1 Apuntes de ctedra.

Orientacin Sanidad Animal Programacin y Administracin Sanitaria-Modulo II Tandil- Horacio E Sanz Agosto 2010 Modulo II Planificacin normativo vs. estratgica Teora de campos. Planificacin Estratgica Situacional (PES). Pensamiento estratgico (PE). Escuela de Medelln. Planificacin y Racionalidades. Matriz tridimensional. Viabilidad. Gobernabilidad. Actores sociales. Mapa de actores.

PLANIFICACIN NORMATIVA VS ESTRATEGICA: Mltiples causas llevaron al fracaso de la planificacin normativa y cuestionaron su poder para alcanzar metas durante varios aos en muchos paises. Cuando se habla de planificacin los investigadores de esta temtica hacen referencia al estado planificador por ser la mxima expresin de estas tcnicas de racionalidad y desarrollo de las sociedades interviniendo en las decisiones del conjunto de la sociedad. Esta actividad fue desarrollada intensamente durante los aos de posguerra hasta los aos 80 por el Estado, en especial en los pases socialistas y tambin en la Europa de reconstruccin despus de la guerra. En Amrica Latina se intent copiar el modelo de esos pases y flaqueo por mltiples flancos y cay en un descrdito sin precedentes. Una importante debilidad la conforma el Estado Planificador1 que desde su posicin de conductor, rbitro ecunime de conflictos societales fue objetado, por rgido, por hipertrofiado, por capitalista, por obstculo al capitalismo y por vulnerable. Fue atacado desde la derecha, desde la izquierda, desde la ideologa, desde la cultura y desde la economa. En Amrica Latina la planificacin tena puesta muchas responsabilidades en sus tareas ya que adems de la integracin fsica econmica y social se le obligaba resolver el problema de los marginados y de integracin de formas precapitalistas y al mismo tiempo hacer frente a un mundo con progresiva autonoma2. En la dcada del 60 la utopa del Estado Planificador como gran organizador de la sociedad se ve mermada por la prdida de direccionalidad colectiva, por la incapacidad para integrar y modernizar la sociedad, la incapacidad para reasignar y distribuir recursos entre los distintos sectores sociales y el conflicto entre la racionalidad tcnica impuesta por los planificadores y las demandas y reivindicaciones que pujan desde la sociedad civil hacia el estado. Esa prdida de legitimidad es de difcil resolucin cuando se produce la contradiccin interna entre la legitimidad ganada por la toma de decisiones en la confeccin y en la ejecucin de polticas por un lado y la legitimidad fundada en el consenso social.3.
Si el estado es ideado como estado demiurgo, megaestado y megaestado como instancia poltica capaz de armonizar y conducir al conjunto de la sociedad por la senda de la modernizacin y el desarrollo, la crisis del Estado Planificador obedece a las perturbaciones que los cambios globales (industriales, econmicas, financieras) generan en las economas nacionales, as como la heterogeneidad social de estructuras supuestamente moldeables. Ni Apocalpticos ni Integrados, Martn Hopenhayn, Aventuras de la modernidad en A. Latina, Fondo de Cultura Econmica, 1994. 2 Adolfo Gurreri 3 Ni apocalpticos ni integrados, M. Hopenhayn.1994
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2 En la historia de la planificacin en Salud es el mtodo CENDES diseado por la OPS en 1960 el exponente de la planificacin normativa en Salud Publica y que no alcanz a resolver los problemas e incluso no ha podido cumplir con las metas de Salud formuladas por la OMS en su poca. Varios autores realizaron fuertes crticas pero sobresalen las investigaciones desarrolladas por Carlos MATUS y a Mario TESTA. Ambos revisaron los obstculos presentes entre el plan y los sujetos a los cuales el plan impacta y la interfase establecida entre ambos. Se destaca que un plan no puede asegurar que lo escrito es determinante de lo que ocurrir y que el lugar donde el plan va a impactar son espacios imprevisibles. Los autores se enfocan en el como hacer ms que en el deber ser de lo normativo y generaron en los aos siguientes una corriente terica denominada planificacin estratgica. Durante varios aos, numerosos pases vieron frustradas sus democracias por intervenciones militares, modificndose drsticamente la intervencin estatal, vindose afectadas todo lo concerniente a la planificacin apareciendo las polticas de mercado y desmantelndose progresivamente las unidades de planificacin. Carlos Matus, reflexionan en torno al momento poltico y al fracaso de la planificacin estableciendo una teora denominada planificacin estratgica situacional (PES), que nace con las crticas a lo normativo. Tambin, Spinelli y Testa establecen comparaciones de lo normativo versus la estratgico, sealando como sustancial en lo normativo el sujeto planificador como sujeto cartesiano4 , mientras que en lo estratgico el sujeto es crtico por que formula preguntas que no tienen respuesta desde lo normativo pero que adems participa en este proceso planificado por lo cual es tambin un sujeto implicado Una cuestin central de la crisis de la planificacin normativa es que no se comprenda claramente el tema del Sujeto Planificador que debe alcanzar al objeto y requiere de una serie de acumulaciones sociales que son las resultante del accionar del sujeto, de la reaccin del objeto y de las innumerables situaciones relacionales con otros sujetos en el contexto de la intervencin. Spinelli y Testa, sealan que la planificacin normativa se caracteriza por un conjunto de procedimientos que fija normas, racionales y consistentes que se refieren siempre al futuro, con metas cuantificadas que, no tienen oponentes ni criticas, y que son destinadas a las acciones del poltico y en donde lo estratgico no intenta establecer normas sino por el contrario desencadenar procesos de tipo social que son permanentemente discutidos y analizados con metas que casi siempre son conflictivas, por que se refieren a grupos sociales diferentes, con intereses en pugna y en donde el planificador forma parte de alguna fuerza social. A su vez Testa, dice que hay un malentendido entre lo normativo y estratgico ya que se intenta aplicar la planificacin normativa a lugares en donde no hay consenso y el poder es escaso. Matus va incorporar, el eje estratgico de la situacin de los sujetos en determinados momentos en cada accin, rompiendo con la planificacin normativa que separa el diseo de la accin, dndole ms importancia a la gestin que al diseo del plan.

El sujeto cartesiano es introducido por Descartes, filosofo considerado el fundador de la Modernidad, que defini con claridad la bsqueda de la certeza y su mtodo dando respuesta al escepticismo reinante de la poca. Su estrategia no fue el rechazo o la negacin de la duda sino su aceptacin hasta las ltimas consecuencias. As lleg a alcanzar una certeza primera: Pienso, existo. .

3 La planificacin estratgica se da en un tiempo que es el presente porque se construye con la accin- el hacer en donde entre lo Normativo y la Accin se genera una relacin de tensin. Mario Testa en 1970, va explicar su teora del pensamiento estratgico, sealando que el presente es fruto del pasado mientras que el futuro es producto de una construccin y no de una prediccin, como pronosticaba lo normativo. Tiempo Bourdieu introduce el concepto de campus y habitus indicando que, los actores manifiestan diferentes desempeos en el campus (lugar en donde el sujeto se comparte), segn los habitus que dispongan y en constante interaccin entre ellos. Tensin
Normativo

Accin
PRESENTE

Habitus

Campo
PASADO

Los pensadores de la planificacin estratgica resaltan la relacin del Tiempo y la Accin, indicando que mientras la planificacin tradicional el tiempo es el futuro en la estratgica el tiempo es el hoy. Si pensamos en la planificacin, la epidemiologa y la gestin veremos que presentan distintas ubicaciones temporales. PASADO EPIDEMIOLOGIA GESTION PLANIFICACION X X X PRESENTE FUTURO

Matus, explica a la planificacin como la corriente de un ro en la cual, es el mismo ro que tiene curso, direccin propia y no espera sino que por el contrario, corre conforme al caudal de agua. La realidad social que queremos intervenir se comporta como un ro natural, independiente y autnomo al que previamente debe ser estudiado si se lo quiere modificar planificando el desvi o regulacin de su caudal.5

El mundo, mi pas, la realidad, esa regin, y tu municipio no estn detenidos a la espera que alguien planifique su destino y acte en consecuencia. Nuestro destino se est construyendo incesantemente da a da aunque no sepamos a ciencia cierta hacia dnde nos conduce, de manera que quien quiera enfrentarse al desafo de crear un futuro con su voluntad poder y recursos en cierto sentido navega contra la corriente, porque debe vencer una fuerza que contradice sus intenciones, a no ser que se planifique a favor de la corriente, aunque este no es el comn de los casos. Poltica y Plan, C. Matus OPS, 1982.

4 El objeto de la planificacin no es un blanco fijo inerte sin inteligencia que podamos manejar a nuestro antojo sino que por tratarse de una realidad social es dinmico y con propias decisiones, en donde el movimiento es ley de su existencia. Ese movimiento social es creado por cada uno de los hombres en la sociedad y son responsables de los acontecimientos que ocurran en ese espacio, y adems los hombres, como individuos componentes del todo, son a su vez vctimas de un movimiento de curso ciego, que arrastra sus voluntades y en donde se pierde la racionalidad humana.6 Matus, seala que la planificacin es inevitable y a la vez necesaria, porque planificar es conducir conscientemente y en donde no quedan opciones o se planifica o se es esclavo de las circunstancias. Harold Linstone7, seala en una publicacin que durante la dcada del 70, se promovan los modelos globales computarizados, economtricos, matrices, curvas y variables capaces de explicar todo tipo de situaciones a planificar. Sin embargo pasada una dcada, los diarios econmicos de EEUU publicaban, aos mas tarde Los vaticinadores econmicos van en retirada y las predicciones errneas confieren una psima reputacin a los expertos. Este autor seala la teora de las perspectivas mltiples, incorpora tres racionalidades una para el que disea el plan, la perspectiva tcnica, la organizacional y la individual. La tcnica hace referencia a los modelos, datos, causalidad, prediccin, objetividad, lo organizacional, a la accin, la puesta en prctica, el adversario, el proceso, seleccin de las alternativas, negociacin, vigilancia y correcciones. Lo Individual comprende el poder, el prestigio la intuicin, la experiencia, el aprendizaje, la creatividad, las creencias, la mstica, el liderazgo. Paul Dubois8, seala que el fracaso de lo normativo es producto de haber subestimado el futuro, y al mal manejo de la incertidumbre proponiendo el manejo de la planificacin mediante escenarios segn los actores internacional, nacional u otro. Stuart Holland9, rescata la planificacin para los pases capitalistas y se opone a Von Hayek que escriba que la planificacin atentaba contra las libertades democrticas. Ese argumento de Hayek fue rechazado por varias economas europeas y tambin el Japn todos ellos necesitaban planificar y equilibrar sus economas de posguerra. La planificacin segn Holland, debe procurar, los mecanismos para mejorar la economa y el normal desarrollo capital privado para generar su tasa de ganancia y el crecimiento de la economa real, permitiendo hacer visible, la mano invisible de Adam Smith. Yoshiro Kogane10, indica que la base de la planificacin en el Japn tuvo sus orgenes en la produccin de la guerra y luego se volc a la preparacin de alimentos, industrias y produccin. Esa planificacin tradicional en el Japn, rgida basada en modelos economtricos, tambin sufri una crisis y un desencanto por los magros resultados y
Que paradoja Todo lo que ocurre en la sociedad, es social, porque es producido por los hombres, pero esos mismos hombres no se reconocen necesariamente en los resultados de esa produccin. Todos somos responsables de mover o arrastras la realidad hacia donde no queremos; pero al mismo tiempo somos inconcientemente arrastrados en esa direccin que no deseamos. La historia seala ejemplos como el de Robespierre (1758/1794) soador de la libertad en sus intenciones implacable dictador por la fuerza de los hechos, dueo de la vida y la muerte de muchos hombres, sin embargo las fuerzas que el mismo contribuy a desatar lo llevan a la muerte con los mismos procedimientos. Hasta dnde Robespierre era llevado por la conducta de los hechos y hasta dnde el conduca la Revolucin Francesa? Poltica y Plan, Pg.18, Carlos Matus, OPS, 1982.
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Director instituto Investigaciones del Futuro ,Universidad de Portland, EEUU Director Instituto Nacional Estadsticas Econmicas de Francia, Paris. 9 Miembro de la Cmara de los Comunes de Londres, Reino Unido. 10 Director Nikko Research Center, Tokyo Japan.

5 actualmente las crticas pusieron en escena, el consenso y la negociacin entre diferentes actores y su vinculacin con la decisin pblica y privadas. Desde otro ngulo, Carlos A. Mattos11 frente a la avalancha de planes frustrados en America Latina opina que la crisis fue producto de que encontrar a la planificacin normativa, centrado en un voluntarismo utpico de los planificadores, un reduccionismos del problema, y un excesivo formalismo con la construccin de los planes libro. En ese contexto de crisis de la planificacin, en la Salud resultan particularmente interesantes los intentos de Barrenechea, Trujillo y Chorny de articular los desarrollos de la planificacin estratgica como una herramienta privilegiada en el proceso Salud para Todos en el ao 2000 (SPT/2000). La historia de la planificacin en salud, es imposible obviar y mucho menos minimizar cuando revisamos el rol de la planificacin, asociada a las etapas de extensin de cobertura sanitaria para llegar a millones de personas, de esta forma tenemos el ejemplo la planificacin Sueca, la del Servicio Nacional de Salud Ingls, la planificacin sanitaria de los EEUU., la planificacin en la URSS y la de los pases socialistas, como a su vez el modelo CENDES-OPS implementado en Amrica Latina. Sin embargo y aun as las nuevas propuestas de lo Estratgico aparece con discusiones y reflexiones que no slo alcanzan a los pases desarrollados sino tambin a los perifricos con la intencin de desarrollar herramientas adecuadas para generar resultados en situaciones donde no se controlan y ni se puede aspirar a controlar todas las variables. La evolucin de la planificacin en Salud se inicia desde lo normativo con el mtodo CENDES, aparece la planificacin situacional de Matus y culmina con el pensamiento estratgico de Testa, en todo este recorrido se observa al planificador como un ser humano inserto en un contexto social que lo determina y lo condiciona en su pensamiento. A partir de ese momento deja de ser aislado y esa situacin modifica su ideologa. La relacin sujeto contexto, es una relacin histrica que se da en el tiempo y en la cual ambos se construyen en distinto grado conformando una dupla pareja en la cual uno no podra existir sin el otro. Para entender la planificacin estratgica es recomendable revisar el mtodo CENDES creado en 1960, mtodo que responda a la concepcin de las ciencias de la salud consideraba planificar objetos observables y manipulables; como si fuera un tratamiento o curacin de un enfermo. Este sistema-objeto de lo normativo se encuentra regido por leyes que son conocidas y fijas que a travs de un anlisis de causas y efectos (rbol problemas y soluciones-matriz de consistencia lgicas) establecen todas las variables a tratar. En consecuencia siendo las variables conocidas existe solo un nico diagnstico de situacin a partir del cual, se determinan las soluciones mas ptimas. Estas soluciones ptimas se rigen por el paradigma econmico, identificando y jerarquizando la variable a intervenir, segn el uso y utilizacin del dinero, conforme a la seleccin de aquellas alternativas, que se presenten como las ms eficientes. Hasta ac el mtodo CENDES funciona como un sistema cerrado con pocas posibilidades de cambios y si bien se saba que no siempre se ajustaba a la realidad el planificador descansaba en que la adecuacin a la realidad no era su incumbencia ya que ese era un tema de los polticos quienes deban usar su ciencia para implementar el plan. En el ao 1975 el Centro Panamericano de Planificacin de Salud (CPPS/OPS), genera un documento denominado Formulacin de Polticas de Salud que significa un paso
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Director, ILPES, Brasilia, Brasil.

6 fundamental en el sentido de desplazar la discusin de la planificacin del mbito de la economa al mbito de lo poltico. As aparecen terminologas que se incorporan en los planes de la poca como Imagen objetivo, formulacin de estrategias, que muestran un camino hacia lo poltico reconociendo, que la planificacin lidia con los intereses y conflictos sociales. Presenta un anlisis de viabilidad poltica en la cual se identifican adversarios y aliados constituye un corte o ruptura epistemolgica en relacin a la visin normativa (tecnocrtica) en la cual el planificador reinaba en un mundo cosificado en donde no exista actores ni oponentes y el conflicto era impensable. Esta planificacin estratgica incipiente va a ser cortada con motivo de los cambios poltico que se sucedieron en Amrica Latina a partir de mediados de los 70 y los 80 en donde regmenes dictatoriales reemplazaron a las democracias existentes eliminndose todas las reas de planificacin y desapareciendo el rol de los planificadores. La Planificacin y el Mundo de las Racionalidades Se entiende por racionalidad lo que perteneciente relativo a la razn, es decir dotado de razn. Se puede hablar de una racionalidad comunicativa, la racionalidad estratgica y la racionalidad instrumental. La primera se refiere a la accin orientada al entendimiento entre varios sujetos. La segunda se refiere a la accin orientada a un fin, llevada a cabo en los contextos de actuacin social en la cual los sujetos, al relacionarse entre s, toman decisiones, que son elecciones racionales. Y la tercera es la accin orientada a un fin, llevada a cabo para transformar y dominar la realidad. Se conoce empricamente la realidad para poder manipularla y esa accin instrumental est guiada por la razn tcnica. Un ejemplo de racionalidad en economa sera las acciones tcnicas destinadas a optimizar y maximizar los beneficios. Considerando las mltiples racionalidades que operan en el seno de la sociedad Hopenhayn considera que la planificacin debe adecuarse y para ello propone contribuciones tericas sobre el particular. Una primera contribucin est dada por la profundizacin de la idea del consenso o concertacin. El consenso supone un reconocimiento por partes de los distintos actores sociales a travs de la comunicacin son percepciones intereses y estrategias sobre la cual se resuelven las acciones a seguir. Este consenso debe ser racional tal que les permita a los distintos actores sociales subordinar sus intereses particulares a estrategias generales.12 Sin embargo, no todos los autores coinciden en la factibilidad de este consenso (Luhmann y Wolfe) lo consideran utpico denominndolo como un consenso utpico Otros (Habermans), lo consideran al consenso como un compromiso de intereses y presentan frente a la tesis maximalista de los intereses universales, una tesis incrementalista de intereses susceptibles a pactar en un compromiso La idea de compromisos particulares, sobre intereses que se confrontan, se asocia al concepto de concertacin que Hopenhayn lo describe como planificacin concertada o planificacin concertacional. La planificacin concertada alude al acuerdo previo entre intereses de cada uno de los actores para el diseo de la planificacin, mientras que la planificacin concertacional el resultado de lo planificado es la concertacin. En otras palabras la inversa sobre lo diseado se acuerdan intereses y compromisos. En este ltimo caso la planificacin sera la madre y no la hija de la concertacin un mecanismo ideal para concertar y no un fruto de la concertacin.

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Lunhan, sostiene que como las sociedades son complejas pierde factibilidad la idea de intereses universalizables. Casi todo podra ser posible y no puedo modificar casi nada

7 Ambas son parte de un proceso dinmico en la que continuamente son revisadas tanto en el sentido de concertar para planificar como planificar para motivar la concertacin. En estos mecanismos, intervienen las operaciones de promocin, difusin y divulgacin en forma masiva a la sociedad para generar confianza en los agentes en la gestin pblica y en la consolidacin de una cultura democrtica. En ese continum, el planificador debe ser flexible con capacidad de rectificar y optimizar el diseo. En este ltimo sentido la capacidad de un planificador no se define por su capacidad para perseverar en su receta sino en su agilidad para sondear los cambios motivacionales de los agentes en un escenario complejo y cambiante. Otras reflexiones de la racionalidad En los ltimos aos se ha sumado a Matus nuevas reflexiones y crticas a la planificacin normativa que no hacen mas que reforzar y precisar los errores cometidos en el pasado en la planificacin en Amrica Latina y en sealar la posibilidad de un nuevo rumbo para transitar e imaginar un camino posible de transformaciones y desarrollos. Cuando se menciona la racionalidad, se suele identificar con la razn como una facultad propia de la gente adquirida con el aprendizaje que permite discernir los medios ms eficaces para alcanzar los fines propuestos.13 Esto significa que, lo racional es evaluado despus (expost) verificando si se cumplen lo propuesto inicialmente con los logros alcanzados posteriormente. Tradicionalmente, se da por supuesto a la racionalidad como nica consistente en el comportamiento ms eficaz para alcanzar los logros de los objetivos propuestos en donde lo histrico influye decisivamente. Sin embargo, esa visin nica y determinante fue perdiendo fuerza por diversos motivos entre los que se incluye a los paradigmas de la fsica, la economa, y la antropologa y otros. En este sentido, el discurso del universo tiende a fragmentarse en muchos universos de explicaciones posibles, por lo cual el perspectivismo tiene mucho mas peso que el reduccionismo al igual que los procesos de final abierto versus el mecanicismo o la variedad contra la uniformidad, lo que al final e otorga a la realidad como mas equvoca y difusa, lo que implica reconocer la existencia de racionalidades mltiples. Cuando se hace referencia, al medio social la palabra racionalidad alude a intereses de individuos o grupos las que incluyen hbitos, percepciones, motivaciones que los mueven a construir estrategias de conjunto. Es decir, se reconocen distintas racionalidades conforme a los distintos intereses que adems interactan entre si potencindose o colisionando Socialmente, estas interacciones constituyen formas de organizacin social que pueden ir desde tipos altamente tecnificados hasta formas primitivas de supervivencia o tambin distintas formas de conduccin de gobierno. Hopenhayn, hace referencia a la racionalidad subjetiva y objetiva, indicando como racionalidad subjetiva la que tienen cada uno de los actores sociales y que es entendida como la articulacin entre perspectivas, expectativas y estrategias.

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Es el concepto de razn mas difundido en la modernidad aunque en el sentido original era mucho mas que cumplir la regulacin entre medios y fines sino que se la consideraba como el instrumento a considerar y determinar los fines.(Crticas a la razn instrumental, M. Horkheim, 1973) (Ni apocalpticos ni integrados, Hopenhayn,1994)

8 Mientras que la racionalidad objetiva la define como un patrn bajo el cual distintas racionalidades subjetivas se relacionan entre s ya sea en sinergia, en oposicin o en yuxtaposicin. Al pensar en planificacin en el sentido amplio de planificacin del desarrollo un problema no reconocido en lo normativo fue considerar las distintas racionalidades que subyacen tanto en el tejido social como en el sistema poltico responsable de la planificacin. Para Hopenhayn, lo importante es, romper el crculo vicioso de una sociedad que no cree en s misma y mucho menos en un planificador y que para revertir este crculo vicioso no se puede esperar que las utopas movilizadotas, surjan de la cabeza de un iluminado al viejo estilo de la planificacin normativa. En Amrica Latina la negociacin no fue fcil, por el contexto de inestabilidad, de desfragmentacin social, del escepticismo acumulado, del clientelismo poltico, del aumento de los informales y por el crecimiento de los marginales. Todas estas situaciones desembocan en la falta de legitimidad de la planificacin, a la que se suma la urgencia que le da una mayor velocidad a las acciones y no permite la planificacin negociada La confianza en la planificacin requiere la confianza en una imagen de sociedad que los propios actores sean capaces de idear y compartir como prefiguracin de un futuro colectivo. Por ahora reinan los efectos de la secularizacin mercantil, conformados por el desencanto posmoderno que tiene en Amrica Latina, los rasgos de escepticismo histrico, producto de modernizacin trunca, la democracia trunca y la integracin trunca. Es necesario reconocer que las racionalidades de los agentes o actores sociales y polticos abarcan percepciones, motivaciones, expectativas, diferentes. La planificacin debe reordenar coordinar las diferentes racionalidades para que los resultados sean menos imprevistos y darle direccionalidad al plan. Esta situacin no esta enmarcada en la planificacin normativa ya que su rigidez acadmica no se lo permita14. Otros problemas relacionados con el fracaso de lo normativo estn dados por la falta de ejecucin de esas distintas racionalidades encontradas. Esta brecha entre la racionalidad propia del planificador y las distintas racionalidades que operan en el seno de la sociedad ha sido el factor primordial a la que se atribuye la planificacin del desarrollo.

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El planificador tradicional ve a la sociedad como un conjunto ordenable en una direccin determinada y que l juzga como la ms deseable, en segundo lugar se atribuye la facultad de discernir una supuesta razn objetiva y universal en virtud de lo cual supone que lo que el considera ms deseable en materia de orden y direccin de conjunto ser tambin percibido como lo ms deseable por los distintos elementos que componen ese conjunto y adems supone que si esto ltimo no ocurre el disenso se produce porque algunos sectores o agentes son incapaces de reconocer esa razn objetiva que gua los criterios del propio planificador . Y tambin supone que es posible y deseable inducir un tipo de racionalizacin de comportamientos sociales en aras de maximizar esa eficacia tanto a escala micro como macro y que no necesariamente coinciden con la percepcin que cada agente tiene sobre lo que es o no es eficaz en relacin a su comportamiento o inters. (Hopenhayn, Ni apocalpticos ni integrados, Pg.247, 1974).

9 Perspectivas, situaciones y escenarios En la planificacin estratgica varias acepciones han sido expresadas como variantes a la planificacin normativa, hablando en consecuencia de multiperspectivismo, planificacin situacional, y construccin de escenarios. El multiperspectivismo, ha sido largamente abordado por Harold Linstone, sealando con tres tipos de perspectivas, la perspectiva tcnica, la organizacional y la personal. Se tratara de diferente software para percibir y actuar conforme a distintas situaciones. Linstone explica, que el planificador normativo presenta una perspectiva exclusivamente tcnica, formal colocada en su torre de marfil con un sesgo iluminista no le interesa el plano de la ejecucin razn por la cual los fracasos de la planificacin no se la atribuyen como tal. Mientras que, la perspectiva organizacional y personal est fuertemente ligada a la ejecucin del plan, Linstone dice que la perspectiva tcnica puede enfatizar en los aspectos educativos y de capacitacin. La perspectiva organizacional podra entonces articular el cambio social con el cambio tcnico y la perspectiva personal permitiendo en la formacin de lderes de cambios empresario y gerentes y/o polticos. Al repensar lo social en el contexto de la planificacin, Hopenhayn concluye a manera de cierre de sus explicaciones que la solucin mas acertada a la cambiante y compleja realidad social lo constituye la denominada planificacin negociada. Dicha negociacin entre el planificador y cada agente debe ser continua y desarrollarse a travs del multiperspectivismo, la planificacin situacional y la construccin de escenarios. En las tres se concluye en la necesidad de expandir la percepcin y disposicin al juego de estrategias que se esboza en el tejido social y en el aparato del estado. | Planificacin e incertidumbre: Al desafo de la complejidad se suma el problema de la incertidumbre precipitado sobre todo por los cambios operados a nivel internacional consistentes en desaceleracin del ritmo de crecimiento de los pases variaciones de precios, de tipos de cambios, de tasa de inters etc. que convierten a lo imprevisto en una situacin normal. Incertidumbre y complejidad se potencian entre s en donde los actores ante la falta de un futuro certero reaccionan con sus propias interpretaciones siendo su racionalidad ad hoc a la medida de la circunstancia. Prima el postulado de a ro revuelto ganancia de pescadores. Los actores sociales en esas situaciones coyunturales pueden incrementar exponencialmente sus activos y su poder o pueden ver desbarrancados sus ahorros y estrategias de aos. Aqu el cortoplacismo, y el cambio continuo de comportamientos responde a una racionalidad ad-hoc que todo actor visualiza como salida funcional, y refuerza la misma incertidumbre ante nuevas situaciones de complejidad e incertidumbre en crculo vicioso de inestabilidad. Este crculo vicioso produce el efecto de la prdida de legitimidad de la planificacin como herramienta del desarrollo en los actores sociales y econmicos lo que conlleva a la dificulta de concertacin Lograr revertir esta situacin implica un cambio en la racionalidad del planificador

TEORIA DE LOS CAMPOS DE PIERRE BOURDIEU:

10 Otro autor que si bien no trabajaron especficamente en planificacin analizaron la esencia descripta anteriormente, y ha sido tambin puntos de partida para los anlisis de Matus y otros investigadores. Pierre Bourdieu es un filosofo Francs, que se ha dedicado en sus investigaciones al anlisis de la practica social, en diversas disciplinas como educacin, antropologa, sociologa, poltica desarrollando una teora de los campos, de los habitus y del capital simblico. Bourdieu descubre, las relaciones entre los hombres en su constante produccin social verificando que estas, no son fijas y que se desarrollada todos los das, por los actores sociales mediante ingeniosas prcticas sociales. A su vez descubre, la relacin entre las estructuras cognitivas y el comportamiento social relacin que la explica por el funcionamiento escolar. Establece una correspondencia entre estructuras sociales y estructuras mentales, entre grupos dominados y dominantes. Esta relacin la llama poder simblico, que se expresa en lgicas de razonamientos simblicas, segn intereses que persiguen los grupos o clases de individuos. As la sociedad no consiste en simples grupos de individuos sino que es una expresin resultante de la suma de las conexiones y relaciones en la cual los individuos se encuentran y a esas conexiones la expresa en la teora del campus y la teora del habitus. En el campo social los individuos se mueven segn ciertos principios y valores que los regulan dentro del cual los agentes luchan entre si segn la posicin que ocupan en ese espacio, ya sea para cambiar o agrandar sus fronteras de influencia a modo de un juego social. Un campo es un espacio de conflicto y competencia en donde los participantes rivalizan por el monopolio del tipo de capital que sea eficaz para elloscapital cultural en el campo artstico, investigacin en el campo cientfico, eclesistico en el campo religioso. De esa lucha entre los poderes del capital simblico en cada uno de los campos deviene la forma del campo que se convierte en algo cambiante maleable dinmico e histrico. Si el campo es tan cambiante e impredecibles, Bourdieu se pregunta porque la vida social es tan regular y predecible Ante esto Bourdieu contrapone la teora del habitus., que opera en el campo como mecanismo estructurante, a travs de los agentes. El habitus es el principio generador de las estrategias que permite a los agentes habrselas con situaciones imprevistas y continuamente cambiantes. Es un sistema de disposiciones duraderas y trasladables que integrando experiencias pasadas funciona como un matriz de percepciones apreciaciones y acciones. Se explica muy bien en el juego del ftbol, en donde en el campus (espacio de desarrollo del juego) los actores jugadores juegan conforme a sus saberes y experiencias (Habitus).En el sentido prctico, los jugadores leen el juego de sus oponentes en estados del tiempo pasado presente y futuro. Bourdieu se opone enfticamente a que el origen de la accin de los individuos es voluntaria y en 2 lugar que la gente es motivada a jugar por estmulos segn el campo en donde pertenezcan Ej. Un acadmico de clase Un campo se define como un conjunto de relaciones objetivas e histricas entre, posiciones de poder y de un habitus consistente en un conjunto de relaciones histricas, depositadas dentro de los cuerpos de los individuos, en formas de esquemas mentales y corporales de percepcin, apreciacin y accin. Una persona de clase media, difcilmente se interesar por el boxeo, como los sectores marginales en donde la motivacin y valoracin por la pelea es alta, es decir determinados habitus se sensibilizan y movilizan para percibirlos y llevarlos a la accin. Con esto Bourdieu, rompe con el economicismo como nica alternativa por la cual los individuos juegan en un campo social.

11 Para que un campo sea reconocido como tal, deben darse dos elementos: la existencia de un capital comn y la lucha por su apropiacin. Cada agente se define en el campo segn el capital que posea: Capital Econmico, Capital Social (prestigio, contactos, relaciones), Capital cultural (educacin), Capital Eclesistico (religin) y Capital Simblico (Naturalizacin). Se describe como capital simblico, a la capacidad que tienen los agentes para anular el carcter arbitrario de la distribucin del capital, hacindolo pasar como natural, racionaliza la injusticia, convence mediante el uso del lenguaje y establece el mundo del deber ser PLANIFICACION ESTRATEGICA SITUACIONAL: Desde que Matus reconoce la existencia de los actores, que reaccionan de distintas maneras frente a las distintas acciones; se crean en consecuencia, nuevas situaciones frente a las diferentes acciones y reacciones de los actores. Es en ltima instancia el conflicto entre los actores lo que obliga a ver la realidad desde distintos puntos de vistas. Estos puntos de vistas son diferentes segn los actores que consideremos, lo que puede ser un buen negocio para uno de ellos puede ser muy malo para el otro, la droga es un grave problema social y para un actor con sensibilidad social estara considerando un tema serio sin embargo para los traficantes de la droga no es un problema sino que es solo un buen negocios. Los actores estn envueltos en una situacin, ellos son y hacen esa situacin en una reaccin. Ellos se encuentran en una circunstancia que le es ineludible y esa situacin les indica lo que hay que hacer. Ortega seala, que una idea es siempre reaccin, de un hombre a una determinada situacin de su vida, se posee solo una realidad apenas una idea que se concreta en una reaccin, frente a esa dicha realidad, solo se trata de reaccionar frente la circunstancia. Para entender el pensamiento del otro tenemos y para entender la circunstancia del otro, tenemos que hacernos presente es su propia circunstancia. Esta es la diferencia entre el diagnstico de situacin normativo del diagnstico situacional. Un diagnostico normativo es un diagnostico del planificador aislado en la que no hay dialogo mientras que un diagnstico situacional es un dilogo entre el planificador y el actor y con los otros actores en donde la accin transcurre con la reaccin de otros frente a cada situacin. Otra caracterstica de lo situacional es el enfoque del pasado en donde el pasado no es pasado, solo porque pas, sino porque el mismo le permite al actor ser lo que es, en el presente. Resumiendo el planificador en el enfoque situacional debe considerar: 1. Que el actor esta inmerso en una situacin determinada social y que acta frente a cada circunstancia. 2. Que frente a una accin cada actor reacciona con solo algunos aspectos relevantes del diagnostico situacional y que el planificador debe seleccionar. 3. Que el planificador situacional debe identificar en la realidad que aspectos condiciona, restringen o determina el comportamiento de cada actor 4. Identificar quien es el que explica la realidad ya que esa explicacin es producto del actor y su reaccin a la situacin. 5. Reconocer que cada actor que explica la realidad se encuentra con otros actores que pueden estar explicando otra realidad y el conflicto u oposicin puede estar presente.

12 6. Que el actor y su reaccin con otros actores generan procesos creativos que son independientes al panificador y a la situacin. Varios ejemplos pueden identificar la explicacin situacional el ejemplo de dos personas que lanzan una luz desde ellos desde cada uno de los planetas. Frente a la pregunta quien dispar primero, la realidad adquiere distintas interpretaciones segn la posicin del sujeto A o B y ambos tienen razn y ninguna la tiene, todo depende del lugar en donde nos ubiquemos, a sabiendas de las distancias entre los planetas y la velocidad de la luz. La guerra de las Malvinas, dan muestra de explicaciones diferentes segn el actor y su situacin, Galtiere supona que las islas no serian recuperadas para los Britnicos ya que carecan de valor y Margaret Tacher pensaba que no iba a permitir que un pas sudamericano lo invadiese. Tambin, se encuentra el ejemplo del ftbol en donde Feola explica como jugar a los ingleses y Garrincha le responde si todo lo dicho ya lo haba arreglado con los ingleses. Explicar bien, es diferenciar bien las explicaciones, de los diversos jugadores y atribuir correctamente a cada uno ellos las explicaciones que procesa un actor social para formular su apreciacin situacional. Esa eleccin crucial, coloca a las opciones como alternativas de la realidad, en donde varias de ellas pueden confrontarse y es a esto lo que Matus define como planificacin situacional. La planificacin de situaciones de Carlos Matus, critica duramente al planificador tradicional por la racionalidad nica. Considera que el planificador debe acercarse al poltico, para construir un tecno poltico capaz de resolver situaciones complejas en un mundo de mltiples recursos escasos, mltiples criterios de eficacia y muchas racionalidades. Y dice que en la planificacin de situaciones el planificador debe considerar: La planificacin se desarrolla en procesos creativos repetitivos a forma de juegos que hay que saber entender y enfrentar. Utilizar mtodos jerrquicos operacionalizables. La planificacin se desarrolla en estructuras de conflictos en donde otros se oponen y hacen prevalecer sus planes. El clculo interactivo ayuda a tratar la incertidumbre originadas entre los actores sociales. Existen mltiples recursos escasos a los que deben oponerse mltiples criterios de eficacia El Plan Libro debe ser reemplazado por un inventario de operaciones que se actualiza conforme a cada tipo de escenario.

Todos estos elementos a los que Matus hace referencia muestran la idea de la negociacin y conflicto como un juego de situaciones a partir del cual se crean las estrategias15.
15

Hopenhayn dice que pareciera que Matus quisiera cambiar la entropa (acumulacin de energa) del planificador situacional por el caos del planificador de situaciones que es aquel planificador que va de una situacin a otra las combina ldicamente y se desdobla en percepciones mltiples y estrategias mltiples. Sin embargo Hopenhayne piensa como ventajoso ensanchar las percepciones y racionalidades y el libre juego de situaciones y estrategias sin necesidad de llegar al caos.(Ni apocalpticos ni integrados, Pg. 261,1994)

13 En relacin al manejo del tiempo y la reaccin de los actores Matus concluye lo siguiente: Se necesita una mediacin entre el futuro y el presente. Se necesita preveer cuando la prediccin es imposible. Reaccin veloz y planificada ante las sorpresas. Se necesita una mediacin entre el pasado y el futuro. Se necesita una mediacin entre el conocimiento y la accin. Se necesita coherencia ante las acciones parciales de los actores.

Las acciones que produce hombre producen efectos en los otros y en el tiempo en el futuro del mismo, lo que planificamos hoy, incide en el maana ya que de acuerdo a eso depender mis posibilidades de cooperacin o enfrentamiento con otros actores sociales en el futuro. El tiempo es otra variable de importancia para Carlos Matus. El momento normativo fijaba el tiempo sin preocuparse de los momentos polticos. Matus seala que el tiempo transcurre con independencia de nuestras sensaciones y existe aun sin percibirlo. El futuro parece ilimitado, pero en el proceso situacional, un actor concreto puede vivir la duracin limitada de un proceso que determina la oportunidad en relacin a sus propsitos. Esa oportunidad es nica y agotable y solo tiene un lapso de tiempo en la que puede ser aprovechable., por lo tanto el tiempo es un recurso escaso. Este tiempo en los procesos sociales es irreversible ya que el mismo es relativo al juego de los actores sociales intervinientes. Por este motivo en la agenda de los gobernantes el uso del tiempo es la oportunidad que toma o deja para definir la eficacia de una accin. Matus se pregunta, porque muchas veces se despilfarra el recurso ms escaso que es el tiempo. Para entender este fenmeno incorpora el concepto de tasa psicolgica de descuento, diciendo que la percepcin del tiempo es relativa a cada actor social, no siendo lo mismo para un campesino, un estudiante, un investigador o un conductor poltico. El poltico que vive arrasado por la fuerza de la coyuntura del da a da, tiene una tasa psicolgica de descuento del tiempo muy alta, en relacin a otros actores sociales o al planificador mismo. La tasa psicolgica de descuento considerada mas alta, es la principal preocupacin y en general esta asociada con nuestra propia supervivencia y una tasa psicolgica baja, podra ejemplificarse con procesos como por ejemplo, la investigacin que se realicen en tecnologas de aplicaciones futuras. En otras palabras, una tasa psicolgica elevadas esta indicando que el presente es mas importante que el futuro, mientras que una tasa baja indica que el futuro es mas valioso que el presente mientras que la de equilibrio ambas dimensiones adquieren iguales magnitudes. Esto presenta, una dificultad de tipo psicolgica y es que el hombre en general ve el futuro con una perspectiva esttica y muy lejana por la cual se ahorran preocupaciones haciendo un olvido sobre los problemas futuros, es decir patendolos para otra oportunidad mas adelante. Cuando el presidente de un pas entrega el mando luego de la derrota electoral al flamante ganador ya no puede rehacer su gobierno y corregir sus errores porque es tarde, esto significa la necesidad de pensar en el hoy para el maana y establecer una mediacin. Otro Ej. Que Matus cita es el del jefe del cuartel de bomberos cuando se le encomienda el diseo de un Plan de inversiones en su cuartel, debe pensar en las necesidades para el hoy y el maana. A pesar de los deseos del hombre de adivinar el futuro esto an no se logr pero la prediccin toma mucha fuerza. Esta prediccin va a depender de distintas

14 probabilidades de que se produzcan variables calculadas. Pensando en el cuartel de Bomberos, el jefe est obligado a implementar varios planes de incendios de acuerdo al clculo estimativo de incendios que pudieran presentarse. Tambin se requiere conocer el nexo del pasado con el futuro como una posibilidad de establecer un plan en virtud de la experiencia pasada, es decir del aprendizaje del pasado. Estas respuestas situacionales de los actores requieren una reaccin veloz frente a los problemas desplegando acciones inmediatas. El jefe de bomberos est preparado para responder eficaz y rpidamente frente a un siniestro. Para poder establecer la accin con un actor, se requiere del estudio, anlisis y el clculo de las probables respuestas de cada uno de ellos, antes de desarrollar la accin. Entonces entre la accin y el conocimiento de la realidad se requiere de la planificacin estratgica y tomando el ejemplo del cuartel de los bomberos el jefe va a tener que analizar y calcular todas las posiciones que existen en la comunidad antes de presentar un plan. El pensar sobre la cantidad de cuarteles a instalar, el nmero de mangueras, carros de agua, potencia de presin de agua, indumentaria personal etc. Pero adems deber pensar que dicen otros actores que persiguen sus propios intereses como los que fabrican carros de agua nacional y no quieren que entren los importados, los ecologistas que pretenden cambiar el diseo de las ciudades ms que invertir en bomberos, y los polticos que estn deseosos de gastar mucho dinero. Por otra parte el jefe debe pensar en perdurar en el cargo si se propone establecer el control de los incendios, para ello el plan debe compatibilizar todos los intereses en juego. No menos importante en la planificacin es mantener una coherencia y un orden al aplicar las acciones, en el ejemplo, el jefe de bomberos ante un incendio, es el nico quien comanda las acciones y no debe admitir otras opciones que surjan de otros actores en ese momento. Desde la perspectiva de la construccin de escenarios se plantea escenarios en dnde se describen explicaciones de probable futuro, de situaciones hipotticas de conflicto o cooperacin. Esto permitira una fluida relacin y negociacin entre agentes al analizar distintas probabilidades construidas en diferentes escenarios. Postulados Matus: el lecho de procusto Matus, resume el fracaso de la planificacin normativa, a travs de una reflexin de la mitologa griega sobre el personaje llamado Procusto que era un gigante que en la Grecia antigua se caracterizaba por matar a las personas que atrapaba dndole sepultura, en un sarcfago de medida estndar y ajustndolas al tamao del mismo, si eran cortas les estiraba las piernas hasta que dieran sus medidas y si eran muy largas tomaba su espada y se las cortaba. De alguna forma, expresaba que la planificacin frente a las demandas permanentes de la sociedad, responda con propuestas ortodoxas que terminaban por no aplicarse, quedando archivado en despachos oficiales como dossier histrico la actividad del diseo planificado. Las crticas de la planificacin expresado por Matus se pueden resumir en los siguientes postulados: No reconocer la existencia del otro

La planificacin tradicional no reconoce la existencia del otro. Solo existe el Yo Planificador y un sistema que es el resto. El resto es un sistema que se lo considera con comportamientos previsibles, que no va ser diferente al cual fue diseado. El sistema no tiene otros actores que puedan pensar con capacidad de reaccionar frente a la

15 intervencin. Este sistema esta pensado como si lo planeado fuese dirigido a cosas materiales o fsicas como motores o puentes o barcos que se pueden disear y se sabe que no van a oponerse porque no piensan. Solo reconoce un recurso (econmico):

Lo normativo tiene una lgica y una coherencia interna al diseo del plan. No contempla la lgica y la coherencia de la realidad que va ha planificarse, razn por la cual reduce el poder, al adjudicrselo el mismo, en su posicin absolutista y dominante. Por esta razn Matus dice que en lo normativo no existe el poder como recurso escaso y que trabaja solo con un recurso escaso generalmente considerado como econmico. Existe un solo diagnstico de la realidad:

Como el que explica la realidad es el planificador, es l mismo quien elabora el diagnstico de situacin por la cual queda delimitada la realidad al planificador normativo sin considerar que puede haber otro que tambin diagnostique. Matus hace referencia al vaso como realidad que puede ser dual tanto cncavo como convexo conforme a la posicin del observador si est dentro del vaso o fuera del mismo. Hay una sola explicacin posible sin precisar que actor est explicando. Sin embargo hay muchas explicaciones a la realidad. Puede que haya explicaciones de los que pasan hambre, de los que comen mucho, de los que ganan poco, de los ganan mucho, de los que tienen poco poder, de los que tienen mucho poder. El concepto de explicacin situacional ha sido introducido por la fsica de la relatividad en la cual las interpretaciones son relativas dependiendo del enfoque del observador. El observador Matus lo referencia al actor y entonces las explicaciones posibles dependen de cada uno de los actores. Los sistemas sociales son sistemas creativos

La planificacin tradicional no reconoce que los sistemas sociales son creativos. El planificador tradicional esta acostumbrado a definir que si ejecuta determinadas polticas suceder lo que dise pero siempre se equivoca ya que no puede predecir el comportamiento de los otros. Se determina que si realiza una determinada operacin de reforma agraria el ritmo de crecimiento ser del 8% anual y cuando eso no sucede se queda sin plantel planificador estratgico en cambio reconoce el sistema creativo y razona con condicionantes explicando que si ocurre un crecimiento del 8% mi plan va a ser el Plan A en cambio si el crecimiento es del 0% mi plan es el Plan B. La planificacin normativa no reconoce la incertidumbre.

Al ser la realidad cambiante y creativa la misma est dotada de propia autonoma y no pueden preverse los acontecimientos con certeza por la cual hay que reconocer a la incertidumbre en esas situaciones. La incertidumbre esta dada y hay que incorporarla al diseo como una posibilidad que hay que hay que negociar.

16 El Planificador esta distanciado del ejecutor

Durante muchos aos el planificador se situaba en lo alto de la pirmide del poder desarrollando su plan en el espacio de las oficinas de planificacin elaborando frondosos dossier que luego eran entregados a los ejecutores que en la mayora de los casos no entendan bien de que se trataba, para que los mismos los apliquen. En lo estratgico es recomendable que los planificadores se junten con los ejecutores en forma permanente durante la ejecucin a fin de reformular o aplicar alternativas. La planificacin normativa escribe un Plan Libro

Los planificadores han escrito durante mucho tiempo en largas sesiones de trabajo elaboradas investigaciones de abundante informacin de diagnstico que constituan libros de varias pginas. Matus bautiza a estos planes como Planes Libros que terminaban engrosando las bibliotecas pblicas ya que cuando terminaba su elaboracin ya era demasiado tarde y el problema o el poltico que lo iba a ejecutar ya no estaban. La planificacin tradicional vive del futuro y no reconoce el presente

La planificacin normativa siempre ha trabajado sobre futurologa en un mundo de certidumbre artificial. Lo normativo no se preocupa del presente. Por eso Matus define a lo estratgico como el clculo que precede y preside la accin considerando que nadie puede actuar en el futuro la nica forma de hacerlo es en el presente. Los problemas no son estructurados sino cuasi-estructurados

Todos lo sistemas que siguen leyes son considerados problemas cerrados estructurado con final conocido. Son problemas que se repiten y dan el mismo resultado. En la Planificacin Situacional los problemas son escasamente estructurados son cuasi estructurados ya que los problemas sociales no tiene una sola solucin correcta lo que puede ser una solucin ideal para unos pude ser irrelevantes para otros. Los problemas estructurados pueden ser complejos pero definidos como tales ya que hay solo un nmero finito de posibilidades el juego del ajedrez y la computadora de IBM, sin embargo en la sociedad no hay computadora que pueda combinar las infinitas combinaciones de este juego y hace que sea imposible de definir al mismo como final cerrado. Con el afn de estructurar bien las cosas, uno se inventa un mundo de problemas bien estructurados en donde los mismos se entienden y cada uno tiene una solucin. Sin embargo en los problemas sociales que son casi siempre cuasi-estructurados no podemos ni siquiera enumerar todas las variables porque las mismas son producto de situaciones creativas. Por este motivo en la planificacin situacional se habla de mdulos y no de estrategias debido a que los mismos pueden ser intercambiables. Un plan situacional, se descompone en mdulos explicativos, problemas seleccionados y mdulos operativos, que son las operaciones diseadas para enfrentar los problemas. El concepto de estrategia en la planificacin situacional, esta enmarcada en los objetivos

17 de cada uno de los actores para vencer la resistencia de otro actor que se opone en un lugar y tiempo determinado.16.

REALIDAD CUASIESTRUCTURADA

La planificacin situacional reconoce momentos en lugar de etapas

La planificacin moderna pone nfasis en los momentos en lugar de las etapas a lo que hace referencia la planificacin normativa, ya que la formulacin la reformulacin y la ejecucin se pueden dar en forma simultneas y solo es cuestin de momentos. El concepto de momento permite recuperar la complejidad real proceso pues los momentos no tienen comienzos ni trminos precisos Se reconocen momentos explicativos, normativos y estratgicos y tcticos operacionales. El Clculo Interactivo y sus caractersticas. Cuando los procesos son repetitivos como en la naturaleza o en la biologa el mtodo habla de la repeticin del experimento y entonces se formulan las leyes. En los procesos que son sociales, la repeticin de los actos con iguales caractersticas, son infrecuentes, porque los actores sociales son creativos y modifican la realidad permanentemente. Las fuerzas sociales, producto de la accin de los actores sociales solo pueden establecer un calculo, que es adems interactivo y de incertidumbre porque esta influenciado por otras fuerzas sociales. Lo que es eficaz para m como planificador va a depender del plan que siga mi oponente. Se trata de un juego con reglas y acciones no siempre conocidas. Cuando el clculo interactivo no se puede enumerar por que es infinito, la incertidumbre reina y el resultado es incierto. En juegos con reglas fijas establecidas se tiene un nmero de posibilidades a resolver y el resultado final es una contienda entre dos jugadores de final incierto porque va a depender de las jugadas estratgicas de uno con respecto al otro, en funcin del xito de las mismas. En ese clculo de estrategias de un jugador con respecto al otro, esta rodeado por incertezas ya que cada movimiento de uno de ellos esta en funcin del probable movimiento del otro. En este ejemplo se trata de problemas conocidos para ambos jugadores que conocen las reglas y las jugadas posibles de manera que se puede decir que el {clculo es interactivo con el otro) que adems es un problema bien estructurado (se conocen los limites) no hay creatividad de las situaciones (ambos jugadores conocen las jugadas posibles), pero que el mismo es de resultado incierto, porque solo se puede predecir. Cuando se trata de problemas cuasi-estructurados las
En todo proyecto de Salud las instituciones existen para producir valor de uso y realizacin personal de los trabajadores en una realidad compleja en donde estn trabajando humanos con distintos intereses y subjetividades. En todo proyecto social existen controversias y disputas. Salud Colectiva, Onockos Campos Rosana, Buenos Aires, 2006.
16

18 reglas no son fijas por el contrario, son cambiantes y los actores que son creativos pueden generar sub-leyes u otras tornando a la situacin incierta cuyo final es abierto y demostrando que los sistemas sociales presentas una muy baja o nula prediccin. El proceso de produccin social Todo lo que nos rodea ha sido creado por el hombre, valores, ideologas, creencias, lenguaje, organizaciones, artefactos, tecnologa, poder, bienes y servicios etc.; y son la resultantes de una produccin social. Esta produccin social son acciones de trabajo que hace el hombre durante su vida y que se acumulan en la sociedad como fenoestructuras y flujos de produccin.

Genoestructuras

Hombre

Trabajos Flujos de Produccin

Trabajos Flujos de Produccin

Trabajos Flujos de Produccin

Trabajos Flujos de Produccin

Acumulaciones Sociales/Fenoestructuras

En este proceso de produccin social encontramos a) Productos materiales b) Acumulaciones sociales y actores sociales-ambos como fenoestructuras- c) y reglas de convivencia entre los hombre que Matus las denomina Genoestructuras. MOMENTOS DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA SITUACIONAL Momento Explicativo Momento Normativo Momento Estratgico Momento Tctico-operativo MOMENTO EXPLICATIVO: Fue, Es, Tiende a Ser? Corresponde a la explicacin de cmo fue, como es y como tiende a ser? En este momento se realiza la indagacin y construccin conceptual de la situacin problema en donde los actores explican la realidad desde sus puntos de vista (como fue para ellos como es y como tiende a ser).En esta fase corresponde realizar: Identificar los problemas Analizarlos, describirlos y jerarquizarlos. Realizar el rbol de problemas.

19 Identificar los principales actores y fuerzas sociales en juego Anlisis FODA Posible jugadas del Actor (Escenarios). Esto marca un gran cambio a lo normativo ya que en la planificacin normativa o tradicional que corresponde al modelo del Debe Ser, y que tiene su base y origen en los planes libros elaborados en la dcada del 60 bajo el mtodo CENDES, no implica descartarlo en lo estratgico ya que constituye una herramienta para la preparacin de planes. Lo normativo se comporta como el baile del Pericn Nacional Argentino, con pasos y movimientos establecidos. Lo normativo tradicional basa su lgica en la racionalidad econmica considerando en la racionalidad econmica, la magnitud del problema, la trascendencia y la vulnerabilidad en relacin a los costos econmicos. Se define magnitud del problema como el numero de personas afectadas, trascendencia social si el mismo es un problema para la gente y vulnerabilidad que opciones se tiene para resolver el problema de la gente. As con esa formula se operacionalizar el diagnstico de situacin. MAGNITUD+TRASCENDENCIA+VULNERBILIDAD COSTOS

ETAPAS Secuencia Lineal Principio y fin Excluyentes Permanentes

MOMENTOS No secuencia lineal Cadena continua No excluyentes Transitorias

El momento normativo, trata de establecer una apreciacin de la situacin y no de un diagnstico de situacin, como lo normativo a usanza del diagnstico clnico. Hay que describir la realidad, que es cambiante, hostil y con actores resistentes que hay que identificar, analizar y clasificar. Los problemas encontrados en el momento normativo hay que jerarquizarlos y concluir en un juicio estratgico en lugar de una prognosis. El juicio estratgico esta definido entre el yo planificador y los actores sociales creativos frente a las circunstancias del plan en donde solo se puede prever en lugar de predecir de lo tradicional. Se presentan dos tipos de problemas; los estructurados y los cuasi estructurados. Un problema es definido como el grado de satisfaccin o disconformidad de un actor en una realidad o situacin de un actor que es capaz de meterse en la agenda de gobierno. MOMENTO NORMATIVO: Debe Ser En este momento se establece el como debera ser la realidad y el que hay que hacer ?Aqu nos planteamos lo que el planificador quiere que ocurra y el deseo de lo que quiere que ocurra. Para ello en esta fase normativa hay que: Construir la visin (Imagen objetivo) Establecer las misiones actual y futura Determinar los valores

20 Diseo del rbol de soluciones MOMENTO ESTRATEGICO: Puede ser? Se trata en esta fase de contrastar entre el deber ser y el poder ser y determinar los cursos de accin posibles. Las estrategias que se deben realizar son: Definicin de objetivos Definicin de metas rbol de Objetivos, (soluciones segn los escenarios.) Diseo de Escenarios Diseo de la Estrategia Anlisis de Factibilidad Determinacin de Planes de Contingencia Anlisis Econmico Organizacin de los Recursos humanos. La estrategia es la mejor combinacin de los recursos y medios que disponemos a utilizar con los actores en un tiempo dado. El diseo de escenario es un ejercicio imaginario acerca de los fenmenos que pudieran ocurrir y las acciones que pudisemos realizar con sus causas y efectos. As se establece dos hiptesis una descriptiva que narra el futuro escenario y otra hiptesis explicativa que calcula como ser el futuro segn la participacin de cada actor. Cada escenario obliga a pensar en planes alternativos que constituyen los planes de contingencia. En este momento se evala la viabilidad del Plan intentando descubrir que posibilidades se tiene de ejecutar las acciones establecidas. El plan estratgico es un conjunto de elecciones sobre la direccin del plan, los programas, las lneas de accin, las trayectorias y las acciones para alcanzar la imagen objetivo.

REGLAS Poco estimulo del equipo A de competencia

FENOESTRUCTURAS FLUJOS PRODUCCION Juego Lento Equipo A mal estado Mal emboque fsico Mal juego Equipo A desmoralizado Equipo B buen estado fsico y anmico

RESULTADOS Equipo A pierden 80 a 120

Reglas del bsquet

Equipo A Perdida de premios Problemas familiares

Equipo B mejor organizacin y economa

MOMENTO TACTICO-OPERATIVO: Como hacer? Es el momento de la accin necesaria para alcanzar los objetivos planeados. Se trata de pensar la accin en un clculo intuitivo que preside a la accin. El conjunto de

21 acciones deben adecuarse al escenario en donde se ejecutan. Corresponde en esta fase establecer: La agenda del actor Ejecucin de las acciones seleccionadas Calculo interactivo Viabilidad de instrumentar en organizaciones hostiles. Viabilidad econmica con actores en conflicto. Viabilidad tecnolgica. Gestin del plan. Manejo de la informacin en la accin (Sala de situacin) Matus establece la sala de situacin como aquel lugar en donde se procesa la informacin y se realiza el clculo interactivo midiendo las estrategias de reaccin de los actores. PENSAMIENTO ESTRATEGICO (PE): TESTA Mario Testa llega al pensamiento estratgico luego de haber pasado por el camino que se inicia en el CENDES pasa por la Formulacin de Polticas de Salud y termina en lo estratgico. Para Testa el centro de la problemtica es el poder en cuanto a lo que es, o puede ser en el ejercicio de las sociedades para alcanzar sus libertades, incorpora al Estado Arena, lugar en donde se establece y dirime el conflicto, de las fuerzas sociales que luchan en ese espacio por su hegemona. Testa define tambin a la poltica como la accin de distribuir poder y la estrategia es la manera en como se pone en practica una poltica. Para Testa Mario es falso construir una imagen objetivo lo importante es iniciar el proceso del contenido de polticas en Salud. En 2 lugar establece el postulado de la coherencia como la existencia necesaria entre los propsitos, los mtodos para alcanzarlos y las organizaciones de las instituciones que se encargaban de ello. Los propsitos del gobierno, determinan los mtodos, que se utilizan y estos ltimos condicionan a los propsitos y a las organizaciones. Adems Testa establece que la historia, determina la teora y esta el papel del estado. Todo esto indica que para Testa son importantes las organizaciones en primer lugar y los mtodos por ellos empleados que a su vez, deben ser revisados peridicamente. Sin embargo, Mario Testa (2006), establece una posicin diferente a Matus, ya que considera que la planificacin debe crear condiciones para posibilitar acciones conducentes a cambios en materia social y de salud. Testa define a la poltica como la posibilidad de distribuir el poder y a la estrategia como la forma de poner en prctica una poltica y que es falso construir una imagen objetivo, diferenciando fines y medios para alcanzarlos, sino que la estrategia es un proceso que integra todo hasta alcanzar el fin deseado. Un segundo elemento en que basa su teora es, el postulado de coherencia que establece la relacin, entre los propsitos, los mtodos, y la organizacin que se encargan de realizar las acciones. Para Testa las organizaciones manejan tres poderes, el poder Tcnico, al Poder Administrativo y al Poder Poltico. Por otra parte, el mtodo est representado por la teora, (que se intenta aplicar para resolver el problema del proceso de Salud-Enfermedad.) y por ltimo la organizacin de una sociedad que es la expresin de la manera que histricamente se

22 fueron conformando. Para Testa la historia determinan las organizaciones. En sus estudios muestra mucha preocupacin por la conformacin y construccin del poder
Figura N 2 Esquema del postulado de coherencia de Mario Testa. Adaptado de Pensar en Salud de M. Testa, Editorial Lugar, Buenos Aires, 2006.

Papel Estado

Teora

Propsitos Gobierno

Mtodo

ORGANIZACIN

Historia Determinacin Condicionamientos

ESCUELA DE MEDELLIN: En este enfoque la planificacin debe vincularse a desarrollo econmico y social, flexibilizando enfoques y mtodos para adaptarse a las circunstancias concretas e incorporando activamente a la poblacin. El centro argumentativo es la meta SPT/2000 y su principal estrategia es la atencin primaria de la Salud y su objeto de planificacin son los espacios poblacin: espacios complejos histricos, econmicos, sociales, culturales-demogrficos, inmersos en un contexto social mayor. En esta escuela se destacan los pensadores, J.J Barrenechea, E. Trujillo Uribe que desarrollaron en la dcada del 60 la planificacin sectorial e Salud. Dicha escuela propugna el objetivo de Salud para todos para el ao 2000 en las Amricas aumentando las coberturas de salud en las poblaciones, y adoptando como estrategia el enfoque regional para su implementacin. De esta forma el objetivo de la planificacin son los espacios-poblacin entendidos no solo como reas geogrficas sino tambin como espacio complejos histricos y multidimensionales epidemiolgico, econmico, cultural, social o poltico), en la cual habitan grupos humanos con necesidades en Salud. Estos espacios poblacin histricos social, son complejos inciertos y conflictivos. Este objetivo estratgico del plan de Salud para todos para el ao 2000 consiste en la disminucin de las desigualdades de la poblacin para acceder a la Salud. De esta forma se generan aos despus las propuestas de los SILOS como tctica operacional de la estrategia de la escuela de Medelln. Las principales caractersticas de este enfoque son: coherencia con el estilo nacional de desarrollo, el sistema social entendido como lucha de poderes, el plan y las opciones como resultado de la negociacin de poderes, la necesidad de transformaciones administrativas para el desarrollo del plan, la participacin de todos

23 los actores sociales en la planificacin y ejecucin de los planes y el papel protagnico de la evaluacin. MATRIZ TRIDIMENSIONAL: Los diseos de organizaciones modernas incluyen mas de dos dimensiones de unidades como por ejemplo las que se producen en las plantas fabriles en dnde se destacan al menos tres grandes unidades como las de: Produccin Suministros Mercado tres actan con responsabilidades separadas independientes y a su vez son integradoras del producto final. Este tipo de organizaciones son denominadas multidimensional y adquieren una estructura en tres dimensiones.

Estructuras Multidimensionables
U ni dad de Ejecucin Unidades Me rcado U nidades Produc cin
4 3 2 1 1 2 3 4 5

Unidades Suministros
4 3 2 1

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VIABILIDAD Cuando se desarrolla un plan estratgico se plantea una contrastacin entre el deber ser y el poder ser, lo cual significa generar hiptesis sobre posibles intervenciones conforme a distintos planes formulados. Al formular dichos planes se hipotetiza sobre el comportamiento estimado de cada uno de los actores en la que impactar el plan. La posibilidad de decidir y ejecutar un determinado plan se denomina Viabilidad El anlisis de la viabilidad de un plan consiste, en pensar estrategias para enfrentar a los actores en circunstancias y situaciones lo cual exige articular un diseo que razona el debe ser con el puede ser. Se trata de un juego social que busca las estrategias capaces de resolver conflictos y alcanzar las metas propuestas. Esta situacin se da con caracterstica similares a un juego de cartas en donde, con el enfoque normativo se dice estas son las cartas y son las mejores que tenemos y entonces ganamos, pero esto no basta existe otro jugador que tiene tambin dispone de cartas y es capaz de neutralizar nuestro juego. Entonces hay que pensar otras cosas como decir con las cartas que tengo que estrategia debo jugar? La eficacia poltica surge aqu como un criterio esencial de evaluacin estratgica en competencia con los criterios de eficacia econmica cognitiva y organizativa. La eficacia global es una jugada que no puede evaluarse aislada, porque es un dominio parcial del juego para ello se requiere de varias jugadas, para conformar la estrategia final. En la planificacin tradicional se omite este capitulo y se formulan planes en un vaco de contextos situacional. Lo tradicional ignora lo poltico y asume que el problema estratgico es de lo polticos y la planificacin en salud es solo de los tcnicos. Por esta razn se ha practicado casi siempre planificaciones normativas tecnocrticas rigurosas formales, sin estrategia poltica que le otorgue viabilidad al plan.

25 La planificacin normativa en los hechos es ignorada por los polticos quienes intuyen y comprueban la inutilidad del plan. El anlisis estratgico plantea las cuestiones ms complejas del campo operacional y prctico ligado al uso del poder, fuerza aplicada, o presin aplicada a un jugador. Para pensar en la viabilidad de nuestro plan, adems del poder, hay que pensar en estrategias de superacin de los jugadores como, Cooptacin, Negociacin, Confrontacin y Disuasin. Estos anlisis que hace el planificador en situacin con los actores, tambin lo pueden hacer los actores y ese es el juego en la cual el tiempo es un factor a ser considerado. Como panificador es conveniente saber, en que momento temporal despliego mi estrategia y as pensar en la viabilidad hoy o en los prximos aos y que parte del plan puede ser viable hoy y cual no lo es hoy. Cada actor va a presentar un comportamiento diferente frente a una accin segn sus intereses y el valor que la misma encierra y en donde tres estados son posibles: Apoyo Rechazo Indiferencia. La indiferencia puede clasificarse en indiferencia tctica, inconcientes o pura. Se entiende por indiferencia tctica al ocultamiento temporal del inters real, el inconciente es que no reconoce la indiferencia, porque el problema esta muy alejado del actor e indiferencia pura es la indiferencia total. Frente a estos comportamientos de los actores se puede construir tablas de dobles entradas, que permite apreciar una situacin segn los actores intervinientes. Motivacin Actor A (deseos de ) B C D Fuerza de los actores dbil fuerte muy fuerte regular Resultante de la Presin Actores Apoyo fuerte rechazo dbil rechazo fuerte apoyo dbil

Entonces si una operacin es inviable en la situacin inicial puede ser viable en otro momento conforme a la construccin de poder de las variables con los actores y as construir viabilidad a nuestro plan. GOBERNABILIDAD Gobernabilidad puede explicarse como aquella capacidad de los gobiernos de prestar calidad, eficiencia y conduccin del estado hacia sus metas y objetivos en el marco de las reglas establecidas. La gobernabilidad es un momento en la cual un gobierno realiza acciones gobernables, y puede si es incompetente realizar acciones ingobernables teniendo como resultado baja o nula gobernabilidad. Matus hace referencia a la gobernabilidad cuando explica el concepto de tringulo de gobierno, sealando que un lder poltico, dirige escogiendo una direccin segn su plan y para concretar ello debe en el seno de la sociedad superar innumerables obstculos. El xito del conductor va a pasar por esas habilidades y el clculo estratgico que formule en donde gobernar significa tener un proyecto de gobierno, una capacidad de gobierno y una gobernabilidad del sistema.

26 La gobernabilidad del sistema consiste en una relacin de las variables que el conductor controla o puede no controlar, mientras mas variables decisivas controle mayor es su libertad de accin y mayor es su influencia. En otras palabras, no es un Estado o gobierno lo que permite, por s solo, gobernar a una sociedad, ni tampoco es la sociedad en s misma gobernable o ingobernable; ms bien, es la relacin compleja entre ambos trminos lo que nos permite hablar de las condiciones de gobernabilidad. La responsabilidad por mantener condiciones adecuadas de gobernabilidad no es solo una cuestin que recae, de manera unilateral, en un gobierno sino que es gobierno, oposicin, partidos y organizaciones ciudadanas los responsables de mantener un nivel de gobernabilidad. La gobernabilidad hace referencia a la calidad y desempeo gubernamental medido a travs del tiempo, considerando principalmente las dimensiones de la 'oportunidad', la 'efectividad', la 'aceptacin social', la 'eficiencia' y la 'coherencia' de sus decisiones. La gobernabilidad es sinnimo de un buen gobierno que debe tener legitimidad, ser justo, ordenado, previsible, que respete a los derechos humanos y que provea el bienestar general. ACTORES SOCIALES La planificacin estratgica realiza una apreciacin de la situacin17 conforme a la correlacin de fuerzas existentes entre los distintos actores sociales intervinientes. La reflexin y el anlisis mismo es efectuada desde un actor social de una organizacin de tal forma que la realidad observada es conforme al punto de vista del observador. Por lo tanto la apreciacin de la situacin o el diagnstico de situacin (terminologa normativa) van a depender de las diferentes perspectivas y enfoques de los distintos actores sociales participantes. Un actor social es una persona, organizacin, grupo o personaje que tiene capacidad para acumular fuerzas, desarrollar intereses y necesidades, producir acontecimientos o influir en las situaciones. Los actores interactan entre si en el mar de la realidad que queremos intervenir y esa interaccin la realizan a travs del poder que es escaso y compartido entre ellos. Los actores interactan con comportamientos racionales con el fin de lograr, poder, reconocimiento personal, prestigio, econmicos, entre otros. Para ello se valen de herramientas de intervencin social como lo son la capacidad de organizacin, las habilidades y las destrezas personales. La apreciacin de la situacin o el diagnstico de situacin es un modelo explicativo sobre la realidad que se observa en un contexto general en la que se desenvuelven los actores y que se denomina escenario. El escenario es en consecuencia aquel lugar o espacio que contiene a los distintos actores sociales en donde interactan y desarrollan sus fuerzas que definen la realidad observada. Los actores admiten ser agrupado conforme a sus intereses, de tal forma que se establecen categoras en la cual se agrupan, los aliados, los enemigos y los neutros que al relacionarse, lo hacen desde sus intereses, que se visualizan como amenazas u oportunidades.18
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El paso inicial de la determinacin del plan estratgico lo constituye la apreciacin de la situacin ya que se observa la realidad desde otro punto de vista situacional con respecto al problema, Ossorio Alfredo, Planeamiento estratgico, INAP , Buenos Aires, (1999). 18 Toty Flores, Cuando con otros somos nosotros Los actores sociales interactan. Un ejemplo reciente de estas acciones de fortalezas son los movimientos sociales de asociativismo como el movimiento

27 La palabra escenario, remite a algo cambiante, que puede mudar en una trama o guin en dnde hay actores que ejecutan papeles y que tienen cierto protagonismo o posibilidad de cambiar en algn momento de la relacin actor-guin-escena.19 Antes se consideraba al actor en el escenario como un sujeto social al cual se le asignaba un rol y que deban cumplirlo conforme a las reglas normativas establecidas determinndose en consecuencia lo que era normal y patolgico socialmente hablando. El escenario era un mundo construidos con indicadores, tasas y variables que significaban comportamientos aceptados o rechazados. Actualmente la explicacin del actor y su perspectiva esta enfocada por la asignacin de papeles que le fueron otorgados al individuo desde la familia, el barrio, la escuela, instituciones y la sociedad en su conjunto. El planificador que observe la realidad va a encontrar un escenario con muchos actores sociales y su visin ser externa a ese contexto y los problema que intente solucionar va a depender de las posibilidades concedidas por los otros actores sociales y de l mismo como organizacin que ya contiene sus propias dificultades y sus recursos escasos de intervencin. Una de las tcnicas ms usadas para desarrollar un anlisis de la direccionalidad de los actores sociales es el denominado anlisis FODA (Fortalezas, oportunidades, debilidades, y amenazas). ANALISIS FODA: Esta tcnica es usada con mucho xito a nivel empresarial en los espacios productivos del sector privado. Las empresas necesitan producir y colocar sus productos en el mercado de bienes y servicios y para hacerlo no basta con que ellos hagan las cosas bien sino que adems se van a encontrar con otros actores que piensan hacer lo mismo que ellos otros le son indiferentes y/o otros rechazan el producto que se les ofrece. En resumen lo que una empresa decida hacer , no va a depender de lo que la empresa quiera hacer, sino de la resultante del juego de interaccin de cada uno de los actores sociales que intervienen en el del mercado es decir , consumidores, distribuidores, mayoristas, transportistas, demografas, cultura etc.20 Un anlisis que permite apreciar la situacin es el denominado anlisis FODA en la cual se debe analizar las fuerzas internas de la organizacin (empresa) y las externas de la sociedad (mercado)en forma peridica revisando fortalezas, debilidades amenazas y oportunidades. En conclusin el anlisis FODA consiste en analizar las fortalezas y debilidades que estn en relacin con el ambiente interno y las oportunidades y amenazas del mbito externo.

piquetero del partido de La Matanza (MPM) que en los ltimos aos con ayuda generaron la creacin del Jardn de Infantes Piquetero del barrio La Juanita, Panadera La Juanita, Pongamos el trabajo de moda, con la elaboracin de 300 guardapolvos etc., Edit Continente, Buenos Aires, 2006. 19 Dicha intervencin, observada desde una perspectiva teatral, y en especial desde el teatro Isabelino, nos permite descubrir que el actor se ha transformado en una figura importante, ya que desde su desenvolvimiento y no solo desde su guin-van a surgir la trama y el desenlace de la obra La intervencin en lo social, A. Carballeda, Editorial Paidos, Buenos Aires, 2002. 20 Esta situacin es similar a la que se presenta cuando un barco navega por altamar en la que debe necesariamente vencer obstculos permanentes relativos al agua y los vientos si quiere lograr su propsito de llegar a alguna parte. Asemejando el mercado al agua y la embarcacin a la empresa se puede intuir que son varias las fuerzas que interactan, debiendo la embarcacin hacer frente a stas para poder desplazarse hacer frente a stas y lograr su objetivo. Algunas de estas fuerzas le sern propias y otras ajenas algunas controlables y otras no, siendo necesaria su valoracin para analizar correctamente una situacin. Herramientas para el anlisis marketing estratgico, Gero Levaggi, Edit. Universo, Buenos Aires,1997.

28 La situacin problemtica es percibida por cada uno de los distintos actores en forma diferente, lo que permite dar ms de una explicacin posible segn el actor que se trate. As como los actores en el rea externa, actan conforme a sus intereses las organizaciones o las unidades de planificacin, tambin tienen en su propia organizacin intereses propios. Estos intereses se los resume en la Misin de las instituciones., que se define como la razn de su existencia hacia dnde se orientan todas las acciones de la organizacin. Corresponde a la esfera de lo que es y de lo que tiende a ser institucionalmente, en donde se desarrollan las ideas fuerzas que contiene la combinacin ptima de valores, deseos e intereses con los recursos adecuados para desarrollarlo. Estas ideas conforman la visin o utopa en donde se gestan los valores, que permiten alcanzar la imagen futura. Constituyen los sueos que son el combustible que alimenta los motores de las organizaciones. Representa el porque de la organizacin. De acuerdo a como se combinan las fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades se determinan 4 escenarios mas o menos favorables de situaciones de intervencin. La siguiente grfica ejemplifica lo sealado: Grfico N 1:Esquema de FODA y escenarios posibles segn cuadrantes :

FORTALEZA

INTERESANTE

IDEAL

DEBILIDAD
OPORTUNIDAD

DIFICIL

ATRACTIVO AMENAZA

Los valores conforman la misin y la visin de una organizacin y de cada uno de los actores sociales. Se refieren a juicios o criterios de aceptacin comn sobre la realidad y el modo de percibir la realidad y actuar frente a los desafos diarios. Todos estos valores determinan una direccionalidad en el actor y un modo de expresarse frente a un problema comn. Cuando la direccionalidad esta determinada en una organizacin se dice que la misma tiene mstica21 .

Mstica es lo contrario al efecto de Tupac Amaru que fue descuartizado por cuatro fuerzas antagnicas, es el alma de una organizacin o empresa, es una cultura A. Osorio , Planeamiento Estratgico INAP, 1999.

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29 Los actores sociales cuando se agrupan en objetivos e intereses comunes constituyen en si fuerzas sociales que operan en la comunidad. Las instituciones en general no se las aceptan como una fuerza social sino que es considerada en si como un centro de poder.22 A pesar de que la distincin es poco clara sin embargo explica que gobernar no significa detentar poder sino que el mismo debe estar legitimado con un amplio consenso de los actores loo que implica la importancia de la capacidad de gobierno. Para la conduccin del proceso social. En toda produccin social se definen dos grandes reas la genoestructura y la fenoproduccin. La primera tiene que ver con las reglas o leyes que normatizan la relacin entre cada uno de los actores sociales mientras que la segunda tiene que ver con la capacidad de produccin social que es capaz de producir cada agente social. Un ejemplo podra estar dado por las reglas del trnsito (genoestructuras) y las interpretaciones personales y modos de conduccin que establecen cada uno de los automovilistas con respecto a las reglas y a otros automovilistas y peatones que es propio a la ciudad y esta dentro de las reglas del trnsito. La planificacin estratgica, insiste en el tema de los actores sociales por el rol que se le asigna en el proceso de produccin social. Ellos son los nicos productores colectivos de eventos sociales y en consecuencia son sujetos del cambio situacional en donde se acumulan o des-acumulan poder alternndose en forma continua conforme a las relaciones interactivas desarrolladas entre ellos. En consecuencia las fuerzas sociales son fenoestructuras complejas, pues son acumulaciones de ideologas, creencias, valores, proyectos futuro, peso poltico, econmico, controles de centros de poder etc. La matriz del anlisis FODA permite estudiar y analizar estas interrelaciones de una manera holstica e integradora MAPA DE ACTORES El mapa de actores es un instrumento par una parte del anlisis situacional de manera de poder desencadenar el proceso de pensar el cotidiano en un rea a planificar a partir de la definicin de los actores y su situacin Hay dos elementos que complican el anlisis de actores en 1 lugar es que hay un gran numero de actores presentes en los sistemas y en 2 lugar la excesiva cantidad de informacin a procesar. El grado en la cual un actor conductor o protagonista interviene en un sistema va a depender de los intereses que afecte a los otros. En sntesis un mapa de actores, es una gua para establecer los actores, sus roles, sus intereses, su poder y las acciones que podramos realizar para cooptarlos, neutralizarlos o establecer alianzas.

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La municipalidad es considerada como un centro del poder y no como una fuerza social. Poltica y Plan, C Matus, 1990.

30 Tablas de uso en Planificacin Estratgica:

Factores

Escenario

Actual

Escenario

Futuro

Oportunidad Amenaza Oportunidad Amenaza Tecnolgicos Sociales Econmicos Actores/Problemas Actor 1 Actor 2 Actor 3
FORTALEZAS DEBILIDADES

Problema A Problema B

Problema C

Aliados Adversarios Neutros

Anlisis, interno/ Externo Fortalezas Debilidades

Oportunidades

Amenazas

31 MAPA DE ACTORES ACTOR ROL INTERESES ACCIONES/RESULT JERARQUIA PODER