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MastrespcialisenContrledeGestion MmoiredeFindtude

LIMPACTDUCONTRLEINTERNESURLA MATRISEDESRISQUES CASDELASOCITGNRALEMAROC

Ralispar:MM.LAKHALMedKamaletZERRAFLahsen
Encadrpar:M.ANDALOUSAzzedine;ProfesseurlISCAE
DirecteurduMastre:M.MOUAFFAQ

2008 2009

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REMERCIEMENTS

fournitsansrelchetoutaulongdellaborationdecemmoire. Etparlammeoccasion,nosremerciementsvontgalementaucorpsprofessoralet administratif, qui nous ont garanti toutes les chances pour un apprentissage de valeur. Merci tous ceux qui ont contribu de prs ou de loin laccomplissement de ce travailainsiauxmembresdujury,quiontacceptdelvaluer.

vant dentamer ce mmoire, nous tenons exprimer nos vifs

remerciements notre professeur encadrant M. ANDALOUS Azzedine, poursonsoutienetsesremarquespertinentesetconstructivesquilnousa

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SOMMAIRE

INTRODUCTION ....................................................................................................... 5 PARTIEICONTRLEINTERNEETSYSTEMEBANCAIRE...7 CH.I:DEFINITIONETCARACTERISTIQUESDUCONTROLEINTERNEDANSLA BANQUE. ................................................................................................... 8 SECT.1DEFINITIONDUCONTROLEINTERNESELONLEREFERENTIEL COSO......................................................................................................... 8 1.1LeCOSO .........................................................................................................................8 1.2LeContrleInterneselonCOSO ...............................................................................9 1.3Objectifsducontrleinterne .................................................................................. 10 1.4Lescomposabtesducontrleinterne ................................................................... 11 1.5Acteurs,rlesetresponsabilits ............................................................................ 15 SECT.2LESRISQUESRELATIFSALACTIVITEBANCAIRE ................................ 17 2.1Lerisquedemarch .................................................................................................. 18 2.2Lerisquedecrdit ..................................................................................................... 19 2.3LerisqueOprationnel ............................................................................................. 20 CH.II:NOUVELLESCONTRAINTESREGLEMENTAIRESINTERNATIONALESET NATIONALES ........................................................................................... 22 SECT.1NORMESINTERNATIONALES ............................................................ 22 1.2LesaccordsBleII ...................................................................................................... 22 1.2Consquencespourlesbanques ............................................................................ 24 SECT.2CONTRAINTESNATIONALES ............................................................. 25 2.1Miseenplacedupremierpilier .............................................................................. 26 2.2Miseenplacedudeuximepilier .......................................................................... 31 2.3Miseenplacedutroisimepilier ........................................................................... 33
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PARTIEII:LECONTROLEINTERNEAUSEINDELASGMA..39 CHI:PLACEDELASOCIETEGENERALEMAROCAUSEINDUSYSTEME BANCAIREMAROCAIN............................................................................ 36 SECT1:APERUSURLESYSTEMEBANCAIREMAROCAIN............................... 36 1.1Larestructurationdusecteur .................................................................................. 37 1.2LeCICentredanslecapitaldelaBMCE ................................................................ 38 1.3Introductionen boursedelaBCP ........................................................................... 43 1.4Croissanceinterneetexternedesbanquesmarocaines .................................. 43 SECT2:PLACEDELASOCIETEGENERALEMAROC......................................... 45 2.1Historique.................................................................................................................... 45 2.2Domainesd'activit .................................................................................................. 42 2.3Organigramme ........................................................................................................... 42 2.4Organisation ............................................................................................................... 48 2.5Certifications .............................................................................................................. 48 2.6Lesfilialesdelabanque ........................................................................................... 48 2.7Labanqueenchiffre ................................................................................................. 51 CH.II:ORGANISATIONDUCONTROLEINTERNEALASGMA .................................. 54 SECT.1:LESOBJECTIFSFIXES ......................................................................... 54 SECT.2:LESCOMPOSANTESDUC.IALASGMA ............................................. 49 2.1Environnementdecontrle ....................................................................... 49 2.2Evaluationdesrisques ............................................................................... 49 2.3Activitdecontrle ................................................................................... 53 2.4Informationetcommunication .................................................................. 58 2.5Pilotage ..................................................................................................... 58 SECT.3:LESACTEURSDUCONTROLEINTERNE............................................... 59 SECT.4:LIMITESDUCONTROLEINTERNE........................................................ 59 CHIII:RECOMMANDATIONS .................................................................................. 67 CONCLUSION .......................................................................................................... 72 BIBLIOGRAPHIE....................................................................................................... 74 GLOSSAIRE.............................................................................................................. 76 LISTEDEABREVIATION ........................................................................................... 77
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INTRODUCTION

lentranantdansunercession. Dans ce contexte, le conseil dadministration et les directions des grandes entreprises financires sont montrs de doigt, en insistant plus que jamais sur lintrt de la rglementation pour cerner tout abus et pratiques illgales. Les mcanismesdecontrleinternedecesinstitutionstaientimpuissantsetdficients. Lecontrleinterneconstitueaujourdhuiunecontraintelgale,eneffet,toutesles banques sont tenues dadopter un systme de contrle interne pour cerner les risquesinhrentsleuractivitfinancire.Etparconsquentviterdesscnariosde catastrophesquirisquentdetoucherlesautressecteursdelconomie,puisqueles banques se trouvent au centre de la machine conomique par leurs rles de financement. Le prsent mmoire vise tudier le contrle interne dans les tablissements bancaires marocains, avec une tude de cas de la Socit Gnrale Maroc, qui est reprsentative du secteur bancaire. Son capital est constitu de parts de la socit gnrale France, do elle bnficie de lexprience de la socit mre dans le domaine. Laproblmatiquepeuttrersumecommesuit: LecontrleinternemisenplaceauseindelaSocitGnraleMaroc,rpond ilauxattentesentermedematrisedesrisques?
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enosjours,ilapparatclairequelesproblmesfinanciersquontconnules

grandes entreprises financires, ont secou le monde des affaires. Ils se

sont traduits par une crise qui a paralys lconomie mondiale, en

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Sagitilvraimentducontrleinterneoubien,unsimplereportingpriodique dufaitquesamiseenplaceincombeauTopManagement? Cemmoireestdivisendeuxparties: LapremireestconsacreauCOSO,auxdiffrentsrisquesdelactivitbancaire ainsiquauxcontraintesrglementairenationalesetinternationale; LadeuximepartietudielecasdelaSocitGnraleauMaroc.

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PARTIEI

CONTRLEINTERNEETSYSTEME BANCAIRE

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CH.I:DEFINITIONETCARACTERISTIQUESDUCONTROLEINTERNEDANSLA BANQUE.
SECT.1DEFINITIONDUCONTROLEINTERNESELONLEREFERENTIELCOSO1
1.1 LeCOSO

COMITTEE of Sponsoring Organisations of the TREADWAY COMISSION est le rfrentiel de contrle Interne le plus pertinent selon lIIA (Institut des Auditeurs Internes),ilatdveloppdanslesannes90,lpoquedesfaillitesdescaisses dpargneamricaines. HistoriqueduCOSO: 1985:FormationdelaCommissionTREADWAY 1987:Premierrapportdelacommissionsurlecontrleinterne Sept.1992:PublicationdurapportintitulINTERNALControlINTEGRATED Framework Juin2003:LeCOSOdoittrelanormedapplicationdelaloiSARBANESOxley (SEC) 2004:COSO2ReportoulintroductionduRISKManagement

LecubeCOSO: Lacombinaisondesobjectifs,descomposantesduCIetdesstructuresconstituece quiestappellecubeCOSO

WWW.COSO.ORG

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Objectifs

s ns tio res tio n a rm a o m i nf r for c Co In inan Op f


it
Site A Site B Cycle 1 Cycle 2

Pilotage Infor mation & Communicat ion

Composantes du COSO

Activit Activit s de contrle contr Activits contrle Evaluat ion des risques Environnement de contrle

Organisation

1.2 LeContrleInterneselonCOSO Lecontrleinternesedfinitcommeunprocessusmisenuvreparladirection,les cadres et le personnel dune banque, destin fournir une assurance raisonnable quantauxobjectifssuivants: Optimisation desprocessus et des activits dune banque; afin de fournir un travailefficaceetuncotminimal,toutenlimitantaumaximumleserreurs etlesrisques Fiabilitdesinformationsfinanciresetdegestion Conformitauxloisetauxrglementationsenvigueur Cettedfinitionreposesurcertainsconceptsfondamentaux,savoir: Le contrle interne est un ensemble de mesures qui constitue un moyen darriversesfinsetnonpasunefinensoi. Lecontrleinternenestpasunvnementisolouunecirconstanceunique, maisunensembledactionsquiserpandenttraverstouteslesactivitsde la banque. Cest un outil de gestion pour la direction qui ne saurait se substituer elle. Les procdures de contrle interne sont particulirement
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efficaces lorsquelles sont intgres linfrastructure et font partie de la culturedelabanque.Ellesdoiventtreintgresetnonpasrajoutes. Le contrle interne est mis en uvre par des personnes. Ce nest pas simplementunensembledemanuels,deprocduresetdedocuments.Ilest assurpardespersonnesquifontvivretouslesniveauxdelahirarchiecet objectifcommun.Lecontrleinterneestlaffairedeladirection,descadreset desautresmembresdupersonnel.Cesontlesindividusquifixentlesobjectifs etmettentenplacelescontrles. La direction ne peut attendre du contrle interne quune assurance raisonnable,etnonuneassuranceabsolue.

1.3 Objectifsducontrleinterne Afindoptimiserlefficacitducontrleinterne,ilconvientdeclasserlesobjectifsen troiscatgories: Objectifsoprationnels Laralisationdesobjectifsstratgiquesdelabanque,lamatrisedesrisques, ainsi que de lutilisation des ressources. Le qualificatif oprationnel nest pas ici opposer la dimension stratgique mais renvoie aux objectifs mtiersdelentreprise. Objectifsfinanciers La mise disposition dinformations financires fiables et conformes aux normes comptables applicables, ainsi que des informations ncessaires la bonnegestiondelabanque. Objectifsdeconformit Le respect par la banque des diffrentes lois et rglementations en vigueur. Cetobjectif,souventnglig,justifielefaitdassocierleservicejuridiquedun banqueunprojetdemiseenplacedunSCI.

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Ces catgories distinctes mais qui se chevauchent, couvrent diffrents besoins et peuventreleverdelaresponsabilitdirectedediffrentsmembresdumanagement.


1.4 LesComposantesduContrleInterne

Pilotage
ic un on ati

a m or f In

n ti o

m m co et

Activits de contrles

In fo rm at io n

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om m

Evaluation des risques Environnement de contrle

un ic ati on

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a) Environnementdecontrle
La culture dune banque est un lment trs important de lenvironnement de contrle, puisquelle dtermine le niveau de sensibilisation du personnel au besoin de contrles. Elle constitue le fondement de tous les autres lments du contrle interne, en imposant discipline et organisation. Les facteurs ayant un impact sur lenvironnement de contrle comprennent notamment lintgrit, lthique et la comptencedupersonnel;laphilosophiedesdirigeantsetlestyledemanagement; et enfin la politique de dlgation des responsabilits, dorganisation et de formation. La mise en place dun environnement de contrle est la premire tape de ltablissementdunsystmedecontrleinterne.Elleconstitueunlmentdebase indispensablelacrationetaumaintiendunSCIefficace. Au nombre des instruments figurent notamment: le concept gnral de contrle interne, un code dthique, des descriptions de postes, une rglementation des supplances et des comptences de signatures ou une introduction systmatiques desnouveauxcollaborateursdanslaculturedelabanque.
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b) Evaluationetgestiondesrisques Chaque banque est confronte un ensemble de risques externes et internes qui doiventtrevalus.Lvaluationdesrisquesconsisteenlidentificationetlanalyse des facteurs susceptibles daffecter la ralisation des objectifs. Il sagit dun processus qui permet de dterminer comment ces risques devraient tre grs. Compte tenu de lvolution permanente de lenvironnement conomique, du contextelgaletrglementaireainsiquedesconditionsdetravail,ilestncessaire de disposer de mthodes permettant didentifier et de matriser les risques spcifiqueslisauchangement.Cettephasedinventairedoittresuiviedunephase danalyseafindedterminerparrisquelaprobabilitdesurvenanceetledommage potentiel. Il sagira enfin de dcider si un risque doit tre vit, limit, assur ou accept. c) Intgrationdesactivitsdecontrledanslesprocessus Les activits de contrle peuvent se dfinir comme lintgration et lapplication de contrles dans les processus, afin de contribuer garantir la mise en oeuvre des orientationsprisesparladirection. Diffrentsrisquespeuvententraverlatteintedesobjectifsdunebanque.Ilsagitde mettre en place des mesures pour y faire face, ainsi les contrles ncessaires afin que ces mesures soient effectives. Les activits de contrle sont menes tous les niveaux hirarchiques et fonctionnels dune banque et comprennent des actions aussi varies quapprouver et autoriser, vrifier et rapprocher, apprcier les performances, la scurit des actifs ou encore la sparation des fonctions. Ces activitsdoiventgalementsedclinerdemanireconsquentedanslesdiffrentes couchesdesprocessuspourtreefficaces.Unesparationdesfonctionsentredeux entits, fixe dans un rglement ou une directive, doit ainsi se reflter dans le rpertoire des signatures autorises mais galement dans les droits daccs aux transactionsetauxdonnesinformatiques.
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d) Gestiondelinformationetcommunication Linformationpertinentedoittreidentifie,recueillieetdiffusesousuneformeet dansdesdlaisquipermettentchacundassumersesresponsabilits.Lessystmes dinformationproduisent,entreautres,desdonnesoprationnelles,financires,ou encoreliesaurespectdesobligationslgalesetrglementaires,quipermettentde grer et contrler lactivit. Ces systmes traitent non seulement les donnes produites par la banque mais galement celles qui, lies son environnement externe,sontncessaireslaprisededcisionspertinentes.Ilexistegalementun besoin plus large de communications efficaces, impliquant une circulation multidirectionnelle des informations, cestdire ascendante, descendante et transversale. La direction doit transmettre un message trs clair lensemble du personnel sur les responsabilits de chacun en matire de contrle. Les employs doivent comprendre le rle quils sont appels jouer dans le SCI, ainsi que la relation existant entre leurs propres activits et celles des autres membres du personnel. Ils doivent tre en mesure de faire remonter les informations importantes.

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e) SurveillanceetpilotageduSCI Unsystmedecontrleinternenestpasuninstrumentquelonmetenplaceune fois pour toutes car de nombreux changements dans lenvironnement peuvent rendre certains aspects du SCI inadapts. Cest pourquoi un systme de contrle internedoittreluimmecontrl,afinquensoitvaluedansletempslefficacit.


1.5 Acteurs,rlesetresponsabilits Chaquecollaborateurdelabanquecontribuedansunecertainemesurepersonnelle au contrle interne. Le rle de chacun comporte cependant un niveau de responsabilitetdimplicationdiffrentcommenouspouvonslevoirciaprs. Lemanagement o Les directeurs des units administratives sont responsables de lintroduction, de lutilisation et de la supervision du systme de contrledansleurdomainedecomptence.

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Leresponsabledesservicescomptablesoufinanciers o Ildoitveillercetitre,cequelesystmedecontrleinternecouvre lensembledunprocessusetneselimitepaslapartiecomptable deceluici. Leresponsabledelassurancequalit o Ladmarchedassurancequalitprsentedenombreuxpoints communsaveclamiseenplacedunsystmedecontrleinterne. LeresponsableduCONTROLLING o Le CONTROLLING est un outil de gestion qui fournit de manire permanente aux responsables des indicateurs leur permettant dvalueretlecaschantdadapterleurgestion. Lesautresmembresdupersonnel o Le contrle interne relve, dans une certaine mesure, de la responsabilitdetouslesmembresdupersonneletcecidevraitdonc, danslidal,trementionnexplicitementdansladescriptiondeposte dechaqueemploy. o Dune part, pratiquement tous les employs jouent un rle dans la ralisationdescontrles,quecesoitlaralisationderapprochements, de contrles physiques, le suivi danomalies ou derreurs ou encore lanalysedevariationsdiversesoudautresindicateursdeperformance. Lesoinapportparlesemployscesactivitsauneinfluencedirecte surlefficacitduSCI. o Dautre part, tous les membres du personnel doivent tre tenus de communiquerleursuprieurhirarchiquetoutproblmeconstatau niveau des oprations, toute violation du code de conduite ou des normesetdirectivesinternesdeloffice,ainsiquetouteactionillgale. Lesservicesdauditoudervisioninterne o Lamissiondesservicesdauditoudervisioninternecouvretoutesles activitsdunofficeetcomprendnotammentlestchessuivantes:
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Examinerlafiabilitetlintgritdesinformationsfinanciresainsi quelesmoyensutilisspouridentifier,mesurer,classeretdiffuser cesinformations. Examinerlessystmesmisenplaceafindevrifierlaconformit auxnormes,procduresetdirectivessusceptiblesdavoirunimpact significatif sur les activits de loffice et sassurer que celuici se conformeauxloisetrglementations. Examinerlesmoyensutilisspourassurerlaprotectiondesactifs etvrifierlexistencedesditsactifs. Examiner la faon dont les ressources sont utilises afin de sassurerquelleslesontefficacementetsansgaspillage. SECT.2LESRISQUESRELATIFSALACTIVITEBANCAIRE La stabilit et la solvabilit du systme bancaire sont une condition sine qua non pour le bon fonctionnement du systme financier. Mais le risque inhrent au systmebancairesesingulariseparsamultiplicitetsesaspectsmultidimensionnels nepouvantfairelobjetdemesuressimples.Ilexistefondamentalementtroisgrands typesderisquesdanscesecteurdactivits.Lerisquedemarchviselesactivitsde ngociation face la variation des prix du march. Le risque de crdit, paradoxalement le plus ancien mais celui dont les procdures de gestion sont appeles voluer le plus aujourdhui par lutilisation de nouveaux instruments financiers (drivcrdit), est le risque de pertes conscutives au dfaut dun emprunteur face ses obligations. Enfin, le risque oprationnel peut rsulter de procduresinternesinadquatesounonappliques,despersonnes,dessystmesou dvnementsexternes.Cettedernirecatgorie,nonspcifiquelabanque,sejoue principalementsurlanalysecausaledvnementsavrs.

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Audeldesestransformations,lerisquesedistinguegalementparunedispersion importante.Lerisquedetransfertderisqueenestunexemplefrappant2.cetitre, nousconstatonsuntransfertdesrisquesdecrditoudassurance,parexemple,par lebiaisdelatitrisationoudeproduitsdrivs.Defaonschmatique,lesbanqueset les socits dassurance sortent certains produits ou actifs, paraissant plus risquset/ouconsommateursdefondspropres,deleurbilanenlestransfrantsur les marchs financiers. Le risque est ainsi, a priori, dilu et mutualis auprs de nombreuxacteurs.
.......

Le nouveau risque serait que ce transfert se fasse et se concentre en direction dentits moins supervises et moins assujetties des rgles prudentielles que les banques et assurances, avec les consquences que lon peut imaginer en cas de dfaillance. Ce transfert se fait mme de plus en plus vers les mnages, quand on constateparexemplelusagerpandudecartesprivativesdanslecadredelagrande distribution.Cesporteursdecartesetderisquesneserontpeuttrepasmmede grer le risque financier et moral que comporte directement et indirectement ce type de transfert. ... Cestechniquessinscriventdansunetendancegnralequiviselasoustraitance decertainsmtiers,quinesontpasforcmentdanslecurdactivitdelabanque ou de lassurance, avec bien souvent le transfert des risques relatifs, permettant dconomiser des fonds propres, daccrotre la rentabilit et lattractivit de leurs produits.Ceconstatpoussedoncmettreenplacedesdispositifsdesurveillanceet desupervisionauprsdelensembledesacteurs,silonneveutpasvoirsaccrotre potentiellementlesrisquessystmiques. 2.1Lerisquedemarch Lerisquedemarchestlerisquedepertequipeutrsulterdesfluctuationsdesprix desinstrumentsfinanciersquicomposentunportefeuille.
2

PUJALArmand,DeCookeABleII,revuedconomiefinanciredu09/01/2004.

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Lerisquepeutportersurlecoursdesactions,lestauxd'intrts,lestauxdechange, lescoursdematirespremires,etc. Par extension, c'est le risque des activits conomiques directement ou indirectementliesuntelmarch(parexempleunexportateurestsoumisauxtaux dechange,unconstructeurautomobileauprixdel'acier...)Ilestdl'volutionde l'ensembledel'conomie,delafiscalit,destauxd'intrt,del'inflation,etaussidu sentimentdesinvestisseursvisvisdesvolutionsfutures...Ilaffecteplusoumoins touslestitresfinanciers. 2.2Lerisquedecrdit Le risque de crdit est le risque que l'emprunteur ne rembourse pas sa dette l'chance fixe. S'il tait l'origine une proccupation pour les seuls organismes bancaires, il concerne pourtant toutes les entreprises (notamment via les crances qu'elles accordent leurs clients, qui sont des formes de prt court terme), et nombreuses sont aujourd'hui amenes l'intgrer dans leur gestion afin de le minimiser.Cerisqueesteneffetlourddeconsquencespourtouteentreprise:toute dette non rembourse est conomiquement une perte sche que supporte le crancier. Comptablement parlant, les crances et emprunts accords des tiers constituentainsiunpostespcifiquedanslebilandel'entrepriseettoutevolution ngativeobred'autantlasurviedel'entreprisemoyenoulongterme.Trstt,les entreprisesontdonccherchs'immunisercontrecerisquedecrdit,etcededeux manires. En amont, le risque peut faire l'objet d'une valuation grce diffrents critres et des techniques mlant calcul et intuition. Suite cette valuation, les entreprises disposent ensuite de diffrents moyens de protection pour minimiser voireannulercerisqueconomique.

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2.3LerisqueOprationnel Le rgulateur du dispositif Ble II dfinit le risque oprationnel comme celui de pertes directes ou indirectes dues une inadquation ou une dfaillance des procdures,dupersonneletdessystmesinternes.Cettedfinitioninclutlerisque juridique 3; toutefois, le risque de rputation (risque de perte rsultant d'une atteinte la rputation de l'institution bancaire)et lerisque stratgique(risque de pertersultantd'unemauvaisedcisionstratgique)n'ysontpasinclus. Cette dfinition recouvre notamment les erreurs humaines, les fraudes et malveillances, les dfaillances des systmes d'information, les problmes lis la gestiondupersonnel,leslitigescommerciaux,lesaccidents,incendies,inondations. Le Comit de Ble a retenu une classification qui institue sept catgories d'vnementsliscerisque4: 1. Fraude interne: par exemple, informations inexactes sur les positions, falsifications, vol commis par un employ et dlit diniti dun employ oprantpoursonproprecompte. 2. Fraudeexterne:parexemple,holdup,fauxencritureetdommagesdusau piratageinformatique. 3. Pratiquesenmatired'emploietscuritsurlelieudetravail:parexemple, demandesdindemnisationdetravailleurs,violationdesrglesdesantetde scurit des employs, activits syndicales, plaintes pour discrimination et responsabilitcivileengnral. 4. Clients, produits et pratiques commerciales: par exemple, violation de lobligation fiduciaire, utilisation frauduleuse dinformations confidentielles
3

DANILENOUYLECHAMPDURISQUEOPRATIONNELDANSBLEIIETAUDELrevuedconomiefinanciredu 15/06/2006 (BRI)Banquedesrglementsinternationaux;ComitdeBlesurlecontrlebancaire,VuedensembleduNouvelaccord deBlesurlesfondspropresAvril2003.

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sur la clientle, oprations boursires malhonntes pour le compte de la banque,blanchimentdargentetventedeproduitsnonautoriss. 5. Dommages aux actifs corporels: par exemple, actes de terrorisme, vandalisme,sismes,incendiesetinondations. 6. Dysfonctionnement de l'activit et des systmes: par exemple, pannes de matriel et de logiciel informatiques, problmes de tlcommunications et pannesdlectricit.

7. Excution, livraison et gestion des processus: par exemple, erreur


denregistrement des donnes, dfaillances dans la gestion des srets, lacunes dans la documentation juridique, erreur daccs aux comptes de la clientleetdfaillancesdesfournisseursouconflitsaveceux.

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CH.II:NOUVELLESCONTRAINTESREGLEMENTAIRESINTERNATIONALESET NATIONALES SECT.1NORMESINTERNATIONALES


1.2 LesaccordsBleII LaccordBleIn'taitqu'unepremiretapepourplusieursraisons: nonpriseencomptesdesrisques"horsbilan". insuffisancedefinessed'analysedelacomplexit. insuffisancedeladiffrentiationdesrisqueslisauxcrdits. LeComitdeBleaproposunensemblederecommandationsquipermettentde mesurer le risque de crdit dune faon plus pertinente, en prenant en compte la qualit de l'emprunteur, y compris par l'intermdiaire d'un systme de notation interneproprechaquetablissement.LesnormesBleIIconstituentundispositif prudentiel destin mieux apprhender les risques bancaires et principalement le risquedecrditoudecontrepartieetlesexigencesenfondspropres.Cesdirectives ont t prpares depuis 1988 par le Comit de Ble, sous l'gide de la banque centrale des banques centrales : la Banque des Rglements Internationaux et ont aboutilapublicationdelaDirectiveCRD. Ble II sinscrit dans une dmarche mondiale de rglementation de la profession bancaire51.Lobjectifestdeprvenirlesfaillitesparunemeilleureadquationentre fondspropresetrisquesencourus.Pourrpondrecetobjectif,lesaccordsdeBle fixent les rgles pour une meilleure valuation des risques. Les normes de Ble II devraitremplacerlesnormesmisesenplaceparBleIen1988etvisenotamment
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LEVYLANGAndr,questcequeBALEIIchangelastratgiebancaireRevuedconomiefinanciredu09/01/2004.

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lamiseenplaceduratioMCDONOUGHlenouveauratiodesolvabilitdestin remplacerleratioCooke.(MCDONOUGH:nomduprsidentenexerciceduComit pendantleprocessusd'tablissementdel'Accord,WilliamJ.MCDONOUGH). Suivant le mme canevas, de nouvelles normes Solvabilit II sont en cours de discussionpourlessocitsd'assurancesetderassurance. BleIItraitelessujetssuivants: Labanqueagissantcommecdant Silabanqueagissantcommecdantsouhaiteprofiterdelatitrisationafindelibrer ducapitalilfautquelacessionsoitligiblepouruncleanbreak. Labanqueagissantcommerecouvreur QuandlactifTitrisestconstitudecrances,unrecouvreurdoittredsignpour enassurerlerecouvrementdanslesdlaisetlestermesconvenus. Labanqueagissantcommeinvestisseur SilabanqueacquiertdestitresmisparunvhiculeBleIIproposedes'enremettre auxgrandesagencesdenotationafindedterminerleniveauderisquepartranche etproposeunegrilleafindeconvertirlanoteenpondration. Labanqueetlarevolvingsecuritisation BleIIexigedelabanquecdantedereteniruncapitalrglementairegalla sommedecequ'elleauraitretenuesansl'oprationdetitrisationaugmentedu montantdetouslesrehaussementsdecrdit.
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Labanqueetlesoprationssynthtiques Onnepeutlibrerducapitalqulaseuleconditionquelagestiondecetype dinstrumentaudoubleniveaugnraletoprationnelsoitdequalit. 1.2 Consquencespourlesbanques AvecBleII,leniveaudefondspropresminimumrequisresteglobalementstable, donc,celanediminueraitpaslacapacitdesbanquesdonnerdescrdits. La gnralisation des procdures de notation des entreprises : La banque attribueuneclassederisquededfautquirefltelaprobabilitdedfautsur labasedescaractristiquesquelabanquepeutconstater,telsque:donnes de fonctionnement du compte, ou donnes non financires comme lorganisation interne de lentreprise, ratios comptables, qualit des documents prvisionnels prsents la banque, ou encore gestion de paramtresexternes(risquesenvironnementaux,risquesclients),etc. Le cot du crdit sera alors d'avantage individualis : cela signifie que certaines personnes verront les conditions que leur accordent les banques samliorer,dautresdevrontpayerplus.LarglementationBleIIvainciter les banques qui faisaient dj la notation renforcer ltendue et la qualit deleursoutils,envisantplusdepertinenceetdobjectivit,etcellesquinela pratiquaientpasencorelefaire. La ncessit dune meilleure connaissance de la clientle : Mme si les banques ne demanderont probablement pas davantage de documents quauparavant, elles souhaiteront recueillir auprs de leurs clients des donnesplusdtailles,compltesettransparentes.

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SECT.2CONTRAINTESNATIONALES
Les contraintes nationales reprsentent une transposition des normes internationales ayant commenc depuis la loi de 1993 6, jusqu celle de 2006 en arrivant aux accords de Ble II qui permettent de mettre le systme bancaire en conformit avec les exigences internationales, dans ce sens, BANK AL MAGHRIB a adopt une dmarche pragmatique et progressive qui tient compte de la structure dusystmebancaireetrpondlemieuxpossiblesesbesoins.Cettedmarcheest de nature inciter adopter les meilleures pratiques en matire de gestion des risquesetestouvertesurlesdiffrentesapprochesdecalculdesexigencesenfonds propres,proposesparleComitdeBle. LestravauxprparatoiresdelamiseenuvredesdispositionsduNouvelaccordont t structurs dans le cadre de six commissions techniques mixtes constitues de reprsentants de BANK AL MAGHREB et des banques, avec la prsence dun reprsentantduMinistredesfinances. Chacune de ces commissions techniques a t charge de lexamen dun aspect particulier du nouveau dispositif (risques de crdit, risques de march, risques oprationnels,pilier2,pilier3etrelationBleIIetnormesIFRS).Lestravauxdeces commissions techniques se sont drouls conformment au planning tabli par BANKALMAGHRIB. Les propositions des commissions techniques sont valides par un comit de pilotage,composderesponsablesdelaDirectiondelaSupervisionBancaireetdes DirectionsGnralesdesbanques. Ladoptiondesapprochesstandardsautitredesrisquesdecrdit,demarchet oprationnelsparlesprincipalesbanquesmarocainesesteffectivedepuisle deuximesemestredelanne2007,conformmentauplanningprvuinitialement.

Dahirportantloin193147du6juillet1993relativelexercicedelactivitdestablissementsdecrditetleur contrle),voiraussilanouvelleloibancaire,ELHADICHAIBAINOU,ditionData1993.

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Ainsi,lespremiersreportingonttralisssurlabasedescomptesarrtsau30 juin2007etau31dcembre2007. IlestsoulignerquecertainesbanquescontinuerontadopterBleIamnagpour lintgrationdesrisquesdemarchspendantunepriodetransitoire,maisdevront toutes se conformer aux dispositions de Ble II, selon des plans daction tablis en concertationavecBANKALMAGHRIB. LamiseenuvredupilierIIetdupilierIII,dontlechampdapplicationesttendu lensemble des banques, est dj entame dune manire progressive depuis juin 2007. 2.1Miseenplacedupremierpilier Durant lanne 2006, en plus de loi du 14/02/20067, les textes rglementaires rgissantledispositifprudentielrelatifaupremierpilierdeBleIIontfaitlobjetdun avis favorable mis par le Comit des Etablissements de Crdit (CEC), tenu le 13 novembre2006: Ilsagitdescirculairesn: .. 24/G/2006du4dcembre2006relativeauxfondspropresdestablissementsde crdit; 25/G/2006 du 4 dcembre 2006 relative au coefficient minimum de solvabilit; 26/G/2006 relative aux exigences en fonds propres portant sur les risques de crdit,demarchetoprationnels. a) Fondspropresdestablissementsdecrdit

b) Lacirculairen24/G/2006du4dcembre2006relativeauxfondspropres destablissementsdecrditfixelesmodalitsdedtermination,surbase individuelleetconsolide,desfondspropresdevanttreretenuspourle


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Dahirn105178du15moharrem1427(14fvrier2006)portantpromulgationdelaloin3403,relative auxtablissementsdecrditetorganismesassimils.

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calculdesratiosprudentielsdestablissementsdecrdit.. Cettecirculaireprvoitnotamment:A .................................................... lapossibilitpourlesbanquesdedtenir,outrelesfondspropresde baseetcomplmentaires,unenouvellecatgoriedefondspropresdits surcomplmentaires.Ellesecomposeprincipalementdedettes subordonnescourttermecomportantuneclausedeverrouillageet utiliseslaseulefindecouvrirunepartiedesexigencesenfondspropres autitredesrisquesdemarch.. lesdductionsdesfondspropresdebaseetcomplmentaires,des participationsdtenuesdanslecapital,destablissementsdecrdit,etde touteautreentreprisecaractrefinancier; c) Lesdispositionsdecettecirculairesappliquentlafoisauxtablissements assujettisBleIIetauxautrestablissementssoumisaurgimedeBle... LestablissementsdecrditsonttenusdadresserBANKALMAGHREB selonunepriodicitsemestrielleunreportingsurleursfondspropres. d)
...

b)Coefficientminimumdesolvabilit e) La circulaire n25/G/2006 du 4 dcembre 2006 relative au coefficient minimum de solvabilit fixe les modalits de couverture, par les fonds propres,desrisquesdecrditetdemarch,encourusparlestablissements

de crdit, tout en dfinissant ces risques et le portefeuille de ngociation. . Les dispositions de cette circulaire sappliquent aux tablissements qui demeurent assujettis Ble I. Ces tablissements sont tenus dadresser BANKALMAGHREBunreportingsemestrieldeleurcoefficientminimumde solvabilit; ...

LavrificationducoefficientminimumdesolvabilitesteffectueparBANK ALMAGHREBselonunepriodicitsemestrielle.

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f) .... c)Exigencesenfondspropresportantsurlesrisquesdecrdit,marchet oprationnels g) Lacirculairen26/G/2006relativeauxexigencesenfondspropresportant surlesrisquesdecrdit,marchetoprationnelstransposelesnormesdu nouvelaccordsurlesfondsproprespublien2004parlecomitdeBle, actualisennovembre2005. Cette circulaire dfinit les modalits de calcul des actifs pondrs au titre de ces risques ainsi que les exigences en fonds propres ncessaires leur couverture. . Dispositionsrelativesaurisquedecrdit Les modalits de calcul des actifs pondrs au titre du risque de crdit sont fixes conformment la mthode standard prconise par le Nouvel accord, en vue notammentdaugmenterlasensibilitdespondrationsapplicablesauxrisques,en rapport avec les notations externes attribues aux contreparties et leurs profils de risque. Cette circulaire intgre les principales options de discrtions nationales proposes par le Nouvel accord. Ces discrtions nationales prvoient lapplication dune pondrationde: . 20% pour les crances sur les collectivits locales ainsi que pour les crances interbancaireslibellesetfinancesenmonnaielocaleetdontlchanceinitialeest gale ou infrieure trois mois. G .. 35% pour les crdits hypothcaires destins au financement de lacquisition de logements;
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50% pour le crdit bailImmobilier; D 75% pour les crances sur les particuliers et les crances sur les toutes petites entreprises (TPE) qui relvent du segment de la clientle de dtail. PouruniformiserlaterminologieetsalignersurlesnormesdictesparleComitde Ble,BANKALMAGHREBafix,surlabasedtudesstatistiquesmenesauprsdes banques, les seuils et critres prudentiels au vu desquels devrait seffectuer la segmentationdelaclientleenPMEetclientlededtail. LacatgoriePMEenglobelesentreprisesdontlechiffredaffaireshorstaxesest suprieur3millionsdedirhamssansdpasser,toutefois,50millionsdedirhamset lemontantglobaldesconcoursoctroysparltablissementdecrditestsuprieur 1milliondedirhams. .... La catgorie clientle de dtail inclut, outre les particuliers, les toutes petites entreprisesdontlechiffredaffaireshorstaxesestinfrieurougal3millionsde dirhams,sousconditionquelemontantdescrditsdontilbnficienedpassepas1 MDH.???????????????????????????????????. Pour le calcul des actifs pondrs au titre des lments de hors bilan, la circulaire intgreleprincipedefacteursdeconversionenquivalentrisquedecrdit(FCEC). Ceprincipeviseconvertirleslmentsdehorsbilanenquivalentrisquedecrdit enfonctiondelanaturedelengagementparsignature.Lesmontantsainsiobtenus sontensuitepondrsconformmentauxdispositionsapplicablesauxlmentsdu bilan.. Lacirculaireintgregalementdenouveauxaspectsayanttraitauxtechniques d'attnuationdurisquedecrditARC,traversllargissementdelventaildes sretsetdesgarantiesligiblesetlapriseencomptedesinstrumentsdedrivsde crdit... Lacirculairetraitelerisquederglementlivraisonrelatifauxtransactionsnon
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dnouestemps.Unedistinctionestfaiteentrelestransactionsquisontdnoues aumoyendunsystmederglementlivraison,etcellesdnouesendehorsdece systme. Dispositionsrelativesauxrisquesdemarch Les recommandations du Comit de Ble dictes en 2005 en complment de lAmendementde1996sontprisesencomptedanslecadrergissantlesrisquesde march.Ilsagitnotammentde: lamlioration de la mthode de calcul du risque spcifique de taux en tenant compte de la notation externe de lmission; G . la dlimitation du portefeuille de ngociation par rapport au portefeuille bancaire... Dispositions relatives aux risques oprationnels. Trois approches sont proposes pour le calcul des exigences en fonds propres au titre des risques oprationnels: H ... une approche Indicateur de base, fonde sur un pourcentage du produit net bancaire (PNB). G une approche plus sensible au risque, approche standard, appliquant des pondrations en fonction du PNB inhrent chacune des huit lignes dactivit de ltablissement. une approche standard alternative, soumise laccord de BANK ALMAGHRIB, appliquantdespondrationsauxencoursdecrditrelatifsauxdeuxlignesdactivit banque de dtail et banque commerciale ainsi quaux PNB agrgs des six autres lignes dactivit. ...

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Elaboration des tats de reporting . Les travaux de mise en uvre du Pilier I ont t galement ponctus par llaborationdestatsdereportingBleIIetBleI(intgrantlesrisquesdemarch) devant constituer le canevas utilis par les banques pour leurs dclarations semestrielles. ... d)Etudesdimpact

Unetudedimpactsurlesrisquesdecrditetlesrisquesoprationnelsatmene enoctobre2005auprsdes5principalesbanques,surlabasedescomptesarrts au 31/12 /2004. Les rsultats de cette tude, conjugus avec ceux de ltude dimpactsurlesrisquesdemarchfinalisele30novembre2005,ontpermisdavoir une estimation de lincidence de la transposition des dispositions de Ble II sur les fondspropresetlesrisquespondrsdesbanques.. Lesprincipauxenseignementstirsdecestudesdimpactfontressortirnotamment que le niveau des fonds propres des banques concernes leurpermet de rpondre auxnouvellesexigencesetderespecterleratiominimalde8%; 2.2 Miseenplacedudeuximepilier a) Risquedetauxdintrtdansleportefeuillebancaire;;;;;;;

;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; BANK AL MAGHREB a ralis, au cours de 2006, une enqute auprs de six principales banques visant dresser un tat des lieux concernant les pratiques enmatiredegestionderisquedetauxdintrt.T ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; Parailleurs,BANKAlMAGHRIB,surlabasedunreportingspcifique,alancen2006 une tude impact dont lobjectif est dvaluer lincidence des fluctuations des taux demarchsurlamargedintrtsetlesfondspropresdesbanquesquiarvlune

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htrognitquantauxstructuresbilanciellesdesbanquesetleursexpositionsau risquedetaux.;;;;;;;;;;;;;; . b)Risquedeliquidit .. Lagestiondurisquedeliquiditafaitlobjetgalementdundiagnosticauprsdes banques par le biais dun questionnaire labor par BANK AlMAGHRIB. Le dpouillement des rponses au questionnaire ainsi que le recensement des diffrentes rfrences en la matire, ont servi de base pour llaboration dune directive relative lagestion durisque de liquidit. Cette directive a t examine

par le Comit des Etablissements de Crdit (CEC) tenu le 14 mars 2006. . Ladite directive a arrt les principes devant tre observs par les tablissements lors de la mise en place dun processus de gestion et de surveillance du risque de liquidit. Ellesarticuleautourdesaxesprincipauxsuivants: Stratgie approuve et surveillance par les organes dadministration et de direction; Politiquesetprocduresadquatespourlagestiondurisquedeliquidit; Gestionpermanentedaccsaumarch; Gestionappropriedelaliquiditendevise; Plandesecours;

Systmeappropridecontrleinterne. c)Risquesoprationnels
En complment des exigences en fonds propres noncs par le pilier I au titre des risques oprationnels, une directive relative la gestion de ces risques a t examine par le Comit Etablissements de Crdit (CEC) tenu le 14 mars 2006. ..
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Cettedirectiveconstitueunrfrentieldesainespratiquespourlamiseenplacepar les tablissements de crdit dun dispositif de gestion des risques oprationnels mmedeleurpermettredidentifierlessourcespotentiellesdetelsrisquesetden assurerlamesure,lesuivi,lecontrleetlattnuationenrapportavecleurstailleset profilsderisqueainsiquelacomplexitdeleursactivits. Elleaportsurdesaspectsessentielstelsque: Surveillance des risques oprationnels par les organes dadministration et de direction; Systme didentification, de mesure, de suivi, de matrise et dattnuation des risquesoprationnels;

Contrle du systme de gestion des risques oprationnels; Plandecontinuitdactivit. d) ContrleInterne ;;;;.;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; La circulaire sur le contrle interne a fait lobjet damnagement en vue dune harmonisation avec les dispositions de Ble II et la nouvelle version des 25 principes du comit de Ble ainsi que les meilleures pratiques au niveau international. La circulaire dans sa nouvelle version sera discute avec les banques dans le cadre de commission mixte BAM/GPBM relative au pilier II et serasoumiselavisduComitdesEtablissementsdeCrdit(CEC)prvuaucours dudeuximesemestre2007.

2.3Miseenplacedutroisimepilier
BANKALMAGHREBapubliunecirculairedfinissantlesinformationsdevanttre publiesparlestablissementsdecrditautitredutroisimepilierdeBleII.Cette circulairecomportedesinformationstantqualitativesquequantitatives,portantsur
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lastructuredesfondspropres,lesexpositionsauxdiffrentsrisques,lesprocdures degestiondecesrisquesetladquationdefondspropres.. Unetudedimpactspcifiqueautroisimepilieratlanceauprsdesbanques enjuin2006.

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PARTIE II : LE CONTROLE INTERNE AU SEIN DE LA SOCIETE GENERALE MAROC

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CHI:PLACEDELASOCIETEGENERALEMAROCAUSEINDU SYSTEMEBANCAIREMAROCAIN
SECT1:APERUSURLESYSTEMEBANCAIREMAROCAIN
Comptetenudesraisonsdelacrationdesbanquesmarocainesetleursstatuts,on distingue, gnralement, dans le systme bancaire marocain quatre types dtablissements8: Les traditionnelles banques de dpts: BMCI, SGMA, ATIJARIWAFA, BMCE, Crdit du Maroc, accaparent pratiquement les deux tiers des dpts de la clientle. Les anciens organismes financiers spcialiss: crs lorigine pour financer des secteurs dactivits dsigns: CIH, CNCA, qui suivent un plan de redressementetlaBNDE,dontlerseaudagencesatreprisparlaCNCAet laCDGquiarcuprlagrment. Le Crdit Populaire du Maroc: cest un organisme public caractre mutualiste qui se compose de la BCP et les BPR (banques populaires rgionales),connuparlimportancedelaclientlefaiblerevenu,delaPME et les RME. En fvrier 2002, la BCP a t change en socit anonyme, puis privatiseparlacessionde21% ducapitalparl'EtatauxBanquesPopulaires Rgionales,et 20%atintroduitenbourseenjuin2004.

Lesautresbanques:crespourdesobjectifsparticuliers:BankAlAmal, MEDIAFINANCE, Casablanca DquipementCommunal(FEC).


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Finance MARKETS, et Le Fonds

AmbassadedeFranceauMarocMissionEconomiquedeRabatlesecteurbancaireauMaroc,le26 juillet2004.

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Versdbut2004,labancarisationauMaroccorrespondauquartdelapopulationet lamoitidelapopulationurbaine,unguichetpour17000habitants(1pour2500en France),environletiersdurseaubancaireestconcentrsurlavilledeCasablanca. Aussi,lesystmebancairemarocainsecaractriseparuneprsenceplusaumoins importante des banques trangres dans le capital des banques prives marocaines,doellessimpliquentdanslagestiondesfilialesmarocaines: BNP PARIBAS contrle 63,12% de la BMCI, la Socit Gnrale France contrle 51,9%delaSocitGnraleMarocetleCrditAgricolecontrle51%duCrditdu Maroc,LegroupefranaisCaissedEpargnedtient25%environducapitalduCrdit ImmobilieretHtelier(CIH). laSANTUSAHolding(Espagne)possde14,48%ducapitaldATTIJARIWAFA BANK, DanslecapitaldeBMCE,leCICdtient10%depuisjuin2004. Le groupe franais Crdit Agricole dtient 1, 44% du capital de ATTIJARIWAFA BANK,mais prsenthauteurde34%danslesfilialesstratgiques. 1.1 Larestructurationdusecteur BANK AL AMAL, cre en 1989, a pour mission le financement de projets dinvestissementvisantlarinsertiondansleurpaysdorigine desMarocainsrsidant ltranger. Le FEC est un tablissement public cr en 1959, devenu banque en DECEMBRE 1996.LeFECapourmissiondeconcourirau dveloppementdescollectivitslocales, enleuraccordantdesconcourstechniquesetfinanciers. MEDIAFINANCE(creen1996)etCASABLANCAFINANCEMARKETS(creen1998) interviennentsurlemarchdestitresngociablesde ladette. La BCM, deuxime banque du pays (contrle par le groupe ONA), a rachet en novembre 2003 la WAFABANK, quatrime banque de la place, ainsi que WAFA
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ASSURANCE, deuxime compagnie du secteur de lassurance. Le rachat du groupe financier WAFA permet la BCM et lONA (qui dtient par ailleurs 49% dAXA Maroc),desehisserlattedessecteursdelabanque (doublantainsilepuissant groupepublicdesbanquespopulaires)etde lassurance. La nouvelle entit ainsi cre, dnomme ATTIJARIWAFA Bank, a rpondu aux attentes des autorits montaires du royaume qui souhaitaient voir le secteur bancaireseconcentrerpouraboutirlmergence,auxcotsdugroupepublicdes banquespopulaires,dungrandtablissementprivlargemajoritmarocaine. 1.2 LeCICentredanslecapitaldelaBMCE La BANQUE MAROCAINE DU COMMERCE EXTERIEUR (BMCE) a conclu en juin 2004 unaccord departenariatavecleCREDITINDUSTRIELETCOMMERCIAL(CIC,filialedu groupeCREDITMUTUELdeFRANCE)quisesttraduitparuneentreaucapitalde la banquemarocainehauteurde10%.Pourrappel,laBMCEestlatroisime banque dupaysetladeuximebanqueprive,derrirelegroupedesBANQUES POPULAIRES etATTIJARIWAFABank,lenouvelensemblercemmentconstitu suiteaurachatdu groupefinancierWAFAparlaBANQUECOMMERCIALEDU MAROC.

1.3 Introductionen boursedelaBCP La BCP est engage depuis 2002 dans un processus de privatisation. LEtat a cd 21%ducapitaldelaBCPauxBanquesPopulairesRgionales,et 20%atintroduit avec succs en bourse en juin 2004. Les autorits publiques rflchissent une volutiondesstatutsdelabanquequipourlheurelimite 5%lapartaucapitaldun actionnaireautrequelEtatetlesBanquespopulaires rgionales.

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1.4 Croissanceinterneetexternedesbanquesmarocaines Depuis 1998, le secteur bancaire marocain dveloppe une activit plus concurrentielle, favorable la baisse des taux (le taux de base bancaire est aujourdhuicomprisentre7%et8%selonleterme).Nanmoins,comptetenudela surliquidit du secteur et du faible cot de la ressource, le taux de base bancaire pourraitencorebaisserdeplusieurspointsmesurequelesecteurbancaireeffectue soneffortdemiseniveaudespersonnelsetdesmodesdegestionquipermettrait dtendre les services bancaires des populations encore aujourdhui insuffisammentbancarises(PME,particuliers). Lensemble des banques marocaines se dveloppe en interne par une forte extensiondeleurrseaudagenceseten fonctiondespossibilits,parunecroissance externe permettant de sadjoindre des mtiers complmentaires. On relvera notamment la stratgie du groupe Socit Gnrale qui a rachet une compagnie dassurance vie, la MarocaineVie, et le leader marocain du crdit la consommation,EQDOM.Demme, ATTIJARIWAFABankapuracheterenjuillet2004 une importante socit de crdit la consommation, CREDOR, qui lui permet de prendre la seconde place du secteur en question. La BMCI a saisi loccasion de racheterlapartdactivit marocainedeCETELEMcdeparATTIJARIWAFABank. Enoctobre2008,lerseaubancairemarocaincontient2.632agences,enlAlgriele nombredagencesslve1.131etpourlaTunisieoncompte1.102agences(g); Entermesdebancarisation,lAlgriecompteuneagencepour31.000habitants,le Maroc une agence pour 12.540 habitants et la Tunisie compte une agence pour 9.530habitants(g); Pour le cot montique, les carte bancaires mises par le systme bancaire: le Maroc2,07millionsunits,laTunisie1,1millionunits,lamontiqueestenmonte decadenceenAlgrie(273.000units)etendmarrageenLibyeetenMauritanie.

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Le dveloppement de la carte bancaire est li la taille et la configuration du rseaudeguichetsetdistributeursdebilletsdunepartetdeladensitdurseaude commerantsacceptantcemodedepaiement. Concernantlpargneauprsdusystmebancairemarocain,en2006,ilyalieude remarquerqueLesproduitsfinanciersclassiquesrevenufixerapportentdemoins enmoinslestauxdermunrationdesbonsdecaisseetdptstermeabaissde

8,06%en19953,48%en2007pourlesplacementssixmoisetde9,41%3,76%,
pour les placements 12 mois. Cependant, malgr cette tendance, selon les statistiquesduGroupementprofessionneldesbanquesduMaroc(GPBM),lpargne place dans ces produits na cess daugmenter durant ces dernires annes, lencours des dpts terme a atteint pour sa part 124,3 milliards de DH, en volution de plus de 27% par rapport 2005, et celui des comptes sur carnet a totalis58,9milliardsdeDH,enaccroissementde30,3%. Pour les dpts bancaires, ils se sont fixes 498,5 milliards de DH fin 2007, en progressionde17,13%parrapport2006etdeplusde37%parrapport2005.

SECT2:PLACEDELASOCIETEGENERALEMAROC
2.1Historique FilialeduGroupeSocitGnraleFrance,laSocitGnraleMarocdontlesige Socialest55,BdABDELMOUMEN.21100Casablanca,Registredecommercesous le numro : 28987, Identifiant Fiscal : 01084160, Patente : 36363350, a vu son implantation au Maroc, depuis 1913, lorsque la banque franaise a ouvert sa premire agence Casablanca, cette agence sest transforme en 1962, en un tablissement bancaire de droit marocain, sous lappellation, Socit Gnrale Marocainesdebanques.

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Parlasuite,ellearalisunefusionaveclaSocitMarseillaisedecrditen1965. Sixansplustard,elleacquiert20%ducapitaldelaSocitdeBanqueduMaghreb,et entamealorsunprogrammedimplantationdanslesprincipalesvillesduroyaume. En1973,aveclaloisurlamarocanisation,ilyaeuconsolidationdelaprsencedes capitaux nationaux dans la banque hauteur de 50%, suite laugmentation notammentdelaparticipationdugroupeDEVECOSOUSS. Commena alors un dveloppement continu du rseau dagences, qui comptait au dbutdesannes1980unecinquantainedepointsdevente. Depuis, la banque a renforc ses fonds propres, acclr le rythme douverture de nouveaux guichets, et investi considrablement dans le dveloppement de ses systmesdinformation. Cette politique de croissance sest confirme dans les annes 1990, travers le renforcement des effectifs, la modernisation des locaux, la construction dun sige moderne. Lesdiffrentestapesdesonhistoirequimarquentsesgrandstournants,se rsumentselonleschma,ciaprs:

Source:sitedelabanque
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2.2Domainesd'activit LaBanqueCommerciale: Gestiondesflux,crditscourantsetcrditsdinvestissementauxentreprises, activitdedptsetdecrditsauxparticuliers,commerceextrieur, La Banque de Financement et des Grandes Entreprises:

Une gamme tendue de produits et services: financements structurs, missions de fusions acquisitions et participations, conseil, intermdiation boursire,produitsdetauxetdechange, Les Gestions Prive et Institutionnelle: G Gestion dactifs(obligataires court et long terme, actions, diversifis et montaires)intermdiationboursire,conservationetplacementsenvaleurs mobilires.

2.3Organigramme

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2.4Organisation Conseildesurveillance Directoire Commissairesauxcomptes:ERNST&YOUNGReprsentparMrHicham BELMRAHensaqualitd'associ. FIAROCGRANTTHORNTONReprsentparMr FAALMEKOUARensaqualitd'associGrant. 2.5Certifications La Socit Gnrale a obtenu sa certification ISO 9001 version 2000 pour l'ensemble des processus de son activit Titres le 12 fvrier 2004, par l'organismecertificateurBVQI(BureauVERITASQUALITYInternational). En janvier 2005, la Direction des Systmes dInformation (DSI) a obtenu le label ISO 9001 version 2000. La Socit Gnrale a ainsi t pionnire en certifiant les processus dune activit support fondamentale : les systmes dinformations. 2.6Lesfilialesdelabanque Afindesedveloppersurplusieurssecteursdactivit,labanquetraverssesfilires cre une synergie qui permet ses dernires davoir une base solide de dveloppement,cesfiliressont: EQDOM Crditlaconsommation:AcquiseparleGroupeSocitGnraleen2002,EQDOM opredanslecrditlaconsommation,dotedunequipespcialises,elleutilise lerseaudelabanquepoursonactivit,en2008,elleafficheunepartdemarchde

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26,4%,avecprsde10milliardsdencourset320000dossiersgrs,etunrsultat financierde230,2MMADenprogressionde12,2%. SOGELEASE Financementparcrditbail:atcreen1981afindeseconsacreraucrditbail destin aux entreprises, l'volution constante desonportefeuille clients lui permet deconfortersaplacedeleaderparmilessocitsdeleasingoprantsurlemarch marocain, avec une part de march de plus de 20%, au titre de lanne 2008, il a dcaissprsde2,5milliardsdeDirhamsdenouveauxcrditsetsertplusde5200 clients. ALDAUTOMOTIVE Locationlonguedureetgestiondeflottedevhicules:Credbut2001parit avec le groupe ONA, ALD AUTOMOTIVE est parmi les acteurs du march de la locationlongueduredevhiculesauxentreprises,etoffreunegammedeproduits etservicesdiversifis,en2008,ilaportsonparcprsde4200vhicules(+20,7 %),avecprsde1500nouveauxvhiculesmislaroute. LAMAROCAINEVIE Assurancevie:AcquiseparleGroupeSocitGnraleen2001,LaMarocaineVie estlunedescompagnieslesplusactivessurlemarchdelassurancevieauMaroc. La Compagnie dAssurances du Groupe a vu son encours gr progresser de 10% pouratteindre3,8milliardsdeDirhamsen2008. GESTAR Gestion de lpargne collective: Cre en 1996, GESTAR propose une gamme diversifie de fonds, qui enregistrent rgulirement des performances financires parmilesplusremarquablesdelaplace.GESTARatcertifieAIMRen2002.
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SOGBOURSE Intermdiation en bourse: Cre en 1995, SOGBOURSE est lune des socits de bourse leaders de la place. Audel de la simple intermdiation boursire, SOGBOURSE offre aux investisseurs des conseils et des recherches de qualit, plusieursfoisprimesparReutersetEUROMONEY. SGTANGEROFFSHORE Banque offshore: Cre en 2002, SG TANGER OFFSHORE vise le financement des oprationsducommerceextrieuretdesprojetsdesentreprisesoffshore. INVESTIMA Holding de participations: Cre en 1974, INVESTIMA vise accompagner les investisseurs marocains ou multinationaux dans la cration ou le dveloppement daffaires industrielles et commerciales travers des prises de participations financiresSonportefeuilles'lveplusde270millionsdedirhams. ECSMAROC:pionnierdelingnierielocativeetdumanagementdesinfrastructures informatiques,ECSMarocgreunparcimportantdematrielinformatiquedepuissa crationauMarocen2007. 2.7Labanqueenchiffre Actuellementlabanquesecaractrisepar: Rseau national de 200 agences,avec un effectif de personnel prs de 3000 collaborateurs. 3 Bureaux de reprsentation en France : Marseille, Lyon, Villemomble, et lagenceParis Clichy,et500correspondantsltranger. 4merseaudagences
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11%departsdemarch(totalemplois2005) eschiffresdelabanque
Effectif(ennombre) Rseau(ennombre) 1999 2000 2001 2002 2.054 185 2003 2.062 194 2004 2100 200 2005 2200 215 2006 3.200 232 2007 3.300 250

PRINCIPAUXINDICATEURSBILANTIELS(EnmilliardsdeDirhams) Capitalsocial DPTS CRDITSPARCAISSE CRDITSPAR SIGNATURE FONDSPROPRES TOTALBILAN 1,8 19.4 1,9 21.7 2 22.7 2.1 24.7 2.3 26.8 2.5 27.8 2,8 33,2 3,1 40,8 3,5 48,5 1.170 5,1 1.170 5,9 1.170 5,8 1.170 20.2 17.3 6,6 1.170 20.8 18.5 7,7 1.170 23.1 19.9 6,5 1.170 27,2 23,8 7,4 1.170 31,7 30,6 8 1.170 38,4 40,5 11,2

PRINCIPAUXINDICATEURSDEXPLOITATION PRODUITNET BANCAIRE(PNB)En milliardsdeDirhams RSULTATBRUT DEXPLOITATION (RBE)millionsdhs RSULTATNET(RN) millionsdhs 291 459 405 337 364 305 337,3 447 665 622 711 722 748 813 756 831,1 1000 1500 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1,8 2 2,3

Source:rsumdesbilansdelabanquede1999jusqu2007.

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Impactducontrleinternesurlamaitrisedesrisques

Dotationsauxprovisionspour crancesetengagementspar signatureensouffrance Pertessurcrances irrcouvrables Reprisesdeprovisionset rcuprationssurcrances amorties

2002 362714

2003 525053

2004 600399

2005 373884

2006 386095

2007 345583

73480

187206

35472

25354

54110

191772

329854

352924

260728

305939

373414

434523

Source:rsumdesbilansdelabanquede20022007. Labanquecompteatteindre330ouverturesdagencesversfin2010. En 2008, le Produit Net Bancaire du Groupe dpasse 3 milliards de Dirhams, en hausse de 11,4%. Publis cette anne pour la premire fois selon les normes internationales IASIFRS. Le Rsultat Net stablit 923 millions de Dirhams, en haussede6,6%. Les Fonds Propres ont t solidement renforcs en 2008 par une augmentation de capitalhauteurde750millionsdeDirhamsetpardesempruntssubordonnspour plusde600millionsdeDirhams. Ceci permettra la banque de satisfaire confortablement aux ratios de solvabilit rglementairesetdepoursuivre.

CH.II:ORGANISATIONDUCONTROLEINTERNEALASGMA
Afin de mettre en place son systme de Contrle Interne, la banque fait une cartographie des diffrents risques inhrents son activit, qui une fois non matrissrisquentdesetransformerenpertescolossalespourlentreprisebancaire, ensuitelemanagementfixedesobjectifsetadoptelorganisationadquatepourles atteindre.
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Impactducontrleinternesurlamaitrisedesrisques

Daprs les entretiens mens sur le terrain, il y a lieu de noter que la SGMA sest inspir du modle COSO, pour mettre en place son processus de contrle interne toutcommelaSOCIETEGENERALEFRANCE.

SECT.1:LESOBJECTIFSFIXES
Auniveauoprationnel Lascuritdesbiensetdespersonnes; Letraitementrapideetfiabledesoprations; Ladtectionetlaprventiondesanomaliesetdesfraudes; La supervision formalise, qui correspond aux vrifications priodiques des comptesetprocduressensiblesquidoiventtreformalissdansundossieradhoc. AuniveauFinancier La fiabilit des informations financires et leur conformit aux normes comptablesapplicables; Auniveaudelaconformit Lerespectdesdispositionslgislativesetrglementaires. Cesobjectifssetraduisentlintrieurdelagencepar: La scurit au quotidien, cest dire le contrle au jour le jour du travail du personneldechaqueentit; La supervision formalise, qui correspond aux vrifications priodiques des comptesetprocduressensiblesquidoiventtreformalissdansundossieradhoc. Ilsagitderechercherlexcutioneffectivedunautocontrleparlesutilisateursou les gestionnaires, permettant dannuler les carts ponctuels (une diffrence entre lextra comptable et le comptable) et les carts qui perdurent sur une priode suivantlanatureducompteoudesonfonctionnement.

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Cetteexcutionrelleducontrleinterneparlesacteurs,devratretraduitparune reporting vers les directions rgionales puis vers le sige, do limportance de la frquencedecontrleetlaremonte.

SECT.2:LESCOMPOSANTESDUC.IALASGMA
2.1Environnementdecontrle La SGMA et a rendu la formation accessible lensemble des collaborateurs et a investidansunsystmedinformationsophistiqupourmenerbienlesmissionsdu ContrleInterne. 2.2Evaluationdesrisques Comme toutes les banques, la SGMA est confronte de multiples risques, quelle doitanalyser,greretventuellementcouvrirenfonctiondesastratgie. Pourcela,laSGMAamisenplaceuneprocduredeconnaissance,degestionetde dclarationdesrisques. Il y a lieu didentifier 3 types de risques: Risque de Crdit, Risque de march et RisqueOprationnel. a) AuniveauduRisquedeCrdit: Lecontrlesefaitpriorietposteriori; Contrle priori: avant mise en place de ligne de crdit, ou loccasion du renouvellementdeslignesdecrdit. Contrle posteriori, aprs la mise en place, en assurant un suivi de la solvabilitduclient. Au niveau de lagence, Le charg clientle procde une analyse de la situation financireetconomiqueduclientensappuyantsurdesdocumentsofficielsfournis parcedernieretauniveaudeladirectionrgionaleoudusige(selonlimportance

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dumontantdecrdit)lechargdtudesanalyselesgarantieshabituelleetrelles 1 fourniesparleclientetprocdeunetudemacroconomiquedudossierdecrdit (personnemorale). Lecontrlesematrialiseparlerespectdesconditionsdoctroidecrdit,enterme de constitution des dossiers, respect des lignes (fonctionnement lintrieur de lautorisation), respect des rserves en cas daccord, suivi minutieux des dnouementsdecertainsoprations,telimmobilirescescontrlessontduressort de la direction des risques en plus des directions rgionales dans le cadre de leurs limites de dlgation. La modernisation du systme dinformation facilite la tache auxresponsablesducontrle. AuniveauduprovisionnementdesengagementsilrpondlaclassificationdeBANK ALMAGHRIB(prcontentieuxetcontentieux). b) AuniveauduRisquedeMarch: Lerisquedemarchestexprimparlaprimederisquepourlemarchengnral, auseindelasocitgnrale,ladirectionfinanciresoccupedusuividecerisque, elle coiffe la salle des marchs qui est linterface de la banque visvis du march financiers. c) AuniveauduRisqueOprationnel: Lerisqueoprationneltoutcommelerisquedecrditoulerisquedemarchest inhrentauxactivitsdelabanque.Samatrisereposesurlexistencedeprocdures dexcution et de comptabilisation ainsi que de contrle exhaustives et sur la surveillance permanente exerce par les entits du rseau et du Sige, auxquelles sajoutentlesmissionsdauditetdecontrledelInspectionGnrale. MthodesdidentificationdesRisquesOprationnels o Rclamationsdelaclientle;
1

Oouvrage Droitbancairemarocain,MimounCHARQI,collectionbanqueetentreprise,anne2004

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o Surveillancepermanente; o MissionsdelaDirectiondelInspectionGnrale(DIG); o Dclarationparuneagenceouuneentitdusige. MesureduRisqueOprationnel o LapprocheutiliseauniveaudelaSGMApourlecalculdurisque oprationnelestlapprocheIndicateurdebase; KIB=(PNB1n*)


KIB :Exigencedefondspropres

o LaSGMAutiliseuntauxde15,5%pourcalculerlesexigencesdefonds propresautitredesonrisqueoprationnel. GestiondesRisquesOprationnels o Policesdassurances o Externalisationdecertainesactivits o Plandecontinuitdactivit o RleducomitRO o DclarationduRisqueOprationnel

PNB:ProduitNetBancairepositifsurnanne jusqu'trouver3PNBpositif :15%

Unefoisidentifi,lvnementcomportantunrisqueoprationneldoitfairelobjet dunesriededclarationsselonlaprocduredcritedanslesschmascidessous. Lestapesdureportingsontlessuivantes: a) DclarationparuneagenceouuneentitduSige

Toutvnementrelevparleresponsabledunpointdeventeoudundpartement du Sige entrant dans le primtre dfini par notre tablissement et susceptible dengendrer un risque oprationnel doit tre dclar au fil de leau la Direction
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Financire sous la forme dun rapport dincident, contresign par le RRHL de la rgion concerne ou du Chef de dpartement du Sige auquel appartient lentit. Unecopiedecedocumentdoittreadresse,selonlescas,soitlaLogistique,soit auresponsabledepleconcernaveccopielaDIG. b) PrsentationauComitRisquesoprationnels

Indpendamment de linstruction qui est faite de lvnement, chaque fin de trimestrelecomitRisquesOprationnelsdelabanqueestamenstatuersurles besoins de couverture des sinistres survenus au cours de la priode de rfrence pourquilssoientimputsdanslescomptesdelabanqueloccasiondestravauxde clture. c) ReportingBHFM

LaDirectionFinancire(DF)estlecorrespondantpourSocitGnraleFrance(SG France) qui centralise lensemble des demandes de pertes oprationnelles afin de statuersurdechacunedelles.Unefoisladcisionestpriseparlecomittrimestriel depasserenrisquesoprationnels,elleprocdeleurdclarationvialoutilOPRISK MONITORSGFrancetoutenrespectantleseuildedclarationfix100000MAD (10 000 EURO). Cette procdure a pour objet de constituer un historique et une cartographiedesrisquesoprationnels.Surcettebase,SGdtermineunmontantde fondspropresnormatifsallouerparlimplantationauxrisqueroprationnels. d)ReportingBankAlMaghrib Larglementation(circulaireN6relativeaucontrleinternedesEtablissementsde Crdit)estencoursdervisionetferalobjetduneactualisationaucoursdu1er semestre2006.
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Schma du contrle interne au sein de la Socit Gnrale Maroc

SIEGE (Cellule contrle et surveillance/directions financire, risque, rclamation, inspection)

DIRECTION REEGIONALE (Cellule surveillance permanente)

CENTRE DE TRAITEMENT

DIRECTEUR DAGENCE

SERVICE CLIENT

Charg de clientle des entreprises

Charg de clientle des particuliers

Guichetier payeur

Charg de moyens gnraux

Transfert du reporting du bas en haut et demande dinformation complmentaire en cas de besoin par la hirarchie.

Domaine dactivit

Processus Les oprations de caisse

Procdures (Retraits versements change manuel Gestion de la caisse certification des chques chque de Banque oppositions Sommes a Disposition 53

Banque au Quotidien

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Les moyens de paiement La Montique La gestion des comptes successions. La gestion des saisies arrts. La gestion des avis tiers dtenteurs La gestion du courrier guichet La location des coffres forts en agence. La gestion des comptes des entreprises

Gestion des chquiers) Chques Lettre de change Virements. La gestion des GAB non sous traits, La gestion des cartes Blocage du compte, Traitement de la rpartition Traitement ds la rception de la saisie arrt Excution de lavis Classement - fiabilisation Souscription-rsiliationOuverture /Clture Fiabilisation Fusion Opposition attestations Constitutions des garanties Changement des garanties Mainleve des garanties Renouvellement des garanties Les crdits dexploitation par caisse Les crdits dexploitation par signature Les crdits dinvestissement Les cautions Crdit consommation Crdit lhabitat Facilits de caisses Ouverture /Clture Fiabilisation fusion opposition attestations Les Comptes terme Les Bons de caisses Compte sur carnet Produits bancassurance

Clientle Commerciale

La gestion des Garanties

Les Crdits la clientle des entreprises Les crdits la clientle des particuliers La gestion des comptes de la clientle prive

Clientle Prive
Epargne et placement

Le schma du processus de contrle interne au sein de la banque montre le rle essentieldesdirectionsrgionalesdanslacoordinationetlesuiviaujourlejourde dnouements des oprations. En effet, toute anomalie constate lors de lexercice de lactivit bancaire est systmatiquement remonte, en plus de la nature des rgularisations y affrentes. Le contrle est pratiqu chaque trimestre aprs la rceptiondestatsderapprochementpourchaqueservice.
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2.4 Activitdecontrle Afindegarantirlexcutiondesdirectivesdutopmanagementetdesuperviserle travail de toutes les entits, la SGMA a mis en place un systme de Surveillance Permanente. Dfinitiondelasurveillancepermanente: La surveillance permanente se dfinit comme lensemble des dispositions mises en uvre en permanence pour garantir, au niveau oprationnel, la rgularit, la scurit et la validit des oprations ralises. Elle correspond lensemble des contrlesdepremierniveauexercsauseindesservices. Deplus,lasurveillancepermanenteconcoureloptimisationdelaqualitdeservice etlamliorationdelasatisfactiondelaclientle. LeconceptdelaSurveillancePermanentecomportedeuxvolets: a)Lascuritauquotidien Lascuritauquotidiencorrespondlabonneapplicationparlesagentsdesrgles et procdures en vigueur et aux contrles quotidiens des comptes dont ils ont la charge. Il est ncessaire galement que l'encadrement s'assure que, dans leur travail quotidien, les agents placs sous leur responsabilit, respectent effectivement les rglesquileursontfixes. Unepartiedecescontrlesdoitdonnerlieuformalisationenvuedunreporting lahirarchie;cestledeuximevoletdelasurveillancepermanente.
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b) lasupervisionformalise L'activitetl'efficacitdel'encadrementenmatiredecontrleaposterioridoivent pouvoir tre apprcies, notamment par les Responsables de service et leur hirarchie, lInspection de la SGMA et les organes chargs de vrifier les comptes sociaux (auditeurs et commissaires aux comptes). C'est pourquoi une partie des vrifications effectues a posteriori par les responsables doit tre documente et conservesousformededossiers. Deuxtypesdecontrleaposteriorisontclassiquementdistingus: lescontrlescomptablespours'assurerdubonenregistrementdesoprationsen comptabilitetdelabonnetenuegnraledescomptes, lescontrlesdeprocduresquiportentsurlerespectdesrglesetdesprocdures tellesqu'ellessontfixesdanslesinstructionsinternes. LesvrificationseffectuesdanscecadresontappelesSupervisionFormalise,pour les distinguer des tches courantes en matire de scurit incombant au responsablesconcerns,quidemandentmoinsdeformalisation. Les contrles ainsi raliss sontformaliss dans desdossierset leursrsultats sont reports sur des tats de synthse transmis trimestriellement aux diffrents chelonsdelahirarchie. Conditionsdelasurveillancepermanente: a. Concernerl'ensembledescompartimentsetlensembledesagents; b. Portersurlescomptes,lesexistences,lesprocdures;

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i. Les Comptes: examiner de faon critique les suspens et suivre lapurementdessuspensanormaux; ii. Lesexistences: 1. Maintenir le principe de reconnaissance contradictoire (prsenceduntiers); 2. La vrification doit tre complte, approfondie et rigoureuse; iii. Lesprocdures:veilleraustrictrespectdesinstructionsetlois envigueuretcepour 1. Protgerlesactifsetlesvaleurs; 2. Favoriserletraitementrapideetfiabledesoprations; 3. Eviterlesrclamationsdesclients; 4. Faciliterlesuivietlacoordination. c. fairel'objet d'une formalisationet de comptesrendus spcifiques la Direction. Objectifsdelasurveillancepermanente: Amliorerlaqualitdelaproductionetenparticulierfournirauxclients unemeilleurequalitdeservice; Obtenir une meilleure qualit de l'information comptable et extra comptable, et en consquence faciliter la gestion interne et le reporting externe; Renforcerlascuritdesoprationsetdesprocdures; Aboutir une plus grande responsabilisation de tous, grce la formalisation des vrifications par les le responsable de service et l'implicationdetous; Assurerlaformationdesagents.


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2.4 Informationetcommunication

LaSGMAmisenplaceplusieursmoyenspourfaciliterlaccslinformation ascendante,descendanteettransversalesavoir: o LamessagerieOutlook; o Latlphoniemobile; o Lesnotesdeservice; o Lesinstructions; o Lesrunionsponctuelles; o Lesrevuesinternes.


2.5 Pilotage

LepilotagedesactionsduContrleInternelaSGMAestrpartientrelesinstances suivantes: a) ComitrgionaldeSurveillancepermanente:Comittrimestrielquirunitle Directeur Rgional et ses collaborateurs directs R ainsi que lInspecteur Gnral ou leDirecteurFinancier.Ila pour mission de sassurer dela bonne applicationdesrglesdelaSPauniveaudechaqueagenceetstatuesurles manquements identifis aux normes en vigueur. Il peut proposer des dotationsauxprovisionsauComitdesrisquesoprationnels. b) ComitdepilotagedelaSurveillancePermanente,prsidparleDirectoire.Il examine lapplication des dispositions et contrles en vigueur en matire de SP, tant au niveau du Rseau que du Sige. Ce comit qui runit, outre le Directoire,lesresponsablesdepleconcernsainsiquelInspecteurGnral et le Directeur Financierstatue galement sur les mesures correctrices recommandesparleDirecteurFinancier;

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c) Comittrimestrieldesrisquesoprationnels,quirunit,souslaprsidencedu Directeur Financier les responsables des Directions fonctionnelles du Sige ainsiquedelaLogistique.CecomitproposeauDirectoirelesdotationsaux provisions/reprisesdedotationsconstituerdanslescomptesdelabanque, quidoitlesratifier. d) Comit dAudit semestriel runissant le Directoire, la DIG et deux membres dsign du Conseil de Surveillance assist des auditeurs externes. Il est informdelasituationdesrisquesoprationnels.

SECT.3:LESACTEURSDUCONTROLEINTERNE
Dufaitdelimportance,pourlabanque,delinstaurationdunsystmedecontrle interne fiable, tous ses acteurs sont concerns directement ou indirectement. Cependant,certainssontimpliqusdirectementdanslamiseenplaceetlesuivides procduresdecontrleinterneetsontresponsablesdursultatobtenu,ilsagitde: Acteurs Leurrle Supervisionformalise Prparationdeslments ncessairesla formalisationpriodique descontrlesdes comptesetprocdures.

Agents: Scuritauquotidien Objectifs: Suiviquotidiendes: - Comptes. Conformitavec - Procdures. lesprocdures detravailen vigueur. Satisfactiondu client Responsablesde Services, Scuritauquotidien dedpartementset Vrificationetcontrle dagences: de: - Lasituationdes Objectifs: comptes. - Respectdes
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Supervisionformalise Contrlepriodiquedes: - Comptes. - Procdures. Analyseetcorrectiondes


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EnvoidesDirectivesauxresponsablesdeserviceset Objectifs: d'agences. SuivietanalysedesralisationsdelaSPdesprocdures Contrledes sensibles. procdures Recommandationslorsdescomitstrimestriels. sensibles. Suividuplandactionressortantdesrecommandationsdes Sensibilisation comitsdelaSP. des responsablesde serviceset d'agences. Satisfactiondu client. RRHL: Objectifs: VeillerlaqualitdelaSPcomptableetdesprocdures. CoordonnerlestravauxdelaSP Fiabilitde MettrejourleDossierdeRfrencedelaDR. linformation Raliserlepland'actionducomitrgionaldelaSP. comptableet financire. Amliorerla qualitde gestionausein delaDR. Respectdela rglementation interneet externe Superviseur comptable: AssisterlesresponsablesdelaDR SensibiliserlesresponsablesdelaDRsurlesrisques Objectifs: pouvantdcoulsdescomptessensibles.
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Fiabilitde linformation comptableet financire Conformitavecla rglementation interneetexterne. Responsablesde March,RCER:

procduresde travail.

anomaliesconstates. Formalisationdes contrlesdanslestableaux ddislaSP. ReportingdelaSPlaDR.

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Fiabilitde l'information comptableet financire.

Dtecteretcorrigerlesanomaliescomptables.

DirecteurRgional: FixerlesDirectivesauxresponsablesDRetagences. Objectifs: AnimerlecomittrimestriellementdepilotagedelaSP avec: Protectionde - LesRRRR. l'actifdela - LeSuperviseurComptable. Banque. RendrecompteauDirecteurFinancieretDirecteurdePle Maitrisedu BanqueCommerciale. risque Suividupland'actionfixparlecomit. oprationnel Satisfactiondu client Responsablesde Directions(sige): FixerlesDirectiveschaqueresponsabledeservice. VeillerlaqualitdelaSPcomptableetdesprocdures Objectifs: Mettreenplaceunpland'action RendrecomptetrimestriellementauxDirecteursdePles. Conformitavec la rglementation interneet externe. Fiabilitde linformation comptableet financire DirecteursdesPles: ValablepourlesPlesBanqueCommerciale Objectifs: EtablirlesDirectivespourlesDirecteursRgionaux. Respectdela SuividubonfonctionnementdelaSP rglementation Suividesplansd'actiondesDR. interneet externe; Maitrisedu
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risque oprationnel; Satisfactiondes clients.

DirecteurFinancier: Rlesassurs Objectifs: Lacoordination entrelesentitsen Fiabilitde termesdecontrle l'information descomptes comptableet financiredela banque. Respectdela rglementation interneet externe Prserverl'actif delaBanque. CelluleSurveillance Permanente: Rlesassurs Objectifs: Fiabilitde l'information comptableet Lagestiondu respectdes dossierde procdures. rfrencedelaSP Matrisedes delaBanque risques oprationnels. Assurerle contrlede premierniveau. Amliorerla qualitde Lassistancedes gestiondelaSP acteursdelaSP
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Parlebiais Destravauxcomptables (notammentceuxdefinde priode). Descontrlescomptables priodiques:dtectiondescarts, surveillancedessoldes,suivides rgularisationsdesanomalies constates

Parlebiais Latenuejourdudossierde rfrencedelaBanquequienglobe: Lalisteactualisedescomptes, desprocduressensiblesetleurs affectationsauxacteursdelaSP. Lorganigrammeactualisdela Supervisionformaliselorsde chaquechangement dorganisationdelaBanque. LescopiesdesDirectives adressesauxacteursdelaSP. Lesprconisationsdesauditeurs. Lestatsdesynthsesetcomptes renduscomitsSP. Actualisationdesguides mthodologiquespouroptimiser
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Lorganisationdes comitsdepilotage delaSP

laqualitdestraitements comptablesetprocdurales. Formationetdel'encadrement pourlaralisationdela surveillancepermanente. Comitscadencetrimestrielle.

Direction de la conformit: veille au respect des lois et la conformit la dontologie de la banque, en apportant soutien et aide aux agences, ainsi que la sauvegardedelimagedelabanque Directiondesrclamations:soccupedutraitementdesrclamationsdesclients. Inspection gnrale: rattach au top management, elle opre des missions priodiquesdecontrleetsuitdeprslesrsultatsdelasurveillancepermanente. Comitdecrdit:Cecomitrelvedirectementdel'organed'administrationquien dtermine les modalits de fonctionnement et auquel il rend compte. Son rle ne peutenaucunsesubstituerceluidel'auditinterne.Lecomitd'auditapourrle de: porteruneapprciationsurlaqualitdusystmedecontrleinterne,notammentla cohrence des dispositifs de mesure, de surveillance et de matrise des risques et proposer,lecaschant,desactionscomplmentairescetitre; recommanderlechoixdescommissairesauxcomptes; dfinirleszonesderisquesminimauxquelesauditeursinternesetlescommissaires auxcomptesdoiventcouvrir; vrifier la fiabilit et !'exactitude des informations financires destines l'organe d'administration et aux tiers; et porter une apprciation sur la pertinence des mthodes comptables adoptes pour l'laboration des comptes individuels et consolids.
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d'apprcierleplandauditetlesmoyenshumainsetmatrielsallouslafonction daudit. s'assurer que les auditeurs internes possdent les comptences ncessaires et proposerventuellementlesmesuresprendreceniveau; d'valuerlapertinencedesmesurescorrectricesprisesouproposespourcombler leslacunesouinsuffisancesdcelesdanslesystmedecontrleinterne; prendreconnaissancedesrapportsd'activitetdesrecommandationsdelafonction d'auditinterne,descommissairesauxcomptesetdesautoritsdesupervisionainsi quedesmesurescorrectricesprises. Directoire: La conception et la mise en place du systme de contrle interne incombel'organededirectionqui,ceteffet: Etablit la structure organisationnelle approprie et prvoit les moyens humains et matrielsncessaireslamiseenuvredusystmedecontrleinterne; Identifiel'ensembledessourcesderisquesinternesetexternes; Dfinitlesprocduresadquatesdecontrleinterne. Ltude du circuit de traitement au niveau de la socit gnrale relve que la mthodeadopteestefficacedanslamesureellepermetuneremonteefficacede linformation en temps voulu, surtout que sur le terrain la direction rgionale peut contacter nimporte quel utilisateur ou gestionnaire sans passer par sa hirarchie pouraccomplirlamissiondecontrleinterne,aussisedplacersurleslieuetoprer lecontrledansuntempsrecord.Cependantdufaitqueleprocessusestencore sondbutlinstaurationdelaculturedecontrleetderapprochementdescomptes aveclescomptesdecontrepartiedemeuresondbut.Eneffets,lajustificationdes cartsestdemandeetnonlatransformationducontrleinterneenuneopration routinire,quivientenchargeauxintresss.

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SECT.4LIMITESDUCONTROLEINTERNE
Le systme de contrle interne (SCI) la Socit Gnrale, aussi bien conu et appliqusoitil,nepeutfournirauplusquuneassuranceraisonnableladirection quant la ralisation des objectifs de la banque. En effet, tant donn quelle est essentiellement base sur le facteur humain, toute structure de contrle interne peuttreaffecteparlunedeslimitessuivantes: Lerreurdejugement Ledomainebancaireestconnuparlarapiditdelaprisededcision.Danscesens,le risque derreur humaine lors de la prise de dcisions ayant un impact sur les processus de la banque peut limiter lefficacit des contrles. Les personnes responsables sont souvent appeles prendre des dcisions dans un temps limit, ensebasantsurlesinformationsdisponibles,maisincompltesetenfaisantfacela pression lie la conduite des activits. En plus de la rationalit limite des dcideurs,ilyalieuxdenoterparfoislemanquedinformationspertinenteslaprise dedcision.Dou,malgrlexistencedunsystmedecontrledegestion,lerreurdu jugementlimitelefficacitsouhaite. Lesdysfonctionnements MmelesSCIbienconuspeuventfairelobjetdedysfonctionnements,parexemple lorsquelescollaborateursinterprtentlesinstructionsdemanireerrone,cdent la routine et ne sont plus attentifs aux erreurs. Une enqute sur des anomalies diverses peut ne pas tre poursuivie assez loin ou une personne remplissant des fonctionsenremplacementduneautre(maladie,vacances)peutnepassacquitter convenablementdesatche.Danslabanque.Cegenrededysfonctionnementpeut intervenirenpriodedecongsannuels,oudedmissiondepersonnelqualifi.En gnralelintrieurdelentreprisebancairecesontlesmomentscritiques
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Lescontrlesoutrepasssoucontournsparlemanagement Le systme de contrle interne mis en place par la banque ne peut pas tre plus efficace que les personnes responsables de son fonctionnement. Mme au sein dune banque efficacement contrle, un responsable peut tre en mesure de contourner le SCI. Ceci signifie quun responsable peut droger de faon illgitime auxnormesetprocduresprescrites,parexemplepourentirerunprofitpersonnel ou afin de dissimuler la nonconformit de lopration bancaire au sein de son agencecertainesobligationslgales. Lacollusion Malgr que lun des principe du contrle interne est la sparation des fonction, et quecetterglesestinstaurauseindelabanque,ilyalieudenoterquedeuxou plusieurs individus agissant collectivement pour accomplir et dissimuler une action peuvent fausser les informations financires ou de gestion dune manire qui ne puisse tre dtecte par le SCI. Un employ charg deffectuer des contrles peut rduireceuxcinantenagissantencollusionavecdautresmembresdupersonnel oudestiersexterneslabanque(exemplelegestionnairesdescartesbancairesavec legestionnairesdescodesdanslammeagence,oubienledtenteurdelaclcoffre fortavecceuxquilacombinaisonect). Lerapportcots/bnfices Lesressourcestanttoujourslimites,lesbanquesdoiventcomparerlescotsetles avantages relatifs des contrles avant de les mettre en place. Lorsquon cherche apprcier lopportunit dun nouveau contrle, il est ncessaire dtudier non seulement le risque dune dfaillance et limpact possible sur la banque, mais galement les cots quentranerait la mise en place de ce contrle. Une dcision quantlamiseenplaceduncontrleresteratoujourspartiellementbasesurdes critressubjectifs.Touteladifficultdelanalysedurapportcots/bnficesconsiste dfinir le risque rsiduel tolrable. Certains contrles sont ncessaires et
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Impactducontrleinternesurlamaitrisedesrisques

indispensables mais des contrles excessifs vont lencontre du but recherch et peuventdevenirtrscoteux.

CHIII:RECOMMANDATIONS
LaSocitGnraleMarocaentreprisplusieursinitiativesdanslebutdemettreen place le contrle interne, conformment aux recommandations et rglementation desautoritsmontaires.Lebutrecherchestquelesrisquesdetoutenaturesoient analyssetsurveillsdemaniredelesdtecterdemanireprcoce. Dans ce sens, il y a lieu de signaler une progression remarquable de plusieurs banques dans linstauration des systmes de contrle interne, surtout de risques oprationnels, malgr que restent des efforts accomplir dans ce cadre. Ceci marqueunepriseenconsciencedelimportancedudveloppementdelaproduction saine. Afin daboutir une couverture optimale contre les risques, parmi les efforts intensifiernouspouvonscitstitreprioritaire: La sensibilisation du personnel limportance du contrle interne: par des formations priodiques, et une prise de conscience de lintrt de lautocontrle pour laccomplissement des taches commerciales en premiers lieu. Ce volet est primordial pour la russite du processus, ladhsion de lensembledesacteursauprojetdemiseenplaceducontrleinterneetson efficacitestcapitale,dufaitquelecontrleenpremierdegrsefaitparces derniersentantquutilisateurs. Lintgration et adaptation des contraintes rglementaires au sein du dispositifducontrleinternedelabanque,unsystmedeveilleestmettre en place et dvelopper. Il sagit de suivre lactualit sur la scne bancaire nationaleetinternationaleparexemple:lobligationdinstaurerdescamras

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plusieurs banques de la place, qui devaient en principe tre oprationnels depuislongtemps. Linformationdesagencessurlesrsultatsdescontrlesoprsetledegrde perfectionnementenmatiredecontrledesrisquesselonlesstandardsmis enplaceparlorganededirection.Desortefavoriserlautovaluationdes agences;cecientraneuneimplicationdechaqueagencepourlarussitedu contrleinterne.Ladirectionrgionaleaurapourrledinterfacedesgrants dagences, sur toute rflexion pour lamlioration des indicateurs de performance en matire de matrise de risques. Le feedback cre avec les gestionnairesoulutilisateurpermettraausigedviterlenonqualitdansla relation client, rpondre aux rclamations et rduire leurs nombre et aussi matriserlesrisqueslisauxoprationsexcuteslagence. Impliquer le personnel dans le dveloppement des mthodes de contrle et faire du contrle interne un outil de mesure de la qualit. Puisque les oprationnelssontlesmieuxplacspourfairedespropositionsdamlioration des circuits de traitements et aussi, les points vrifier pour une qualit de serviceenrespectantlesnormesenvigueurs.Auseindelabanque,lorsdesa mission,linspectiongnrale est confronte, occasionnellement, aux usages et pratiques dvelopps par les oprationnels et qui peuvent parfois contraires la rglementation en vigueurs (exemple non recueil de la demandeduclient,dufaitdelaconfiancequirgneentrelesdeuxpartiesou excuter une opration sur simple demande tlphonique en attendant le passage lagence et la signature de limprim), dautres techniques sont intressant pour dgager lagence du poids du travail administratif tout en respectantlarglementationenvigueur. Optimiser la relation entre responsables oprationnels et responsables du contrleinterne,car,surleterrain,souventlecontrleinterneestperudans la banque en tant que tache administrative lourde, nayant pas une valeur
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ajoute pour lintress. Et que son implication vient au dtriment de la ralisationdunobjectifpurementcommercial.Lesresponsablesdecontrles internes sont mieux placs pour faciliter la tache aux oprationnels, en les orientantverslaqualitdesservicesrendu,grcelamliorationenpremier lieu du dlai traitement des rclamations, la rgularisation des anomalies comptables. lasparationdesfonctions,surtoutentrefrontoffice/backoffice,latendance surleterrainestdengligerceprincipefondamental,surtoutparfois,avecle souseffectifauniveaudupersonnelobserv. Par ailleurs, afin daboutir une couverture optimale contre les risques, parmi les effortsintensifiernouspouvonscitstitreprioritaire: Lorganisation du suivi et le pilotage des risques oprationnels doivent tre renforcsetmieuxformaliss,surtoutaumomentdeleurconstatetce,pour des raisons rglementaires mais galement afin de renforcer la scurit des oprationsbancaires; labanquedoitavancerdanslaprocduredecollectedespertesparlebiaisde loutilinformatiqueOPRISKMONITORdanslequelleresponsabledclareles vnementsdepertesoudegainsralissparlabanque.
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Le calcul du risque oprationnel selon lapproche avance au lieu de lapprochedebase;


OpRisk Monitor : solution analytique incluant le risque de crdit, le risque de march, le risque oprationnel, la conformit et la fraude, elle permet didentifier, de mesurer, de suivre, dagrger, dvaluer et de reporter les risques oprationnels pour diluer et contrler ces mmes risques, calculer les besoins en rserves de capital et se conformer aux directives rglementaires
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Approcheavance Dans le cadre de lapproche avance, la banque pourra calculer elle mme sa chargedecapitalouexigencedefondspropres Etape1:Cartographiedesrisques Analysedesprocessusmtiers(dcoupageconomiquedelactivitdela banque) o ettches) o Association des incidents susceptible de perturber le Identificationdesprocessusmtiers(produits,acteurs

droulementdechaqueprocessusmtier(cesontlesscnarios) Pourchaquevnementonvaluelerisqueentermesdesvritetde montantdeperte; Utilisation de la typologie des risques oprationnels; Utilisation des facteurs de risques (taux dabsentisme, nombre doprationstraites). Etape2:Miseenplacedunebaseincidents Etape3:Graphiquededistributiondespertes Constructiondunematricedepertesclassesselonleslignesdemtiers etlescatgoriesderisque; Etablissementdugraphededistributiondelafrquencedespertes; Etablissementdugraphededistributiondelasvritdespertes; Constructiondugraphededistributiondespertespartirdelasimulation deMonteCarlopourcombinerles2distributionsprcdentes. Etape4:CalculdesexigencesenfondspropresautitreduRisqueOprationnel

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La cration dune unit Risque Oprationnel rattache la direction des risque; Lorganisation des runions ponctuelles entre les responsables Risque oprationnel et les agents de la direction des risques afin doptimiser la communication entre eux et faciliter le passage lapproche avance vise parlabanque;

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CONCLUSION

raditionnellementlesbanquesgraientlerisquedecontrepartieetlerisque de liquidit dune manire efficace, en restant veill par rapport aux changementsdeleurenvironnementetsubissantleminimumdepertespar

rapport au chiffre daffaire dgag. Ceci est complt actuellement par la constitutionobligatoiredeprovisionsetleseffortsfaitesenmatiredengociation

etrecouvrement.

Lerisqueoprationnelconstitueunecatgoriederisquepartentire,danscesens lesfondspropresdelabanquepeuventnepaspermettredecouvrirdespertesdues une dfaillance en matire de contrle interne, do limportance de son encadrementetsamatrise.

La Socit Gnrale sest engage dans un dveloppement considrable de son systmedinformationenvuedegrerefficacementlerisqueoprationnel,reste seconformerauxstandardsinternationauxencequiconcernelecalculdecedernier afin dassurer la pertinence de linformation , sans oublier lvaluation rgulire de touslesaspectsducontrleinterneafindesavoirsicellescisonttoujoursefficaces etdactualit,puisqueunSCI,mmemisenplaceavecleplusgrandsoinpossible, deviendra rapidement inefficace sil reste immobile et statique alors que lenvironnementest,lui,enperptuellemouvance.

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LemaintiendunSCIefficaceestquantluiunprocessuscontinudervaluationde chacune des composantes du Contrle Interne qui doit tre fait la lumire des innombrableschangementsquipeuventinfluencerlaviedunebanque.

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BIBLIOGRAPHIE
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GLOSSAIRE

Ecart :Uncartestunediffrenceentre:

o Lesexistencesphysiquesouetlacomptabilit; o Lacomptabilitetlextracomptable. LExtracomptable:esttoutdocumentoutat(noncomptable)pouvantservir leurrapprochementauxdocumentscomptables. Suspens :soituncartouunmontantdcoulantdunenregistrement

comptablenonidentifi,quiperduredansletemps. Cartecapture:Ilsagitdunecarteguichetdontlebnficiaireataplecode troisfoiserrons(oubienilyaopposition)etqueleguichetautomatiquede labanqueabloqusarestitution.


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LISTEDESABREVIATIONS
ARC:Attnuationdurisquedecrdit CI :ContrleInterne

COSO:COMITTEEofSponsoringOrganisationsoftheTREADWAYCOMISSION DAJ :DirectiondesAffairesJuridiques DR :DirectionRgionale

DIG :DirectiondelInspectionGnrale RCER:ResponsabledeCelluleEngagementetRecouvrement RO :RisqueOprationnel

RRHL:ResponsableRessourcesHumainesetLogistiques S.C.I :Systmedecontrleinterne SIMT :systmeinterbancairemarocaindetlcompensation SGMA:SocitGnraleMaroc SP :SurveillancePermanente

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