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Master 1 Finance

CONTROLE
DE

GESTION

LES PRIX DE CESSION INTERNE

Lenseignant : RASOLONJATOVO Hasina Jean Aim Le groupe : MF1 240 ANDONIAINA Najoro Germaine MF1 249 BEVELO WAI Senya MF1 256 RABENANDRASANA Faranivomalala Michle MF1 267 RAKOTOMALALA Irinasandratra MF1 270 RAKOTONINDRINA Fenomanjato Henintsoa MF1 274 RAMIARAMANANTSOA Hoby Hasina

Mars 2011

Table des matires


Introduction............................................................................................................................................. 3 I. 1. 2. 3. II. III. 1. 2. 3. 4. IV. 1. 2. 3. Gnralits ...................................................................................................................................... 4 Dfinition dun centre de responsabilit..................................................................................... 4 Les typologies des centres de responsabilit .............................................................................. 4 Les centres de responsabilits et le contrle de gestion ............................................................ 5 Dfinition : ....................................................................................................................................... 7 Objectifs du Prix de Cession Interne ........................................................................................... 7 Optimisation des choix conomiques ......................................................................................... 7 Motivation du personnel ............................................................................................................. 7 Contrle de la performance des centres ..................................................................................... 7 Incompatibilit des missions ....................................................................................................... 7 Mthodes de fixation des prix de cession interne ...................................................................... 8 Mthodes fondes sur les prix du march .................................................................................. 8 Mthodes fondes sur les cots ................................................................................................. 9 Prix de cession interne et rsultat global .................................................................................. 16

Exemple : ............................................................................................................................................... 16 V. 1. 2. 3. Stratgie et prix de cessions interne ............................................................................................. 17 Le type concurrentiel................................................................................................................. 17 Le type coopratif...................................................................................................................... 17 Le type participatif..................................................................................................................... 17

Conclusion ............................................................................................................................................. 18

Introduction Depuis quelques annes, suite la mondialisation et la libralisation des changes et donc lapparition de plusieurs entits de concurrence en mme temps, le souci des dirigeants se focalise de plus en plus sur la matrise des cots. Dsormais chaque entreprise se trouve dans lobligation de se plier face la loi du march. Un tel changement entrane un impact considrable sur la gestion en gnrale des entits gnratrices de cots. Cest ainsi que dans cette mme optique il est jug maintenant ncessaire de retracer les faiblesses et les forces de lentreprise mme : qui est responsable de la perte ou du profit ralis par le groupe? Il est n de cette problmatique une nouvelle vision de lorganisation mme de lentreprise. On assiste actuellement une dcentralisation de lentreprise et une dlgation dautorit, do lapparition des centres de responsabilits. De ce fait, lorsquune entreprise ou un groupe dentreprises atteigne une certaine taille, elle se trouve confronte au problme des prix de cession internes. Nous allons donc essayer dapporter une dfinition ce terme : prix de cession interne, avant den dterminer les objectifs poursuivis. Ensuite, nous enchanerons sur les mthodes de fixation du prix de cession interne dont la dtermination constitue la vritable problmatique de notre sujet.

I.

Gnralits

Il savre important deffectuer un bref rappel sur les centres de responsabilits avant tout.

1. Dfinition dun centre de responsabilit Un centre de responsabilit est un groupe dacteurs de lorganisation regroups autour dun responsable, auquel des moyens sont octroys pour raliser l'objectif qui lui a t assign. Un centre de responsabilit est donc une partie de lentreprise, base de calcul pour les performances du gestionnaire responsable.

2. Les typologies des centres de responsabilit Il est dusage de considrer que les centres de responsabilit peuvent sapparenter lun des cinq types suivants : a) Les centres de cots : Ils correspondent principalement des structures de production (latelier, par exemple). Lunit concerne doit raliser le produit quelle fabrique au moindre cot , avec la meilleure qualit possible . Plusieurs indicateurs peuvent tre labors par le contrle de gestion pour mesurer les performances de ces centres : cot : cot de production, taille du lot conomique, niveau des stocks ; qualit : taux de rebut, taux de panne, critres de qualit ; dlai : dlai de rponse la demande. b) Les centres de chiffres daffaires(ou de recettes) : Ils sont utiliss le plus souvent en matire dactivit commerciale. Leur activit est mesure par un volume de ventes. Selon les cas, on considrera quil existe ou non un rapport de variabilit constant entre les charges et lactivit. Ces charges seront donc budgtes laide dun standard unitaire ou dun standard global. En matire de contrle, le niveau des cots pourra galement tre corrig ou pas. c) Les centres de frais(ou de dpenses) : Ils sont plutt des services qui engagent des cots discrtionnaires comme les services administratifs ou les services dtudes et de recherches. La nature discrtionnaire de ces cots ne permet pas en gnral dutiliser un rapport de variabilit. Ces charges sont donc le plus souvent budgtes globalement et le contrle ne peut pas utiliser de correctif de niveau dactivit. Du fait des difficults quantifier les prestations fournies par ces centres, la mesure de leur performance est dlicate.

d) Les centres de profit : Ils sont des structures qui matrisent la fois des charges et des produits et pour lesquelles on peut considrer que la performance peut tre apprhende par un rsultat ou une marge. Cest par exemple le cas dune usine qui vend sa production un service commercial ou dune division de produits. L encore, la performance ne peut svaluer que par rapport un moment budgt. e) Les centres dinvestissement(ou de rentabilit) : Ils doivent justifier dune certaine rentabilit des capitaux quils utilisent. Ce sont gnralement des divisions ou des filiales. A linverse des cas prcdents, leur performance peut se comparer celle dautres divisions ou dautres filiales indpendamment dun montant budgt. 3. Les centres de responsabilits et le contrle de gestion f) Le choix des centres : Il faut dabord remarquer que les choix du type de centres et des critres de gestion sont dlicats et subjectifs. Le choix dpend de plusieurs facteurs de contingence, en particulier : - La nature de lactivit, le type de produit ; - La stratgie de lentreprise ; - Le type de pouvoir et le degr de dlgation dautorit et de responsabilit accord : plus le pouvoir sera dcentralis et dlgu, plus le nombre de centres sera important.

Il est cependant possible de respecter certains principes en termes dfinis de la faon suivante : Nature de la mission du centre :

Nature de la mission Production Service rendu Vente Rsultat

Type de centre Centre de cots

Niveau de la structure Usines, ateliers ou magasin de stockage

Centre de frais/dpenses Services administratifs Centre de recettes/C.A Centre de profit Services commerciaux, billetteries Usines, tablissements Filiales

Rentabilit des capitaux investis Centre dinvestissement

Hirarchie entre les centres: Il semble logique de considrer que la dfinition des centres cre entre eux des rapports de pouvoir ; il serait tonnant quun centre de responsabilit soit hirarchiquement dpendant dun centre de cots Ces liens peuvent tre reprsents par le graphe suivant :

Centre de rentabilit

Centre de profit

Centre de cot Centre de recettes Centre de dpenses

Il faut garder lesprit que la dfinition dun centre de responsabilit ne renvoie qu sa mission principale ou dominante, et que selon lhorizon temporel, cette vision peut voluer. Exemple : un centre de recettes peut tre aussi un centre de cot sil est responsable dun budget regroupant ses propres moyens. Une fois le choix fait, le dcoupage de lentreprise en centres de responsabilit doit couvrir lensemble de lactivit en leur affectant tous les lments de cots et de recette sans oublier aucun.

g) Ce que doit permettre le contrle de gestion : Cette autonomie de gestion doit tre organise de telle sorte que les units dcentralises : - Ne cherche pas privilgier leur intrt au dtriment de celui de lentreprise ; - Connaissent les modalits darbitrage en cas de conflit inter centre. Cependant, il est important que le contrle de gestion soit conscient que la prise en compte de critres simplistes pour valuer la performance peut entrainer des effets pervers : Le fonctionnement du centre est alors focalis sur lindicateur et pousse mettre en uvre les moyens ncessaires lobtention dun bon indicateur au dtriment de la maitrise de lensemble des facteurs jouant sur la performance. Il est galement important de comprendre la diffrence entre indicateur de rsultat (qui constatent postriori et peut tre dans le mme centre des drives par rapport

aux objectifs) et indicateur de performance (qui doivent permettre de traiter ces drivs lorsquelles apparaissent). Les changes internes entre centres posent le problme de lvaluation du prix de cession entre la division acheteuse et la division vendeuse. Ces prix de cession internes sont appels jouer plusieurs rles qui peuvent se rvler contradictoires ; en effet, ils sont la fois considrs comme : Un moyen pour le responsable du centre dorienter sa gestion, Un outil de mesure de la performance conomique des centres.

II.

Dfinition :

Un prix de cession interne est le prix auquel un centre de responsabilit cde le produit de son activit dautres centres de responsabilit. Il est parfois appel prix de transfert, mme si cette appellation est souvent rserve aux cessions entre filiales dun mme groupe. Un prix de cession interne est utilis lorsquune entreprise est dcentralise par centres de responsabilit, et que les centres exercent une activit dont les prestations font lobjet dune cession dautres centres de lentreprise. La dfinition des prix de cession internes est, en effet, trs large puisquil sagit des prix auxquels se font les transactions entre units, divisions ou centres au sein dun mme ensemble conomique. Le prix de cession interne influence donc le niveau de performances des centres de responsabilit et, par l mme, le degr de pertinence du systme de contrle adopt.

III.

Objectifs du Prix de Cession Interne


1. Optimisation des choix conomiques

Les prix de cessions internes ne doivent pas orienter les responsables maximiser leurs rsultats au dtriment de lentreprise. 2. Motivation du personnel Les prix de cessions internes incitent les responsables tre comptitifs mme si on ne fait pas appel au prix de march. 3. Contrle de la performance des centres Les diffrentes finalits des prix de cessions internes sont faites pour maximiser la performance de lensemble plutt que pour la mesurer. 4. Incompatibilit des missions Lvaluation des performances et la motivation des responsables sont parfois incompatibles car si on value les responsables par des rsultats ces derniers vont tre tents de dgrader les profits dautres centres.

Les prix de cession permettent par ailleurs une plus grande autonomie des centres de responsabilit ainsi quune optimisation fiscale.

IV.

Mthodes de fixation des prix de cession interne

Pour dterminer la mthode de fixation du prix de cession interne, la politique peut tre dfinie soit par le groupe, soit par les centres eux-mmes aprs ngociation, ou soit fixs de faon autoritaire. Les prix de cession internes constituent, pour les responsables de centres, un guide prcieux en matire de prise de dcisions (orientation des choix relatifs lutilisation des ressources et obtention dune cohrence entre les diverses dcisions mises en uvre). Se pose alors une question importante : A quel prix doit-on valoriser les changes que les centres de responsabilit effectuent entre eux ? Le principe gnral consiste dfinir des prix de cession tels que les responsables des centres puissent prendre des dcisions de nature augmenter les chances datteindre lobjectif global de lentreprise. Il nexiste pas de solution optimale. Chaque mthode prsente des avantages et des inconvnients. Deux approches peuvent tre distingues : lvaluation par rfrence aux cots et lvaluation par rfrence aux prix du march.

1. Mthodes fondes sur les prix du march Les centres de responsabilit ont le choix entre acheter ou vendre auprs dautres centres de lentreprise ou du groupe, ou sur le march, si ce march existe. a) Le prix du march :

Cette pratique permet dinciter les centres de profit concerns une attitude dentrepreneur en permettant des choix conomiques ralistes. Cela suppose des produits banaliss dont les approvisionnements sont aiss et le prix de rfrence connu. Dans ce cas, lutilisation du prix du march comme prix de transfert pousse le centre vendeur une efficience identique celle du march puisque le centre client peut sapprovisionner librement et un cot connu lextrieur. b) Le prix du march moyen terme :

Le prix de march peut tre considr comme une rfrence en cas de fonctionnement normal du march, mais il peut arriver que le march soit en priode de surcapacit. Dans ce contexte, les entreprises extrieures, dans un souci de rentabilisation de leurs propres installations, proposent leurs produits un prix proche de leur cot marginal. Le moyen dassurer la division vendeuse une certaine prennit est de lier les deux divisions, lacheteuse et la vendeuse, par des engagements pluriannuels de livraisons / achats sur la base dun prix du march moyen terme, contrats qui doivent prvoir les modalits dindexation de ce prix.

Cette solution semble galement ncessaire quand le centre vendeur doit investir pour satisfaire les besoins du centre acheteur. Dans ce cas, cest la direction gnrale de dfinir les modalits de cession et darbitrer des conflits ventuels. c) Le prix du march moins une commission :

Cette technique est prconise lorsque les transferts ont lieu entre une division de fabrication et une division commerciale. La cession est alors valorise au prix du march final (celui des consommateurs) moins une commission qui doit servir couvrir les cots de distribution des produits concerns engags par la division commerciale.

Les mthodes fondes sur le prix du march sont plutt utilises dans des entreprises o les entits responsables ont peu de complmentarit et o les directions gnrales laissent aux units dcentralises une large autonomie de gestion. Ainsi, le choix dun prix de cession est dpendant du type de produit, des possibilits dapprovisionnement et du mode de gestion des entreprises. 2. Mthodes fondes sur les cots Le prix de cession comporte le cot et une marge dtermine de telle sorte quelle rmunre les capitaux investis et incite la performance des centres de responsabilit. a) Le cot rel : Lutilisation de cot rel pour valoriser les prestations entre centres bien quil puisse apparatre simple et naturel nest pas retenir car il ne permet pas la localisation des responsabilits. En effet, le cot rel transfre lefficience ou linefficience du centre vendeur vers celui qui reoit la prestation. Le cot rel est rarement retenu comme prix de cession interne pour juger de la performance des centres de responsabilit et bien quil paraisse vident dans les transferts entre centres productifs, compte tenu de ses liens avec la comptabilit de gestion. Le problme est que cette mthode ne permet pas de localiser les responsabilits ; elle transfre en cascade les bonnes ou mauvaises performances des diffrents responsables. Application: Soit un centre A qui produit un composant dont le cot standard est le suivant : 30$ de charges variables unitaires et 20$ de charges fixes pour une production prvue de 1000 units. Toute sa production est cde au centre B au cot rel major dune marge de 5%. Le centre acheteur B adjoint ce produit un autre composant achet a lextrieur dont le cot dachat unitaire est de 10$. Le montage du produit final cote 2$ par unit monte. Le produit est vendu sur un march final au prix de 80$. Compte tenu des donnes fournies, le contrle de gestion sattend :

Pour le centre vendeur A : - une production un cot rel gal au cot standard, soit 50$ ; - un prix de cession qui est gal 50$ * 1,05 = 52,50$ ; - un rsultat du centre gal 50 * 5% * 1000 units = 2500$ ; Pour le centre acheteur B : - un cot de revient rel du produit mont gal 52,50$ + 10$ + 2$ = 64,50$ ; - un rsultat du centre gal (80 64,5) * 1000 units = 15500$ Le rsultat de lentreprise devant tre gal 2500 + 15500 = 18000$, soit : (80 (50 + 10 + 2)) * 1000 units. Supposons que dans la ralit le centre A nait pu respecter ses contraintes de production : son cot de revient unitaire slve 56$. Par contre, le centre B a pleinement satisfait ses engagements. Il parat que : - Le rsultat du centre A est de 56 * 5% * 1000 = 2800$ ; - Le prix de cession devient 56 * 1,05 = 58,8$ ; - Le cot de revient du centre B gal 58,8 + 10 + 2 = 70,80$ - Et son rsultat est de (80 70,80) * 1000 units = 9200$. En consquence : le rsultat global rel est de : (80-(56+10+2))*1000 = 12000, qui se rpartissent en 2800 + 9200, soit une diminution de 6000$ par rapport au rsultat attendu. Le centre A est inefficient de 6$ par produit, ce qui implique une perte de 6000$, soit la perte du rsultat rel. Pourtant le rsultat du centre est suprieur au rsultat attendu de 300$ (2800$ au lieu de 2500$). Ce phnomne sexplique par la dfinition du prix de cession et plus particulirement du monde de fixation de la marge : comme la marge sexprime en pourcentage du cot rel, plus ce dernier est lev, plus la marge est importante (6$ * 5% * 1000 unit = 300$ ). Le centre B qui a pleinement satisfait ses obligations voit son rsultat se dtriorer de 6300$ (9200$ au lieu de 15500$ attendus), ce qui correspond au transfert : - De linefficience du centre A pour 6000$ ; - De laccroissement de marge du centre A rpercute dans le cot dachat pour 300$.

b) Le cot standard complet : Il permet une localisation des performances ; en effet : - La division vendeuse sera contrle par la mise en vidence dcarts entre des donnes relles et des donnes standards en quantit et valeur ; - La division acheteuse ne sera responsable que de la consommation (quantits) des sous ensembles achets.

Pour le centre fournisseur : La performance de ce dernier dpend de quantits achetes par le centre client : une sousconsommation par rapport au budget ne permet pas labsorption complte des charges fixes, alors quune sur consommation prsente leffet inverse. Dans les deux cas, il y une influence sur le rsultat du centre fournisseur sans que celui ci nen soit responsable. Application: Soit le centre A dont les charges prvues sont de : -30 $ de charges variables unitaires -20000 $ de charges fixes pour une production normale de 1000 units. Le prix de cession est fix au cot standard unitaire plus 3 $ de marge soit 53 $. Le rsultat budgt du centre est de 3000 $. La capacit maximale du centre est de 1100 units, compte tenu de la nature de la production du centre A, celle-ci ne peut tre coul quauprs du centre B.

Premier cas : Le centre B limite ses achats 800 produits

ENTREPRISE Centre A (vendeur) Centre B (acheteur)

Cessions internes : 53 * 800 = 42 400 Chiffres daffaires : 75 * 800 = 60 000 Achats externes : Autres charges : = 24 000 = 20 000 Achats internes : Autres charges : = 42 400 = 12 000

Rsultat Cot de revient rel : 55 $

= - 1600

Rsultat

= 5 600

Rsultat global de lentreprise : 4 000

Deuxime cas : Le centre B porte ses achats 1 100 produits

ENTREPRISE Centre A (vendeur) Cessions internes : 53 * 1 100 Achats externes : Autres charges : = 58 300 = 33 000 = 20 000 Centre B (acheteur) Chiffres daffaires : 75 * 1100 = 82 500 Achats internes : Autres charges : = 58 300 = 12 000

Rsultat Cot de revient rel : 48,18 $

= 5 300

Rsultat

= 12 200

Rsultat global de lentreprise : 17 500

En global, le rsultat de lentreprise change, ce qui est normal puisque la configuration avec le march ne porte pas sur les mmes quantits : lcart de rsultat peut sanalyser comme la marge gnre par la diffrence des quantits vendues : (75 30) * 300 produits = 13 500. Mais, dans le mme temps, le centre A, qui a rempli ses obligations en termes de matrise de cots, voit son rsultat et donc sa performance apparente se dgrader ou samliorer sans pouvoir y faire quelque chose puisque ce sont les achats du centre B qui entranent une plus ou moins bonne absorption des charges fixes. Pour le centre client: Ce centre considre ce prix de cession comme un cot variable alors quil comprend des charges fixes. La recherche de loptimisation du rsultat de lentreprise risque alors de porter sur des choix conomiques mal fonds.

Application: Retrouvons le centre A. Compte tenu dune forte concurrence sur le march final de B, celui-ci fixes ses achats 800 units. Le centre A propose alors un centre C appartenant la mme entreprise ses 200 composants au cot standard de 50 $. Ce dernier peut les intgrer dans un produit vendu 80 $ mais qui demande 15 $ de charges variables unitaires et 5 000 $ de charges fixes.

ENTREPRISE Centre A (vendeur) Cessions internes vers B : 42 400 Cessions internes vers C : 10 000 Charges variables : Charges fixes : Centre B (acheteur) Chiffre daffaires : 75*800=60 000 Centre C (acheteur) Chiffres daffaires : 80*200 = 16 000

30 000 Achats internes: 20 000 Autres charges :

42 400 Achats internes : 10 000 12 000 Autres charges : 8 000

Rsultat Cot de revient rel : 50 $

2 400

Rsultat

5 600

Rsultat

- 2 000

Rsultat global de lentreprise : 6 000 Le centre C peroit le prix dachat du composant comme un cot variable alors quil est constitu dune partie de charges fixes. Cette illusion conduit le centre C refuser cette proposition puisquelle gnre, dans la vision de C, un rsultat dficitaire. Pourtant au niveau global, lentreprise a intrt ce que cette solution soit retenue : nous sommes en prsence de lapplication du principe voulant que les optimums locaux ne soient pas synonymes doptimum global. Rsultat de lentreprise si les cessions C ne se font pas : Chiffres daffaires B : 60 000 Charges variables A : 24 000 (800 * 30 $) Charges fixes A Autres charges B Rsultat : : 20 000 : 12 000 + 4 000

Cest pourquoi, cette technique de cot standard complet nest retenue que sous certaines conditions : - La cession interne a lieu entre deux centres de cots ; -Les centres sont obligs de travailler ensemble parce que le centre client na pas de libert en matire dapprovisionnement (pas de partenaires de rechange possibles tant lintrieur qu lextrieur de lentreprise). c) Cot variable standard Pour viter les inconvnients voqus dans les cots standards, il est possible de mettre en uvre une solution peu pratique mais plus juste : le prix de cession est gal au cot variable standard plus un forfait.

Le plus souvent, ce forfait reprsente un abonnement la couverture des charges fixes budgtes. Les cessions (en quantit) suprieurs celles budgtes sont alors valorises uniquement au cot variable. Cette pratique conduit le centre acheteur acqurir au moins les quantits budgtises, tout en maintenant la justesse de la classification des charges au sein de lentreprise. Quelquefois, ce forfait peut, outre labonnement des charges de structure, comprendre une marge quand le centre acheteur est un centre de profit et quil ne possde pas dautres sources dapprovisionnement. Dans ce cas, les services centraux dfinissent les modalits de fonctionnement des transferts entre les centres ; mais alors la rgle de lautonomie de gestion des centres concerns nest plus respecte. d) Le cot marginal : La thorie micro-conomique dmontre que la maximisation conjointe des rsultats pour le centre vendeur et pour le centre acheteur est obtenue lorsque la vente a lieu au cot marginal, c'est--dire au cot supplmentaire que le vendeur supporte pour livrer la dernire unit. Dans le mme temps, elle montre que ce prix optimum est diffrent du prix qui assure au vendeur un profit maximum. Cette contradiction cre une difficult de mise en uvre : si les centres sont des centres de profit, ils recherchent la maximisation de leurs rsultats et ils ne retiendront pas naturellement le prix optimum. Indpendamment du problme thorique reste en suspens la dfinition du cot marginal. A court terme, si les capacits existent, le cot marginal est assimilable a un cot variable. En revanche, dans une perspective long terme, il intgre une part des charges de structure. En toute logique, le cot marginal pertinent est celui qui prend en compte les ressources consommes pour assurer la prestation : ne tenir compte comme prix de cession que du cot variable additionnel revient considrer que seules les prestations externes couvrent les charges fixes et ne pas remettre en cause la ralit de la structure. Le cot pertinent dpend donc de la situation contingente de chaque entit. H. Bouquin propose une classification des besoins reprs de lentreprise qui doivent tre clarifis par la direction gnrale : Amener A (lacheteur) utiliser les services de B (le vendeur), le dsinvestissement ntant pas envisag. Evaluer lavantage quil ya faire soi-mme plutt qu sous-traiter. Contribuer faire soi-mme si lconomie ralise rentabilise linvestissement ncessaire. Inciter aligner les cots sur les meilleurs. Cot marginal court terme. Cot marginal long terme, type imputation rationnelle Cot variable + allocation de cots fixes + marge en % des capitaux investis. Cot mondial le plus bas (voir tude de Lebas dans Rflexions sur le thme ).

Considrer que le cot pertinent est celui qui prend en compte les ressources consommes est une vision essentiellement comptable mais, pour raliser la prestation, il faut sans doute aussi renoncer

dautres possibilits : dans ce contexte seule la notion de cot dopportunit est prendre en compte.

e) Le cot dopportunit : Ne prendre en compte que les cots positifs revient considrer que lentit dispose de capacits non utilises, quelles ne pouvaient tre affectes aucune autre activit, et quil serait possible de sen sparer si la prestation interne na pas lieu et quaucun autre client profitable nest envisageable. Dans les faits, trs souvent, la prestation interne oblige renoncer une recette : dans cette perspective, le vrai cot marginal est la perte de recette, c'est--dire le manque gagner, donc le cot dopportunit. En rgle gnrale, les mthodes fondes sur les cots sont prconises pour les transferts entre centres productifs principalement quand il nexiste pas dautres sources possibles dapprovisionnement ou quand la direction gnrale dcide, pour des raisons stratgiques, de privilgier un approvisionnement interne. Exemple : Soit une relation entre deux entits appartenant la mme entreprise. Leurs relations sont synthtises dans la figure suivante :

Centre A (vendeur) Cot de revient externe : 65$ Cot de revient interne : 60 $ E /SE

Centre B (acheteur)

march aval ou possibilit de client externe sapprovisionner lextrieur 130 $

Prix de vente externe : 140 $

La livraison en interne fait conomiser au centre A des frais de commercialisation, ce qui implique la diffrence de cot de revient. Quel doit tre le prix de cession interne ? Dans ce contexte, la pice est produite et peut manifestement tre coule sur le march extrieur, 140 $. La livrer en interne conduit renoncer cette recette supplmentaire. Dans le mme temps, elle permet une conomie de 5 $ sur les cots de commercialisation. Le prix de cession doit alors tre fix 140-5=135. A ce prix, le centre acheteur pourra prfrer sapprovisionner en externe 130 $

3. Prix de cession interne et rsultat global Un prix de cession interne est dfini soit par rapport au cot, soit par rapport au march mais, quel que soit son niveau, il est neutre sur le rsultat global de lentreprise. Sa dfinition ninfluence que le niveau des rsultats partiels de chaque centre. Exemple : Soient les liens suivants entre les centres de responsabilit (par simplification le centre na pas daccs possible un march final) : cession de la totalit de la production du centre A au centre B, soit 1000 units. Premier cas : Prix de cession gal 40 ENTREPRISE Centre A vendeur Cessions internes : 40 $ 1000 = Achats externes : Autres charges : Rsultat : Centre B acheteur 40 000 Cessions internes : 70 $ 1000 = 20 000 Achats internes : 15 000 5000 Autres charges : Rsultat : 70 000 40 000 12 000 18 000

Rsultat global de lentreprise : 23 000

Deuxime cas : Prix de cession gal 50 ENTREPRISE Centre A vendeur Cessions internes : 50 $ 1000 = Achats externes : Autres charges : Rsultat : Centre B acheteur 50 000 Cessions internes : 70 $ 1000 = 20 000 Achats internes : 15 000 15000 Autres charges : Rsultat : 70 000 50 000 12 000 8 000

Rsultat global de lentreprise : 23 000

Il est possible de constater que, dans les deux cas, le rsultat de lentreprise est identique, seule la localisation partielle des performances des centres est dplace.

V.

Stratgie et prix de cessions interne

1. Le type concurrentiel Cette stratgie sapplique des organisations trs diversifies et peu intgres, comme des conglomrats. Le contrle est fond sur le rsultat financier de chaque centre. La dtermination du prix de cession interne est dpendante, pour lessentiel, du march. 2. Le type coopratif Sapplique des entreprises trs dpendante de la hirarchie et peu diversifies (la sidrurgie, lautomobile ou lagro-alimentaire, etc.) : il sagit de rentabiliser des investissements lourds ; aussi la stratgie de lentreprise est dfinie pour tout le groupe, elle privilgie lapprovisionnement interne et la coopration entre les diffrentes units : le prix de cession doit permettre doptimiser les ressources. Les choix stratgiques sont effectues, il sagit pour les entits de les appliquer. La mesure de la performance est tablie par comparaison des rsultats aux budgets. Le mode de fixation des prix de cession interne est fond sur les cots plus une marge avec une prfrence pour le cot complet standard. 3. Le type participatif Sapplique des entreprises trs dpendante de la hirarchie et diversifies. Les centres doivent, en premier, lieu sapprovisionner en interne auprs de leur centre fournisseur qui appartient au mme groupe ou la mme entit. Cependant, la dtermination du prix de cession interne sera dpendante du march cause de la diversification.

Conclusion Nous avons vu que la mise en place dun systme de prix de cessions internes entre les tablissements dune mme entreprise permet de dynamiser les responsables de ces entits conomiques. Ils prennent conscience des contraintes du march et de la ncessit doptimiser les choix conomique. Les tablissements devenant la fois centre de responsabilits (matrise des cots), et centres de profit (fixation des prix de vente), il est ainsi possible de dterminer la rentabilit de chaque tablissement. Toutefois, la mise en place dun systme de prix de cession internes comporte des risques que lentreprise doit anticiper et grer, concernant : la rpartition du rsultat Lorsquil ny a pas recours aux marchs extrieurs, les prix de cession sont neutres vis--vis du rsultat de lentreprise mais ont une action sur la rpartition du rsultat dun centre de profit lautre, ce qui peut gnrer des tensions. la motivation des acteurs Les choix de prix de cession internes peuvent gnrer des transferts de responsabilit, une autonomie limite, qui peut provoquer des conflits entre les centres ou entre DG et centres et dmotiver certains acteurs les cots Lobjectif premier des prix de cession internes est daugmenter lefficacit dune entreprise en responsabilisant les acteurs. Mais cet effet peut tre compens par les cots de mise en place dun tel systme (cot de sa dfinition, de sa mise en uvre, de sa maintenance et de son animation). La dtermination du prix de cession interne est par consquent dlicate car chaque mthode possde ses avantages et ses inconvnients et dpend de la situation. Ainsi, en rsum, la mthode du prix de cession interne est un vritable outil daide la gestion mais sa dtermination doit tre approprie afin datteindre les objectifs gnraux de lentreprise.

Sources www.doc-tudiant.com www.babfinance.net Comptabilit et Contrle de Gestion, Aldo Levy Comptabilit analytique et contrle de Gestion, Toufik Saada-Alain Burlaud-Claude Simon