacin del sector se ver frenada para no afectar a la refinera estatal? Esta reflexin es vlida en cualquier otro campo.

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Un gran aliado para el Directivo

POR: HUGO PREZ DE LA PUENTE
Director del rea del Operaciones del IDE Profesor de sistemas de direccin

Control de Gestin:

Los Sistemas de

lo que la organizacin pretende de ellas en el mbito que les compete. A medida que las organizaciones se desarrollan, usualmente crecen en complejidad y tamao. Tomando como ejemplo una clula organizacional, la unipersonal, pensemos en un joven profesional en ingeniera civil que luego de graduarse consigue un contrato para la edificacin de una casa. Con ahnco y esmero nuestro protagonista supervisa personalmente da tras da el operar de albailes, electricistas, gasfiteros, etc. Luego de algunos meses y visto su buen desempeo se incrementan los clientes y las obras encomendadas, esto hace imposible que pueda vigilar todos los subcontratistas en todas las obras y en todo momento. Llega un momento en que se topa ante un dilema comn, pero cuya resolucin tendr un gran impacto, positivo o negativo. Tan importante es la disyuntiva que en frecuentes ocasiones llega a ser un gran obstculo en el desarrollo de las organizaciones y de los propios Directivos como tales: A quin delegar y cmo delegar?. La delegacin es uno de los frecuentes y ms profundos problemas que tienen los Directivos en cualquier organizacin, ya que una vez que se ha definido el marco conceptual que la regir, se deben encontrar caminos para que los objetivos estratgicos se alcancen y no slo eso, sino la forma en que deben ser alcanzados. Esto debe ser comprendido y ejecutado a lo largo y a lo ancho de toda la organizacin. La primera interrogante, a quin delegar?, se puede sintetizar en que se debe contar con polticas y procedimientos de Desarrollo Humano que nos permita obtener un Capital Humano con Alta Actitud y Alta Aptitud. La segunda interrogante, la que realmente nos atae en este articulo, se basa en poner a disposicin del Capital Humano suficiente soporte para la acertada toma de decisiones, basada en informacin antes que en percepciones, que garantice que los procesos funcionen de acuerdo a lo diseado y que las personas hagan Este soporte viene determinado por el Sistema de Control de Gestin (SCG), cuyos componentes vamos a describir para que los empresarios puedan fcilmente diagnosticar como se encuentra el SCG en su organizacin, y agregaremos algunos datos tiles de diseo e implementacin de cada uno de ellos. Para comprender mejor el alcance de la necesidad de su existencia, podramos decir que los SCG son necesarios:

SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN ESLABONES DE DISEO E IMPLEMENTACIN ESTRATGICOS

ORGANIZACIONAL

DE INFORMACIN

DE ALINEACIN

componentes de este proceso son:

Porque las personas no siempre hacen lo que la organizacin quiere de ellas Porque cada rea de la organizacin tiene objetivos individuales Porque los personas no siempre est n capacitadas para las tareas asignadas Porque los procesos siempre son mejorables Porque el entorno es din mico Porque las personas no tienen los recursos necesarios Porque no se comunican bien o suficientemente Porque las personas no est n motivadas

El SCG esta compuesto por cuatro eslabones principales: Estrat gico Organizacional De informaci n De Alineaci n ESLABN ESTRATGICO El proceso Estratgico de una organizacin no es otra cosa que la asignacin especfica de responsabilidades en la tarea de formular los grandes temas que enmarcan el rumbo de la organizacin, por lo tanto debe mirarse bajo la ptica del proceso como tal. En otras palabras, es el proceso mediante el cual se generan, se desarrollan y se coordinan los grandes objetivos de las organizaciones. Cronolgicamente y de manera muy prctica, los

Enunciado de la misi n o filosofa de la organizacin Diagnstico de Competitividad An lisis del Entorno An lisis Competitivo Competencias Internas Fronteras de Riesgo Manifestacin de la estrategia de la organizacin reas Claves Factores Cr ticos de xito Mapas Estrat gicos Presentacin de Programas o Planes de Accin que permitan la realizacin de los objetivos Participaci n de Mercado Rentabilidad Sostenibilidad Concrecin de la estrategia en objetivos cuantitativos: Balances y Resultados Cuadros de Financiaci n Recursos Econ micos Recursos Tecnol gicos Recursos Humanos Infraestructura Flujos de Fondos Asignacin de Objetivos Presupuestarios Consolidado Operativo Por Centro de Responsabilidad Financiera De Inversiones Indicadores de Gestin con limites de alerta

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ESLABN ORGANIZACIONAL Este eslabn se caracteriza por la determinacin, limitacin y responsables de los Centros de Responsabilidad Financiera (CRF). El Profesor del IESE Josep Mara Rosanas los conceptualiza como "Unidades organizacionales, en general bajo la direccin de una persona, a las que se asigna un cierto conjunto de objetivos y/o actividades especficos". Toda unidad organizacional realiza un proceso de transformacin, producto del cual obtenemos ciertos "outputs" especficos pudiendo ser tangibles o intangibles. Su clasificacin debe basarse en un conjunto de atributos establecidos por tres principios bsicos: Identidad: conocimiento y establecimiento especficos de los "outputs" que genera la unidad. Complementariedad: que sus objetivos sean parte de la cadena de valor de la organizacin, es decir que se sus objetivos sean complementarios a los de otros centros de responsabilidad y al mismo tiempo que estn alineados con los Objetivos Estratgicos. En otras palabras el conjunto de los CRF genera mayor valor que si se los considerara individualmente. Controlabilidad: Los responsables de los CRF deben conocer las variables que intervienen en su proceso de transformacin sobre las cuales tienen discrecionalidad de utilizacin y de fijacin de precios; as como su nivel de autonoma. CLASIFICACIN DE CRF Centros de Costos Operativos Caractersticas: Conocimiento exacto de la relaci n causa efecto (input-output) Nivel de Autonoma: Bajo Evaluacin de la gestin: An lisis de Desviaciones. El costo real vs. costo ptimo (estndar) Ejemplo: lnea de produccin Centros de Costos Discrecionales Caractersticas: Conocimiento imperfecto de la relaci n input-output pero como parte del modelo causal del negocio (causa-efecto) Nivel de Autonoma: Medio Evaluacin de la gestin: Control presupuestario analizado en base al juicio o polticas de la Alta Direccin Ejemplo: i&d, publicidad

Ganancias y el Flujo de Fondos. Aline acin acin Estos elementos, al ser Aline la fuente de cualquier anlisis de control de gestin, deben tener una estructura que per mita un hilo conductor de la informacin. Por ejemplo, es prctica fre cuente que la estructu ra de cuentas contables Complementariedad Sinergia Cadena de Valor sea diferente a la arqui tectura presupuestaria; nosotros proponemos lo contrario, primero di Centros de Ingresos sear un esquema de presupuesto que sea con Caractersticas: cordante con los enunciados estratgicos y sus No existe un conocimiento de la relaci n consecuentes planes de accin y a partir de ah input-output pero como parte del modelo construir el esquema estructural del Balance y del causal del negocio (causa-efecto) su objetivo Estado de Prdidas y Ganancias. bsico es la obtencin de ventas. (output) Nivel de Autonoma: Medio Sistema Presupuestario Evaluacin de la gestin: Este conjunto de herramientas constituye el Control presupuestario de costos corazn de cualquier Sistema de Control de controlables analizados en base al juicio o Gestin ya que podramos definirla como: polticas de la Alta Direccin Control presupuestario de ingresos (eficacia-criterio fundamental) La expresin monetaria de los planes de accin para obtener objetivos concretos en un Ejemplo: Divisin de ventas sobre las cuales cierto periodo de tiempo. no puede modificarse el precio de venta. Herramienta que permite planificar, coordinar, comunicar, evaluar y controlar el conjunto de Centros de Beneficios planes de accin que se tienen que realizar Caractersticas: en un perodo de tiempo para alcanzar los Unidades organizacionales que controlan objetivos de la planificacin estratgica. todos los ingresos y gastos pero no tienen libertad para realizar proyectos de inversin. Otra de las grandes bondades del presupuesto es Nivel de Autonoma: Alto (Descentralizado) que cada rubro puede ser descompuesto por Evaluacin de la gestin: variables explicativas de la misma, las cuales Control de Beneficios, incluyen todos los permiten monitorear el desempeo de personas ingresos y gastos Centros de Inversiones Caractersticas: Son centros de beneficios que tambin tienen atribuciones para decidir sobre inversiones. Nivel de Autonoma: Independencia Absoluta Evaluacin de la gestin: Control de Beneficios con la inversin (ROI). ESLABON DE INFORMACIN Sistema de Registro Financiero Es el conjunto de informes relacionados con los estados financieros de las organizaciones; as como de reportes complementarios; compuesto en su esencia por: Balance, Estado de Prdidas y

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descomponer en el mix de ventas por lneas de productos o productos en s. Cada venta de productos puede a su vez ser producto de un precio neto de ventas por el nmero de productos, el precio neto a su vez se puede dividir entre el precio bruto y el porcentaje de descuento otorgado. El nmero de productos se puede descomponer en el nmero de ventas realizadas y las ventas realizadas en el nmero de visitas efectuadas. Este anlisis nos brinda rica informacin a fin de evaluar varios elementos como puede ser: alineacin de objetivos de ventas, proceso de cobertura de ventas, poder de negociacin del vendedor, cumplimiento de plan de visitas, anlisis de la capacidad instalada de ventas, etc. Objetivos del Presupuesto Pueden ser diversos y de deferente ndole, entre los de mayor frecuencia tenemos:

GUA PRCTICA PARA LA DEFINICIN DEL SIG

Definir la arquitectura de la informacin: CRF / indicadores claves.(FCE) Por procesos. Por regiones Dependiendo del grado de madurez organizacional se debe escoger entre indicadores que abarquen una mayor amplitud o profundidad de la informacin. Seleccin de Indicadores: Relativos dentro de los posibles. Cuantitativos y cualitativos. Deben tener en cuenta el sentido y/o la oportunidad de la informacin. Deben ser escasos por definicin. Definicin de Parmetros: Alcance: perodo de tiempo y fecha que muestra el indicador (da, mes, acumulado, proyectado anual etc.). Apertura: nivel de la informacin (por producto, rea geogrfica, etc.). Frecuencia de actualizacin: tiempo que transcurre entre distintas actualizaciones de datos (en lneas, diarios, semanal, mensual). Referencia: base sobre la cual se desean calcular los desvos (objetivo, presupuesto, promedio de los ltimos doce meses, etc.). Los parmetros de alarmas: niveles por encima de los cuales el indicador es preocupante (ms o menos del 10 % de la referencia). Grficos: la mejor forma de representar grficamente la informacin (barras, tortas, lneas, etc.).

Coordinacin entre los diferentes CRF Comunicacin de los objetivos y planes de accin de la alta direccin a las divisiones operativas Motivacin de los responsables de los planes definidos en el presupuesto Control y evaluacin de la concrecin de los objetivos y planes marcados Evaluacin

Caractersticas de los presupuestos: Deben ser realistas (Metas Negociadas) Deben obligar a un esfuerzo de mejora de acuerdo a cada mbito de accin (Individuales. Ej.:ventas, gastos, tesorera) Deben premiar lo positivo (motivacional) Deben ser sensibles a las variables incontrolables (revisar los presupuestos por niveles y establecer planes de contingencias) Sistema de Indicadores de Gestin (SIG): Mediante la determinacin, control y seguimiento de indicadores de gestin los diferentes niveles de la organizacin deben controlar permanentemente los Factores Crticos de xito (FCE) determinados en el Proceso Estratgico. Existen algunas metodologas y teoras al respecto; sin embargo, en el modesto criterio del autor, independientemente de las diferentes tendencias tericas, se debe enfocar el anlisis de los FCE bajo 3 dimensiones: Econmico: ROA, ROE, ROS Eficacia: ventas/cliente, tipos de productos/clientes, participacin de mercado Eficiencia: gastos/cliente, gastos/empleado, gastos/venta, gastos/proceso

"Recomendaciones generales: " Seleccionar Indicadores de Gestin con alto impacto y adecuados a la madurez organizacional (visiones estratgicas versus operativas, comenzar con lo que se "pide" y no forzando). " Planear la implementacin en pasos cortos y sucesivos (esto permite rpidos resultados, posibilidad de perfeccionamiento y mejora permanente). " Apoyar y capacitar para el uso (escuchar problemas luego de la implementacin generando soluciones rpidas). Sistema de Informacin Directiva

" Alineacin Estratgica " Acceso y transparencia a la informacin Existen un sin nmero de metodologas pero en general hay que establecer componentes de evaluacin del desempeo: generales (implcitamente establecida en el ley ecuatoriana con el reparto de utilidades); grupales, relacionadas con los objetivos de los FCE de cada CRF e individuales. Una buena prctica para el establecimiento de un sistema simple pero de fcil implementacin es el denominado Mtodo "Umbrella", el cual determina un nico indicador para cada CRF, generalmente financiero, como detonante para cualquier distribucin del sistema de incentivos o remuneracin variable. Como hemos visto este indicador puede ser el ROA, ROE, ROS, etc. A partir del cumplimiento de este indicador base se abre el paraguas y se evalan otros criterios como eficiencia, eficacia, productividad, procesos, comportamientos, etc. CONCLUSION Como colorario de este artculo podramos afirmar que un Sistema de Control de Gestin coherentemente establecido y administrado, nos ayuda a garantizar, obviamente con el buen criterio Directivo, a que la estrategia de las organizaciones sean correctamente implementadas. "Los directivos cuando logran que las personas respiren, sientan y vivan la estrategia, transforman a las organizaciones en seres vivientes e inteligentes, las cuales desarrollan habilidades que les permitirn superar cualquier amenaza o dificultad que se presente, por ms inesperada que esta sea."

Cadena de valor informacin Datos Transaccionales ESLABON DE ALINEACIN Este ltimo eslabn es tal vez el ms delicado de implementacin ya que se basa en la determinacin, fijacin y administracin del Sistema de Incentivos o de Remuneracin Mixta (Fija y Variable). Los factores generales que intervienen en su diseo deben tomar en cuenta las siguientes consideraciones: " Madurez Organizacional " Estabilidad de los otros eslabones del Sistema de Control de Gestin

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