Universidad Tecnolgica de Mxico Campus Atizapn

Lic. en Contadura publica

SEMINARIO DE CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA ENSAYO DEL LIBRO JUSTO A TIEMPO

Alumna: ADRIANA MARTNEZ MATEO

Fecha de entrega 9 DIDIEMBRE 2011

Ensayo Del Libro Justo a Tiempo El libro justo a tiempo trata acerca de cmo las industrias del occidente queran convertirse en competidores a nivel mundial, pero tenan un nmero limitado de opciones, y una de esas opciones era reducir los costos para lograr un sistema de fabricacin menos caro, pero la reduccin de los costos no fue suficiente para cerrar la brecha en el aspecto de competitividad entre los fabricantes occidentales y los fabricantes de los otros pases.

El sistema justo a tiempo, comenz como el sistema de produccin de la empresa Toyota. Este sistema estuvo restringido a esta empresa hasta finales de los aos 70 cuando los japoneses dirigentes de negocios comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles. Fue as como los japoneses en su bsqueda por mejorar la flexibilidad descubrieron el sistema utilizado por la empresa Toyota y a partir de ese momento, se empez a difundir por las diferentes empresas manufactureras de Japn. El JAT se compone de una serie de principios universales de fabricacin que han sido bien administrados por algunos japoneses. Posteriormente los occidentales empezaron a analizar el xito que estaban teniendo las principales empresas japonesas, los resultados revelaron que hay 14 puntos clave, siete de ellos se referan al respeto por la gente y los otros siete se referan a la eliminacin de los desperdicios , pero solo 7 de los 14 eran los ms apropiados para las empresas del occidente y estos siete puntos componen los elementos que ahora son llamados justo a tiempo . Seis de ellos son internos y uno de ellos es externo. Los elementos son: la filosofa de JAT la calidad de la fuente elementos relacionados con la ingeniera de la produccin la carga fabril uniforme la operaciones coincidentes tiempo mnimo de aislamiento de mquinas elemento interno es un sistema de control conocido como sistema de halar, kanban u operaciones eslabonadas Y el elemento externo son las compras JAT.

Las primeras empresas en aplicar la filosofa JAT fueron Toyota, Black and Decker y Hewlett Packard y continuo hasta expandirse hasta Canad, Europa y Sudamrica.

Creo que muy pocas personas conocen realmente la filosofa JAT y no saben cmo ponerla en prctica en su empresa y sobre todo que les brinde resultados benficos,

ya que este sistema es muy complejo y las personas piensan que es un truco para reducir inventarios o que tratan de impedir la fabricacin. Aunque el JAT se redesarrollo para el entorno de la produccin, creo para que este concepto podra extenderse a todas las dems reas empresariales .El concepto bsico es recibir lo que se necesita justo a tiempo para utilizarlo, De cualquier manera el JAT es un sistema que afecta a todas las fases de la gestin de la empresa, ya que parte de las necesidades del cliente, y alcanza a los proveedores y a la misma empresa. El JAT es una filosofa industrial, de eliminacin de todo lo que implique desperdicio en el proceso de produccin, desde las compras hasta la distribucin . Es decir Justo a tiempo implica producir slo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente. Es mucho ms que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofa que rige las operaciones de una organizacin. Su fin es el mejoramiento continuo, para as obtener la mxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de reas de la organizacin, sus proveedores y clientes. JAT le brinda a la empresa una mejor calidad en sus productos y que sean reconocidos sin necesidad de gastar en publicidad. Existen tres componentes bsicos para eliminar el desperdicio: llevar un equilibrio, sincronizacin y flujo en el proceso fabril dejar claro a la empresa que la calidad es primordial y que cada miembro de la organizacin tiene la obligacin de eliminar los desperdicios de fabricacin y dar soluciones a los problemas fabriles que generan desperdicios.

El desperdicio es todo lo que sea distinto de la cantidad mnima de equipo, materiales, piezas y tiempo laboral absolutamente esenciales para la produccin (J.HAY, 1989, pg. 9) La expresin absolutamente esenciales puede ser sustituido por concepto de valor agregado Todo lo que sea distinto de los recursos mnimos absolutos de materiales, maquinas, mano de obra necesarias para agregar valor al producto . Es decir las nicas actividades que agregan valor al producto son las que trabajan directamente con l. Por ejemplo: en algunas empresas mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer y esterilizar son procesos que agregan valor. Un desperdicio podra ser al almacenar o mover un producto por que podra llegar a daar el producto.

Para hacer un anlisis de valor agregado, se escoge un producto X y se sigue su proceso fabril, as me dar cuenta que ese producto pasa por 26 actividades, y que solo 3 actividades de las 26 le dan valor agregado al producto, entonces la JAT nos ayuda a eliminar algunos de los pasos que no dan valor agregado, y al mismo tiempo se aumenta el porcentaje de los pasos fabriles que si aumentan el valor agregado. La importancia del flujo y la calidad son unos de los elementos a tratar de la filosofa JAT .La lnea de ensamble podra ser un buen ejemplo de equilibrio, sincronizacin y flujo. Porque la lnea de ensamble lleva un sper control y la forma como pera seria, cuando la operacin dos est completa y lista para pasar a la operacin tres exactamente cuando la operacin 3 la necesita. Si la operacin tres deja de necesitar esa unidad, entonces la operacin dos deja de producirla. Lo que la diferencia a la lnea se ensamble con las dems tipos de produccin, sera que la lnea de ensamble se programa por s misma, y las dems necesitan que se programe cada operacin. Y con respecto a la calidad, se refiere a hacer bien las cosas desde la primera vez en todas las areas de la organizacin. La calidad es de suma importancia para el perfecto funcionamiento del equilibro, sincronizacin y flujo. La filosofa de la JAT busca eliminar las existencias por que generan un costo mantenerlas y son malas para el proceso de fabricacin por que las existencias esconden problemas, impidiendo que alguien las resuelva. Un ejemplo de esto podra ser; en una empresa hay una mquina que se descompone 2 o 3 veces al da, quedando sin funcionar 15 minutos , pero en esa poca se estableci la poltica de proteger aquella mquina y otra similares con unas existencias reguladoras para que los obstculos no perjudicaran ni interrumpieran el proceso de fabricacin. Paso el tiempo y la maquina falla ms pero nadie se percata de eso solo el empleado que trabaja con ella y los de mantenimiento y este tipo de problemas estn generando costos, que podramos evitar si arreglaran o cambiaran esa mquina. Esta existencia provoca que el trabajador reduzca la cantidad que produce normalmente. Ahora hablare sobre el equilibrio en el proceso de una carga fabril uniforme otro elemento a tratar en JAT .Una carga fabril introduce dos conceptos tiempo ciclo y carga nivelada, la primera se basa en que el ritmo de produccin debe basarse en el ndice de la demanda. En la produccin JAT se toma una demanda que cubre un determinado lapso de tiempo (una semana, un mes, etc.).Entonces se calcula la demanda promedio para cada da, la cual se calcula dividiendo la demanda entre el nmero de das hbiles en el periodo; por lo tanto la demanda ser igual en todos los das de ese lapso .Cada mes, la demanda cambia y la empresa debe hacer modificaciones sin alterar el costo laboral por unidad, lo que si puede cambiar es el nmero de operarios. El JAT promueve flexibilidad laboral, cuya funcin principal es la capacidad de asignar y reasignar personal, de modo que los empleados se trasladen all

donde se necesita producir, es decir un operario podr trabajar en un rea por un mes y en el mes siguiente trabajar en otra, dependiendo donde lo soliciten. Con respecto a la carga nivelada, se recomienda que si determinados productos se venden todos los das, lo ms conveniente sera producir cada da la cantidad necesaria para un da. Un ejemplo podra ser; si un operario fabrica en un da los productos A, B, C y D y al otro da tambin vuelve a fabricar los mismos productos y as sucesivamente durante un lapso de tiempo, esta actividad se convertir en rutina y le dar al operario una gran experiencia en la actividad que realiza. Pero un caso contrario sera, si un operario fabrica 3 das el producto A, pero dentro 17 das ya no lo fabrica , pero despus tiene que volver a fabricar el producto A, durante el tiempo que no lo fabrica su curva de aprendizaje sufre un descenso pero en el momento que vuelve a producirlo, al operario le ser difcil volverse a acostumbrar a la rutina. Esto nos lleva a la conclusin que es mejor producir al da. Otro elemento a tratar es la importancia de un tiempo mnimo de alistamiento .Existen tres reglas bsicas para agilizar el alistamiento pero hay que mantenerlas como fundamento y garanta para los individuos que se estn encargando de la agilizacin del aislamiento. La primera regla es: Qu se est haciendo? La funcin principal de la agilizacin del alistamiento es simplificar el acto fsico de alistar las maquinas, el tiempo de aislamiento es el tiempo que se requiere para pasar de un producto de calidad a otro producto de calidad .Esto quiere decir que el reloj empieza a marcar cuando la maquina termina la ltima pieza hasta que la maquina empieza a producir otras piezas. Los elementos que se incluyen en el tiempo de alistamiento son: la limpieza, el tiempo para que funcione correctamente, el desmonte, el cambio a la nueva operacin, etc. La segunda regla es: Por qu se est haciendo? Se reduce el tiempo de alistamiento para reducir el tamao de los lotes .Estos lotes reducidos ayudan a sentar las bases para la aplicacin de JAT , primero acercando a la fbrica a que produzca de acuerdo a su demanda y segundo para lograr una produccin , equilibrada , sincronizada y con un flujo para que elimine las actividades de desperdicio.

La tercera regla es: Quin lo est haciendo?

Lo ms aptos para reducir el tiempo de alistamiento, son el personal de alistamiento o los operarios, ya que son los que conocen el proceso y sus mquinas. Algunos ya tienen en mente la mitad de las ideas necesarias para reducir el tiempo de alistamiento de las maquinas, pero tambin hay muchos que no saben cmo darse a entender, por eso la administracin debe ayudarles a estos expertos a generar las ideas, al mismo tiempo hacerlos sentir que forman parte de esto. En otras palabras los operarios con la ayuda de la administracin, seran los ms aptos para reducir el tiempo de alistamiento, tambin un ingeniero podra hacerlo pero se podra enfrentar a problemas. Al conocer bien un operario su mquina, l sabe en lo que falla y podra dar una solucin rpida en los cambios que deben de hacerse para mejorarla y evitar demoras. El proceso de reducir el tiempo de alistamiento incluye siete pasos, lo cuales son: 1. 2. La administracin debe aceptar las reglas bsicas. Se elige la maquinaria y ver en que se puede mejorar.

3. Se eligen los miembros del grupo y jefe que se encargaran de hacer el anlisis para reducir el tiempo de alistamiento de las maquinas, 4. Se da capacitacin al grupo.

5. Se documenta en videocinta la manera actual de alistar la mquina, ya que la videocinta nos muestra con ms claridad cules son los problemas que surgen constantemente en el alistamiento de la maquinaria. 6. 7. Se analiza la cinta. Se proponen ideas para agilizar el cambio.

Otro elemento a tratar es la tecnologa de grupos. La manera tradicional de organizar una instalacin es por departamentos, cada uno de ellos especializada en un tipo o tecnologa. Un ejemplo seria todos los rectificadores estn en un mismo departamento. Cada fbrica est dividida por departamentos y estas producen artculos por lote, pero esto contradice a la manera de producir el JAT. Justo a tiempo dice que la empresa no debe organizarse por funciones sino por productos. Es decir que la maquinaria solo se dedique a producir productos con caractersticas similares. El JAT tiene que cumplir con los siguientes requisitos: El producto vaya fluyendo de una maquina a otra

 y tiene que tener flexibilidad para operar en los distintos niveles de produccin y cuadrillas de diferente tamao. En un paste del trabajo JAT, un operario puede manejar varias mquinas, siempre y cuando produzcan la misma pieza. Como el producto va pasando de la Operacin 1 a la operacin 2 y despus a la operacin 3 y as hasta llegar a ser un artculo terminado, al mismo tiempo tambin el operario est en constante movimiento, y esto genera un beneficio para el operario ya que le mejora la salud y lo mantiene despierto. JAT usa ordenamientos de lnea en U lo que ofrece flexibilidad sin sacrificar la eficiencia, este tipo permite a los operarios a que no se obstaculicen, ya que todo el trabajo se encuentra en un rea central limitada .Esta lnea permite la flexibilidad de aumentar y disminuir operarios dependiendo de la demanda , si en un mes hay 6 operarios para determinada produccin , pero al mes siguiente la produccin disminuye debido a un cambio en la demanda , se puede asignar ahora 3 operarios , sin afectar la produccin , ya que este tipo de lnea ayuda a los operarios a abarcar todo el rea ,el operario podr cumplir con la operacin 1 y luego cumplir con la operacin 6, el operario no est limitado a la operacin anterior o a la siguiente . Su movilidad le permite asumir la totalidad o una parte de cualquier tarea que este a su alcance dentro de un crculo completo. Otro elemento de JAT es la importancia de los sistemas de halar, este sistema se usa como una alternativa, porque la forma correcta de producir de JAT es por medio de celdas de maquinaria en las cuales un producto pasa de una operacin a otra, pero hay ciertos casos que estas operaciones coincidentes no funcionan y se debe optar por el sistema de halar. Todo inicio cuando los ejecutivos de la Toyota hicieron un viaje a los estados unidos para ver cmo funcionaban sus fbricas, en ese viaje ellos visit varios supermercados para estudiar los sistemas fabriles norteamericanos y en esas visitas aprendieron algo que luego adaptaron a sus operaciones fabriles. En los supermercados el cliente es el que indica que es lo que va a suceder .El cliente llega al supermercado y toma un producto , como sabe que en su prxima compra estar el producto que desea , decide comprar solo algunas unidades .Los empleados luego tendrn que reponer esas unidades en los estantes, para esa actividad no se ocupa de papeleo , ni de rdenes de compra para indicar a un empleado que artculos debe colocar en los estantes .El cliente al retirar el producto del estante ya est indicando al empleado que artculos debe colocar all . As fue como naci el sistema Kanban. Despus de sus anlisis en los supermercados los japoneses se basaron en esa idea para llevar a control de las operaciones en sus fbricas .Crearon dos tipos de seales de Kanban .Y esto se puede aplicar as:

 El cliente es el departamento de ensamble y manda la primera seal para que este departamento acuda a su supermercado de materiales subensambles, para que tome un recipiente de cada cosa que necesite y estos recipientes tienen una cantidad medida como para una hora o menos y dentro de cada recipiente se encuentra el segundo tipo de Kanban una autorizacin de produccin. En pocas palabras el cliente le dice al proveedor lo que debe hacer cada hora. Una de las caractersticas de este sistema es la flexibilidad, porque puede haber un caso donde el cliente necesita ms piezas A y menos de B, entonces el sistema de halar hace una pequea modificacin en el programa de ensamble, para cuando termine la ltima unidad de A, envs de tomar cantidad B para una hora, tomara ms cantidad de A para una hora. El JAT perfecto no tiene seales de Kanban, ya que la produccin del JAT trabaja con celdas de trabajo, mediante el cual un producto fluye en cada operacin a un ritmo adecuado. Lo que diferencia un sistema kanban con una celda de trabajo, es que las celdas no necesitan que se comuniquen por seales para llevar a cabo una operacin. El sistema Kanban se necesita cuando es imposible la produccin absoluta de un artculo cada vez. Algunas circunstancias que hacen necesarias las seales Kanban son las siguientes: 1. Cuando no es posible lograr un flujo de un artculo cada vez, cuando hay grandes disconformidades en el tiempo necesario para modificar las maquinas. La operacin que alimenta debe ser ms veloz que el departamento usuario a fin de adelantarse y acumular tiempo necesario para sus cambios. 2. Cuando una maquina defectuosa no la ponen en una celda de trabajo, por problemas tcnicos que podra paralizar toda la celda, mientras no arreglen la maquinaria, esta andar a su propio ritmo la cual se enlazara a las dems operaciones por medio de seales de Kanban. 3. Una empresa quiere montar diferentes celdas de trabajo pero tiene una sola mquina para cierta operacin, y esa mquina la ocuparan todas la celdas, la maquina debe hacerse a un lado y enlazarse con las diferentes celdas por medio de seales de Kanban, las cuales les indicaran que debe fabricar y cuando. Las seales Kanban son de diversas formas y tamaos. La tradicional es una tarjeta que contiene: tipo o tamao de recipiente numero de pieza

 nmero de piezas que debe haber en el mismo localizacin y cuantas tarjetas de ese tipo hay en el sistema Otro elemento a tratar de JAT es la importancia de las compras JAT. Una empresa norteamericana gasta 70 por ciento en materiales y componentes comprados, 10 por ciento en mano de obra y un 20 por ciento en gastos generales. Esto quiere decir que el departamento de compras gasta ms del doble de dinero a comparacin de las dems funciones de la empresa, el costo no lo es todo, sino tambin de la calidad de sus materiales depende el xito de una empresa .Para que una empresa llega a ser mundial debe tener negociaciones con sus proveedores en asuntos de calidad, tiempo de produccin y costos. Existen 3 tipos de desperdicios que debe ocupar una empresa que quiera empezar con la produccin JAT: hay desperdicios en el proceso fabril de la misma empresa un ejemplo podra ser recuentos, almacenamiento, traslados, inspecciones, programacin, repeticin de piezas defectuosas, etc. Y ocupan el 99% del total de fabricacin. hay desperdicios en el proceso de compra, en este proceso hay varias cosas que no agregan valor al producto como: una orden de compra no agrega valor al producto, los costos de transporte no agregan valor al producto etc. Tambin la inspeccin no agrega valor, para poder eliminarla la empresa debe hablar con el proveedor para que resuelvan sus problemas de produccin para que entiendan su propio proceso y para que desde el inicio hagan las cosas bien, esto le ahorrara a la empresa hacer una inspeccin, para checar la calidad de los materiales. Todo esto se logra cuando se forman una base de confianza entre la empresa y el proveedor. Una vez que la empresa ha comenzado a resolver los problemas de la inspeccin de llegada, no hay lmite para la eliminacin de otros desperdicios. Un ejemplo podra ser la empresa XEROX : que paso de tener 5000 proveedores a solo tener 150 , esa empresa trabajo con sus proveedores en el rea de calidad, despus de unos aos la mayora de sus proveedores le aseguraban a la empresa que ya no deba hacer inspecciones de llegada de material . hay desperdicio en el proceso fabril de los proveedores de la empresa. Concluyendo los beneficios de JAT son: Disminuyen las inversiones para mantener el inventario. Aumenta la rotacin del inventario.

 Reducen las prdidas de material. Mejora la productividad global. Bajan los costos financieros. Ahorro en los costos de produccin. Menor espacio de almacenamiento. Se evitan problemas de calidad, cuello de botella, problemas de coordinacin, proveedores no confiables etc. Racionalizacin en los costos de produccin. Obtencin de pocos desperdicios. Conocimiento eficaz de desviaciones. Toma de decisiones en el momento justo. Cada operacin produce slo lo necesario para satisfacer la demanda. No existen procesos aleatorios ni desordenados. Los componentes que intervienen en la produccin llegan en el momento de ser utilizados ORGANIZACIN DE LA EMPRESA PARA EL JAT Este tipo de estructura sirve para manejar cualquier clase de cambio grande. En el manejo de un cambio planeado, como el JAT, hay cuatro protagonistas clave: 1- El comit directivo. Este deber analizar los aspectos de implantacin y los obstculos que se opone al cambio; luego deber formulas una estrategia de implantacin y los planes para vencer los obstculos. 2- El facilitador. Es quien se dedica de tiempo completo a asegurar que la implantacin tenga lugar. 3- Los grupos de trabajo. Tiene como meta asegurar que se lleve a cabo su parte de la implantacin del JAT. 4- Los jefes de grupo de trabajo. Estos le sirven al grupo de trabajo como gerentes de proyecto para ayudar a planear, organizar, delegar, coordinar y documentar su trabajo. El jefe de grupo es quien frecuentemente se comunica con el comit directivo para mantenerlo al tanto de su progreso.

PAPEL DEL COMIT DIRECTIVO EN UN AMBIENTE JAT Para que la empresa funcione dentro de un ambiente JAT, su estructura debe ser tal que la obligacin de resolver problemas y de ejecutar los planes recomendados vaya descendiendo por la organizacin. Haciendo hincapi: Planeacin de grupos de proyectos JAT Principios sobre administracin del cambio planeado Estrategias e comunicacin Direccin de grupos Solucin de problemas

LABORES EN MEDIO DEL CAMBIO CONSTANTE Ese importante recordar que el comit directivo es de ndole orgnico y que existe dentro del marco dinmico de la empresa. Cada comit directivo deber determinar cmo encajar el esfuerzo de implantacin del JAT dentro de la trama de la empresa. EL FACILITADOR El facilitador debe ser capaz de trabajar estrechamente con los grupos de trabajo de la siguiente forma: 1. Ayudarle al comit directivo del JAT a pensar creativamente con miras de lograr el xito del esfuerzo JAT. 2. Comprender las implicaciones del esfuerzo de cambio hacia el JAT y ayudarle al comit directivo a entender su propio papel. 3. Reforzar el JAT como un esfuerzo de abajo hacia arriba, sin desconocer que al mismo tiempo es un esfuerzo de arriba hacia abajo. 4. Asesorar a los grupos de trabajo y especialmente a sus jefes, interviniendo con tacto en las reuniones del grupo para que los trabajos no se desven, y colaborar individualmente con los miembros del grupo de trabajo. LOS GRUPOS DE TRABAJO (o grupos de proyectos) Son grupos con un objetivo determinado, que se organiza en torno a los problemas especficos. El proceso general seguido por el grupo de trabajo es: Identificar objetivos Determinar que ser responsabilidad del grupo Fijar un plazo para la implantacin Elaborar un plan de accin con los plazos que se seguirn Analizar las repercusiones de los pasos de accin sobre los problemas previstos Jerarquizar los pasos de accin Identificar a quien afecta cada paso de accin

Identificar las repercusiones sobre los actuales procesos, procedimientos y sistemas Determinar cmo manejar el cambio Idear procedimientos de comunicacin

ADMINISTRACIN DE LOS GRUPOS DE TRABAJO Todo grupo de trabajo tiene tres protagonistas clave: El auspiciador. El jefe de grupo de trabajo Cada miembro

La terea del grupo es identificar a quienes interesan de forma especial los resultados de su esfuerzo y elaborar un plan para que participen constructivamente en el proyecto. EL JEFE DEL GRUPO DE TRABAJO Su principal tarea es coordinar los esfuerzos de todos los miembros para facilitar el trabajo en equipo, motivando a los miembros del grupo para que participen plenamente y asuman funciones de liderazgo a lo largo del proyecto. PAUTAS GENERALES 1- Tamao del grupo. A medida que el grupo crece, va perdiendo flexibilidad y eficacia 2- Miembros. Provendrn de todas las areas y funciones que participen en los cambios que se van a implantar 3- Programacin. Los grupos se deben reunir por lo menos cada dos semanas, y con mayor frecuencia al comienzo de sus labores. 4- Duracin. Los grupos de trabajo son temporales y se orientan hacia una meta determinada. 5- Responsabilidad. Cada miembro deber comprender que se le pide esfuerzo y sacrificio. 6- Documentacin. Las reuniones deben seguir agendas escritas; se elaboran actas para distribuirlas despus a los miembros del grupo, al facilitador y al comit directivo. PARA QUE EL GRUPO FUNCIONE Para lograr que el grupo funcione con buenos resultados, todos los miembros debern recibir instrucciones en el rea de trabajo en equipo, y los jefes en el rea del liderazgo. CARACTERSTICAS Y BENEFICIOS DE LOS GRUPOS DE TRABAJO

La atencin se centra en la importancia de los temas tratados por el grupo de trabajo Posibilidad de concentrar recursos temporalmente para resolver un asunto sin interrumpir las actividades cotidianas. Se logra reunir en un esfuerzo concentrado a la gente ms indicada, con los conocimientos y las destrezas ms apropiadas. En el grupo de trabajo pueden estar representados diversos sectores de la empresa, incluso aquellos con entrega y apoyo sern necesarios para el xito de la implantacin.

PUESTA EN MARCHA DEL PLAN Planeadas una visin y una estrategia para la empresa, y establecida la organizacin apropiada para convertir esa visin y esa estrategia en realidad, se comienza a implantar los proyectos piloto. La resistencia al cambio no es algo que se pueda superar mediante la lgica sola, los proyectos pilotos son necesarios para lograr que la gente haga cambios, sin embargo, podemos decir que los programas piloto deben instituirse lentamente, teniendo cuidado de completarlos perfectamente antes de extenderlos al resto del proceso fabril. COMO Y POR QUE ELEGIR PROYECTOS PILOTO La seleccin de proyectos piloto y del personal que trabajara en ellos es uno de los aspectos ms delicados de la planeacin de un programa JAT. Algunas reglas generales para la seleccin de proyectos piloto son: 1- Seleccionar los proyectos con base a las personas que intervendrn. 2- No se debe elegir un proyecto piloto que trate de resolver un gran problema crnico. 3- No se debe elegir un proyecto piloto cuyo proceso no sea previsible. 4- No se debe elegir un proyecto piloto en que haya un cuello de botella. LA INSTITUCIONALIZACIN Institucionalizar los avances del JAT es en realidad modificar el clima organizacional de la empresa, esto debe hacerse de una manera bien pensada, coherente y serena. En cierto modo, la institucionalizacin del JAT debi iniciarse desde el principio de la implantacin, cuando las directivas comenzaron a difundir el mensaje de que el JAT era el rumbo indicado para la compaa. AREAS QUE SUELEN NECESITAR CAMBIOS EN SU SISTEMA DE PRODUCCIN 1.- UTILIZACIN DE MAQUINAS. En un ambiente JAT la medicin en esta rea solo es vlida cuando se usa como medida de la capacidad para decidir si se deben comprar ms equipos o no.

2.- RELACIN ENTRE LA MANO DE OBRA DIRECTA Y LA INDIRECTA. Resulta apropiado usarla si se trata de conservar una relacin correcta entre la mano de obra directa y la indirecta, cuando los volmenes cambian pero los mtodos siguen inalterados. Esta medicin enva un mensaje general en el sentido de que la mano de obra directa es buena pero la indirecta es mala. 3.- PROPORCIN DE GASTOS GENERALES. Al citar la proposicin de gastos generales, la empresa enva el mensaje de que no solo es mala la mano de obra indirecta sino que tambin lo son los gastos generales, y que la mano de obra directa es buena. Este mensaje genera mucha resistencia al JAT, ya que mientras los resultados sean buenos y estn mejorando, no hay necesidad de hacer mediciones detalladas. 4.- MEDICIN DE LA RAPIDEZ. Una de las maneras ms usuales de expresar los estndares, tanto para medir el desempeo como para pagar a los empleados, es en piezas por hora. 5.- TIEMPOS DE AISLAMIENTO Y OPERACIN. La relacin entre los tiempos de aislamiento a tiempos de operacin enva el mensaje de que el tiempo de operacin es bueno y el de aislamiento es malo. 6.- COSTO POR ORDEN DE COMPRAS. En la produccin JAT, el costo por orden de compra necesariamente subir, pues uno de los objetivos de las compras JAT es reducir el nmero de rdenes de compra necesarias para adquirir cierta cantidad de material. 7.- COSTO ESTNDAR. Se emplean para decidir que bienes de equipo se deben comprar, definitivamente esos costos pueden conducir a una decisin errnea, pues los costos estndar se limitan a medir cunto cuesta fabricar un articulo con la maquina andando a su mxima velocidad. En tal caso los clculos se desorientan debido a algunas suposiciones bsicas de los costos estndar. Adems, la suposicin de que siempre habr operarios all impide tener en cuenta otros costos; por ejemplo, de capacitacin o despidos, debido al hacho de que solamente se necesitaran operarios durante el 20% del tiempo. UNA ALTERNATIVA Las modificaciones producidas en las mediciones tradicionales al implantarse la distribucin de ganancia son: Premia la reduccin de costos totales, no solo de costos especficos Premia la fabricacin solamente de lo necesario, no la fabricacin de la mayor cantidad posible. Premia la eliminacin de costos, no la aceleracin de la produccin.

Premia el hecho de hacer las cosas bien desde la primera vez y de encontrar soluciones permanentes para los problemas, porque hacerlo bien desde la primera vez requiere menos tiempo que rehacerlo. Premia la eliminacin de actividades y no la proteccin de empleos Premia la reduccin de inventarios, porque una disminucin de las existencias significa que la empresa ha vendido algo y no gasta horas-nomina para reponerlo.

Conclusin Con una filosofa JAT bien ejecutada la empresa puede hacer de su fabricacin un arma estratgica. El JAT no solo les ofrece a las empresas la oportunidad de mejorar la calidad se los productos elaborados, sino que les permite reducir su tiempo de respuesta al mercado. El tiempo necesario para lanzar al mercado productos nuevos o modificados se reduce a la mitad. Al mismo tiempo que se requerirn menos bienes para llevar a cabo lo anterior, ya que una parte importante del JAT es eliminar procesos intiles y los inventarios se reducirn de forma drstica hasta llegar a eliminar todo. Con una buena aplicacin de los principios del JAT las empresas pueden empezar a considerarse empresas de bajo costo

Justo a tiempo. Edwar J. Hay