Área de Educación Tecnológica

HE RR AMIE NT AS DE DE CI SI ÓN

A pesar de que los aspectos específicos asociados a cada situación de toma de decisión
varían de un caso a otro, la toma de decisiones involucra, generalmente, los mismos tres
pasos básicos:

1. Reconocer y definir claramente el problema

2. Recolectar la información necesaria para analizar posibles alternativas.
3. Elegir e implementar las alternativas más convenientes.

Presentamos a continuación cuatro procedimientos formales para la toma de decisión:

• El análisis por punto de equilibrio ayuda a tomar decisiones en los casos en que
hay que tener en cuenta cantidades a producir, comprar o vender y variables que
dependen de esas cantidades.
• La matriz de preferencias ayuda a manejarse con múltiples criterios que no pueden
ser evaluados con un simple factor de mérito como sería el caso del beneficio o el
costo de un producto.
• La teoría de decisión ayuda a elegir la mejor alternativa cuando el éxito es incierto.
• El árbol de decisión ayuda cuando las decisiones se realizan en forma secuencial, es
decir, que las decisiones acertadas de hoy dependen de las decisiones y los eventos
de mañana.

Análisis por punto de equilibrio.

Este tipo de análisis es útil en los casos en que se desea evaluar una idea para un nuevo
producto o servicio o para asesorar sobre la performance sobre uno existente.

Para el caso de análisis de performance de un producto, el punto de equilibrio es el

volumen en el cual ingresos totales igualan el costo total.

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El análisis por punto de equilibrio

puede también utilizarse para
comparar métodos de producción
encontrando el volumen en el cual
dos procesos diferentes tienen
iguales costos.

Evaluando pr oducto s o ser vicio s.

La primera propuesta consiste en evaluar el beneficio potencial de un producto o servicio
nuevo o uno existente. Esta técnica permite responder a preguntas tales como las
siguientes:
• ¿Es el volumen de venta predicho para este producto o servicio suficiente para “salir
hechos” (ni obtener beneficios ni sostener pérdidas)?
• ¿Cuán bajos tienen que ser los costos variables por unidad para “salir hechos”,
basándose en los precios actuales y las ventas al extranjero?
• ¿Cuán bajos tienen que ser los costos fijos para “salir hechos”?
• ¿Cómo afectan los niveles de precios al volumen de equilibrio?

El análisis por punto de equilibrio está basado en la suposición de que todos los costos
asociados a la producción de un determinado producto o servicio pueden ser divididos en
dos categorías: Costos variables y costos fijos.

El costo variable, c es la porción del costo total que varía directamente con el volumen
de la salida: costos por unidad de materiales, trabajo, y, usualmente, alguna fracción de
sobrecarga. Si Q es la cantidad de unidades producidas y vendidas por año, el costo
variable total se calcula como:
costo variable total = c*Q

El costo fijo, F, es la porción del costo total que permanece constante a pesar de los
cambios en los niveles de la salida, por ejemplo, el costo anual de alquilar o comprar
equipamiento nuevo (incluyendo depreciación, intereses, impuestos y seguros), salarios y
porciones de los presupuestos de ventas y publicidad.

Entonces el costo total de producir un producto o servicio es Costo total = F + c*Q

Se supone que el costo variable por unidad es el mismo sin importar cuantas unidades q
son vendidas.

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Si suponemos que todas las unidades producidas son vendidas el ingreso total anual se
calcula como:
Ingreso total = p*Q
Donde P es el ingreso por unidad vendida

Si igualamos el costo total con el ingreso total obtenemos el punto de cruce de la

siguiente manera:
p*Qe=F+c*Q

(p-c)*Qe=F

Qe=F/(p-c)

Podemos encontrar también esta cantidad en forma gráfica. Dado que tanto el costo como
los ingresos son relaciones lineales, el punto de equilibrio está donde la recta de ingreso
total cruza la línea de costo total.

Problema
Un hospital está considerando ofrecer un nuevo servicio a $200 por paciente. El costo fijo
por año sería de 100000 dólares y el costo variable de 100 dólares por paciente. ¿Cuál es
el punto de equilibrio para este servicio? Use tanto el método algebraico como el gráfico
para la respuesta.

Análisi s de sensibilidad
El método de análisis por punto de equilibrio no permite decidir si continuar una nueva
idea de producto o servicio o desechar una línea existente. La técnica puede sólo mostrar
qué es probable que ocurra para distintos valores de costo o volúmenes de venta.
Para evaluar una variedad de alternativas del tipo ¿Qué pasaría sí...? (wat if.. o Y si.. En
Excel) se utiliza un método denominado análisis de sensibilidad, una técnica para cambiar
sistemáticamente parámetros en un modelo para determinar los efectos de tales cambios.

El concepto puede ser aplicado más adelante a otras técnicas tales como la programación
lineal.
Por ejemplo es posible evaluar la sensibilidad del beneficio total de acuerdo con diferentes
estrategias de precios, volúmenes de venta o costos estimados.

Pr oceso de e valuación
A menudo deben realizarse elecciones entre dos procesos o entre un proceso interno y la
provisión externa de servicios o materiales. En tales casos suponemos que la decisión no
afecta los ingresos. El gerente de operaciones tiene que estudiar todos los costos y
ventajas de cada propuesta mas que encontrar la cantidad para la cual el costo total
iguala los ingresos totales el analista encuentra la cantidad para la cual los costos totales
de las dos alternativas son iguales. Para la decisión de hacer o comprar, esto es la
cantidad para la cual el costo total de compra iguala el costo total de producir
internamente.

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Si Fc es el costo fijo (anual) de la opción de compra, Fp el costo fijo de la opción de
producción, cc es el costo variable por unidad de la opción de compra, y cp el costo
variable de la opción de producción, entonces
Costo total de compra = Fc + cc*Q
Y
Costo total de producción = Fp + cp*Q

Para encontrar el punto de equilibrio igualamos ambas expresiones y resolvemos para Q

Fc + cc*Q = Fp + cp*Q

Q= (Fp - Fc) / (cc - cp)

Por encima de esta cantidad, la opción de producir resulta preferible.

Ejemplo:
El gerente de un restaurante de comida rápida que ofrece hamburguesas está agregando
ensaladas a su menú.
Hay dos opciones y el precio al público será el mismo para ambas.
La opción de producir consiste en instalar un salad bar con verduras y frutas dejar al
cliente armar su ensalada. Deberá alquilar un salad bar y contratar un empleado part-time.
Se estima el costo fijo en $12.000. - y los costos variables en $1.50 por ensalada.
La opción de compra es tener ensaladas preparadas disponibles para la venta. Se pagan
a un proveedor local a razón de $2. - c/u.
Ofrecer ensaladas preparadas requeriría la instalación y operación adicional de
refrigeración adicional, con un costo fijo anual de $2.400. -
El gerente espera vender 25.000 ensaladas por año.
a) ¿Cuál es el punto de equilibrio?
b) Realizar el mismo análisis en el caso de que los costos variables de la opción de
compra de ensaladas preparadas sean de $1.50 y los de producción de $2.50

Matriz de preferencia

Muchas veces las decisiones deben tomarse en situaciones en las que no pueden
integrarse múltiples criterios en una sola medida (como por ejemplo, dinero). Por ejemplo,
un gerente que decide en cual de dos ciudades ubicar una nueva planta deberá
considerar tal cantidad de factores no cuantificables como calidad de vida, actitud de los
trabajadores hacia la tarea y recepción de la comunidad en ambas ciudades. Estos
factores importantes no pueden ser ignorados.
Una matriz de preferencia es una tabla que permite calificar una alternativa de acuerdo a
varios criterios de performance. Los criterios se ponderan en una escala, por ejemplo, de
1 (el peor posible) a 10 (el mejor) o de 0 a 1, con la condición de que se aplique la misma
escala a todas las alternativas a comparar. A su vez, a cada calificación se le da un peso
acorde a su importancia, con el total de estos pesos igual a 100. La calificación total es la
suma de las calificaciones ponderadas (cada calificación multiplicada por el peso
adjudicado al criterio) para todos los criterios.
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Así, es posible comparar las calificaciones entre distintas alternativas o entre una
alternativa y un umbral predeterminado.

La utilización de esta herramienta requiere la asignación de un peso a cada uno de los

criterios antes de examinar las alternativas.

Ejemplo:
La siguiente tabla muestra los criterios de performance, pesos, calificaciones y puntajes (1
= peor, 10 = mejor) para un nuevo producto: un acondicionador de aire de
almacenamiento térmico. Si la gerencia desea introducir sólo un nuevo producto y el
puntaje total más alto entre las demás ideas propuestas es 800, debería la firma continuar
pensando en producir este modelo de aire acondicionado?

Criterio de performance Peso Puntaje Puntaje ponderado

(A) (B) (A x B)
Mercado potencial 30 8 240
Beneficio unitario marginal 20 10 200
Compatibilidad de operaciones 20 6 120
Ventaja competitiva 15 10 150
Requerimientos de inversión 10 2 20
Riesgo del proyecto 5 4 20
Puntaje ponderado total 750

Dado que el puntaje ponderado total es de 750, queda por debajo del puntaje de 800 de
otro producto por lo que la gerencia no debería continuar con la idea del acondicionador
de aire con almacenamiento térmico por el momento.

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Teoría de la decisión

Se trata de una alternativa en la toma de decisiones que se realiza cuando el éxito

asociado a las alternativas está frecuentemente en duda.

Ejemplo:
Un gerente debe decidir si construir un negocio grande o pequeño en una determinada
zona. El éxito de la decisión depende de la demanda futura que va a atender ese negocio,
y dicha demanda puede ser alta o baja.

En función del grado de información disponible de información sobre los posibles

resultados de la decisión, es posible realizar decisiones bajo tres situaciones diferentes:
certeza, incerteza y riesgo.
La toma de decisión bajo certeza tiene lugar cuando se conocen con certeza los
resultados a obtener para cada alternativa de decisión.
La toma de decisión bajo incerteza tiene lugar cuando es posible realizar una lista de
posibles eventos que pueden ocurrir como consecuencia de las decisiones pero no se
puede estimar sus probabilidades.
La toma de decisión bajo riesgo tiene lugar cuando se puede realizar una lista de
eventos y estimar sus probabilidades

A cada una de las situaciones anteriores corresponde un criterio diferente a poner en

juego a la hora de tomar decisiones.

Para la toma de decisión en los tres casos mencionados deben seguirse los siguientes
pasos:

1. Realizar una lista de alternativas viables. Una alternativa que debería siempre
considerarse como base de referencia es no hacer nada. Una suposición básica
consiste en que el número de alternativas es finito. Por ejemplo, en la decisión sobre
en qué lugar de la ciudad ubicar un negocio minorista podría considerarse cada punto
de la ciudad. En realidad, sin embargo, se acotan las alternativas a un número
razonable.
2. Lista de eventos que tienen impacto sobre el éxito de la elección pero no están bajo el
control de la persona que decide. Por ejemplo, la demanda experimentada por una
nueva tienda a instalar en un determinado lugar puede ser alta o baja dependiendo no
sólo de si la ubicación es conveniente a muchos clientes, sino también de qué hace la
competencia y de las tendencias generales del mercado. Los eventos deben ser
agrupados, entonces en categorías razonables. Por ejemplo, suponiendo que el
número promedio de ventas por día fuera cualquiera entre 1 y 500, en vez de definir
500 eventos podría representarse la demanda con sólo 3 eventos: Hasta 150
ventas/día, entre 151 y 350 ventas/día y más de 351 ventas/día. Los eventos deben
ser mutuamente excluyentes y exhaustivos. Esto quiere decir que no deben solaparse
y deben cubrir todas las eventualidades.
3. Calcular el resultado para cada alternativa en cada evento. Típicamente, el resultado
es un beneficio o un costo total. Estos resultados pueden ingresarse en una tabla de

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resultados, que muestra el monto para cada alternativa si cada evento ocurre. Para 3
alternativas y 4 eventos la tabla tendrá 12 resultados (3 x 4)
4. Estimar la probabilidad de cada evento, usando datos del pasado, opinión de expertos
u otros métodos. Expresarla como una probabilidad, asegurándose de que las
probabilidades de todos los eventos sumen 1. Utilizar los datos del pasado si se
considera al pasado como un buen indicador del futuro.
5. Seleccionar una regla de decisión para evaluar las alternativas, tal como seleccionar la
alternativa con el menor costo esperado. La regla a seleccionar depende del monto de
información disponible sobre las probabilidades de los eventos (es decir de en cuál de
las situaciones de toma de decisión de las mencionadas más arriba) y de las actitudes
de la persona que decide frente a los riesgos (conservadora, arriesgada, etc.).

Toma de decisiones bajo cer teza.

La situación más simple se da cuando se conoce qué evento va a ocurrir. Aquí, la regla de
decisión consiste en tomar la alternativa con el mejor resultado con el evento conocido. La
mejor alternativa es el más alto resultado si los resultados se expresan como beneficios.
Si los resultados se expresan como costos, la mejor alternativa a seleccionar es la que
arroja el menor resultado.

En el ejemplo del gerente que debe decidir si construir un negocio grande o pequeño en
una determinada zona, se realiza una toma de decisiones bajo certeza cuando se sabe
con certeza si la demanda futura que va a atender ese negocio será alta o baja.
Los resultados a obtener (ganancia en $ correspondiente a cada alternativa
propuesta)para cada posibilidad se muestran en la siguiente tabla.

Alternativa Posible demanda futura

Baja Alta
Negocio pequeño 200 270
Negocio grande 160 800
No hacer nada 0 0

¿Cuál será la mejor decisión si se sabe que la demanda será baja?

Respuesta.
En este ejemplo, la mejor decisión es la que arroja el resultado más alto. Si el gerente
sabe que la demanda futura será baja, la compañía debería construir un negocio
pequeño y tener un beneficio de $200.000. - ya que el negocio más grande, en esa
circunstancia, arroja un resultado de sólo $160.000. -

Toma de decisiones bajo incer teza.

Acá se supone que es posible realizar una lista de posibles eventos pero no se puede
estimar sus probabilidades. La dificultad para establecer las probabilidades puede
deberse a un déficit en la experiencia de la empresa. En esta situación es posible utilizar
alguna de las siguientes cuatro reglas de decisión:
1. Maximin.- Elegir la alternativa que resulta ser la “mejor de lo peor”. Esta regla es
para el pesimista, que anticipa el “peor caso” para cada alternativa.
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2. Maximax.- Elegir la alternativa que resulta ser la “mejor de lo mejor”. Esta regla es
para el optimista, que tiene altas expectativas.
3. Laplace.- Elegir la alternativa con el mejor resultado ponderado. Para encontrar el
resultado ponderado, se da igual importancia (o, igual probabilidad) a cada evento.
Si hay n eventos, la importancia (o probabilidad) de cada evento es 1/n de manera
que suman hasta 1. Esta regla es para el realista.
4. Minimax - Elegir la alternativa con el mejor entre “los peores perjuicios”. Calcular
una tabla de perjuicios (o pérdidas de oportunidad). En la que las filas representan
las alternativas y las columnas representan los eventos. El perjuicio es la diferencia
entre un determinado resultado y el mejor resultado en la misma columna. Para un
evento muestra el monto de la pérdida seleccionando una alternativa que no es la
mejor para ese evento. El perjuicio puede ser beneficio perdido o incremento en
costo, dependiendo de la situación.

Ejemplo:
Reconsiderando la tabla de decisiones del caso anterior

Alternativa Posible demanda futura

Baja Alta
Negocio pequeño 200 270
Negocio grande 160 800
No hacer nada 0 0

Indicar cuál es la mejor alternativa para cada regla de decisión.

Solución.

a) Maximin: dado que los resultados, en este

caso, son beneficios, el peor resultado de Alternativa Peor
una alternativa es el mínimo número en la resultado
columna de peores eventos de la matriz de Negocio 200
resultados. pequeño
Negocio 160
El mejor de estos peores números es grande
$200.000, por lo que el pesimista debería
construir un negocio pequeño.

b) Maximax: el mejor resultado de una

alternativa es el máximo número en la Alternativa Mejor
columna de mejores eventos de la matriz de resultado
resultados. Negocio 270
pequeño
El mejor de estos mejores números es Negocio 800
$800.000, por lo que el optimista debería grande
construir un negocio grande.

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c) Laplace: con dos eventos, asignamos a cada uno una probabilidad de 0.5 Entonces,
los resultados ponderados son

Alternativa Resultados ponderados

Negocio pequeño 0.5*200 + 0.5*270 = 235
Negocio grande 0.5*160 + 0.5*800 = 480

El mejor de los resultados ponderados es $480.000, por lo que el realista debería

construir un negocio grande.

d) Minimax: si la demanda tiende a ser baja, la mejor alternativa es un negocio pequeño y

el perjuicio es $0 (ó 200 – 200). Si se construye un negocio grande, cuando la
demanda tiende a ser baja, el perjuicio es de 40 (ó 200 -160).

Resultados
Alternativa Baja demanda Alta demanda Máximo perjuicio
Negocio pequeño 200 –200 = 0 800 – 270 = 530 530
Negocio grande 200 –160 = 40 800 - 800 = 0 40

La columna de la derecha muestra el peor perjuicio de cada alternativa. Para minimizar

el máximo perjuicio se debe seleccionar un negocio grande. El máximo perjuicio se
asocia con tener un negocio pequeño con alta demanda.

Toma de decisiones bajo rie sgo .

En este caso, se supone que se puede realizar una lista de eventos y estimar sus
probabilidades. Se dispone de menos información que con la toma de decisión bajo
certeza pero de más información que con incerteza. Para esta situación intermedia, se
utiliza frecuentemente la regla de decisión del valor esperado. El valor esperado para una
alternativa se encuentra ponderando cada resultado con su probabilidad asociada y luego,
sumando los resultados ponderados. Se elige la alternativa con el mejor (él más alto para
los beneficios y el más bajo para los costos) valor esperado.

Esta regla es parecida a la regla de decisión de Laplace, excepto que los eventos no se
suponen equiprobables (o con la misma importancia). El valor esperado es lo que sería el
resultado promedio si la decisión pudiera repetirse vez a vez. Por supuesto, la regla de
decisión de valor esperado puede dar malos resultados si ocurren eventos equivocados.
Sin embargo, da los mejores resultados si se aplica consistentemente sobre un lapso
largo.
Esta regla no debería usarse si se desea evitar riesgos.

Ejemplo:
En la siguiente matriz, para la regla de decisión del valor esperado, indicar cuál es la
mejor alternativa si la probabilidad de baja demanda se estima en 0.4 y la de alta
demanda en 0.6.
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Alternativa Posible demanda futura

Baja Alta
Negocio pequeño 200 270
Negocio grande 160 800
No hacer nada 0 0

Solución.
El valor esperado para cada alternativa es.

Alternativa Resultados ponderados

Negocio pequeño 0.4*200 + 0.6*270 = 242
Negocio grande 0.4*160 + 0.6*800 = 544

La decisión debe pasar por construir un negocio grande porque el máximo valor esperado
es $544.000. -

Valor de in for mación per fecta.

El valor de información perfecta es el monto en el cual el resultado esperado mejorará
si se supiera qué evento ocurrirá. Puede encontrarse con el siguiente procedimiento.
1. Identificar el mejor resultado para cada evento
2. Calcular el valor esperado para estos mejores resultados multiplicando el mejor
resultado para cada evento por la probabilidad de que ese evento ocurra.
3. Restar el valor esperado de resultado sin información perfecta del valor esperado con
información perfecta. Esta diferencia es el valor de información perfecta

Ejemplo:
Cuál es el valor de información perfecta para el
gerente del ejemplo?
Alternativa Mejor
Solución. resultado
El mejor resultado para cada evento es el número Negocio 200
más alto en su columna de la matriz de resultados. pequeño
Negocio 800
grande
Los valores esperados con información perfecta y
sin información perfecta son:

Evperf = 200 * 0.4 + 800 * 0.6 = 560

EVimperf = 160 * 0.4 + 800 * 0.6 = 544

Por lo tanto el valor de información perfecta es $560.000 - $544.000 = $16.000

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Árboles de decisión
Este método constituye una propuesta útil en un gran número de decisiones tales como
planificación de productos, gerenciamiento de procesos y dimensionamiento.
Es particularmente útil para evaluar, por ejemplo, diferentes alternativas de expansión de
la capacidad instalada en casos en que existe incerteza en la demanda y hay
involucradas decisiones secuenciales. Por ejemplo, una empresa puede ampliar una
tienda en 1999, sólo para descubrir en 2003 que la demanda es mucho mayor que las
ventas realizadas. En ese caso, puede ser necesaria una segunda decisión para
determinar si ampliar nuevamente o construir una segunda tienda.
En la figura 1 se muestra un modelo de árbol de decisión. Se trata de un modelo
esquemático de alternativas que consiste en un conjunto de nodos (cada uno
representado por medio de un cuadrado) que representan los puntos de decisión,
seguidos por ramas (que deben leerse de izquierda a derecha) que representan las
alternativas.

Figura 1

Para el caso en que para una alternativa, puedan ocurrir una serie de eventos, dichos
eventos se representan saliendo de nodos circulares.
La probabilidad de cada evento, P(E), se muestra sobre cada rama. Las probabilidades de
todas las ramas que salen del mismo nodo circular deben sumar 1.
El resultado condicional, que es el resultado de cada combinación de alternativas-
eventos, se muestra al final de cada combinación. Los resultados se dan solamente en la
salida, antes de que comience el análisis, al final de cada combinación alternativas-
eventos. En la figura A.2, por ejemplo el resultado 1 es el que se produce si se elige la
alternativa 1 y se produce el evento 1.
Empezando por la derecha se realiza lo siguiente:

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1. Para un nodo de evento, multiplicamos el resultado de cada rama de eventos por la
probabilidad del evento. Sumamos estos productos para tener el resultado esperado
del ese nodo de evento.
2. Para un nodo de decisión, tomamos la alterativa que da el mejor resultado esperado.
Si una alternativa lleva a un nodo de evento, su resultado es igual al resultado
esperado de ese nodo (ya calculado). Se “corta” el resto de las alternativas no
seleccionadas atravesándolas con dos pequeñas líneas. El nodo de resultado
esperado es el asociado con la rama no descartada.

Se continúa este proceso hasta alcanzar el nodo de decisión de más a la izquierda. La

rama total no descartada es la mejor alternativa a seguir. Si están involucradas varias
etapas de decisión, hay que esperar los sucesivos eventos antes de decidir cómo
continuar. Si se obtienen nuevas probabilidades o resultados esperados se repite el
proceso.

Ejemplo .
Analizando un árbol de decisión
Un minorista instalarse en una nueva ubicación. La decisión a mediano plazo puede ser,
primero construir un negocio pequeño y ver si ampliar si la demanda es grande o un
negocio grande y ver si desarrollar una campaña publicitaria si la demanda es baja.
La probabilidad de que la demanda sea alta es de un 60 %.
Si se construye un negocio pequeño y la demanda es alta, el gerente puede elegir no
expandirse (resultado = $223.000-) o expandirse (resultado = $270.000. -). Si se
construye un negocio pequeño y la demanda es baja, no hay razón para la expansión y el
resultado es de $200.000. -. Si se construye un negocio grande y la demanda es baja, la
elección es no hacer nada 40.000. O estimular la demanda con propaganda local. La
respuesta a la propaganda puede ser modesta o importante con probabilidades estimadas
de 0.3 y 0.7 respectivamente. Si es modesta, el resultado esperado es de sólo $20.000. -;
el resultado asciende a $220.000. - si la respuesta es importante. Finalmente, si se
construye un negocio grande, y la demanda es alta el resultado es de $800.000. -

Dibuje un árbol de decisión. Luego, analícelo para determinar el resultado esperado para
cada nodo de evento y de decisión..
Qué alternativa –construir un negocio pequeño o uno grande- tiene el resultado esperado
más alto?

Solución
El árbol de decisión de la figura muestra la probabilidad de los eventos y el resultado para
cada una de las combinaciones. La primera decisión es si construir un negocio grande o
pequeño.
Se calculan los resultados esperados de derecha a izquierda

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1. Para el evento relacionado con la propaganda, el resultado esperado es 160, o la

suma del resultado de cada evento pesado por su probabilidad [0.3(20) + 0.7(220)].
2. El resultado esperado para el nodo de decisión 3 es 160 dado que promocionar (160)
es mejor que no hacer nada (40). Descarte la alternativa de no hacer nada.
3. El resultado del nodo 2 es 270 dado que expandirse (270) es mejor que no expandirse
(223). Descarte no expandirse.
4. Continuar hasta llegar al extremo izquierdo

La mejor alternativa es construir un negocio grande. Esta decisión inicial es la única que el
comerciante debe tomar ahora. Las subsecuentes decisiones se toman una vez que se
determina si la demanda es realmente alta o baja.

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