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Mmoire de recherche Promotion 2004

Les avantages du suiveur : Comment conqurir un march que lon na pas initi ?

Elonore PILOT Sylvain WEILL

Mai 2004

Sous la Direction de Delphine Manceau

Les avantages du suiveur : comment conqurir un march que lon na pas initi ?

Rsum

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Les avantages du suiveur : comment conqurir un march que lon na pas initi ?

Le contexte actuel de mondialisation favorise le lancement de nouveaux produits, linnovation tant un des leviers souvent utiliss pour simposer sur un march.

De nombreuses tudes ont montr une corrlation entre lordre dentre et la rpartition des parts de march, suggrant quun pionnier dispose dun avantage substantiel sur ses concurrents.

Mais arriver le premier sur un march ne s'obtient pas sans contrepartie, et l'ide de prime au premier entrant est aujourd'hui largement remise en question par les chercheurs. Il arrive en effet rgulirement qu'un second ou troisime entrant devienne leader sur son march. En ralit, les avantages du pionnier ne s'appliquent pas toutes les situations.

Ce mmoire tente donc de rpondre la question suivante :

Comment le suiveur doit-il adapter sa stratgie d'entre et de conqute du leadership en fonction des caractristiques du march et des acteurs dj en place ?

Summary
The actual globalisation process makes it easier for companies to launch new products. Innovation has indeed become one of the major means to conquer a new market.

Several studies have proved a link between order of entry and market share repartition, implying that a pioneer benefits from a substantial advantage over its competitors.

But being the first to enter a market has its disadvantages, and the concept of first-mover advantage is now being questioned. Indeed, later entrants often manage to become leaders on their markets. In fact, first-mover advantages do not suit to every situation.

Therefore, this research paper tries to answer the following question:

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Les avantages du suiveur : comment conqurir un march que lon na pas initi ?

How do followers have to adapt their entry and leadership conquest strategies depending on the characteristics of the markets and the existing competitors ?

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MOTS-CLES

marketing stratgie suiveur pionnier leader challenger imitation diffrenciation innovation barrire inertie flexibilit Tropicana Huggies La Laitire Gerlina

Nesquik Playstation Lexus Bio Internet Explorer PalmPilot Danone Nestl Unilever Pepsico Kimberly Clark Sony Microsoft Toyota Dell EasyJet

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REMERCIEMENTS

Nous tenions remercier sincrement Delphine Manceau, Professeur ESCP-EAP, pour nous avoir aiguill et orient sur notre sujet tout au long de l'anne. Merci galement Jean-Baptiste Bourgerie, ancien assistant chef de produit sur la marque Huggies au sein de la socit Kimberly-Clark, ainsi qu' Olivier Geyer, responsable innovations au sein de Nestl France, pour leur aide prcieuse sur le sujet. Merci enfin Sbastien Janodet, chef de produit senior chez Nestl France, pour sa disponibilit.

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TABLE DES MATIERES

RSUM ................................................................................................................................................2

LE CONTEXTE ACTUEL DE MONDIALISATION FAVORISE LE LANCEMENT DE NOUVEAUX PRODUITS, LINNOVATION TANT UN DES LEVIERS SOUVENT UTILISS POUR SIMPOSER SUR UN MARCH.........................................................................3

DE NOMBREUSES TUDES ONT MONTR UNE CORRLATION ENTRE LORDRE DENTRE ET LA RPARTITION DES PARTS DE MARCH, SUGGRANT QUUN PIONNIER DISPOSE DUN AVANTAGE SUBSTANTIEL SUR SES CONCURRENTS. ......... 3

MAIS ARRIVER LE PREMIER SUR UN MARCH NE S'OBTIENT PAS SANS CONTREPARTIE, ET L'IDE DE PRIME AU PREMIER ENTRANT EST AUJOURD'HUI LARGEMENT REMISE EN QUESTION PAR LES CHERCHEURS. IL ARRIVE EN EFFET RGULIREMENT QU'UN SECOND OU TROISIME ENTRANT DEVIENNE LEADER SUR SON MARCH. EN RALIT, LES AVANTAGES DU PIONNIER NE S'APPLIQUENT PAS TOUTES LES SITUATIONS...................................................................................................3

CE MMOIRE TENTE DONC DE RPONDRE LA QUESTION SUIVANTE :..................... 3

COMMENT LE SUIVEUR DOIT-IL ADAPTER SA STRATGIE D'ENTRE ET DE CONQUTE DU LEADERSHIP EN FONCTION DES CARACTRISTIQUES DU MARCH ET DES ACTEURS DJ EN PLACE ?.............................................................................................3

SUMMARY.............................................................................................................................................3

THE ACTUAL GLOBALISATION PROCESS MAKES IT EASIER FOR COMPANIES TO LAUNCH NEW PRODUCTS. INNOVATION HAS INDEED BECOME ONE OF THE MAJOR MEANS TO CONQUER A NEW MARKET...................................................................... 3

SEVERAL STUDIES HAVE PROVED A LINK BETWEEN ORDER OF ENTRY AND MARKET SHARE REPARTITION, IMPLYING THAT A PIONEER BENEFITS FROM A SUBSTANTIAL ADVANTAGE OVER ITS COMPETITORS........................................................ 3

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BUT BEING THE FIRST TO ENTER A MARKET HAS ITS DISADVANTAGES, AND THE CONCEPT OF FIRST-MOVER ADVANTAGE IS NOW BEING QUESTIONED. INDEED, LATER ENTRANTS OFTEN MANAGE TO BECOME LEADERS ON THEIR MARKETS. IN FACT, FIRST-MOVER ADVANTAGES DO NOT SUIT TO EVERY SITUATION....................3

THEREFORE, THIS RESEARCH PAPER TRIES TO ANSWER THE FOLLOWING QUESTION:............................................................................................................................................ 3

HOW DO FOLLOWERS HAVE TO ADAPT THEIR ENTRY AND LEADERSHIP CONQUEST STRATEGIES DEPENDING ON THE CHARACTERISTICS OF THE MARKETS AND THE EXISTING COMPETITORS ? ................................................................... 4

MOTS-CLES........................................................................................................................................... 5

REMERCIEMENTS..............................................................................................................................6

TABLE DES MATIERES...................................................................................................................... 7

INTRODUCTION................................................................................................................................10

1. CADRAGE DU SUJET....................................................................................................................12 1.1 QU'EST-CE QU'UNE STRATGIE MARKETING ?..........................................................................................12 1.2 LES DIFFRENTS LEVIERS D'ACTION DE LA STRATGIE MARKETING.............................................................13 1.2.1 EN GNRAL....................................................................................................................................13 1.2.2 LES DIFFRENTS LEVIERS D'ACTION SELON LE CYCLE DE VIE DU PRODUIT......................................................14 1.2.3 L'INNOVATION, UN FACTEUR DTERMINANT.............................................................................................17 1.3 CHALLENGER OU SUIVEUR : UNE CONFUSION RISQUE DES TERMES.............................................................22 1.4 FOCUS SUR LE CAS DU PIONNIER.............................................................................................................23 1.4.1 DFINITION ET IDENTIFICATION DU PIONNIER...........................................................................................23 1.4.2 LES AVANTAGES DU PIONNIER...............................................................................................................23 1.4.3 LES LIMITES DU PIONNIER.....................................................................................................................28 1.5 FOCUS SUR LE SUIVEUR.........................................................................................................................29 1.5.1 QUAND UN POTENTIEL ENTRANT PEUT-IL PNTRER UN MARCH ?.............................................................29 1.5.2 LES AVANTAGES DU SUIVEUR...............................................................................................................32 1.5.3 LES STRATGIES ENVISAGEABLES POUR UN SUIVEUR..................................................................................34 2. ETUDE DE CAS...............................................................................................................................39 2.1 MTHODOLOGIE..................................................................................................................................39 2.2 ETUDE DE DIFFRENTS CAS....................................................................................................................43
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2.2.1 HUGGIES (KIMBERLY CLARK) VS PAMPERS (PROCTER&GAMBLE).............................................................43 2.2.2 EASYJET VS RYANAIR.........................................................................................................................45 2.2.3 NESQUIK (NESTL) VS BANANIA (NUTRIAL)...........................................................................................48 2.2.4 GERLINEA (NOVARTIS) VS SLIM FAST (UNILEVER)..................................................................................50 2.2.5 TROPICANA (PEPSICO) VS JOKER (ECKES-GRANINI)................................................................................52 2.2.6 GLACES LA LAITRE (NESTL) VS CARTE DOR (COGESAL)....................................................................55 2.2.7 SONY VS NINTENDO & SEGA...............................................................................................................57 2.2.8 LEXUS AUX ETATS-UNIS.....................................................................................................................59 2.2.9 INTERNET EXPLORER VS NETSCAPE.......................................................................................................61 2.2.10 PALM PILOT VS NEWTON DAPPLE......................................................................................................63 2.2.11 BIO DE DANONE VS BA.................................................................................................................... 6 6 2.2.12 DELL COMPUTER.............................................................................................................................. 8 6 LE MODLE DIRECT DE DEL HTTP://WWW.DELL.COM/DOWNLOADS/GLOBAL/CORPORATE/VISION_NATIONAL/ DIRECT_MODEL_POSTER.PDF.....................................................................................................71

3. ENSEIGNEMENTS ET CONCLUSIONS.....................................................................................71 3.1 CONDITIONS DE RUSSITE POUR UN SUIVEUR............................................................................................71 3.1.1 INNOVER PETITS PAS.........................................................................................................................71 3.1.2 INNOVER CONSTAMMENT......................................................................................................................72 3.1.3 ENTRER AU BON MOMENT..................................................................................................................... 2 7 3.1.4 PROFITER DE LINERTIE DU LEADER........................................................................................................73 3.1.5 ENTRANER LAUTO DESTRUCTION DU PIONNIER........................................................................................74 3.1.6 CRER DES PROBLMES LGAUX POUR LE PIONNIER...................................................................................75 3.1.7 ATTAQUER UN PIONNIER DE PETITE TAILLE .............................................................................................76 3.2 STRATGIES ENVISAGEABLES..................................................................................................................76 3.2.1 VENDRE MOINS CHER UN PRODUIT SIMILAIRE............................................................................................77 3.2.2 INNOVER ET / OU VENDRE UN PRODUIT DE MEILLEURE QUALIT...................................................................79 3.2.3 UTILISER SA PUISSANCE MARKETING.......................................................................................................80 3.2.4 LIMPORTANCE DES SERVICES...............................................................................................................81 CONCLUSION.....................................................................................................................................85

BIBLIOGRAPHIE...............................................................................................................................86

OUVRAGES.......................................................................................................................................... 86

ANNEXES.............................................................................................................................................88

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INTRODUCTION

Le contexte actuel de mondialisation favorise le lancement de nouveaux produits, linnovation tant un des leviers souvent utiliss pour simposer sur un march. De nombreuses tudes ont montr une corrlation entre lordre dentre et la rpartition des parts de march, suggrant quun pionnier dispose dun avantage substantiel sur ses concurrents. Les avantages lis au premier entrant ("first-mover advantages") sont bien connus. Dpt de brevets, leadership technologique, courbe d'exprience favorable, appropriation d'actifs raressont quelques uns des nombreux avantages des pionniers. Certaines entreprises (Sony, 3M, Pfizer) ont donc fait de l'innovation leur priorit, et sont rgulirement les premires pntrer de nouveaux marchs. Mais arriver le premier sur un march ne s'obtient pas sans contrepartie, et l'ide de prime au premier entrant est aujourd'hui largement remise en question par les chercheurs. Il arrive en effet rgulirement qu'un second ou troisime entrant devienne leader sur son march. En ralit, les avantages du pionnier ne s'appliquent pas toutes les situations. Le but de ce mmoire est dexpliquer comment russir sur un march en tant suiveur, et malgr lavantage prsuppos du pionnier. Nous nous sommes donc pos les questions suivantes: Aux vues des diffrentes stratgies mises en uvre ces dernires annes, lesquelles semblent les plus efficaces, pour conqurir un march que lon na pas initi ? Par ailleurs, quelles caractristiques du march ou des acteurs en place peuvent persuader un suiveur de se lancer sur un march dans le but de dtrner le leader ?

Problmatique: Comment le suiveur doit-il adapter sa stratgie d'entre et de conqute du leadership en fonction des caractristiques du march et des acteurs dj en place ?

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Mthodologie : Nous allons tudier les diffrentes stratgies dveloppes par des suiveurs ayant russi simposer. A partir dune douzaine dexemples de lancement de produits russis dans diffrents secteurs, nous allons tenter dtablir une typologie des conditions d'entre favorables au suiveur, ainsi que des stratgies fructueuses.

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1. CADRAGE DU SUJET
1.1 Qu'est-ce qu'une stratgie marketing ?
Le rle du Marketing dune manire globale est de crer des biens et des services pour les entreprises ou pour les consommateurs. Le marketing a longtemps t vu comme lart de vendre tout simplement. En fait le marketing ne sapplique pas seulement des biens et des services mais galement dautres entits telles que les expriences, les vnements, des personnes, les endroits, les ides De mmes, les marchs sur lesquels le marketing agit sont trs divers, du march de la grande consommation sur lequel la construction dune image de marque forte est incontournable, au march business to business bas sur des produits de qualit et des relations de confiance entre fournisseurs et clients, en passant par les marchs publics et les marchs globaux.1 Le champ daction du marketing est donc trs vari et ncessite une stratgie adapte chaque situation. L'laboration dune stratgie marketing repose sur trois lments essentiels : la segmentation, le ciblage et le positionnement.2 Lentreprise doit en effet identifier les groupes de consommateurs ayant des besoins homognes. Ensuite, elle doit choisir le ou les groupes auxquels elle souhaite sadresser en priorit en fonction de son avantage concurrentiel sur cette cible. Enfin, lentreprise se doit de positionner son offre de manire spcifique sur le march. Cette dmarche de positionnement est fondamentale car elle est la base de la diffrenciation de lentreprise et de lensemble de son mix marketing. Le positionnement correspond ce que le produit reprsente dans lesprit des clients viss. Certains experts affirment quil est prfrable de ne choisir quun seul positionnement sur lequel concentrer tous ses efforts, mais dautres affirment quun positionnement construit sur deux avantages est prfrable. Afin de transfrer le positionnement adopt aux diffrentes composantes du mix marketing, celui-ci doit tre clairement expliqu et communiqu grce son concept, son lment diffrenciant, sa cible et le besoin consommateur auquel il rpond. Pour mettre en place sa stratgie marketing, lentreprise doit suivre une dmarche en quatre temps :
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Marketing Management , Kotler&Dubois, 11e d, Edition franaise ralise par Delphine Manceau, p7-11 Marketing Management , Kotler&Dubois, 11e d, Edition franaise ralise par Delphine Manceau, chap.11 - 12 -

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Tout dabord lentreprise doit choisir sa cible afin de concentrer ses activits dans un mme secteur. Leffort de ciblage et de dfinition de sa cible doit tre rel et tranch car une entreprise ne pourra en aucun cas toucher lensemble des consommateurs. Lentreprise doit ensuite faire leffort de connatre les besoins et les attentes des consommateurs quelle a cibls. Si les besoins exprims par les clients sont facilement dtectables, les besoins rels (ce quils veulent dire), les besoins latents (inconscients pour le client), les besoins rvs ou encore les besoins profonds sont plus difficiles discerner et sont tout aussi importants car font partie intgrante du processus de motivation du client. Lentreprise se doit ensuite de coordonner lensemble des activits ayant un impact sur le client afin davoir un plan daction marketing intgr et cohrent pour le client. Il est en effet ncessaire que les activits commerciales refltent toutes la mme stratgie marketing en externe, mais galement que tous les services en interne adoptent le mme esprit marketing. Enfin, lentreprise doit rechercher constamment la rentabilit travers la satisfaction du client. Le marketing nest en effet pas une fin en soi mais constitue le catalyseur des objectifs de lentreprise.

1.2 Les diffrents leviers d'action de la stratgie marketing


1.2.1 En Gnral Nous souhaitons ici analyser quels sont, de manire gnrale, les moyens daction que le marketing a sa disposition pour orienter sa stratgie. On considre souvent que les leviers dactions de toute stratgie marketing sont incarns par ce que lon appelle communment les 4 P et qui sont autant de moyens de diffrenciation efficaces: Product alias le produit: Pour diffrencier son offre, une entreprise peut en effet jouer sur les diffrentes composantes de son produit tel que ses qualits (performance, durabilit, fiabilit, rparabilit), sa forme, ses fonctionnalits, son design. Mais la diffrenciation par le service li au produit est une stratgie qui peut savrer galement trs efficace. Il sagit alors de jouer par exemple sur la garantie du produit, le service aprs vente, la facilit de commande, la livraison, linstallation, le conseil destin au client, la prparation Enfin, la diffrenciation par limage du produit est une stratgie prdominante dans certains secteurs o les associations entretenues par le public rcepteur influencent beaucoup les dcisions dachat (dans le secteur du luxe par exemple).
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Price cest--dire le prix : lentreprise peut dcider de se diffrencier par le prix en faisant varier le tarif lui-mme mais aussi les remises accordes, les rabais, les conditions de paiement, les conditions de crdit

Promotion , savoir la communication : Pour orienter sa stratgie marketing de manire spcifique, lentreprise peut jouer sur la publicit media, sur sa force de vente, la promotion de ses ventes, ses relations publiques mais aussi ses oprations de marketing direct.

Place cest--dire la distribution : lensemble des caractristiques de la distribution sont des leviers dactions pour le marketing, que ce soit les diffrents points de vente, les canaux de distribution, les entrepts et leurs stocks, les moyens de transport, les assortiments ngocis

1.2.2 Les diffrents leviers d'action selon le cycle de vie du produit

Les stratgies de positionnement et de diffrenciation doivent voluer selon les changements du march et des concurrents. La notion de cycle de vie est ici essentielle car tout produit a une vie limite et le niveau de profit dpend de son stade dans le cycle de vie. Les stratgies marketing varient donc selon les diffrents cycles de vie dun produit qui sont au nombre de quatre3 : La phase de lancement gnre peu de croissance car cest la priode pendant laquelle le produit se diffuse progressivement sur le march. Plusieurs facteurs peuvent expliquer cette lente croissance : les problmes techniques lis la mise au point du produit, les dlais dans la distribution du nouveau produit, mais aussi et surtout la rsistance des consommateurs changer dhabitude de consommation. Le cot dintroduction dun nouveau produit sur le march tant lev et les ventes tant plutt faibles, le profit se rvle gnralement ngatif lors de cette phase. Si lon considre uniquement deux leviers daction que sont le prix et la communication, quatre stratgies sont possibles lors de cette phase de lancement :
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o Une stratgie de pntration rapide : En appliquant un prix bas et une forte communication, lentreprise peut esprer obtenir une forte pntration trs rapidement. o Une stratgie dcrmage rapide : en lanant un produit un prix lev, soutenu par une forte communication, lentreprise peut tenter de sapproprier rapidement des consommateurs trs impliqus envers la marque. o Une stratgie de pntration progressive : cette stratgie consiste appliquer des prix faibles et pratiquer peu de communication dans le but de toucher des consommateurs sensibles au prix. o Une stratgie dcrmage progressif cest--dire peu de communication et des prix levs. Cette stratgie ne sapplique que lorsque la concurrence est trs limite.

La phase de croissance correspond la pntration rapide du produit sur le march et permet des profits non ngligeables. Cest ce moment-l gnralement que des concurrents entrent sur le march et souhaitent bnficier leur tour des bnfices croissants sur ce march. Tout au long de cette priode, plusieurs stratgies sont possibles pour soutenir la croissance le plus longtemps possible : o Se concentrer sur son produit de base en amliorant ses caractristiques ou en en ajoutant de nouvelles. o Elargir la gamme actuelle en crant dautres varits. o Etendre son champ daction en sattaquent de nouveaux segments sur le march. o Amliorer la distribution actuelle et se consacrer dautres circuits. o Baisser progressivement les prix afin dlargir petit petit sa clientle

La phase de maturit incarne le ralentissement de la croissance. Les ventes sont maximales et vont commencer ralentir. Ce ralentissement de la croissance provoque une surcapacit dans lensemble du secteur. Cest pourquoi certaines entreprises dveloppent de plus en plus doprations promotionnelles, dautres investissent davantage dans la recherche pour amliorer leur produit. De manire gnrale les
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bnfices diminuent et seuls restent sur le march les quelques firmes qui saccrochent leur position. Deux types dentreprises sont prsentes sur le march ce stade : celles qui pratiquent une politique de volume et diminuent ainsi leurs cots et celles qui pratiquent une stratgie de niche en se spcialisant sur un segment trs particulier. Lors de cette phase de maturation, trois stratgies diffrents peuvent tre suivies : o La modification du march : Pour largir le march, une entreprise peut jouer sur deux facteurs quil faut accrotre : le nombre dutilisateurs et le taux dutilisation. Pour augmenter le nombre dutilisateurs, il est possible de recruter de nouveaux consommateurs en convertissant des non-utilisateurs, de pntrer de nouveaux segments ou de gagner des consommateurs la concurrence. Les mthodes pour accrotre le taux dutilisation est daugmenter la frquence dutilisation ou le niveau de consommation par occasion ou encore multiplier les usages du produit. o La modification du produit : Le relancement dun produit permet de gagner de nouveaux consommateurs ou dintensifier lutilisation du produit. Cette stratgie consiste amliorer la qualit du produit en jouant sur son efficacit ou sur un nouveau got ainsi que la effectu la marque LION en amliorant la recette du produit et en communiquant sur ce changement via la formule Nouveau LION, mchamment meilleur . Le relancement dun produit peut aussi consister ajouter de nouvelles caractristiques qui amliorent la scurit ou la commodit du produit et permettent ainsi lentreprise dadopter une image de progrs et de dynamisme, favorable la motivation des forces de ventes et des distributeurs.

o La modification du mix : Une entreprise en phase de maturit peut jouer sur divers lments du mix. Elle peut par exemple dcider daugmenter son prix afin damliorer son image de marque ou bien
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amliorer les services lis au produit ou encore recourir davantage aux actions promotionnelles tel que cest le cas, souvent, sur le march de la grande consommation.

La phase de dclin est la priode pendant laquelle les ventes dclinent continuellement et les bnfices samoindrissent. Au fur et mesure que les ventes dclinent, certaines firmes sortent du march et celles qui perdurent rationalisent leur gamme, diminuent les budgets promotionnels et peuvent galement rduire les prix. Il est vrai que continuer vendre un produit qui se situe en phase de dclin cote cher son entreprise. Plusieurs stratgies sont envisageables pour un produit lors de cette dernire phase :

o Continuer dinvestir afin de renforcer sa position concurrentielle o Maintenir le niveau dinvestissement actuel si la situation du march est encore correcte. o Dsinvestir de faon slective en abandonnant les segments qui ne sont plus rentables et en se concentrant sur les niches lucratives. o Rcolter du cash en limitant les cots au maximum. o Se dbarrasser de ses actifs ds que cela savre possible.

Les entreprises que nous allons tudier seront souvent en phase de lancement et en phase de croissance car cest pendant la premire priode de vie dun produit que les suiveurs tentent de contrecarrer lavantage du pionnier. Nos exemples se rapporteront donc plus rarement des produits en phase de maturit ou de dclin car il est alors trop tard gnralement pour sattaquer au pionnier ce stade.

1.2.3 L'innovation, un facteur dterminant

1.2.3.1 Une priorit dans les entreprises Selon une tude ralise par PIMS/IMD (Profit Impact of Marketing Strategy) en 1999 auprs dune trentaine de socits de grande consommation en Europe, 76% des entreprises

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interroges citaient linnovation comme leur principale priorit stratgique dans les deux prochaines annes4. En ralit, linnovation est devenue plus quimportante, elle est devenue vitale. En effet, le monde actuel tant ultra comptitif et en perptuel changement, linnovation est dsormais une question de survie, en particulier dans les marchs de grande consommation. En ralit, elle sacclre dans tous les marchs, et peut prendre de plus en plus de formes. D'ailleurs ce phnomne nest pas prs de sarrter. La prolifration de linnovation est un phnomne assez rcent, qui date des annes 80 et surtout 90. En vingt ans, le nombre de rfrences en GMS a t multipli par 3,5 ! On peut prendre comme exemple le cas des produits de soins du visage5 : au dbut des annes 80, loffre en GMS tait trs faible (Nivea, Diadermine, Oil Of Olaz), et surtout ces produits disposaient dune image plus que mdiocre. En 1987, avec lintroduction des liposomes , must de la technologie de lpoque, LOral va compltement changer la forme de ce rayon. De nombreuses marques vont se lancer sur ce march, et loffre va se multiplier. Aujourdhui, les soins du visage en GMS ont acquis une image de qualit trs forte, et ce march a un taux de croissance trs important. Il y a trois principales raisons cette acclration. Tout dabord, linnovation est, et sera de plus en plus primordiale, pour merger dans des marchs o le nombre dacteurs se multiplie. Il en est de mme pour les marques fortes (Ariel, Pampers, Nivea, Gillette), qui risquent de vieillir rapidement si elles ne renouvellent pas sans cesse leur offre de produits. De plus, linnovation est ncessaire afin de rpondre toujours mieux aux attentes des consommateurs, des clients, mais galement des actionnaires (les entreprises doivent sans cesse rassurer sur leur capacit crotre durablement). Enfin, les profondes mutations de la socit au cours des 20 dernires annes, marques en particulier par la croissance de la population active fminine, la sniorisation , la croissance du temps libre, la proccupation croissante pour son corps et sa sant, le nomadisme forcent les entreprises innover de plus en plus, et de plus en plus rapidement. Ce rythme soutenu dinnovation saccompagne dune dure de vie plus faible des produits. Ainsi, aujourdhui sur la plupart des marchs de GMS, les produits se renouvlent tous les deux trois ans en moyenne. Mais si lvolution des marchs a rendu linnovation essentielle, elle la galement rendue beaucoup plus difficile : les chances de succs sont trs faibles. Selon AC Nielsen BASES, 70% des nouveaux produits lancs sont des checs ! Les nouveaux produits sont dsormais tellement nombreux que loffre se banalise, et que russir merger est de plus en
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Les coulisses des nouveaux produits, Nathalie Joulin, Editions d'Organisation, p.3 Les coulisses des nouveaux produits, Nathalie Joulin, Editions d'Organisation, p.9 - 18 -

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plus complexe. Car plus encore quinnover, il est dsormais ncessaire de se diffrencier. Linnovation est donc un des sujets les plus critiques dans les entreprises, dautant plus que cest une source de cots trs importante. De ce fait, comme le prcise Nathalie Joulin dans son livre Les coulisses des nouveaux produits , pour innover, il faut rellement le vouloir. Le processus dinnovation doit tre vu comme une dmarche long terme, accompagne dobjectifs prcis, et runissant des personnes motives par le projet, les raisons de cette motivation pouvant tre diverses. 1.2.3.2 De nouvelles innovations Il est certain que les innovations en R&D ainsi quen production sont toujours primordiales pour mettre disposition du plus grand nombre les dernires avances technologiques. Nanmoins, les volutions scientifiques sont de moins en moins visibles pour le consommateur final, et ce nest dsormais plus ce que les entreprises vendent. On vend maintenant du got, du plaisir, des sensations, des expriences6 Aujourdhui, lorigine de linnovation est de moins en moins technologique, mais provient de la connaissance des besoins des consommateurs. Ainsi, linnovation fonctionnelle est de plus en plus importante depuis la fin des annes 90, en tmoigne la cration de tous les nouveaux gestes pratiques qui modifient les comportements des consommateurs : lingettes, tablettes, capsules, patches, snacking La ncessit de diffrenciation, dj mentionne prcdemment, engendre galement la cration de bnfices produits de plus en plus pointus, et on assiste aujourdhui une sur-segmentation des marchs. Cest dans ce contexte quune nouvelle race dinnovations est ne, multi-sensorielle, et qui joue avec le dsir et limaginaire des consommateurs. Les marques cherchent dsormais senrichir de nouvelles valeurs, et pour ce faire, elles saventurent au-del de leurs comptences propres. Taillefine en est un des meilleurs exemples, puisque la marque a russi passer des yaourts aux biscuits puis aux eaux minrales, sans perdre ses valeurs de minceur et de sant. Cette innovation multi-sensorielle est galement visible au travers de la multiplication des packagings, des parfums et des gots. 1.2.3.4 Les diffrents leviers dinnovation

Les coulisses des nouveaux produits, Nathalie Joulin, Editions d'Organisation, p.12 - 19 -

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Linnovation marketing peut prendre diffrentes formes : linnovation produit (la plus commune), mais aussi linnovation stratgique, et linnovation sur le plan de la communication. Mais ce que doit rechercher tout bon marketeur, cest dcliner son innovation de faon globale sur tous les lments du mix7. Linnovation stratgique : Linnovation stratgique sattaque aux fondements mme dune marque. On peut par exemple chercher changer la vision stratgique de la marque, ou modifier son positionnement. Limpact de linnovation stratgique sera global, et touchera lensemble du mix marketing. Linnovation stratgique repose sur une analyse et une remise en question des conventions. On peut prendre comme exemple Pampers, qui a rvolutionn les codes du march des couches en 1989, en lanant les couches Boys & Girls, proposant des couches diffrentes pour les garons et pour les filles, adaptes leur physiologie, et avec des codes couleur diffrents. Le succs sera norme et obligera les autres marques suivre Pampers. Cependant, en 1997, cette distinction sera abandonne, en raison des progrs technologiques qui rendent inutile la diffrenciation. Les concurrents suivront une nouvelle fois deux ans plus tard. Un autre type dinnovation stratgique consiste en lextension de marque, au cours de laquelle une marque sattaque de nouveaux marchs. Mais cette opration ncessite une trs bonne comprhension du territoire de marque, de son image et de son potentiel. Si la marque manque de comptences lorsquelle sort de son territoire traditionnel, elle peut avoir recours des alliances stratgiques. Enfin, un dernier type dinnovation stratgique est lextension de distribution et de service. Un des meilleurs exemples est celui de Stradent, marque leader en parapharmacie des produits pour appareils dentaires, qui a lanc sa marque en 1998 avec succs dans le circuit de la grande distribution. Linnovation produit Il semble vident quil est impossible de russir sans disposer dun bon produit, et de ce fait linnovation produit est rellement fondamentale. Il existe plusieurs types dinnovations produits, allant de la simple amlioration dun produit existant la relle
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Les coulisses des nouveaux produits, Nathalie Joulin, Editions d'Organisation, p.31 - 20 -

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innovation, en passant par les extensions de varits8. Limportant ici est de garder une cohrence entre le concept et linnovation produit. On peut prendre comme exemple Actimel, qui a os sortir du pot de yaourt traditionnel et passer la mini bouteille, ce qui tait parfaitement cohrent avec le concept dose sant et nouveau geste du matin. En rgle gnrale, on peut considrer quil existe deux types dinnovations produits : linnovation technologique relle, et linnovation marketing . Linnovation technologique est souvent la source des innovations de rupture. Elle permet une marque de prendre une longueur davance sur ses concurrents, au moins pendant quelques temps. Encore une fois, Pampers est un bon exemple de marque pratiquant des innovations technologiques continues depuis plus de 20 ans. Linnovation technologique concerne galement les packagings, comme par exemple le lancement de la bouteille compactable dEvian, ou des gourdes de compotes Materne. Mais ce qui suscite la russite dun produit, cest lintrt que lui accorde le consommateur, et cest pour cette raison que les innovations marketing sont galement importantes. Linnovation marketing suit ou cre les tendances du moment, partir de nouveaux concepts, nouveaux claims, nouveaux designs On peut citer comme exemple lexplosion des portions individuelles ou la nouvelle mode des produits naturels. Linnovation de communication Cette dimension de linnovation est incluse dans chacune des composantes prcdentes. Elle est trs importante, car cest grce elle que la marque va faire le lien entre son innovation et le consommateur. Parmi les diffrents moyens de communication, la publicit est le plus utilis. La publicit est en soi porteuse dinnovation, elle permet de redynamiser une marque, sans mme quil y ait rellement dinnovation produit. Par exemple, les campagnes publicitaires dOmo avec les chimpanzs ont permis la marque de passer de la 5me la 3me place en part de march, sans quil ny ait eu aucune innovation produit. Les innovations en design packaging sont galement importantes, car le packaging est le premier point de rencontre entre un produit et son consommateur. Selon le type de produit que lon cherche vendre, ainsi que selon la nouveaut de la marque, ou les valeurs que lon souhaite lui insuffler, on peut se permettre daller plus ou moins loin dans linnovation design. Dans le cas de nouvelles marques, ces innovations peuvent aller trs loin. Ainsi, Danone a
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souhait crer une rupture complte avec les codes du march lorsquil a lanc la marque BIO, qui pour la premire fois associait la couleur verte un produit laitier. Linnovation marketing peut donc prendre diffrentes formes. Elle est prpondrante, et mme aujourdhui vitale pour les entreprises. Lentreprise doit chercher dcliner son innovation sur tous les lments du mix marketing, afin que la marque parvienne multiplier les points de contact avec les consommateurs.

1.3 Challenger ou suiveur : une confusion risque des termes


Un des points les plus importants lorsque lon tudie les avantages du suiveur est de bien distinguer la diffrence entre les relations pionnier / suiveur et leader / challenger. Un suiveur est par dfinition un challenger, tout du moins lorsquil se lance sur un march, puisquun ou deux acteurs occupent dj pratiquement la totalit du march, et que le dfi du suiveur est de russir concurrencer le(s) pionnier(s). Le suiveur peut mme parfois russir dpasser le pionnier, et cest l mme le thme de notre mmoire. Le terme suiveur implique la notion dordre dentre sur le march, que le terme challenger ninclut pas. Le challenger est simplement celui qui cherche concurrencer le leader. Le suiveur est celui qui est entr sur le march aprs le pionnier, et donc cherche le concurrencer, voire le surpasser. Les avantages du suiveur et du challenger sont donc sensiblement diffrents sur un march. Le fait de ne pas avoir t le premier innover va avoir des rpercussions ngatives et positives sur le suiveur, qui va tenter de tirer des avantages concurrentiels issus directement de son ordre dentre. La notion de challenger ne prend pas en compte cette dimension temporelle. De mme, il ne faut pas confondre pionnier et leader. En fait, on saperoit mme que le leader sur le long terme est trs rarement le pionnier. Il sagit en gnral du leader historique.

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1.4 Focus sur le cas du pionnier


1.4.1 Dfinition et identification du pionnier

Les dfinitions du pionnier sont multiples. Le pionnier peut en effet tre peru comme la premire entreprise matriser une technologie, ou bien la premire lancer un produit sur le march.9 Par ailleurs, existe-t-il un seul pionnier, ou peut-on tendre cette notion aux premires firmes entrer sur le march (Robinson, 1988) ? On retrouve ces diffrentes dfinitions dans les diffrentes tudes ralises sur lavantage du pionnier. La dfinition choisie dpend des personnes, ainsi probablement que des marchs tudis. Il est en effet possible que plusieurs entreprises lancent des nouveaux produits similaires pratiquement en mme temps, tout comme il peut scouler une priode non ngligeable avant que les premiers suiveurs se lancent leur tour lassaut dun pionnier. De plus, doit-on considrer une marque comme pionnire lorsquelle lance une volution dun produit dj existant ? Ou bien le terme pionnier ne caractrise-t-il pas uniquement celui qui lance un produit compltement nouveau ? Enfin, on a tendance qualifier de pionnier le leader historique lorsquil est entr tt sur le march, mme sil na pas rellement t le premier entrant sur le march. Etre premier sintroduire sur un march a longtemps t considr comme un avantage stratgique, cest un des principes cls du marketing traditionnel10. Ainsi, la premire entreprise arrive sur un march devrait disposer dun avantage concurrentiel durable en terme de parts de march, de distribution et de qualit. Mais cette ide est aujourdhui remise en question.

1.4.2 Les avantages du pionnier

Certaines entreprises, comme par exemple Sony, Intel ou 3M, font souvent le premier pas, et ceci avec succs. Elles sont toujours en qute de nouveaux produits, et investissent lourdement en Recherche et Dveloppement afin de soutenir leurs objectifs stratgiques11. Cest donc quil existe bien certains avantages tre pionnier. En ralit, en dpit des critiques actuelles, personne ne nie les avantages potentiels tre un pionnier.
De lide au march, Delphine Manceau & Alain Bloch, Editions Vuibert Les Echos, Faut-il tre le premier innover ? , Delphine Manceau, Mars 2001 11 Les Echos, Nouveaux produits, nouveaux services, Markus Christen, Mai 1999
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Les pionniers disposent de deux grands types davantages potentiels : les avantages stratgiques et les avantages lis au comportement du consommateur. 1.4.2.1 Les avantages stratgiques Par dfinition, un pionnier se trouve au dpart en situation de monopole, jusqu ce que dautres acteurs, suiveurs, pntrent leur tour sur le march. Cette situation confortable du pionnier lui laisse le temps de construire un avantage concurrentiel durable, lui permettant de faire face larrive ultrieure de ses concurrents12, voire de rendre difficile laccs au march en construisant des barrires lentre. Les brevets et les licences Sil peut dposer un brevet sur son innovation, le pionnier dispose alors dun avantage fort sur ses concurrents Sil le souhaite, il peut se rserver lexploitation du brevet, et ainsi demeurer en position de monopole jusqu ce que le brevet ne soit plus protg. Cest particulirement avantageux dans certains secteurs, comme lindustrie pharmaceutique. Mais il peut galement vendre les droits dexploitation de son brevet ses concurrents. Pourtant, le dpt de brevets nest pas systmatique, et ceci sexplique par ses nombreuses limites. Tout dabord, le dpt de brevet est un processus long, et trs coteux, et si lentreprise souhaite sattaquer aux copies illgales de son produit, elle a besoin de moyens financiers consquents. De plus, les brevets tant publics, ils entranent la divulgation de certaines informations confidentielles, et il peut tre prfrable pour une entreprise de garder le secret de son innovation. Enfin, toutes les innovations ne sont pas brevetables, comme par exemple les services ou les recettes culinaires. On peut citer comme exemple Bouygues Telecom, qui a lanc en France le concept des forfaits, et qui a t trs rapidement copi par ses concurrents, France Telecom Mobiles et SFR. Il nexiste donc aucune protection infaillible des innovations, mme technologiques. Le pionnier peut juste tenter de retarder le plus possible limitation par ses concurrents. Le leadership technologique Lentreprise pionnire dispose dune bien plus grande matrise que ses concurrents de la technologie quelle a dveloppe. Elle peut ainsi garder une longueur davance sur le long terme en continuant innover rgulirement, et en amliorant continuellement sa technologie.
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La courbe dexprience La courbe dexprience sapplique la production cumule depuis les dbuts de la

fabrication du produit. Elle prend donc en compte les progrs technologiques ainsi que les conomies dchelle, mais galement le facteur temps. Ainsi, dans de nombreuses activits o il existe une courbe dexprience forte, lentreprise pionnire peut voir ses cots de production diminuer rapidement. Lappropriation dactifs rares Lorsque certaines ressources sont ncessaires la production et la commercialisation dun produit, le premier entrant peut tenter de sapproprier ces ressources, et ainsi de gner lentre des autres entrants. Ces actifs rares peuvent tre de plusieurs natures13 : o Ressources naturelles et matires premires o Ressources humaines, si par exemple le dveloppement ou la fabrication du produit ncessite des comptences techniques rares. De plus, lentreprise pionnire tant la plus avance en terme de recherche, elle attirera les meilleurs chercheurs, et un cercle vertueux peut ainsi stablir. o Fournisseurs ou distributeurs incontournables dans lactivit : le pionnier peut exiger une certaine exclusivit. Cest par exemple le cas sur le march de la tlphonie mobile, o les oprateurs cherchent conclure des accords avec les fournisseurs, que ce soit en terme de contenu ou de terminaux. o Emplacements gographiques privilgis o Le linaire des distributeurs : les distributeurs sont souvent favorables aux pionniers qui rpondent un besoin non satisfait sur le march. Mais ils sont galement favorables aux premiers suiveurs afin de faire jouer la concurrence avec le pionnier. o Dpt de noms de produits ou de noms de domaines (sur Internet) particulirement porteurs. En tant le premier pntrer un march, le pionnier peut choisir sa stratgie marketing. Il oblige ainsi les futurs suiveurs sadapter ou se diffrencier autour de segments de clientles moins porteurs.

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1.4.2.2 Les avantages lis au comportement du consommateur Il apparat en effet que les avantages du pionnier rsultent galement de facteurs lis aux comportements du consommateur, leur perception, leurs attitudes ainsi que leurs prfrences.14 La structuration des prfrences L'investissement en communication du pionnier, outre le fait de faire connatre son nom, permet surtout de convaincre de son intrt. Mais en contrepartie, le produit devient le standard du march, auquel tous les futurs suiveurs seront compars. Le pionnier peut donc lui-mme influer sur les prfrences individuelles des consommateurs, dans la mesure o leurs critres de choix et d'achat ne sont pas encore dfinis. Le pionnier peut chercher donner plus ou moins d'importance tel ou tel attribut de son produit, ce qui va structurer les prfrences dans l'esprit des consommateurs. Ainsi, les produits suiveurs seront compars ce premier produit suivant les prfrences qu'il a dfinies. Il en rsulte deux stratgies pour le suiveur : il peut commercialiser soit le mme produit que le pionnier, mais moins cher (produit me-too ), soit des produits diffrencis, mais qui en raison de la structuration des prfrences, plairont probablement moins aux consommateurs. Plus le produit est innovant, plus l'entreprise pionnire dispose d'influence sur le consommateur dans la structuration de ses prfrences. Mmorisation et attitude l'gard de la marque Un des principaux arguments en faveur de l'avantage du pionnier est la couverture mdiatique gratuite engendre par le lancement d'un produit radicalement nouveau. Ceci entrane gnralement un bnfice d'image, mme si cette couverture n'est pas suffisante, et que le pionnier doit quand mme investir lourdement en communication. En gnral, la notorit des marques pionnires reste trs leve sur le long terme, mme si le pionnier n'est plus le leader. Ceci est particulirement visible pour des marques pionnires dont le nom est aujourd'hui le nom commun du produit, comme par exemple, Scotch, Post-It, Tipex...

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De plus, le fait d'tre ou d'avoir t une marque pionnire rassure gnralement les consommateurs, et c'est pourquoi il est ncessaire de leur rappeler frquemment que l'on a t pionnier. Les cots de changement de marque Le pionnier peut galement bnficier des cots de changement de marque (switching costs), qui peuvent dissuader les clients de changer de fournisseur, mme s'ils ne sont pas entirement satisfaits. En effet, selon les caractristiques des produits, le fait de changer de marque peut entraner diffrents types de cots : o Des cots psychologiques, puisqu'en changeant de marque, le consommateur prend un risque supplmentaire. o Des cots de transaction engendrs par d'ventuelles dmarches administratives ou commerciales. o Des cots financiers lis un changement de contrat. Un des exemples les plus flagrants illustrant les cots de changement de marque se trouve dans le secteur de la tlphonie mobile. En effet, si un consommateur souhaite changer d'oprateur, il doit rsilier son contrat (ce qui implique en gnral de nombreuses dmarches administratives, et parfois une pnalit financire), puis il doit prvenir tous ses correspondants de son changement de numro de tlphone, renregistrer tous ses numros de tlphone... Enfin, il prend le risque de ne pas tre satisfait de la couverture de son nouvel oprateur. Si le suiveur veut voler des clients au pionnier, il doit proposer des moyens efficaces de minimiser les cots de changement de marque. Les externalits de rseau Un march est caractris par la prsence dexternalits de rseau lorsque la valeur dun produit aux yeux du consommateur augmente avec le nombre de personnes possdant ce produit. Les externalits de rseau peuvent tre directes ou indirectes. Lexistence dune externalit de rseau a des consquences importantes sur la stratgie de lancement dun nouveau produit, car il est en effet difficile de convaincre les premiers acheteurs. En revanche, si le pionnier parvient constituer une base installe de consommateurs, il peut bnficier des externalits de rseau, en empchant les nouveaux entrants potentiels de sinstaller sur le march. On peut citer comme exemple Microsoft sur le

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march des systmes dexploitation, o les bnfices pour le consommateur lis la base installe sont tels quil est trs difficile pour un nouvel entrant de pntrer le march.

1.4.3 Les limites du pionnier

Face aux nombreux arguments dvelopps en faveur de l'avantage du pionnier, il semble difficile de pouvoir remettre en cause cette prime au premier entrant. Pourtant, le parcours de nombreux suiveurs montre bien que cette situation ne s'applique pas toujours. Cela peut tre d plusieurs facteurs : tout d'abord, il se peut que les choix stratgiques du pionnier ne permettent pas de dvelopper ces avantages. De plus, les caractristiques et le dveloppement de certains marchs peuvent limiter l'impact de certains phnomnes gnralement en faveur du pionnier. Enfin, les stratgies des suiveurs peuvent russir annuler l'avantage prsuppos des pionniers. Par ailleurs, certains arguments en faveur des pionniers doivent tre relativiss. Par exemple, l'avantage des marques pionnires en terme de mmorisation peut se retourner contre elles, si les consommateurs ne peroivent plus la diffrence entre ces marques et l'ensemble de la catgorie de produits. Ainsi, tous les mmos adhsifs sont appels post-it , et la spcificit de la marque pionnire a disparu. De mme, l'avantage du pionnier en terme de cots de changement de marque dpend de l'volution du march. En effet, si le suiveur anticipe une croissance forte du march, il peut organiser sa stratgie sur la conqute de nouveaux consommateurs, sans avoir se soucier des cots de changement de marque. Enfin, une dernire limite l'avantage prsuppos du pionnier concerne directement la nature des diffrentes tudes qui ont t menes. En effet, certaines tudes sont fondes sur une approche transversale, qui consiste analyser les positions concurrentielles un moment donn. Cette approche a en ralit tendance surestimer l'avantage du pionnier, puisqu'elle ne prend en compte que les marques pionnires qui sont encore prsentes sur le march un moment donn. Elle exclut les marques pionnires qui n'ont pas russi survivre sur leur march, et qui ont disparu. Or, selon les domaines d'activit, le taux d'chec des pionniers peut tre trs lev.

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Markus Christen propose quant lui d'autres explications des limites de l'avantage du pionnier15. Cet avantage a t dduit en analysant les donnes de la base PIMS (Profit Impact of Market Strategies), en comparant la part de march des pionniers celle des suiveurs et des entrants tardifs. Or selon lui, on ne peut pas conclure que la position de pionnier soit une cause directe de son bnfice en terme de part de march. Il semble logique qu'une entreprise bien gre soit plus apte innover et attaquer un march en premier, tout comme il est logique qu'une entreprise bien gre dispose de parts de marchs plus leves. Mais cela ne signifie pas que la part de march dcoule de la position de pionnier. Enfin, l'analyse des parts de march, commune en marketing, est souvent insuffisante puisqu'elle omet la question de la rentabilit. Or de plus grandes parts de march n'engendrent pas forcment des profits plus levs. Etre le premier sur le march est un des principes stratgiques marketing les plus persistants. Le fait d'tre pionnier semble effectivement avoir de nombreux avantages permettant d'exceller sur le long terme. Nanmoins, depuis quelques annes, ce principe est de plus en plus critiqu. Il existe aujourd'hui de nombreux exemples de suiveurs ayant russi remporter un grand succs, voire mme surpasser le pionnier.

1.5 Focus sur le suiveur


1.5.1 Quand un potentiel entrant peut-il pntrer un march ?

1.5.1.1 Les barrires lentre Quand les entreprises en place ralisent des bnfices sur un march sans que les concurrents soient pour autant tents de s'y lancer, on dit quil existe des barrires lentre16. Elles sont de plusieurs types :
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Les barrires lgales

Les Echos, Nouveaux produits, nouveaux services, Markus Christen, 28 mai 1999. Les Echos, Quand faut-il se lancer ? , Judith A. Chevalier, Avril 2000. - 29 -

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Certains marchs sont protgs par des barrires lgales, comme une rglementation gouvernementale ou un brevet. Mais les brevets n'empchent pas toujours la concurrence car ils peuvent tre plus ou moins tendus dans le temps et dans lespace et par consquent plus toujours efficaces. Si les brevets parviennent parfois lutter efficacement contre la reproduction des produits ou des processus, ils ne peuvent par contre rien contre toutes les formes d'imitation qui nont pas besoin dutiliser le brevet dpos. L'chelle minimale de production Les barrires lgales ne sont pas les seules. Lorsque l'chelle minimale efficace de production est importante par rapport la taille globale du march, elle peut aussi faire obstacle l'entre. Par exemple, sil ny a quun seul acteur majeur sur le march qui possde un stock important de pices rares ou difficiles se procurer, il est impossible pour un nouvel entrant de se lancer sur le march car il lui faudra au pralable constituer son stock pendant une longue priode avant de se lancer, sans mme savoir sil y aura assez de place sur le march pour un deuxime entrant. Les investissements fonds perdus L'entre sur certains marchs exige parfois de lourds investissements. Certes un cot d'entre lev ne constitue pas en soi une barrire a l'entre, mais si linvestissement est irrcuprable une fois qu'il a t ralis cest--dire quil est un fond perdu , alors le cot dentre lev constitue une relle barrire lentre. Si les conditions de cot et de demande s'avrent favorables sur un nouveau march, peu importe que les dpenses l'entre aient t ou non fonds perdus. Mais s'il arrive que les conditions se dgradent, l'entrant ne pourra pas rcuprer son investissement. Il sera alors moins tent de se lancer l'assaut sur un march exigeant des investissements a fonds perdus, mme si celui-ci est rentable pour les socits dj en place. Les externalits de rseau Un autre cas o l'entre sur un march donn n'est pas intressante, malgr les profits raliss par les entreprises en place, est celui o ce march est caractris par de fortes externalits de rseau. On parle d'externalit de rseau lorsque la valeur d'un produit, pour le consommateur, est dtermine par le fait d'avoir le mme produit que les autres.

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Les avantages du suiveur : comment conqurir un march que lon na pas initi ?

L'externalit de rseau peut effectivement finir par crer une situation de monopole au profit du pionnier, mais pour se faire, il doit bnficier d'un avantage de cot dans la production de son modle ou il doit possder des droits sur tous les autres modles compatibles. Les avantages du pionnier install L'entre sur un march peut tre difficile galement quand la socit en place possde des avantages importants par rapport aux entrants potentiels. Certains processus de production sont tout simplement difficiles matriser. Les entreprises arrives trs tt sur le march sont en premire position parce qu'elles ont accumul avant les autres tous les savoirs ncessaires pour assurer cette production. De mme, quand une socit installe contrle des actifs rares indispensables, cela constitue une barrire pour les potentiels entrants. Enfin, le nouvel entrant se heurte encore a un obstacle lorsque les clients estiment que le passage un autre fournisseur leur cote trop cher, soit en terme de fidlit une marque, soit en terme dinvestissements raliss pour pouvoir utiliser les produits du pionnier, ce qui rend automatiquement coteux le transfert sur le produit du nouvel entrant. Le paradoxe des barrires Paradoxalement, les barrires peuvent mme tre favorables un ventuel nouveau venu, dans la mesure o elles en tiennent d'autres l'cart. Cependant, il est vrai qu'un march comportant des barrires a l'entre ne reprsente une opportunit pour un entrant que si celui-ci possde les comptences et les actifs ncessaires qui lui permettront de les franchir un cot infrieur aux autres. 1.5.1.2 Les feux verts lentre Aux vues de ces multiples barrires lentre, la question que nous nous posons alors est la suivante : Quand un nouvel entrant a-t-il la capacit de franchir ces barrires ? Quelles sont les conditions requises pour pntrer un nouveau march malgr ces obstacles ? Il y a trois cas de figures permettant de pntrer un nouveau march17 :

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Les Echos, Quand faut-il se lancer ? , Judith A. Chevalier, Avril 2000. - 31 -

Les avantages du suiveur : comment conqurir un march que lon na pas initi ?

Le premier cas requiert de possder un produit ou un modle conomique rellement innovant. Cest ce que nous avons explicit dans la partie consacre limportance de linnovation.

Le deuxime cas ncessite de possder des synergies avec des produits existants. Un entrant potentiel peut avoir la capacit de pntrer un nouveau march s'il existe une synergie entre la production de son nouveau produit ou service et ceux qu'il offre dj sur ses marchs existants. L'ventualit d'un marketing commun ou d'une 'marque parapluie' peut suffire pour encourager l'entre. Une entreprise pntrant sur un nouveau march peut en effet dcider d'utiliser comme levier sa marque et sa rputation pour recruter et fidliser des clients sur son nouveau march. En rsum, le feu est vert pour rentrer sur un nouveau march si les profits prvus

semblent excder les dpenses fonds perdus engages au dpart. En effet, les profits raliss par les entreprises en place ne reprsentent pas ncessairement les profits ralisables pour un nouvel entrant car les entreprises en place peuvent toujours ragir et contrecarrer une nouvelle entre.

1.5.2 Les avantages du suiveur

Effectivement, comme nous lavons montr dans la partie consacre au pionnier, les avantages dont dispose le pionnier sont rels. Cependant, ils ne s'appliquent pas toutes les situations et le suiveur peut alors avoir un avantage sur le pionnier18. Les cots de changement de marque et l'influence du pionnier sur les prfrences des clients, par exemple, n'existent que si le pionnier est parvenu s'imposer rapidement sur le march et conqurir une large clientle. Une diffusion lente de l'innovation, comme cela arrive trs souvent, diminue la porte de ces avantages qui s'appliquent seulement aux consommateurs ayant dj essay le produit novateur. On peut ainsi considrer que les avantages du pionnier sont limits dans les secteurs forte croissance.

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Les Echos, Faut-il tre le premier innover ? D. Manceau, Mars 2001 - 32 -

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Les avantages de nature stratgique peuvent galement tre remis en question par un suiveur innovant qui amliorerait le procd de fabrication et rduirait les cots de production. Le suiveur peut galement concevoir un meilleur produit dans la mesure o il a la possibilit de copier en amliorant. Contrairement au pionnier, il fait ses choix en connaissance de cause et peut tirer les leons de l'exprience de son prdcesseur. En effet, le pionnier a du dfinir les caractristiques de son produit et sa politique

marketing en situation de grande incertitude. Il est trs difficile de faire des tudes de march pour des innovations radicales, les clients potentiels ne sachant pas prcisment ce qu'ils attendent d'un produit compltement nouveau qu'ils n'ont jamais utilis. De mme, comment prvoir des volumes de production adquats lorsque l'on connat la difficult de prvision des ventes d'une innovation radicale ? Les choix faits s'avrent souvent errons. A linverse, la tche des suiveurs est beaucoup plus aise. Les attentes des consommateurs se sont prcises grce une utilisation rgulire du produit provenant du pionnier. Les entreprises suiveuses peuvent analyser les critres de satisfaction et d'insatisfaction du produit pionnier et concevoir alors des produits amliors. Ils peuvent s'appuyer sur les chiffres de vente actuels pour estimer la taille de leur march potentiel et dfinir leurs futures capacits de production, ce qui ntait pas le cas pour le pionnier. Les suiveurs font galement face des risques et des cots nettement infrieurs. Les suiveurs vont en effet ne copier que les innovations ayant remport un succs commercial. Cela cote en effet moins cher d'imiter une technologie que de la crer. De plus, les investissements de communication des suiveurs ont pour seul but de construire la notorit et l'image de leur propre produit, et non d'expliquer en quoi consiste l'innovation. Le pionnier, finalement, a investi pour toute la catgorie de produits, et notamment pour ses futurs concurrents. Les suiveurs bnficient donc eux aussi d'avantages majeurs leur permettant souvent de s'imposer avec succs. Cependant le succs dun suiveur dpend ensuite des caractristiques du march sur lequel il souhaite simposer. Un suiveur prcoce a, de manire gnrale, beaucoup plus de facilit qu'un suiveur tardif. De mme, une forte croissance du march permet un suiveur de s'imposer en attirant les nouveaux consommateurs de la catgorie.
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Les avantages du suiveur : comment conqurir un march que lon na pas initi ?

Les caractristiques de l'entreprise suiveuse sont galement essentielles dans la mesure o son futur succs est favoris par une forte notorit et des marques crdibles, de forts investissements en communication et en distribution permettant de s'implanter rapidement, ainsi qu'une capacit d'innovation permettant de copier en amliorant, voire d'imposer de nouveaux critres de choix du produit l'esprit des clients. Le suiveur ne doit pas seulement copier le pionnier, il se doit aussi dinnover son tour.

1.5.3 Les stratgies envisageables pour un suiveur

Avant de nous consacrer lanalyse des stratgies spcifiques mises en place par un suiveur pour devenir leader, nous avons tent de dgager les stratgies gnrales mises en place par les challengers pour devenir leader. Le challenger peut dcider de sattaquer au leader du march, un concurrent sa porte ou des canards boiteux19. Dans notre cas, nous allons tudier uniquement les stratgies des challengers qui sattaquent aux leaders du march afin de prendre leur place. Cette stratgie est risque mais elle peut savrer trs payante en cas de succs. Elle est dautant plus facile mettre en uvre que le leader a des faiblesses croissantes auxquelles il convient alors de sattaquer. Kotler & Dubois ont mis en relief plusieurs types dattaques pour un challenger :

La premire est nomme lattaque frontale : Elle consiste saligner au leader dans tous les domaines daction, que ce soit au

niveau des produits, des prix, de la distribution ou de la communication. Lattaque frontale peut galement tre partielle. Le challenger lance alors une offensive partielle dans un domaine, en salignant par exemple sur la qualit des produits et en baissant les prix. Cette stratgie nest valable que si le leader ne parvient pas saligner et que le challenger russi convaincre les consommateurs de la qualit de ses produits. Cette stratgie est constamment applique par les marques de distributeurs mais marche mieux sur

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Marketing Management , Kotler&Dubois, 11e d, Edition franaise ralise par Delphine Manceau - 34 -

Les avantages du suiveur : comment conqurir un march que lon na pas initi ?

les catgories de produits o limage de marque est encore importante aux yeux du consommateur. La deuxime est lattaque de ct : Elle consiste concentrer toutes ses forces lendroit mme o le leader rencontre des faiblesses. Cette stratgie est applique lorsque le challenger na pas les moyens de saligner sur le leader dans plusieurs domaines. Il choisit alors un unique angle dattaque dans lequel il concentre toute son nergie. Loffensive latrale peut seffectuer soit sur une zone gographique peu couverte par le leader, soit sur un segment peu dvelopp par celui-ci. La troisime stratgie sappelle lencerclement : Cette stratgie consiste lancer des attaques contre le leader sur plusieurs fronts, afin de gagner le leadership rapidement. Elle ne concerne que les challengers disposant de plus de moyens que le leader. La quatrime stratgie est lcart : Stratgie offensive indirecte, elle consiste attaquer le leader sur des marchs quil ne dtient pas. Le challenger doit pour ce faire mettre au point une innovation dans un nouveau domaine. La cinquime et dernire stratgie est nomme gurilla : Cette stratgie, particulirement adapte aux petites et moyennes entreprises, consiste multiplier des actions ponctuelles dans divers domaines afin de dstabiliser le leader. Cependant, il savre ncessaire ultrieurement de dvelopper une relle attaque de guerre pour prendre la place du leader. Si ces cinq stratgies sont applicables galement par un suiveur souhaitant devenir leader sur son march, elles sont affiner car les problmatiques challenger/leader et suiveur/pionnier ne sont pas transposables. Dans le cas dun suiveur, lobjectif est de mettre en place des stratgies adaptes pour gagner des parts de march et dpasser le pionnier, ceci en contrecarrant les avantages dont a profit le pionnier en arrivant premier sur le march.

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En effet, pour que les clients achtent ses produits la place de ceux du pionnier, le suiveur doit se diffrencier sur certains lments comme la qualit, le prix, les services, lemplacement, les ressources humaines Les stratgies les plus efficaces pour un suiveur sont au nombre de trois : La domination par les cots : en proposant quasiment le mme produit que le pionnier un prix infrieur, le suiveur peut gagner des parts de march. Cest le cas par exemple des marques de distributeurs. La puissance marketing : En investissant massivement dans la communication et la distribution, le suiveur peut augmenter la notorit de ses produits et en amliorer laccs. La recherche de la qualit : en amliorant la qualit de son produit par rapport au pionner, le suiveur peut convaincre de nouveaux clients. Les conditions de russite de ces stratgies sont multiples. Le suiveur doit connatre trs prcisment le march, le leader et sa stratgie mise en uvre. Il doit galement contrler trs prcisment ses propres cots, et ceci tous les niveaux. Dans la mesure o des stratgies types de bon suiveur sont assez difficiles rsumer, nous allons plutt tenter de dfinir ltat desprit que tout suiveur devrait adopter pour russir. En effet, dans un environnement o les marchs sont saturs, o lconomie ralentit, o la fidlit des clients dcrot vue dilon ne peut pas crotre sereinement lombre du leader ! Pour russir et accrotre leur taille, les entreprises doivent dvelopper la challenger attitude 20. Celle-ci se rsume en plusieurs points fondamentaux: Rompre avec les codes du secteur : Plutt que dimiter le leader, le challenger doit crer un nouveau march, une nouvelle demande et affirmer ses propres rfrences sur un secteur. Cest le cas de la limonade Lorina qui, en lanant un produit qui se veut artisanal , dtient aujourdhui 22% des parts du march de la limonade alors que le march tait, depuis son origine, domin par les marques de distributeurs.
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Enjeux Les Echos Les vertus de la challenger attitude , Dcembre 2003 - 36 -

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Sattaquer des tabous : Le challenger ne doit pas hsiter renverser les ides reues et sattaquer des sujets encore tabous. Telle est la stratgie de Renova qui, travers deux innovations (papier humidifi et lingettes dgradables), tente une approche originale du march, en faisant apparatre lusage du papier toilette comme un rel moment de plaisir.

Dsigner directement son concurrent : En sappuyant sur les faiblesses du pionnier, certains suiveurs parviennent gagner des parts de march au dtriment du leader en citant directement leur principal concurrent. Ainsi Quick axe-t-il toute sa campagne promotionnelle sur le slogan Nous, cest le got , dsignant ouvertement le pionnier du march, Mac Donald.

Faire preuve de ractivit : En mettant en place une organisation souple et flexible, les challengers ont une capacit de raction beaucoup plus rapide que les pionniers, ce qui est essentiel leur russite sur le march. Ils y associent souvent un management par projet trs favorable la crativit, ainsi que des outils pour impliquer le personnel dans le processus dinnovation comme, par exemple, des botes ides.

Devenir le leader affectif du secteur : Sans tre pionnier, un suiveur peut tenter dapparatre, dans les esprits, comme le leader du march. Tout est alors une question dimage perue par les consommateurs plus que dhistorique rel.

Optimiser les ressources au maximum : Pour un suiveur qui possde moins de moyens que le pionnier, lobjectif est de faire mieux avec moins, travers des partenariats efficaces, des extensions de gamme pour plus de visibilitLobjectif pour le suiveur est de tirer profit au maximum des ressources quil possde.

Prendre des risques : Le challenger doit oser prendre plus de risques que le leader. Cest pourquoi, faute de moyens, les tudes de march et les pr-tests de campagnes de publicit sont assez rares chez les challengers.

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Dvelopper une communication originale : Provocante, comparative ou ironique, la communication dun challenger ne doit en tout cas jamais passer inaperue. Telle est une recette du succs (car il en existe bien videmment dautres) pour un

suiveur qui veut renverser le pionnier et devenir leader sa place.

Cette premire partie nous a donc montr que la position de pionnier a de rels avantages, mais qu'ils ne s'appliquent pas toutes les situations. Ainsi, l'avantage du suiveur est donc galement bien rel. Nous allons tenter dans une deuxime partie de discerner, partir des exemples que nous tudierons en dtail, les stratgies envisageables pour les suiveurs.

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2. ETUDE DE CAS
2.1 Mthodologie
Nous allons tudier les diffrentes stratgies dveloppes par des suiveurs ayant russi simposer. A partir dune douzaine dexemples de lancement de produits russis dans diffrents secteurs, nous allons tenter dtablir une typologie des stratgies majeures mises en place. Lobjectif de cette mthodologie est de faire ressortir des corrlations entre, dune part, la stratgie adopte par les suiveurs et, dautre part, le secteur, les caractristiques du march, la taille des acteurs, le type de consommateurs Pour ce faire, nous avons ralis pour chaque cas une analyse externe suivie dune analyse interne en nous basant sur la mthode dveloppe par Kotler & Dubois dans Marketing Management21. Le tableau ci-joint reprend les diffrents lments de lanalyse externe et de lanalyse interne pour chaque cas tudi. 1. Lanalyse externe consiste tudier les opportunits et les menaces lies lenvironnement externe. Ces lments danalyse correspondent aux Threats et Opportunities de la clbre mthode SWOT. o Une opportunit correspond, pour une entreprise, un besoin dachat quelle peut satisfaire rentablement. La valeur dune opportunit dpend de son attrait mais aussi de la probabilit que lentreprise puisse la concrtiser. Cette probabilit est lie la matrise de certains facteurs cls de succs, comme les ressources ou le savoir-faire de lentreprise, auxquels lopportunit est lie. Certaines opportunits sont en effet attrayantes mais sont impossibles raliser pour lentreprise tandis que dautres peuvent tres facilement concrtises mais nauront que peu dimpact. Le tout est donc de trouver des opportunits ayant un fort impact et facilement ralisables par lentreprise. Matrice des opportunits
21

Marketing Management , Kotler&Dubois, 11e d, Edition franaise ralise par D. Manceau, p112-115 - 39 -

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Probabilit de succs Eleve Attrait Elev Faible 1 3 Faible 2 4

Une menace est un problme pos par une tendance dfavorable ou une perturbation de lenvironnement qui, en labsence dune rponse marketing approprie, conduirait une dtrioration de la position de lentreprise 22. A linverse de la matrice des opportunits, la matrice des menaces montre clairement que la menace la plus forte est celle qui a de grandes chances de se raliser et a un impact important sur la rentabilit de lentreprise. Matrice des menaces

Probabilit de ralisation Eleve Niveau d'impact Elev Faible 1 3 Faible 2 4

Lanalyse externe est compose de divers lments quil est ncessaire danalyser galement pour discerner les stratgies efficaces dun suiveur. Ces diffrents facteurs correspondent aux cinq forces mises en avant par Porter : Le macro-environnement : il sagit danalyser les grandes volutions

dmographiques, technologiques, conomiques, politiques et socioculturelles. La demande : il convient de lanalyser dune part de manire quantitative en chiffrant la taille du march sur lequel lentreprise opre et la rpartition par segment, et dautre part de manire qualitative en discernant les besoins et attentes des clients sur ce march.
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Les produits : il est ncessaire de quantifier les volumes par ligne de produit sur le march global..

Marketing Management , Kotler&Dubois, 11e d, Edition franaise ralise par Delphine Manceau, p 113 - 40 -

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La concurrence : les entreprises concurrentes doivent tre analyses en fonction de leurs tailles, objectifs, parts de march, stratgies Les intermdiaires : il convient ici dtudier les rapports de forces avec tous les intermdiaires significatifs tels que les fournisseurs, les distributeurs ou mme des socits de service. 2. Lanalyse interne Lanalyse interne consiste discerner les forces et faiblesses dune entreprise. Elle

correspond aux Strengths et Weaknesses dvelopps par la mthode SWOT. Le processus suivre est dexaminer les comptences de lentreprise dans diffrents domaines que sont le marketing, la finance, la production et les ressources humaines. Diffrents facteurs permettent dvaluer chaque domaine. Cependant, les facteurs ne sont pas tous dgale importance, aussi faut-il ncessairement les pondrer. Nous avons donc choisi dans notre tableau danalyse daccorder un coefficient de 1 (le plus faible) 3 (le plus fort) selon limportance du facteur sur le march correspondant. Paralllement, un coefficient allant de -2 (le plus faible) +2 (le plus fort) en passant par 0 (pour une position neutre) note la force de ce facteur pour lentreprise, la marque ou le produit tudi. Nous avons choisi galement dajouter une colonne effectuant le produit de ces deux coefficients afin de noter de manire globale chaque facteur. En effet, si une faiblesse est pnalisante pour lentreprise, cest quelle reprsente une faiblesse majeure pour lentreprise alors que ce facteur est, en soi, trs important sur le march. Le facteur obtiendra par exemple un coefficient de force quivalent 2 et un coefficient dimportance gal 3, soit une note globale de 6, ce qui est trs pnalisant pour lentreprise. Au contraire, une entreprise avec un rel atout sur un produit ou une marque obtiendra par exemple une note de +2 sur ce facteur ainsi quun coefficient sur le march gal 3 car limportance est leve, soit un produit quivalent +6 points, ce qui reprsente un rel atout pour lentreprise. La somme de ces points donne donc une note globale lentreprise ou un de ces produits/marques analyss. En observant les facteurs qui ont le plus haut score, on discerne clairement les priorits de lentreprise et dune certaine manire la stratgie mise en place pour devenir leader sur le march.

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Produit Huggies

Critre Analyse externe Opportunits du march des couches-culottes Menaces du march des couchesculottes Environnement macro-conomique Demande Produits Concurrents Intermdiaires Analyse interne Gerlina Marketing Notorit et rputation Part de march valeur Qualit des produits (si produit) Qualit des services Attractivit des prix Efficacit de la distribution Efficacit force de vente Efficacit des promotions Capacit d'innovation (R&D) Couverture gographique Communication Finance Disponibilit des fonds Production Economies d'chelle Respect des dlais (si service) Savoir-faire technique Ressources Humaines Esprit innovant Capacit de raction / flexibilit

Quantitatif Qualitatif Thmatique de la libert, de l'motion Plus de clart de l'offre en linaire Baisse du taux de natalit Beaucoup d'innovations technologiques Recherche de produits adapts l'volution de leur bb, pratiques couches et culottes Etats-Unis: Huggies leaders France: Pampers leaders GMS Performance Linaire satur Importance Total

-1 1 2 1 -1 0 1 2 1 1 0 -1 2 2 2

3 2 3 2 3 3 3 3 1 2 1 1 3 3 3

-3 2 6 0 2 -3 0 3 6 1 2 0 0 0 -1 0 6 0 6 6

TOTAL
Grille danalyse interne et externe (voir Annexes)

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Grce la synthse de cette grille danalyse remplie pour chacun des cas choisis, il nous sera alors possible dtablir une typologie des diffrents types de stratgies efficaces mises en uvre par les challenger pour devenir leaders.

2.2 Etude de diffrents cas


2.2.1 Huggies (Kimberly Clark) vs Pampers (Procter&Gamble)

La marque Pampers a t lance par Procter&Gamble dans les annes 1950 aux EtatsUnis, bien avant que la socit Kimberly Clark narrive sur le march avec sa marque Huggies en 1978. Et pourtant, seulement dix ans aprs son entre sur le march et malgr lexpertise dveloppe par Pampers au cours de ses vingtcinq annes conscutives de leadership sur un march dont il tait le seul acteur, Huggies a russi prendre la place de leader ! Comment cela a-t-il t possible ? Cette situation pourrait-elle se produire son tour en France ? Telles sont les questions que nous avons tent dclaircir avec laide de Jean-Baptiste BOURGERIE, ex-assistant chef de produit sur la marque Huggies en France. Dans un premier temps, le succs de la marque suiveuse aux Etats-Unis est avant tout du sa stratgie entirement base sur linnovation. La volont de Kimberly Clark tait de tenir un rythme trs soutenu dinnovation afin de dpasser son principal rival Procter&Gamble. Partant du constat que la marque Pampers avait t longuement seule sur le march des couches-culottes, Huggies a prsuppos que le leader navait pas une capacit de raction la hauteur du pari quil souhaitait lui-mme relever : lancer une deux innovations par an ! Et cette stratgie sest rvle payante : aprs dix annes dinvestissements massifs en Recherche & Dveloppement, Huggies a pu dvelopper une offre rpondant parfaitement aux attentes des bbs et passer de la place de suiveur celle de leader. Quant Pampers, il a perdu sa place de leader faute de ractivit suffisante face la stratgie dinnovations de son rival.

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Non content davoir ravi son rival la premire place du march amricain des changes dans les annes 90s, le challenger a la ferme intention de se hisser sur la plus haute place du podium sur le vieux continent. Depuis son arrive sur le march franais en 1994, Huggies a opt pour une stratgie dinnovations permanentes comme aux Etats-Unis. Depuis dix ans, Huggies et Pampers lancent une deux innovations par an. Tour tour initiateur et copieur, les deux rivaux se suivent de trs prs dans cette interminable course linnovation. Fort de son exprience dcevante aux Etats-Unis, Procter&Gamble a su, en France, vritablement sadapter au rythme des innovations de Kimberly Clark. Pour ne citer quun exemple, quatre nouveaux produits ont t lancs par les deux rivaux au cours de lanne 1998. Alors que Huggies innove en mettant sur le march des couches entirement microares, Pampers rpond en lanant sa gamme Premium lotion care . Et quand Pampers rvolutionne le march des couches-culottes en sortant six mois plus tard les couches unisexes, Huggies ragit immdiatement et lance les siennes un an aprs. En 2001, dans le but de rattraper, et dpasser, le leader du march, Huggies lance son plus grand vnement depuis que la marque est arrive en Europe en 1994 et rorganise entirement sa gamme. Ce nest pas une innovation au sens technologique du terme mais une refonte de la gamme Huggies qui joue dsormais sur le registre de lmotion. Cette rvolution dans la stratgie de la firme amricaine repose sur les conclusions dune tude ralise pendant deux ans en Europe auprs des mres23. Il en est ressorti que si les mres apprcient les innovations technologiques apportes aux couches, elles souhaitent galement que lon y ajoute une touche dmotion. De plus, la segmentation des couches selon lge de lenfant serait mal adapte au fait que chaque femme a sa propre perception de lvolution de son enfant. Et le poids ne doit pas tre le premier critre dachat, celui-ci doit seffectuer en fonction du dveloppement du bb. Fort de ces conclusions, Kimberly Clark reconstruit alors sa gamme autour de trois branches de vie 24: Beginning pour les nourrissons entre 0 et 3 mois, Freedom pour la priode dveil entre 4 et 18 mois et Adventurers pour lenfant en pleine possession de ses capacits dexplorateur au-dessus dun an. Le nouveau positionnement dHuggies Une couche qui se fait oublier pour permettre lenfant de spanouir et se concentrer sur les choses les plus importantes de son monde et les nouvelles valeurs de libert et dmotion de la marque sont dclines sur les produits via un changement des codes visuels et une volution du logo. Les
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Points de vente Dossier Couches , Mars 2001. Stratgies, Un nouveau round entre Pampers et Huggies , Fvrier 2001. - 44 -

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packagings rompent radicalement avec ce qui existait jusqu prsent pour adopter des visuels hauts en couleurs, qui mettent en scne un moment de la vie de bb. A cette occasion, le budget communication de la marque augmente de 25% pour atteindre 30 millions deuros, soit 48% des investissements publicitaires du secteur en 2001 alors que la part de Procter&Gamble slve 35%25. Des oprations de marketing direct sont galement dveloppes travers le programme Bb et moi dvelopp en 2000 et qui propose aux jeunes mamans un suivi personnalis selon lvolution de leur enfant. La mme anne, le pionnier de la catgorie lance une nouvelle gamme de couches New Baby Total Care qui absorbent et retiennent mieux les selles molles des nourrissons, un problme dlicat de la vie du nourrisson auquel Pampers sattaque en premier. Les trs jeunes bbs reprsentent en effet une cible en or pour les distributeurs car le panier moyen des mres denfants de moins de cinq ans serait suprieur de 20% celui des autres mamans. Cette course de fond ne permet certes pas Huggies de prendre le leadership sur le march mais lui permet de gagner considrablement des parts de march. Aujourdhui, Huggies est environ 25% de parts de march, derrire Pampers qui dtient prs dun tiers de la catgorie des couches-culottes. Si Pampers reste leader, ce nest pas grce une relle avance technologique mais bel et bien grce un avantage concurrentiel li sa position de pionnier. En effet son image de marque et sa notorit de leader historique convainquent encore beaucoup de mamans. Le match est donc lavantage de Procter&Gamble en France, mais Kimberly Clark ne se contentera pas de la deuxime place. Tout en continuant batailler aux Etats-Unis o Huggies est leader devant Pampers, Kimberly Clark, arriv plus tardivement que son rival en France, vise la place de numro un moyen terme.

2.2.2 EasyJet vs Ryanair

EasyJet a t cr en 1995, soit 5 ans aprs Ryanair, groupe irlandais pionnier des compagnies ariennes dites low-cost en Europe. Le modle invent par Ryanair ntait en fait pas vraiment nouveau, puisque depuis les annes 70, Southwest Airlines vend aux

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Le Figaro Entreprises, Kimberly Clark ouvre les hostilits en Europe , Fvrier 2001. - 45 -

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Etats-Unis des vols bas prix, tout en tant une des compagnies ariennes les plus rentables du monde. Pourtant, lors de son lancement en Europe, le modle de Ryanair a t peru comme une rvolution. La compagnie low-cost a rapidement sduit une clientle dont le principal critre dachat tait le prix, et plusieurs nouveaux entrants sont alors apparus. Parmi eux, la compagnie britannique EasyJet, ainsi que plusieurs filiales de grandes compagnies, comme par exemple Buzz (KLM), Virgin Express (Virgin), ou Germanwings (Lufthansa). Parmi elles, EasyJet est celle qui a connu le plus grand succs, au point mme de devenir leader sur ce march, avec un chiffre daffaires de 995 millions deuros, contre 591 millions deuros pour Ryanair26. Pourtant, Ryanair dispose de plus davions, et son rseau est compos de 73 destinations en Europe, contre seulement 45 pour EasyJet (153 lignes). Afin dassurer leur clientle des prix les plus bas possibles, toutes les compagnies ariennes low-cost prsentent une structure de cots commune. Les caractristiques principales sont les suivantes : Les siges des diffrentes compagnies sont minimalistes, afin de rduire au maximum dventuels frais de fonctionnement inutiles. Les compagnies desservent des aroports secondaires o les cots sont bien moins levs que dans les aroports principaux, et o les taxes daroports sont galement moindres. Les vols sont uniquement des court-courriers, et des vols directs, ce qui fait que ces compagnies nont pas se soucier de la logistique lie aux correspondances. Les frais dagences sont inexistants, car le mcanisme de distribution est uniquement la vente directe. La plupart des billets sont des billets lectroniques et les places ne sont pas numrotes, ce qui permet de simplifier au maximum les procdures denregistrement et dembarquement. Le service bord est rduit au minimum. Mme sil est possible de manger ou de boire quelque chose bord, ce service est toujours payant. Les frais de formation et de maintenance des appareils sont galement rduits au maximum. Pour ce faire, les compagnies ne possdent en gnral quun seul type dappareil, en loccurrence des Boeing 737 pour Ryanair et EasyJet.

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Suiveurs et positionnement perceptuel, Moiroud & Spiette, 2003, Mmoire de fin dtudes ESCP-EAP, P.34. - 46 -

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Le personnel travaille beaucoup plus dur que dans les autres compagnies, mais est en gnral mieux pay. De plus, afin doptimiser les performances du personnel, celui-ci est commissionn sur les ventes de billets pour les vendeurs, ou sur les ventes de boissons et nourriture pour le personnel bord. Par ailleurs, le personnel bord est multifonctionnel : ce sont par exemple les stewards et htesses qui font le mnage aprs chaque vol. Malgr ces conditions, le personnel semble globalement satisfait. Cette rduction au maximum des cots permet aux compagnies low-cost de

proposer leur clientle des tarifs extrmement bas. Les clients sont galement attirs par les nombreuses offres et promotions proposes et dans la plupart des cas bien communiques. Mais si ce modle est similaire pour la plupart des compagnies low-cost , comment EasyJet a-t-il pu russir devenir leader en Europe, en entrant sur le march 5 ans aprs Ryanair ? Malgr des opportunits de diffrenciation apparemment limites, cest grce un positionnement particulier quEasyJet a russi exceller sur le march des vols low-cost . En effet, EasyJet a innov par rapport Ryanair, en lanant la vente de billets en ligne ds avril 199827. Ce systme a su sduire la clientle, tout en permettant la compagnie de rduire fortement ses cots fixes, en particulier lis aux salaires des tl oprateurs. Afin dinciter ses clients acheter en ligne, une rduction de 7 euros est accorde pour chaque commande ralise sur le site www.easyjet.com. Cette stratgie a t un succs total, puisquen janvier 2001, dj 86% des siges taient vendus sur Internet. Par ailleurs, cet effort a t accompagn par une campagne de communication proclamant la marque compagnie que le web prfre . EasyJet est ainsi parvenu simposer aux yeux du consommateur comme la meilleure compagnie low-cost sur Internet. Plus quun nouveau support de distribution, Internet sest donc aujourdhui impos comme un rel argument de vente, bien prsent dans lesprit des consommateurs. EasyJet a donc russi a devenir leader du march des vols low-cost grce une stratgie marketing de diffrenciation ltablissant rfrence du low-cost sur Internet. EasyJet envisage actuellement le futur sereinement, prvoyant un taux de croissance de 25% par an dici 2007. Dans cette optique, la compagnie a command 120 nouveaux appareils, des Airbus A319.

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http://www.easyjet.fr/FR/la/infopack_overview.html - 47 -

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2.2.3 Nesquik (Nestl) vs Banania (Nutrial)

La marque Banania est imagine au dbut du sicle par Pierre Lardet, un aventurier qui met au point une recette base de farine, de banane, de crales, de cacao et de sucre. Le produit est alors lanc par un pharmacien et le nom Banania invent par sa femme. La lgende raconte quun tirailleur sngalais de passage chez le couple sexclame Ya bon ! en gotant son cacao, un slogan qui fera les grandes heures publicitaires de la marque. Dans les annes 60, le succs ne manque pas et pourtant les Lardet vendent leurs parts au groupe SUEZ. Depuis, la marque a chang de mains constamment ce qui lui a fait perdre peu peu son leadership, faute de stratgie claire. En 2000, la marque est rachete par Unilever en mme temps que la marque Knorr mais son statut de marque locale fait quUnilever ne la considre pas comme stratgique et la dlaisse son tour28. Car si le nom de cette clbre poudre cacaote et si le sngalais qui la symbolise trouvent toujours un certain cho dans lesprit des plus de 30 ans, sa consommation est, elle, en dclin depuis plusieurs annes. Le packaging de la marque a galement t retouch huit reprises dans les annes 80. En 2003, sa part de march volume est donc tombe 9.1%, trs loin derrire Nesquik de Nestl 25.5%, et Poulain de Cadbury France 15%29. Nesquik est arriv bien aprs Banania sur le march des poudres chocolates et a russi relever le difficile dfi de devenir leader la place du pionnier. Quelle a t la stratgie de Nestl pour contrecarrer lavantage du pionnier dtenu par Banania ? Sur un march o la consommation continue de baisser au profit des crales, o la flambe des cours de cacao a gnr dimportantes hausses de tarifs, o lcart de prix entre les marques distributeurs et les leaders se creusent, o les innovations sont bien trop rares pour animer le rayon, Nestl a bel et bien russi tirer son pingle du jeu grce une stratgie efficace base sur plusieurs axes.

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Le journal du dimanche, Banania repart pour un tour , Juillet 2003. Linaires, Banania veut retrouver son me , Avril 2004. - 48 -

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Premirement, la marque Nesquik a choisi, ds son introduction sur le march des poudres chocolates, dassocier sa marque une mascotte espigle, Quicky. Les mascottes sont trs importantes pour des produits qui visent les enfants et ont souvent un plus fort impact quun simple slogan publicitaire. Deuximement, Nestl a toujours accompagn la marque Nesquik dun fort soutien mdia en tlvision, ce qui fait delle aujourdhui une marque forte et reconnue, dmontr par un taux de notorit lev. Troisimement, la marque a choisi dinnover sur ce march, mme si les innovations sont trs coteuses car elles supposent de changer les habitudes des consommateurs qui sont trs fortes sur la poudre chocolate. En outre, lacte dachat tant trs rapide, elles ne sont pas vues par un grand nombre de consommateurs30. Cependant, pour conserver sa position de leader sur un march trs convoit par les fabricants de crales, biscuits, viennoiseries, jus de fruits frais ou boissons lactes qui tentent rgulirement dimposer des promesses plus riches pour le consommateur, Nestl a dcid dinnover31. Plus quun nouveau produit, cest un nouveau segment, la boisson chocolate 2 en 1 , que Nestl a cre, un nouveau concept dun produit compos de poudre chocolate et de crales croustillantes. Innovant sur la recette, ce nouveau produit particulirement ludique, baptis Crousty Nesquik , joue aussi la rupture avec un conditionnement en dosettes indit sur les poudres enfants. Crousty Nesquik a pour objectif de dbanaliser et augmenter la consommation de poudre chez les enfants. Quant la campagne tlvisuelle de lancement, elle a pour ambition de recruter deux cibles diffrentes, dun ct les enfants de 6 12 ans, la fois consommateurs et prescripteurs, et de lautre les mres qui sont et restent les acheteuses32. On peut dailleurs rapprocher cette particularit dun autre axe de dveloppement stratgique pour Nesquik, savoir cibler la fois les petits et les grands. Si lon sait que prs de 90% des foyers avec enfants sont acheteurs de poudres chocolates, on sait aussi que, depuis quelques annes, les industriels rivalisent dingniosit pour inviter les adultes partager le plaisir de leurs enfants. Essentiellement consommes au petit djeuner, les poudres chocolates ont surtout russi fidliser une cible de jeunes, voire trs jeunes consommateurs33. Cest effectivement le cas de Banania qui revendique un positionnement orient spcifiquement vers les enfants et les jeunes. A linverse, Nesquik affiche clairement son intention de sduire toute la famille. Le lancement de la bouteille Nesquik un litre, en
Linaires, Nestl veut faire parler de la poudre , Janvier 2003. France Soir, Nesquik en croque , Juin 2003. 32 La correspondance de la publicit, McCann Paris signe la campagne de lancement des Crousty Nesquik , Juin 2003. 33 Faire Savoir faire, Dossier boissons chaudes , Juin 2002.
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partenariat avec Lactel, sur le march des laits aromatiss, illustre bien cette stratgie dlargir sa cible de consommation une consommation plus familiale. La marque engage galement une nouvelle orientation de communication en choisissant de sadresser non pas aux enfants mais directement aux parents. La marque leur laisse entendre que la consommation du produit leur permettra de renouer le lien avec eux. Nesquik va mme plus loin en se positionnant comme leur partenaire pour assurer la croissance et lveil de leurs tous-petits. Cest lensemble de cette stratgie qui a permis Nesquik de passer de la position de suiveur celle de leader sur le march des poudres chocolates, dtrnant ainsi le pionnier Banania. Cependant, le pionnier actuellement la trane, na pas dit son dernier mot ! Banania vient en effet dtre rachet fin 2002 par un fond dinvestissement qui a cre pour loccasion la socit Nutrial, spcialise dans lpicerie sucre. Le nouvel acqureur sest donn trois ans pour redresser la part de march de Banania tombe 9.1%. Nutrial souhaite en effet redonner la marque son me en capitalisant sur le pass et la moderniser en la rapprochant des codes actuels du march. Pour ce faire, le pack a subi un vritable lifting et a sign le retour du Sngalais, sous la forme dune sympathique mascotte, pour faire vibrer la corde nostalgique des mres et, surtout, sduire les enfants. Qui plus est, des primes sont offertes ponctuellement lenfant lintrieur du pack. Enfin, le prix de vente, qui tait devenu plus cher que la concurrence, devient plus attractif et un retour de la marque en publicit tlvisuelle est prvu pour la fin de lanne 200434. De quoi recruter de nouveaux consommateurs et rentrer nouveau dans la course aux parts de march sur le segment des poudres chocolates

2.2.4 Gerlinea (Novartis) vs Slim Fast (Unilever)

Slim Fast arrive en France au dbut des annes 90s avec une nouvelle mthode minceur, le substitut de repas consomm sous forme de milk-shake. Trs rapidement, Slim Fast oriente sa stratgie marketing sur deux ples principaux. Le premier axe stratgique de dveloppement est linnovation, notamment la cration de nouveaux formats de substituts de repas, les barres et les canettes prtes--boire. Le second axe stratgique est la communication. Slim Fast mne en effet un vritable matraquage mdiatique fond sur
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Linaires, Banania veut retrouver son me , Avril 2004. - 50 -

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lefficacit prouve de la marque grce aux tmoignages de personnalits marquantes et positives : Marie-christine Barrot et Clmentine Clari. Lefficacit de cette stratgie est flagrante : en 1994, le chiffre daffaire de Slim Fast quivaut au chiffre daffaire de lensemble de la catgorie des substituts de repas aujourdhui, soit environ 80 millions de francs ! Alors que la distribution est exclusivement en pharmacie En 1996, le premier concurrent de Slim Fast entre sur le march sous le nom Gerlina, marque du groupe Novartis, et devient en deux ans la marque leader en France sur le march des substituts de repas. Avec 60% de part de march, Gerlina est aujourdhui leader incontest devant Slim Fast, aux alentours de 18% de parts de march, suivie par Gayelord Hauser, marque du groupe Distriborg qui rcolte entre 12 et 14% de parts de march. Quelle a donc t la stratgie de Gerlina pour devancer rapidement et durablement le pionnier de la catgorie des substituts de repas, Slim Fast ? A lumire du tableau de synthse situ en annexe, plusieurs explications nous permettent de rpondre cette question. Premirement, Gerlina a fait preuve de ractivit et de flexibilit en terme de rseau de distribution. Alors que Gerlina, ds 1996, sengouffre en GMS ds louverture de ce march aux substituts de repas, Slim Fast se maintient, tort, en pharmacie et suit la tendance seulement deux ans aprs, en 1998, ce qui est dj trop tard Deuximement, la marque Slim Fast subit de lourdes rductions dinvestissements ds 1996 et ne communique plus que trs rarement la tlvision. Gerlina profite alors de la faiblesse de son concurrent pour recruter des anciens consommateurs de Slim Fast via une communication adapte et un positionnement bien dfini. Le positionnement de marque choisi par Gerlina est un autre facteur clef de succs pour conqurir le march initi par Slim Fast. En effet, alors que Slim Fast se maintient dans une vision du rgime efficace mais trs strict, Gerlina se positionne sur une conception du rgime plus souple, moins frustrante. Le programme de Gerlina se rapproche alors davantage dune mthode alliant minceur et plaisir, dittique et bien-tre. Enfin, dernier avantage non ngligeable dans la russite de la stratgie de Gerlina, sa force de vente est commune lensemble du groupe Novartis. Lensemble de la France tant quadrille, les enseignes sont donc frquemment visites et le pouvoir de ngociation de la marque est dautant plus important. A linverse, la force de vente de Slim Fast est spcifique la marque qui pse alors plus difficilement dans la balance vis--vis des enseignes.
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Il faudra attendre lan 2000 pour que le groupe UNILEVER rachte Slim Fast au niveau mondial et dcide de relancer la marque en France en 2002. Grce force de vente commune au groupe UNILEVER, le pouvoir de ngociation de la marque est donc dsormais trs fort. De mme, la marque se positionne prsent galement sur la thmatique de la minceur allie la sant et au bien-tre. Enfin, la marque communique nouveau en tlvision avec un nouveau spot et un nouveau slogan Cest bon de mincir lantenne depuis Avril 2004. Avec un taux de notorit record, 98%, le pionnier de la catgorie a donc thoriquement toutes les cls en main pour reprendre le leadership, mais il lui reste cependant un travail de longue haleine : reconstruire pas pas une image de marque qui a beaucoup souffert des nouvelles tendances et habitudes des consommateurs. Dautant que Gerlina continue de poursuivre une stratgie trs offensive avec le lancement en 2004 dun Centre expert , vritable programme minceur sur mesure, soutenu par une campagne de communication massive. Avec une croissance de 11% et 10% de son chiffre daffaire consacr la communication35, Gerlina ne rendra pas la tche facile Slim Fast souhaitant reprendre, un jour peut-tre, le leadership

2.2.5 Tropicana (PepsiCo) vs Joker (Eckes-Granini)

En 1960, Henri Malvoisin lance le jus de fruit Joker, marque rachete en 2001 par Eckes-Granini. Dj conscient de limportance de la communication pour vendre sa marque, Henri Malvoisin investit demble dans une campagne media incluant de la communication dans la presse, au cinma et via de laffichage. Cest pourquoi Joker est considr comme le rel pionnier du secteur des jus de fruits, mme si Tropicana est apparu sensiblement vers la mme priode. Aujourdhui, la marque Joker comprend 12 rfrences regroupes au sein de 3 gammes diffrentes : La gamme forme regroupant Orange , Orange+ , Fruitonic et 3 agrumes La gamme dlice comprenant Passionata , Fruits en folie , perle rouge , ananas , pomme La gamme maracher regroupant les rfrences tomate , 7 lgumes et carotte citron

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La Tribune, Gerlina se positionne en expert de poids pour ses clientes , Avril 2004. - 52 -

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Cependant, malgr une notorit dveloppe trs tt et qui a fait de lui le vritable pionnier dans tous les esprits, Joker est aujourdhui 2me marque en France sur le march des jus de fruits derrire Tropicana. La marque Tropicana est galement ne dans les annes 60 mais a considrablement moins investi en communication que son concurrent direct Joker, ce qui a fait de lui un suiveur psychologique, psychologique dans la mesure o les deux marques ont vu le jour la mme priode. Tropicana a ensuite t rachete au groupe Seagram par PepsiCo en 2002 pour une somme de 3.3 milliards de dollars. PepsiCo va alors renforcer la stratgie marketing de la marque et permettre ainsi Tropicana de consolider vritablement sa position de leader sur le march des jus de fruits (frais et rfrigrs) conquise plusieurs annes auparavant. A lheure actuelle, la marque Tropicana comprend deux gammes complmentaires ainsi quune sousmarque Tropics : La gamme de jus de fruits rfrigrs appele Tropicana pure premium regroupe 13 rfrences. La gamme de jus de fruits rfrigrs appele Tropicana pure premium ambiant est constitue de 13 produits se prsentant chacun dans une bouteille en verre et pouvant se conserver un mois. La marque Tropics, cre en 2002 sous la marque ombrelle Tropicana, comprend actuellement 4 rfrences prsentes chacune dans une version rfrigre et une version ambiante. Mais comment expliquer que Tropicana soit devenir le leader du march alors que Joker tait le leader psychologique durant de nombreuses annes ? Et comment rsister face un concurrent comme Coca-Cola qui possde une marque, Minute Maid, situe exactement sur les mmes segments que Tropicana ? Comment la PME historique PepsiCo parvientelle maintenir le leadership de Tropicana en devanant la fois le pionnier psychologique Joker et la multinationale aux multiples tentacules, Coca-Cola ? Car la marque Tropicana possde aujourdhui une part de march de 54.6% sur le segment des jus de fruits frais et de 16.8% sur celui des jus de fruits rfrigrs36, combine une croissance volume de 7% en 2004 quand le march progresse de 0.7%. Ce sont ces

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www.pepsico.fr - 53 -

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rsultats exceptionnels qui en font aujourdhui le leader et la rfrence inconteste sur le march des jus de fruits. Comme lillustre clairement notre tableau, la stratgie de PepsiCo pour faire dcoller les ventes de sa toute nouvelle marque est multiple et agit sur diffrents fronts. Son premier angle dattaque est linnovation37. Face des concurrents comme Joker et Minute Maid qui innovent constamment, PepsiCo se doit de lancer rgulirement de nouvelles rfrences en accord avec les volutions des attentes et des besoins des consommateurs. Et cest en innovant et en faisant crotre constamment lensemble de ses catgories que PepsiCo a pu atteindre une taille critique vis--vis de la grande distribution. Son deuxime axe stratgique est la rorganisation interne38. En effet, depuis peu, PepsiCo France regroupe les diffrentes marques et leur force commerciale, ce qui lui permet de quadriller davantage de territoire et de profiter de la prsence de lune de ses marques dans un type de magasin pour en implanter dautres. Cest entre autre ce qui lui a permis de rfrencer un maximum de produits Tropicana dans des rseaux de distribution aussi varis que les grandes et moyennes surfaces, les circuits hors domicile et tout rcemment la distribution automatique lintrieur de laquelle les sodas cdent la place progressivement aux jus de fruits. Le troisime angle dattaque stratgique de PepsiCo est le dveloppement de produits bons pour la sant qui allient plaisir et bien-tre. Dans la tendance actuelle de recherche de plaisir raisonnable et de plus dauthenticit, Tropicana a lanc de nombreuses varits de jus de fruits frais et ambiant aux recettes originales et dittiques comme Tropicana Sanguine & Mandarine , Tropicana Fruits et Fibres ou encore Tropicana Calcium . Une autre composante de la stratgie de PepsiCo qui a contribu fortement au succs de Tropicana est matrialise par les lancements de produits franco-franais. Les produits intituls Rveil gourmand , Pomme du verger , Cocktail Vitamin ou encore Rveil Fruit refltent clairement cette volont. De mme la gamme Touche de lait , abandonne au final par la socit, incarnait ce type de stratgie. Cest en effet dans cette libert de concevoir des produits locaux, dont certains appartiennent des niches, que rside la richesse de la multinationale amricaine. Cest ainsi que le rsume clairement la directrice du dveloppement : Dun ct il y a cette grosse machine innovations dote dune

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Points de ventes, PepsiCo France, une jeune pousse devenue grande , Avril 2003 Le Figaro entreprise, Pepsi, lautre gant du soda , Fvrier 2002. - 54 -

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puissance marketing formidable sur des marques telles que Pepsi et, de lautre, une grande autonomie qui permet de se faire plaisir avec des initiatives nationales 39 , ce qui est typiquement le cas de Tropicana.

2.2.6 Glaces La Laitre (Nestl) vs Carte dOr (Cogesal)

Le cas des glaces La laitire versus Carte dOr est un peu spcial dans la mesure o le pionnier du march, Carte dOr, est certes toujours le leader du march mais pourrait se faire dtrner rapidement par un tout nouvel arrivant sur le march : La Laitire. Nous tcherons ici, avec laide dOlivier GEYER, responsable innovations chez Nestl France, danalyser le succs rapide du lancement des glaces La Laitre et la possibilit que ce suiveur prenne au pionnier sa place de leader. La marque Carte dOr, dtenue par le groupe Cogesal (Unilever) est en effet le pionnier sur le march des glaces en vrac et lternel leader. Il dtient aujourdhui six segments : crmes glaces, sorbets plein fruits, Fruits&Fresh, Individuels, Romantica, Dlice et le nouvelle gamme Lentre soit 31 rfrences diffrentes ! Sur le march de la glace, le vrac est un segment trs stratgique puisquil reprsente 36% des volumes des glaces et affiche un taux de pntration de 47% sur une cible large et familiale. En 2001, les principaux acteurs du march sont Carte dOr qui dtient 36% de parts de march, devant la marque Exquise de Gervais (Nestl) avec 11% et Haagen Dazs 4%. En 2001, lambition du groupe Nestl est de changer la donne et revenir dans la course au leadership avec une marque forte qui remplacerait la gamme Exquise et qui constituerait une relle alternative Carte dOr. La stratgie envisage est alors dtendre la Retr marque La Laitire, marque phare des produits laitiers frais, au segment des glaces en vrac avec un positionnement spcifique ouver le vrai bon got des bonnes choses . Aprs deux ans dtudes sur la pertinence de loffre, de son positionnement et de son plan de lancement dans son ensemble, les glaces La Laitire sont mises sur le march en 2002. Au total 18 rfrences sont lances, regroupes autour de trois ples : Crmes glaces et glaces , Sorbets et Ptissiers .

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Le Figaro entreprise, Pepsi, lautre gant du soda , Fvrier 2002. - 55 -

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Le rsultas sont plus quencourageants pour Nestl ! Le groupe a en effet recrut 400.000 foyers supplmentaires en 200240. En 2003, La Laitire continue de grignoter des parts de march Carte dOr, le pionnier perdant alors prs de trois points au profit de son grand rival Nestl. Le groupe suisse, avec 23.4% de parts de march en 2003, nest plus qu 8 points du leader historique du rayon, 31.7%, contre 20 points davance il y a cinq ans 41! Mais comment expliquer cette ascension fulgurante pour le groupe Nestl ? Premirement, le lancement a t soutenu par une trs forte campagne tlvisuelle de 4.2 millions deuros, par une campagne presse sur le thme du publi-reportage et par une pression promotionnelle trs soutenue. Deuximement, les atouts de la marque La Laitire, tests mthodiquement avant son lancement, sont trs nombreux : des ingrdients simples, une glace onctueuse et crmeuse prpare avec des produits naturels, un got authentique, un savoir-faire et une qualit irrprochable, le tout mis en scne par un personnage qui humanise la gnrosit et le savoirfaire. Troisimement, La Laitire a suivi la tendance actuelle, initie par le secteur des produits laitiers frais, rechercher une touche ptissire . La Laitire a donc t la premire marque lancer des recettes ptissires sur le march des glaces en vrac, ce qui sest rvl un vritable succs. Lan pass, sa recette Parfum crme brle sest en effet classe au 3me rang des meilleures rotations des bacs. Nestl a donc dcid de renforcer son offre en ajoutant deux parfums supplmentaires sa gamme Les Ptissiers , dornavant compose de six recettes42. Quatrimement, le groupe Nestl a choisi dorienter sa stratgie vers la nutrition. Nestl part en croisades contre les ides reues sur les glaces, en mettant en avant, des quivalences caloriques. Lexemple cit par le groupe est que deux boules de glaces apportent autant de calories quun yaourt au lait entier. Lobjectif est de ddiaboliser la consommation de glaces, dans un contexte actuel de rejet des produits susceptibles de favoriser lobsit en France.

La voix du Nord, La canicule profite au march des glaces , Juillet 2003. Process alimentaires, Miko entre chaud et froid , Avril 2004. 42 Linaires De la ptisserie plein les bas , Avril 2004.
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Enfin, le groupe Nestl a profit dun manque de dynamisme flagrant de la marque Carte dOr, dont le lancement dinnovations majeures tait pratiquement nul depuis plusieurs annes. Face larrive dun concurrent trs dynamique, Cogesal a aussitt ragit en 2003 en modifiant dune part sa gamme de sorbets Plein fruits et dautre part en retravaillant ses crmes glaces pour les rendre plus crmeuses et plus riches en morceaux. En 2004, Carte dOr poursuit sa recherche de got en proposant de nouvelles recettes aux saveurs encore plus intenses. Enfin, pour fter ses 25 ans de collaboration aux cts des professionnels de la restauration, Carte dOr sest alli la marque Lentre pour lancer quatre recette raffines43. Certes Carte dOr redynamise sa stratgie de marque pour conserver sa place de leader sur la march, mais cela sera-t-il suffisant face un suiveur la croissance phnomnale (+4.3% sur 2003) qui cherche tout prix voler au pionnier le leadership sur le march des glaces en vrac?

2.2.7 Sony vs Nintendo & Sega

Jusquau milieu des annes 90, le march des jeux vidos semblait verrouill par deux acteurs majeurs Japonais, Nintendo & Sega. Ces deux acteurs innovaient peu prs chaque fois en mme temps, et disposaient dune offre similaire (NES vs Master System, Super Nintendo vs Megadrive, Gameboy vs Gamegear). Ces deux groupes avaient russi chacun constituer une base installe de consommateurs fidliss, ce qui semblait laisser peu de place un nouvel entrant. En outre, le march des jeux vido est marqu par de trs fortes externalits de rseaux, puisque lachat dune console est dtermin par lattractivit des jeux compatibles. De plus, les cots de changements de marque sont galement trs levs, puisque les jeux sont spcifiques une console, et donc incompatibles avec les autres consoles, et que donc le fait de changer de console implique le remplacement des jeux prcdents. Malgr tous ces arguments, Sony sest lanc sur ce march en dcembre 1994 avec la Playstation, et a rapidement russi devenir leader sur le march, position quil a encore conforte avec le lancement de la PS2.
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Lhtellerie, Got, varit et naturalit , Avril 2004. - 57 -

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Lhistoire de la Playstation est spciale puisquau dpart cela devait tre une console Nintendo ! A lpoque en effet, Sony et Nintendo travaillaient ensemble au dveloppement dun lecteur CD pour la Super Famicom (Super Nintendo japonaise) pour concurrencer Sega et son Mega-CD. Ils avaient nomm ce projet Playstation . Mais au dernier moment Nintendo laissa tomber Sony, et dcida de sallier avec Phillips. Ainsi, Sony se retrouva avec un prototype pratiquement abouti, et se dcida concurrencer Nintendo sur son propre terrain, le march des consoles de jeux. La Playstation fut revue et corrige, puis commercialise au Japon ds dcembre 1994. Aux Etats-Unis ainsi quen Europe, il aura fallu attendre jusquen septembre 1995 avant de voir son apparition. Trs rapidement, la nouvelle console eut un norme succs, puisque plus dun million furent vendus en moins de 6 mois rien quau Japon. Ce succs se confirmera ensuite dans le monde entier. La Playstation crasa toutes ses concurrentes (Sega Saturn et Nintendo 64). Aujourdhui encore, la Playstation est la console qui sest le plus vendue au monde (environ 90 millions dunits). En 2000, la Playstation a subi un relookage et a t renomme PSOne, en raison de larrive imminente de la PS2. Le lancement de la PS2 fut galement un norme succs pour Sony. Ce fut en effet la console la plus attendue dans le monde entier, en raison de la communication faite par Sony des mois avant sa sortie. Qui ne se rappelle pas des normes files dattente et des bousculades dangereuses le jour de sa sortie ? Mais la PS2 connut un succs tel ds son lancement que les magasins furent rapidement en rupture de stock. Fin 2002, Sony avait vendu plus de 40 millions de PS2, ce qui plaait cette console en tte des ventes, position quelle occupait toujours fin 2003, malgr les lancements de la Gamecube de Nintendo, et de la Xbox de Microsoft. Cette capacit de la part de Sony pntrer avec succs un march qui semblait verrouill est du plusieurs facteurs. Tout dabord, Sony a profit de son image de marque sur le secteur de llectronique grand public. En effet, les cibles sur ce march et sur le march des jeux vido sont semblables, et Sony a ainsi pu se lancer sur le march des jeux vido avec une image de marque forte. De plus, de nouveaux adolescents arrivant sans cesse, Sony a profit de la croissance du march des jeux vido, ce qui a limit lavantage des acteurs dj prsents sur le march. En effet, la constitution dune base installe de consommateurs fidliss constitue un avantage dautant moins important que la croissance du march est forte. Enfin, leffort de communication ralis avant et pendant le lancement de la Playstation

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et de la PS2 a t impressionnant, et a rapidement port ses fruits, puisque les deux consoles taient dj trs connues avant mme leur lancement. Un dernier facteur, spcifique lui la PS2, est primordial : les anciens jeux Playstation sont compatibles avec la PS2, ce qui navait jamais t fait, et a permis Sony de limiter considrablement les cots de changements de marque de ses clients. Lvolution de la Playstation la PS2 tait ainsi rendue presque logique . Par ailleurs, la PS2 est quipe dun lecteur DVD, ce qui a galement t un avantage lors de son lancement, au moment o les gens commenaient squiper de lecteurs DVD. Aujourdhui, Sony est donc devenu le leader incontest sur le march des consoles de jeux, alors quil y a 10 ans, le march semblait totalement verrouill et impntrable.

2.2.8 Lexus aux Etats-Unis

Lexus, la gamme de luxe de Toyota, a t cre il y a quinze ans dans le but de pntrer le march amricain des voitures de luxe. Depuis son lancement sur le march amricain, le succs de cette marque ne se dment pas, et elle contribue trs largement au rsultat record enregistr en 2002 par Toyota. Ds la naissance de cette marque, son objectif avou tait dinquiter BMW et Mercedes sur leur propre terrain, ce qui est rapidement devenu une ralit puisque trois ans aprs son lancement, Lexus vendait plus de vhicules que BMW ou Mercedes aux Etats-Unis. Lhistoire de Lexus commence en 1983 lorsque la Direction de Toyota dcide de mettre au point une voiture luxueuse capable de concurrencer les meilleures du monde sur le march amricain. Un bureau dtude est cr en Californie, et le premier prototype apparat en 1985. En septembre 1989, Lexus lance enfin ses deux premiers modles sur le march amricain, la LS 400 et la ES 250, une berline de la classe dune Mercedes. Ds 1992, Lexus supplante BMW et Mercedes sur le march amricain, et les rcompenses pleuvent pour les diffrents modles de la marque. Peu peu, Lexus va multiplier ses modles afin davoir une gamme aussi large que celle de ses principaux concurrents. En 1999, aprs dix ans dexportations aux USA, Lexus clbre le millionime exemplaire vendu sur le sol amricain. La suite voit des volutions de ces principaux modles. En 2003, la gamme se compose de 8 modles diffrents couvrant les secteurs Berline, Coup / Cabriolet et SUV de luxe.
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Fin 2002, Lexus est arriv en tte dun classement des marques automobiles sur le critre de la durabilit, et ce pour la huitime anne conscutive. De mme, la marque arrive depuis plusieurs annes en tte des classements en terme de satisfaction client et qualit de service (J.D. Power ans Associates). Les sources du succs si rapide de Lexus sont multiples. La plus importante est bien videmment la qualit des voitures Lexus, leur durabilit exceptionnelle, mais galement la qualit des services offerts par la marque ses clients. En effet, Lexus a considr ds le dpart que les personnes qui achtent des voitures de luxe ne devraient pas avoir toucher au moteur, ni se proccuper de quelconque problme mcanique. Cest autour de cette ide fondamentale et rellement novatrice que Lexus a dvelopp sa stratgie aux Etats-Unis. Leurs services aprs-vente, rparation, remplacement temporairesont dsormais des modles. En effet, par exemple, chaque voiture est quipe dun metteur reli en permanence au centre Lexus. Si le conducteur tombe en panne, il na qu appuyer sur un bouton, et Lexus garantit quen deux heures, un dpanneur arrivera, peu importe o la personne se trouve sur le territoire amricain. Grce lmetteur, Lexus sait exactement o la voiture en panne se trouve et envoie donc le dpanneur le plus proche. Mais le plus impressionnant est que, quand le rparateur arrive, cest lui qui devient en charge du vhicule, et devra attendre une ventuelle dpanneuse. Le client, quant lui, repart avec le vhicule du rparateur, en laissant sa voiture en panne au bord de la route. De mme, Lexus fait preuve dingniosit pour inciter ses clients changer de vhicule et acheter ses derniers modles. Ainsi, lorsquune voiture est en rparation, et que Lexus prte un vhicule temporaire ses clients, au lieu dun modle bas de gamme, cest le tout dernier modle qui sera prt ! En rcuprant sa voiture aprs la rparation, le client aura donc limpression dtre en possession dun vieux modle, et en gnral une offre de reprise lui sera propose. BMW et Mercedes ont mis trs longtemps se rendre compte de limportance de cet effort phnomnal port sur les services. Ceci est du plusieurs raisons. Tout dabord, ils sont longtemps rest figs dans la vision traditionnelle du march des vhicules de luxe, quils dominaient partout, et o laccent tait uniquement mis sur limage de marque robuste des voitures allemandes, leur puissance, et leur qualit. Mais surtout, BMW et Mercedes ont mis beaucoup de temps raliser que Lexus pouvait tre un concurrent srieux, et que son introduction sur le march amricain reprsentait des risques pour leur suprmatie, car elles nimaginaient pas pouvoir tre concurrences par une marque japonaise. Ceci est du au
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phnomne dinertie subsquente. En effet, les gros leaders sur un march sont souvent les derniers raliser quils sont menacs par un nouvel entrant44. BMW et Mercedes ont donc laiss Lexus pntrer le march amricain sen trop sen soucier, en croyant leur position inattaquable, et il tait dj trop tard lorsquils ont enfin ragi. Lexus a donc su anticiper cette raction normale des leaders, et a pu ainsi se lancer sur le march amricain en bnficiant d'un succs rapide. Dsormais bien implant aux Etats-Unis, au Moyen-Orient et en Asie du Sud-Est, Lexus souffre encore de quelques problmes dimage de marque en Europe, o BMW et Mercedes, qui ont enfin tir les leons du march amricain, dfendent frocement leur bastion.

2.2.9 Internet Explorer vs Netscape

La saga Netscape / Microsoft est unique en son genre pour deux raisons principales : tout dabord par lampleur du renversement acteurs, mais galement par laspect emblmatique qua du rapport de force entre les deux

pris cet exemple, ainsi que ses rpercussions sur le plan lgal45. Ce qui au dpart ntait quune lutte entre un pionnier (Netscape) et un suiveur (Microsoft), a pris une autre dimension cause des procs antitrust intents contre Microsoft. Pourtant, mme si les problmes lgaux de Microsoft nen finissent plus, ce gant a russi renverser le march des navigateurs Internet en crasant son seul rel concurrent, Netscape. Le Web est n en 1990, grce aux travaux de Tim Berners-Lee, mais le premier navigateur napparut quen 1992 grce des travaux de lUniversit dIllinois, sous le nom de Mosac. A peine ses tudes termines, le chef de projet de Mosac, Marc Andreessen, sinstalla dans la Silicon Valley, o il participa la fondation de Netscape. Jusquen 1995, le navigateur Netscape Navigator rgna en matre, avec une part de march avoisinant les 80%, ce qui est logique tant donn quil navait pas encore de rel concurrent. Netscape Navigator tait vendu 39,95 $. Mais Microsoft, qui cette poque commence prendre conscience de limportance dInternet pour lavenir, cre son propre navigateur, Internet Explorer, quil va distribuer gratuitement avec son nouveau systme

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Managing Imitation Strategies, Steven P. Schnaars, Free Press, p.202 JDN Solutions, Saga Netscape / Microsoft : histoire dun renversement, 23 Aot 2002 - 61 -

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dexploitation, Windows 95. Va sensuivre une longue descente aux enfers pour Netscape, qui partir de 1996 perd en moyenne un point de part de march par mois. La justice amricaine va commencer ragir, en stipulant que Microsoft abuse de sa situation de monopole dans les systmes dexploitation pour imposer son navigateur Internet aux constructeurs dordinateurs. En effet, partir de la version 4 dInternet Explorer, le navigateur devient entirement intgr Windows 95, qui devient le moyen le plus simple de se connecter Internet. Mais il faut galement prciser qu partir de cette version, Internet Explorer devient meilleur techniquement que Netscape Navigator, et que cette tendance ne sera plus jamais inverse. La grande innovation dInternet Explorer est de permettre laccs direct des services en ligne, en loccurrence MSN (Microsoft Network), directement depuis Windows 95. Ds 1997, Netscape commence perdre normment dargent, avec un chiffre daffaire infrieur celui de 1996. Pour les dirigeants de Netscape, Microsoft est clairement le coupable. Ils dnoncent en effet les pressions exerces par la concurrence , ainsi que leur politique de prix agressive , et la bataille contre Microsoft devient dsormais la principale proccupation de Netscape : la socit sort son tour un navigateur gratuit, aussi performant que possible. Mais ceci ne change rien la donne, et lentreprise court la faillite. Elle sera finalement rachete par AOL en 1998. Cest cette poque que Netscape se dcide galement poursuivre Microsoft en justice. Plusieurs socits vont rallier Netscape, et Microsoft est reconnu coupable en avril 2000 davoir viol la loi antitrust. Cependant, Bill Gates va faire appel, et un accord lamiable sera conclu fin 2001. Toujours en 1998, Netscape dcide de rendre public le code de son navigateur, en pensant que cela va acclrer et amliorer sa production. Cest pourtant tout le contraire qui se passe : une version 5 qui ne verra jamais le jour, et une version 6 trs tardive et surtout trs dcevante. En 1999, Microsoft possde dj 69% des parts de march, contre seulement 29% pour Netscape. Cette tendance la baisse va encore sacclrer : 18% en 2000, 12% au milieu de lanne 2001. Microsoft lance alors la version 6 de son navigateur, qui va porter un coup fatal Netscape. Fin 2001, on estime plus de 94% la part de march de Microsoft. Netscape, crdit de 4,5%, reste pourtant le seul rel concurrent de Microsoft. Pour sa dernire version, Netscape Navigator a mis sur la diffrence, en concevant son produit selon les standards du W3C (World Wide Web Consortium), alors que Microsoft est compltement en marge de ces recommandations. La stratgie applique par Microsoft sur ce march est typique de lentreprise. En effet, Microsoft a tir profit de son image de marque leve en 1995 pour emboter le pas
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Netscape le plus rapidement possible. Le gant du logiciel na pas lsin sur les investissements en publicit et dans la distribution lors du lancement de Windows 95, et par la mme occasion dInternet Explorer. La puissance marketing de Microsoft est en effet impressionnante, et elle lui a permis dclipser beaucoup de concurrents sur les diffrents marchs que lentreprise domine. De plus, en intgrant totalement Internet Explorer Windows, Microsoft profite pleinement dune base installe de consommateurs qui nont pas de rel intrt utiliser un autre navigateur. En outre, un des points qui a tu Netscape fut le fait quInternet Explorer soit gratuit. Cela a forc Netscape lancer son tour un navigateur gratuit, mais cela a surtout permis aux utilisateurs dessayer gratuitement la principale alternative Netscape. Hors, partir du moment o Internet Explorer est devenu plus performant que Netscape Navigator, les internautes nont plus eu de rel intrt utiliser le navigateur de Netscape. Cette stratgie de la part de Microsoft a t trs intelligente, car il est trs difficile dinciter le consommateur essayer un nouveau produit technologique46. Si Microsoft a os distribuer Internet Explorer gratuitement, en couple avec Windows, cest galement grce la conviction que cela engendrera ultrieurement des profits importants, une fois que sa technologie sera largement rpandue. En loccurrence, lintgration dInternet Explorer Windows a permis Microsoft de fortement dvelopper son portail MSN. Microsoft avait donc ds 1995 anticip lexplosion dInternet. La stratgie de Microsoft sur le march des navigateurs Web nest pas isole. En effet, le groupe a clips de nombreux concurrents grce lintgration de ses produits avec son systme dexploitation, mais surtout grce des investissements en marketing et en publicit impressionnants. Pourtant, que ce soit sur le march des systmes dexploitation ou des navigateurs Web, le dveloppement actuel du logiciel libre (Linux, Open Office) fait trs peur Microsoft, car de nouveaux concurrents mergent, contre lesquels il est impossible de lutter.

2.2.10 Palm Pilot vs Newton dApple

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Les Echos, Nouveaux produits, nouveaux services, Sabine Kuester, 28 Mai 1999 - 63 -

Les avantages du suiveur : comment conqurir un march que lon na pas initi ?

Les premiers assistants numriques personnels (PDA) sont apparus au dbut des annes 90. La socit Palm Computing fut cre en 1992 afin de commercialiser des logiciels pour PDA. Mais les machines tardrent sortir et rencontrrent peu de succs cause de leur lenteur ou de leurs fonctionnalits inadaptes. Le rel pionnier fut Apple qui en 1993 lana le Newton. Cette machine devait tre rvolutionnaire, puisquelle devait tre capable de reconnatre non pas des lettres mais des mots entiers. Mais le Newton ne fut pas la hauteur de ce quApple avait annonc, et ce fut donc un chec. Dautres acteurs essayrent ensuite de se lancer, mais tous connurent galement des checs. Le march des PDA tait lpoque organis comme celui des PC, savoir que les fabricants de logiciels et de matriel taient spars. Mais en 1994, Jeff Hawkins, patron de Palm Computing, eut lintuition que ce modle calqu sur lindustrie du PC ntait peut-tre pas forcment le bon. Du coup, Palm Computing prit la dcision de fabriquer son propre organiseur, le Touchdown, et dy implanter ses propres programmes. Lide rvolutionnaire de Palm Computing fut de changer totalement le positionnement du PDA par rapport lordinateur. En effet, jusqu prsent, les PDA avaient tent de remplacer les machines de bureau. Palm Computing sorienta plutt vers une extension mobile de lordinateur de bureau. Cette ide fut la consquence dune tude ralise auprs des utilisateurs de PDA, qui montra que plus de 90% dentre eux possdaient dj un PC, et que plus de la moiti dentre eux avaient achet un PDA pour le programme charg de la synchronisation avec le PC47. Ainsi, pour Palm Computing, le PDA ne devrait plus tre un rival de lordinateur mais du papier. Le projet de PDA de Palm Computing prsentait 3 caractristiques principales : - Simplicit dutilisation - Reconnaissance dcriture par lettre (cration du programme Graffiti, qui reconnat des lettres simplifies, dune caligraphie assez proche de lcriture manuscrite), et non plus par mots comme le Newton, ce qui permit de rduire fortement le poids de la machine et sa consommation. - Taille et encombrement rduit. Pour Jeff Hawkins, le PDA devait pouvoir tenir dans une poche de chemise. Cest donc partir de ces trois principes que le Palm fut invent : aliment par deux piles, la taille et le poids du Palm taient rduits au strict minimum. Les fonctions d'agenda, de gestionnaire de contacts, de tches et de notes constituaient le coeur de la machine. Et bien
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http://www.visorguide.com, Palm puis Visor, une histoire commune - 64 -

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videmment, il tait possible de synchroniser son PDA dans les deux sens avec son ordinateur (logiciel Palm Desktop). Enfin, son prix serait infrieur 300$. Toutes ces nouvelles caractristiques taient une nouvelle faon de penser le PDA. Aprs une recherche de budget pour assurer le lancement commercial de son PDA, Palm Computing fut rachet par le fabricant de modems US Robotics, et en avril 1996, le PDA fut lanc sous le nom de Pilot. Le succs fut immdiat, puisque 350 000 exemplaires furent vendus avant la fin de lanne, et un million dexemplaires 18 mois plus tard. Cette rapidit dadoption par le public est impressionnante, plus rapide encore que pour la tlvision couleur. Dans les annes qui suivirent, le Pilot fut renomm PalmPilot, suite la plainte pose par la socit franaise de stylos Pilot. En fvrier 1997, US Robotics est rachet par 3Com, le gant amricain de la communication en rseau. Le PalmPilot continua se dvelopper, en particulier grce une augmentation de sa mmoire. Mais en 2000, les PDA utilisant Windows CE furent introduits sur le march, et les analystes ne donnrent pas cher du PalmPilot. Pourtant, le PalmPilot est aujourdhui toujours prsent et se vend bien. Cela est du plusieurs facteurs. Tout dabord, il existe de nombreux programmes freeware ou shareware distribus sur Internet. Mais la survie du Palm est galement due la cration du Handspring Visor. En effet, en 1998, Jeff Hawkins dmissionna et cra la socit Handspring, afin de dvelopper un nouveau PDA sous licence Palm OS. Lavantage de ce produit est la possibilit dextension permettant daugmenter la mmoire ou dintgrer des priphriques (appareil photo, GPS, lecteur mp3). Le Handspring Visor fut donc lanc en septembre 1999 et connut un fort succs. Mais 3Com ragit trs bien et sortit de nouveaux modles, les Palm V et Palm IIIx, qui rsolvaient enfin lternel problme dencombrement des PDA, et intgraient des crans couleurs sans perdre de leur capacit dautonomie. Plusieurs facteurs peuvent expliquer le succs du Palm. Tout dabord, les fondateurs de Palm Consulting, Jeff Hawkins et Donna Dubinsky, ont su comprendre avant tout le monde que le PDA ntait pas un concurrent de lordinateur de bureau, mais plutt son extension mobile. Lintelligence et lesprit innovant de ces deux personnes sest une nouvelle fois illustr lorsquils ont quitt 3Com et quils ont cr le Handspring Visor, disposant dun emplacement pour insrer des extensions. Ce changement total de positionnement par rapport lordinateur de bureau a t, on ne peut en douter, le facteur cl de succs du Palm. En effet, en partant de ce principe, Palm Computing a pu dvelopper un modle de PDA moins lourd que le Newton, puisquil navait pas besoin de raliser les mmes tches quun ordinateur. Cette stratgie de
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diffrenciation sillustre par les applications principales du Palm : le carnet dadresses et le bloc notes, et non les tableurs ou traitements de textes. Ce contenu minimaliste correspondait exactement ce que les gens attendaient dun PDA. Les autres applications du Palm ont t dveloppes posteriori, et ne sont pour la plupart pas incluses dans le systme Palm OS dorigine, car elles ne correspondent pas des besoins primordiaux pour les consommateurs. Une autre raison du succs du Palm est quil a t lanc au bon moment. En ralit, il serait meilleur de dire que le Newton dApple est apparu trop tt. Il reprsentait une innovation radicale, et le march ntait probablement pas encore prt accueillir cette innovation. Trois ans aprs le lancement du Newton, Palm a lanc son tour son Pilot avec succs, le march tant cette fois demandeur, et Palm ayant bnfici des leons tires de lchec dApple et des premiers suiveurs. De plus, on peut remarquer que le capital de marque nest pas un lment crucial dans le march des PDA, et que Palm a su en profiter, en crant avec succs un produit correspondant mieux aux attentes des consommateurs. En effet, malgr la plus grande notorit dApple, il lui manquait un lment crucial qui aurait peut-tre assur le succs du Newton, savoir un logiciel de reconnaissance dcriture de haute qualit. La qualit du logiciel dvelopp par Palm Computing puis US Robotics, leur a permis de surmonter leur handicap sur le capital de marque. Enfin, il est important de remarquer que le lancement du Handspring Visor a probablement permis au Palm de survivre, au moment o les PDA utilisant Windows CE entraient sur le march. En effet, le lancement du Visor a forc 3Com perfectionner ses PDA (lancements du Palm V et des Palm couleur), et ainsi rester la pointe de la technologie et conforter sa place de leader malgr lapparition de nouvelles technologies.

2.2.11 Bio de Danone vs BA

Lun des exemples les plus connus de suiveurs ayant russi simposer est celui de Danone avec son yaourt Bio. Avec le lancement de ce produit, Danone va montrer sa puissance marketing, et bouleverser avec succs les normes du march des produits frais. Tout a commenc en 1969, lorsque les chercheurs de la firme japonaise Morinaga dcident dintroduire une bactrie dans leurs produits frais pour augmenter leurs performances : le bifidobacterium longum, ou bifidus actif. Leur produit sera commercialis en 1979.
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En France, cest Jean-Louis Remy, Directeur Gnral de la Laiterie Saint-Hubert, qui dcouvre en premier ce bacille, et dcide de lancer un produit contenant du bifidus actif. Aprs plusieurs annes de recherche, la Laiterie Saint-Hubert lance en Avril 1986 BA dans les rayons produits frais des grandes surfaces. Lentre du yaourt BA est remarque, tant il est innovant pour le march. Rien que le nom parat en effet sotrique, le conditionnement en complexes plastiques tri-couches tanches l'oxygne et operculs par un aluminium, laisse apparatre le produit, le packaging est bleu chic BA met en avant la dimension sant du produit, avec une campagne publicitaire proclamant le got du bien-tre pour librer votre corps . Malheureusement pour la Laiterie Saint-Hubert, le leader du march, Danone, ne va pas attendre longtemps avant de lancer un produit similaire. Moins dun an aprs, Bio au bifidus actif fait son apparition dans les linaires, appuy par la puissance et lefficacit marketing colossale du groupe. A cheval sur les promesses de sant et de beaut, Bio devient le yaourt qui, en purifiant lorganisme, embellit les femmes ! Aid par toute la logistique du groupe Danone, Bio prend trs rapidement le dessus sur BA sur le segment de march des bifidus, avec 55% de parts de march contre seulement 21% pour la marque pionnire la fin des annes 80. Les effets de la perce russie du bifidus actif sont encore perceptibles aujourdhui. En effet, ce produit sens favoriser le transit intestinal reste l'un des plus grands succs du groupe avec un chiffre d'affaires de 300 millions d'euros48. De surcrot, le nouveau bacille a compltement dop le march des yaourts, et de nouveaux produits contenant du bifidus actif ont ensuite t crs. Par ailleurs, larrive du bifidus actif a stimul les innovations au sein des marques de produits frais, autour dune valeur centrale de plus en plus la mode : la sant. Lentre sur le march de Bio a montr la puissance marketing et lefficacit du groupe Danone. Le nom du produit lui-mme est une vritable trouvaille, si lon considre lvolution du march qui a suivi. De plus, Danone a su imiter BA en innovant et en crant la rupture avec les codes visuels du pionnier. Sen Gupta, PDG de Shining, lorigine du design de Bio, explique ainsi ce choix49 : Javais vtir un produit tout neuf, donc innover : il
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Capital, Bio, le yaourt qui ne mrite pas son nom, 11/10/2002 Les coulisses des nouveaux produits, Nathalie Joulin, P.40 - 67 -

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fallait crer un choc Jai propos lide dun emballage vert, couleur de feuille, avec un soleil levant. On ma pris pour un fou : jamais encore la couleur verte navait t associe un produit laitier Alors que BA stait lanc en bleu, et Bio a choisi le vert. En mme temps que dtre totalement en rupture avec tous les codes de lultra-frais, cette couleur est fortement vocatrice de bien-tre, ce qui explique le succs de la marque et limage la fois de sant et de beaut de la marque. Enfin, contrairement BA qui na pas t suffisamment soutenu lors de son lancement, la communication autour de Bio de Danone a t trs importante. Le positionnement de la marque tait trs clair, illustr par une femme vtue dun rien, un pot de Bio dans la main : Ce quil fait lintrieur se voit lextrieur . De mme, le film publicitaire, trs soutenu, reprenait ce slogan en le combinant limage du corps dune femme voquant une machine laver. Cette stratgie publicitaire est appele disruption . La disruption donne naissance une nouvelle vision, en brisant les conventions. Elle permet de mieux percevoir ce qui nexiste pas encore50. Malgr tout, la publicit ne doit pas innover pour innover, mais toujours rester au service de la marque. Le film de Bio de Danone est lexemple parfait dune innovation introduite avec disruption, puisquil combine une superbe ide de vente (le slogan de Bio) et une excution tonnante (le corps comme une machine laver). Leffort marketing soumis par Danone pour le lancement de Bio a t tel que la marque est dsormais perue comme pionnire sur le segment des produits au bifidus actifs, tout le monde ayant oubli que le pionnier rel tait la Laiterie Saint-Hubert avec BA.

2.2.12 Dell Computer

Cr en 1984, Dell est aujourdhui parvenu devenir leader mondial de la vente dordinateurs ds 2001, grce un modle totalement innovant que ses concurrents ont du mal copier avec autant defficacit. Ds la fondation de son entreprise, Michael Dell a dvelopp un concept fond sur la fabrication des ordinateurs la demande et la vente directe aux clients finaux. Cette approche allait lencontre de tout ce qui se faisait lpoque, puisque tous les acteurs du march
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Les coulisses des nouveaux produits, Nathalie Joulin, P.41 - 68 -

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achetaient des composants, montaient les ordinateurs en maintenant un flux continu, afin dalimenter rgulirement leur rseau de distribution, qui eux taient en charge de la promotion des modles quils rceptionnaient. Le modle direct de Dell, qui sera dtaill plus bas, a permis lentreprise de pntrer rapidement le march des ordinateurs pour particuliers, mais galement pour les grands comptes, et ds 1990, Dell ralise un chiffre daffaires de 400 millions de dollars, pour une part de march de 3% auprs des particuliers. Mais cest au milieu des annes 90 que les ventes dordinateurs Dell vont rellement dcoller. Cette date concide avec le dveloppement dInternet, ce qui est logique puisque le site www.dell.com connat rapidement un norme succs. Dell va attirer en particulier les utilisateurs souhaitant renouveler leur ordinateur, et qui ont donc des connaissances de base en informatique et ne ncessitent pas normment de support technique. Ce sont des clients la recherche de machines puissantes et quils puissent personnaliser, tout en ayant des dlais de livraison rapides. En 1999, Dell profite du boom Internet pour raliser des profits records, doubler sa part de march sur le march des serveurs (13%), et par la mme occasion enlever la principale source de profit de ses concurrents. En 2001, suite au fort ralentissement de la vente de PC, Dell lance la guerre des prix. Cette stratgie va s'avrer payante, et Dell devient enfin leader mondial des fabricants de PC devant Compaq, HP et IBM, avec une part de march de12,8% . Son chiffre daffaires est de 35 milliards de dollars en 2002. Le succs de Dell s'explique essentiellement par la cration d'un business model totalement innovant sur le secteur, fond sur la production sur mesure et la demande, et le suivi direct des clients. Ce modle est appel le "modle direct" (cf. schma ci-dessous). Ce modle repose sur cinq points : Le "build-to-order" : Chez Dell, aucun ordinateur ne sort de l'usine si un client n'a pas pass commande. Il n'y a donc pas de stocks ni d'invendus, mais surtout les ordinateurs sont fabriqus sur mesure. En effet, chaque ordinateur est fabriqu la demande: taille de l'cran, processeur, mmoire, priphriquesil existe plus de 10.000 combinaisons. Au total, Dell revendique un avantage de cot de 30% sur ses concurrents. Par ailleurs, Dell a modifi les processus d'assemblage par rapport ses
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concurrents (assemblage complet d'un ordinateur par chaque quipe), permettant ainsi des gains de temps consquents et des conomies importantes. La vente directe : Grce une analyse profonde de la chane de valeurs, Michael Dell a russi trouver une faille, et a ainsi pu se diffrencier de ses concurrents en rduisant les cots de distribution. Dell a donc supprim les intermdiaires, et vend directement par tlphone et via son site Internet. Par ailleurs, Dell s'est spcialis dans le ciblage de sa clientle, et a ainsi prfr se concentrer sur les grands comptes, qui sont beaucoup plus rentables que les PME, et plus familiariss avec les principes de la vente directe. Le monitoring et le reporting : c'est une relation compltement nouvelle avec les clients. En effet, le contact direct avec le client implique la mise en place de services de vente et d'assistance technique par tlphone dans toutes les langues. Par ailleurs, le marketing aprs-vente ou reporting est un moyen de mesurer la satisfaction des clients dans tous les domaines qualitatifs de l'aprs-vente. Les grands comptes font galement l'objet d'un marketing relationnel trs labor, entre autres via des newsletters rgulires et cibles. Le dveloppement de services pour fidliser : le portefeuille de services de Dell va de l'installation et de l'assistance sur site l'intgration personnalise et la construction d'une infrastructure Internet. Grce toujours au contact direct avec ses clients, Dell est capable de fournir des services de qualit avec une rapidit exemplaire. Une politique de prix agressive : depuis son arrive sur le march, Dell a gard la rputation de "casseur de prix". Cela est rendu possible grce aux avantages du modle direct. Ainsi, les concurrents de Dell sont en rgle gnrale forcs de vendre 10 30 % plus cher afin d'absorber les cots de distribution et de stockage. De plus, suite la crise partir de 2001, Dell a pris la dcision de rduire ses marges de 21 18%. Si Dell a russi devenir N1 mondial de la vente de PC, c'est donc principalement grce l'efficacit de son modle direct. Ses principaux concurrents ont d'ailleurs tous tent de copier ce modle, mais sans succs. Les principales raisons de ces checs sont des changements trop importants pour des entreprises dont le rseau de distribution et le systme
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de production sont dj en place, mais galement un accueil plus que froid de la part de leurs distributeurs, qui n'ont aucun intrt ce que ces marques se mettent vendre directement.

Le modle direct de Del http://www.dell.com/downloads/global/corporate/vision_national/direct_model_poster.pdf

3. ENSEIGNEMENTS ET CONCLUSIONS
Les exemples que nous venons d'tudier nous ont permis de discerner quelles caractristiques du march et du pionnier peuvent convaincre un suiveur de se lancer sur un march. Nous avons galement pu dduire de ces analyses de cas quelles sont les principales stratgies efficaces permettant un suiveur de devenir leader sur le long terme.

3.1 Conditions de russite pour un suiveur


3.1.1 Innover petits pas

Il est trs difficile de modifier radicalement des habitudes de consommation, et c'est pourquoi le processus dinnovation doit se faire en plusieurs tapes, avec des lgres amliorations du produit chaque fois. C'est ici que se pose le problme du choix entre l'innovation radicale, plus risque, et l'innovation incrmentielle, plus sure car elle laisse le temps aux consommateurs de s'habituer un nouveau concept. Il est donc fondamental de savoir grer les petites innovations. Souvent les produits des pionniers sont des adaptations directes d'une innovation technologique radicale, alors que le march n'est pas forcment prt accueillir le produit. A ce moment, il y a une opportunit d'entre pour d'ventuels suiveurs qui lanceraient, eux, une innovation plus "tempre". Philippe Darnton, ancien Directeur Marketing monde de Reckitt & Colman, met en avant la ncessit pour tout acteur sur le march de lancer une innovation qui apporte une relle valeur ajoute pour le consommateur : What is key is to be first. Even when following, be first to offer a benefit. C'est ce que Palm a su faire en crant son modle de PDA. Plusieurs annes avant, Apple avait lanc le Newton, dont la principale innovation, mise fortement en avant dans la
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communication d'Apple, tait la reconnaissance d'criture. Mais Apple a commis l'erreur de vouloir "trop" innover, en concevant un logiciel de reconnaissance d'criture capable de reconnatre des mots entiers. Le mauvais fonctionnement de ce logiciel fut une des causes principales de l'chec du Newton. Lorsque Palm a dcid de construire son propre PDA, il a opt pour une solution technique plus simple, reconnaissant les lettres une par une, mais qui avait, elle, le mrite de fonctionner parfaitement. L'utilisation du PalmPilot est en effet trs facile et demande peu de temps d'apprentissage l'criture au stylet. En choisissant d'innover moins radicalement qu'Apple, Palm a donc plutt opt pour un produit fonctionnement parfaitement.

3.1.2 Innover constamment

Il est trs frquent que les pionniers lancent de temps en temps une innovation dans le but de conserver leur leadership. Le cur de leur stratgie nest souvent pas bas sur linnovation rgulire. Un nouvel entrant peut alors dcider dentrer sur le march en noyant le leader sous des innovations constantes. Cest exactement le cas de Huggies qui est entr sur le march amricain des couchesculottes avec une stratgie bas sur un rythme dinnovation trs soutenu. Le leader de la catgorie, Pampers, a tent de suivre ce rythme mais, face un concurrent plus rapide que lui, a perdu le leadership en une dizaine dannes. Sur le march des substituts de repas, Gerlina a dtrn Slim Fast en innovant constamment. Certes Slim Fast a beaucoup innov ds le dbut en crant la catgorie des substituts de repas, mais na par la suite pas conserv un rythme soutenu dinnovations. Gerlina, au contraire, a ralis des innovations produits en lanant de nouveaux formats de substituts de repas ainsi que des innovations en terme de circuits de distribution puisquils ont pntr le march GMS alors que Slim Fast restait encore en pharmacies.

3.1.3 Entrer au bon moment

On peut discerner deux phases dans le processus d'innovation : La priode entre le moment o le produit est conu et o il entre sur le march.

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La priode entre le moment o il entre sur le march et le moment o il commence obtenir du succs. Cette deuxime priode est importante, car elle montre combien de temps le pionnier doit attendre avant que son produit soit accept, et combien de temps le suiveur doit attendre avant dentrer sur le march. On remarque quil faut souvent attendre plusieurs annes avant que le produit pionnier ait du succs. Souvent le march nest pas encore prt pour le produit, o le produit nest pas prt

pour le march. Au lieu de dvelopper un avantage concurrentiel, le pionnier se retrouve coinc dans ce march. Les pionniers sont donc souvent prsents sur le march trop tt . Lavantage pour le suiveur est quil peut entrer sur le march au moment o la demande explose. En attendant que le march explose, le suiveur sassure des cots de production plus bas. Si le choix de la priode d'entre est prpondrant pour le suiveur, il arrive rgulirement que ce dernier ne se soit pas rellement pench sur le problme, mais soit arriv au bon moment "par chance". On peut par exemple se demander si Palm, qui est entr sur le march des PDA au moment o la demande a littralement explos, s'tait vraiment pench sur les problmatiques de timing. Qui plus est, il semble parfois que le suiveur se soit lanc au moment le plus opportun, alors qu'en ralit c'est sa stratgie qui a entran l'explosion de la demande. C'est effectivement le cas de Danone avec Bio, puisqu' partir de son arrive sur le march, la demande de produits au bifidus actif a explos, consquence directe de la puissance marketing du groupe.

3.1.4 Profiter de linertie du leader

Souvent, les grands leaders dun march sont les derniers voir le rel potentiel des innovations possibles sur le march. Des petites entreprises plus flexibles sont souvent les premires lancer les innovations, en profitant de l'inertie du leader en place. Une telle stratgie peut permettre des petites entreprises suiveuses de s'emparer du leadership. Il y a quatre explications possibles l'inertie des leaders en terme d'innovations51 : - Ils ne voient pas linnovation comme une menace long terme, car le risque dchec est important pour les innovateurs.
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Managing imitation strategies, Steven P. Schnaars, The Free Press, p. 202 - 73 -

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- Les grands leaders nont pas besoin dinnover en premier. Pour conserver leur leadership sur le long terme, il leur suffit de ne pas tre trop loin derrire . - Les grands leaders ont souvent une vision troite du march. Les innovations radicales ne sont pas vues comme des extensions des lignes de produits actuelles, mais comme des nouveauts qui ne concernent pas directement leur march. - Les innovations technologiques rendent les produits actuels obsoltes, et les entreprises n'ont donc pas envie d'innover car cela cannibaliserait leurs propres produits. C'est ce que Schumpeter appelle la "destruction crative", et selon lui, les entreprises devraient au contraire se lancer dans ce processus. Si en ralit elles n'osent pas, c'est parce qu'elles prendraient ainsi un risque, avec une rcompense incertaine la cl. L'exemple de Slim Fast illustre bien ce phnomne puisque, d'une part, la marque n'a pas considr ncessaire d'innover car leur succs tait complet l'poque, et d'autre part n'a pas ralis que l'orientation plaisir / bien-tre, adopt par Gerlina, constituait un vritable axe de dveloppement adapt aux nouvelles attentes des consommateurs. Par ailleurs, lorsque Lexus est apparu sur le march amricain, BMW et Mercedes ne se sont pas du tout sentis menacs au dpart, et n'ont pas cru que l'effort port par Lexus sur les services lui permettrait de concurrencer les marques allemandes. Les deux gants sont rests ancrs dans l'ide que seules la puissance du moteur et la rputation de robustesse des marques allemandes comptaient aux yeux des consommateurs sur ce march.

3.1.5 Entraner lauto destruction du pionnier

Souvent, lorsquun suiveur pntre le march du pionnier, ce nest pas uniquement ses actions qui dtruisent le pionnier, mais galement les actions dans lesquelles sengage le pionnier lui-mme. Les pionniers sont donc en partie responsables de leurs checs. Parmi les causes de ces checs52, on peut citer : une crise interne lentreprise pour en prendre le contrle, des rachats dentreprise mal conus, des dsaccords entre ceux qui ont conu linnovation et les investisseurs qui souhaitent une rentabilit court terme. 1 Les crises internes sont frquentes, surtout dans les petites entreprises qui ont grandi rapidement. Par contre, les suiveurs sont plus rationnels, ne se battent pas en interne, et se concentrent plus sur la croissance du march. Parfois galement, les pionniers ont beaucoup

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Managing imitation strategies, Steven P. Schnaars, The Free Press, p. 208 - 74 -

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investi pour se lancer sur le march, et ne disposent plus des capitaux ncessaires pour se battre contre les nouveaux entrants. 2 Il arrive qu'en voulant racheter dautres entreprises (intgration verticale), le pionnier dpense toute son nergie rembourser ses dettes, et ne peut plus lutter contre les nouveaux entrants. 3 Parfois les investisseurs cherchent des retours sur investissement court terme, ce qui empche lentreprise dinvestir par exemple en R&D, alors que les nouveaux entrants sont justement en train de raliser un effort de R&D. Ces trois exemples sont typiques des petites et moyennes entreprises pionnires qui ont remport un succs rapide, comme par exemple de nombreuses start-up Internet. Par ailleurs, il arrive que les entreprises qui ont toujours t seules sur le march se trouvent dsempares lorsqu'un suiveur les attaque sur leur terrain. N'ayant pas l'habitude d'tre concurrencs, ils vont mettre un certain temps ragir, et leur rponse ne sera pas efficace tout de suite. On peut citer comme exemple COGESAL (Groupe UNILEVER) avec Carte d'Or qui a mis longtemps ragir et se dfendre face l'arrive d'un nouvel acteur, en l'occurrence NESTLE avec les glaces La Laitire.

3.1.6 Crer des problmes lgaux pour le pionnier

Les grands leaders dun march, qui ont beaucoup perdre lorsquils voient un pionnier lancer une nouvelle innovation, peuvent chercher dstabiliser ce pionnier en crant des problmes lgaux. On peut ainsi citer lexemple de Coca-Cola, lorsque Canada Dry a lanc le premier cola sans cafine. Coca-Cola a persuad la FDA dinterdire Canada Dry dutiliser le terme cola pour son produit, puisque le cola provient des graines de cacao qui contiennent de la cafine. Cette stratgie a russi, et Canada Dry na pas eu le droit dutiliser le terme cola , du moins jusqu ce que les gants se dcident leur tour lancer des colas sans cafine. C'est galement la stratgie qu'a dveloppe Microsoft pour affaiblir le pionnier Netscape. Microsoft se doutait que Netscape n'aurait pas les moyens d'investir la fois dans une guerre juridique et dans sa recherche et dveloppement. En effet, Netscape s'est consacr entirement la guerre contre Microsoft, a n'a donc plus eu le temps ni les moyens de se proccuper de son produit. Pour preuve, il a mme mis son code libre pour que les ingnieurs
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du monde entier dveloppent le navigateur, pensant que le dveloppement de Netscape Navigator serait plus rapide et plus efficace.

3.1.7 Attaquer un pionnier de petite taille

Dans la plupart des cas, des grandes entreprises remplacent des petites entreprises pionnires une fois que le march a dcoll. Les gants de lindustrie, en position de suiveurs, peuvent en effet imiter le pionnier, qui a os innover, et utiliser toute leur puissance marketing pour l'vincer. Cest exactement ce qui sest pass pour la Laiterie Saint-Hubert, qui na pas pu rsister face la puissance de Danone lorsque le groupe a lanc Bio. Ce type de renversement se produit souvent lorsquun petit acteur envahit le march domin par un ou plusieurs gants, grce une innovation que le leader navait pas vu au dpart. Le leader va ragir en imitant le petit pionnier, et en utilisant toute sa force en terme de marketing, communication et distribution, pour imposer son produit. De mme, Microsoft a su utiliser le lancement de Windows 95, accompagn dun effort en marketing et en communication impressionnant, pour imposer son navigateur Internet Explorer, et petit petit anantir le pionnier Netscape. Enfin, le pionnier Banania a galement fait les frais de la puissance marketing du groupe Nestl, dont la marque Nesquik a bnfici d'un soutien important ds son lancement.

3.2 Stratgies envisageables


Comme le montre le tableau ci-dessous dduit de notre tude de cas, les suiveurs peuvent russir devenir leader en utilisant une ou plusieurs des trois stratgies suivantes : 1. Vendre un produit similaire, mais moins cher 2. Vendre un produit de meilleure qualit 3. Utiliser leur puissance pour battre un pionnier plus faible.

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Stratgies suivies Marque Huggies Nesquik Gerlina Tropicana La Laitire Playstation Lexus Internet Explorer PalmPilot Bio Dell EasyJet Vendre moins cher un produit similaire Vendre un produit Utiliser sa innovant ou puissance marketing de meilleure qualit

3.2.1 Vendre moins cher un produit similaire

La premire stratgie d'un suiveur peut tre de choisir un positionnement prix infrieur au march. Cette stratgie peut notamment se rvler pertinente sur des marchs o les acteurs ont tous un positionnement prix lev. Ainsi Lexus a os pntrer le march des vhicules de luxe en vendant moins cher que ses concurrents qui capitalisaient sur leur image de marque haut de gamme. Diffrents leviers permettent de baisser le prix de vente d'un produit:
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3.2.1.1 La rduction des cots Il semble logique que rduire ses cots permette de vendre moins cher. Les conomies ralises en recherche et dveloppement, lies la position de suiveur, ainsi qu'en production ou en distribution sont automatiquement rpercutes sur le prix de vente consommateur. Cette stratgie a t adopte en particulier par EasyJet dont l'ensemble de la stratgie est fonde sur la rduction des cots et donc des prix plus bas que ses concurrents. Les moyens utiliss sont: la mise disposition d'un service minimum, l'emploi d'un personnel multi-fonctions et l'emploi du temps plus charg, l'utilisation d'un seul appareil La socit a galement innov en cherchant vendre ses billets uniquement en ligne, ce qui a rduit fortement ses cots de personnel et supprim les marges ralises auparavant par des agences externes. Dell a, quant lui, ralis des conomies en terme de distribution en vendant directement ses produits aux consommateurs via son site Internet. Enfin, Internet Explorer a bnfici de synergies avec Windows 95, lesquelles lui ont permis de partager les cots de lancement. En tant intgr directement Windows 95, Internet Explorer a aussi t diffus gratuitement et massivement en un temps record. 3.2.1.2 Le choix d'un"timing"adapt Le fait d'tre suiveur donne l'opportunit d'entrer sur un march au moment prcis o la demande explose. Cela permet d'atteindre vite ses objectifs en terme de vente, et ainsi de bnficier d'conomies d'chelles rapidement aprs le lancement. Le cas de PalmPilot illustre bien ce phnomne puisque, grce un bon timing, le produit a t accept par les consommateurs en un temps record (plus vite que pour la tlvision couleur !). De mme, les ventes de Dell ont commenc exploser au moment prcis o les consommateurs devaient renouveler leur premier ou deuxime achat d'ordinateur. La clientle de Dell tait donc relativement bien informe sur les produits et cherchait prioritairement un prix bas, sans ncessairement se soucier de la qualit des services associs (installation, SAV, logiciels fournis).

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En outre, la sensibilit au prix augmente au moment o la demande explose. L'lasticit-prix tant plus forte, pntrer le march ce moment-l avec une stratgie base sur des prix faibles peut s'avrer trs avantageuse.

3.2.2 Innover et / ou vendre un produit de meilleure qualit

La deuxime stratgie rentable pour un suiveur est de lancer un produit innovant ou de meilleure qualit que le produit du pionnier. 3.2.2.1 Avoir un avantage technologique Se lancer aprs le pionnier permet d'une part de bnficier des rsultats de la R&D initie par le pionnier, et d'autre part d'avoir le temps de dvelopper un produit la technologie plus avance. L'exemple le plus flagrant est celui de Palm qui s'est inspir des produits pionniers comme le Newton d'Apple, a su en discerner les faiblesses pour son tour lancer un produit plus volu technologiquement et plus facile d'utilisation, grce notamment un logiciel de reconnaissance d'criture simple et fonctionnant parfaitement. 3.2.2.2 Innover constamment Certains suiveurs ont choisi d'adopter un rythme d'innovation soutenu afin de rattraper le pionnier, et une fois la position de leader acquise, la maintenir sur le long terme. Le cas d'Huggies aux Etats-Unis est particulirement frappant, dans la mesure o la marque a gagn une vritable course l'innovation au dtriment du pionnier Pampers, pourtant trs ractif. La Laitire, quant elle, innov constamment depuis son entre sur le march des glaces en vrac, o le rythme d'innovation tait auparavant plutt lent. L'arrive de La Laitire a redynamis le march, et les nouveaux produits lancs par la marque ont t particulirement apprcis des consommateurs.

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3.2.3 Utiliser sa puissance marketing

La dernire stratgie, la plus courante (utilise dans plus de la moiti des cas dans notre tude), consiste utiliser la puissance marketing de la marque ou du groupe dans le but de rattraper le leader, voire de l'vincer. En thorie, les pionniers dressent des barrires l'entre afin de protger les marchs qu'ils ont initis. Mais, en pratique, on s'aperoit qu'il est possible pour les suiveurs de les contourner et mme de les annihiler grce leur puissance marketing. 3.2.3.1 L'investissement massif en communication De nombreuses marques ont bnfici de la puissance de leur groupe, qui leur a permis d'investir massivement dans les diffrents moyens de communication. Cela leur a permis d'augmenter rapidement leur notorit et ainsi de combler leur ventuel dficit d'image du leur entre tardive sur le march. Cette stratgie est souvent applique par les grands groupes disposant de ressources importantes. En particulier, si le pionnier est une petite ou moyenne entreprise, le grand groupe sait que sa puissance financire, destine soutenir un plan de communication consquent, lui permettra de rattraper rapidement son retard en terme de notorit et de part de march. L'exemple de Bio de Danone est typique dans ce domaine dans la mesure o la marque a t soutenue massivement par le groupe Danone qui voyait un rel potentiel dans le Bifidus Actif. Danone a surmont le challenge de devenir le leader sur le march mais surtout d'apparatre comme le pionnier psychologique au dtriment de son rival BA. Mme si le pionnier est un grand groupe, axer sa stratgie sur un effort soutenu en communication peut s'avrer payant pour un suiveur. Sony l'a bien compris lors des lancements de la Playstation et de la PS2. Face des leaders puissants et bien installs comme Nintendo et Sega, Sony a choisi d'axer sa stratgie sur la communication outrance. Le but tait d'installer le plus rapidement possible sa console en tant que rfrence sur le march long terme pour rsister face la raction des concurrents qui ont lanc par la suite la Nintendo 64 et la Sega Saturn. La Laitire essaye galement depuis deux ans de s'imposer face au gant des glaces ne vrac, Carte d'Or appartenant au groupe Unilever. Face ce leader puissant, La Laitire a soutenu le lancement de sa nouvelle gamme grce un plan media consquent et une pression promotionnelle importante.
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3.2.3.2 L'avantage en terme de distribution Face la pression de la distribution, en particulier des grandes et moyennes surfaces, il est ncessaire d'atteindre une taille critique pour imposer de nouvelles rfrences en linaire. Ceci est particulirement le cas pour les produits de grande consommation dont les linaires sont rgulirement saturs. Ainsi, sur le march des produits laitiers frais, Danone a profit de son pouvoir de ngociation lie sa force de vente et l'ventail de ses produits pour imposer son yaourt Bio dans le linaire sur plusieurs facings. De mme Nesquik a bnfici de la puissance de ngociation du groupe Nestl pour tre prsent de manire importante en linaire. Gerlina a, quant lui, profit de la taille de son groupe Nutrition&Sant pour pntrer le rseau des grandes et moyennes surfaces et quitter celui des pharmacies. Slim Fast, marque l'poque indpendante, a du attendre deux ans avant d'obtenir un rfrencement minimum en GMS. Le cas d'Internet Explorer est un peu diffrent, puisque la distribution du navigateur de Microsoft a t facilite par son intgration dans Windows 95. Ainsi, chaque utilisateur du systme d'exploitation disposait d'Internet Explorer comme navigateur web par dfaut. De plus, les services proposs par Windows 95 ncessitaient l'emploi du navigateur Microsoft. Enfin, le fait qu'Internet Explorer soit gratuit lui a permis d'tre diffus sans aucun problme sur Internet, contrairement Netscape qu'il fallait commander. Vendre moins cher, vendre un meilleur produit, et utiliser sa puissance marketing semblent donc tre les trois stratgies les plus efficaces pour un suiveur souhaitant dtrner le pionnier. Mais dans la plupart des cas, les entreprises ne choisissent pas qu'une de ces stratgies, mais au contraire les combinent afin d'obtenir le mix le plus efficace possible.

3.2.4 Limportance des services

Si une au moins des stratgies dveloppes dans la partie prcdente est ncessaire pour tout suiveur, force est de constater que le rle des services est de plus en plus prpondrant pour faire la diffrence sur un march que l'on n'a pas initi.

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Le tableau ci-dessous montre les suiveurs qui ont dvelopp de nouveaux services pour convaincre les consommateurs. Dans la moiti des cas tudis, la place des services est primordiale dans la stratgie utilise.

Marque Huggies Nesquik Gerlina Tropicana La Laitire Playstation Lexus Internet Explorer PalmPilot Bio Dell EasyJet

Importance des services

Selon les secteurs d'activit, les services mis disposition des consommateurs varient. On peut en dresser la typologie suivante: 3.2.4.1 Un service d'assistance La stratgie de Lexus en terme de dveloppement de services est un modle, puisque la filiale de Toyota a dcid de faire des services d'assistance un lment cl du mix marketing de ses vhicules. En effet, contrairement se concurrents qui ne mettaient en avant que la qualit de leurs produits, Lexus s'est fait connatre auprs des utilisateurs de vhicules de luxe, qui ne

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souhaitent pas en gnral entretenir eux-mmes leur vhicules dans ses aspects les plus techniques. De mme, le support technique est un lment cl pour les utilisateurs d'ordinateurs. En gnral, les distributeurs proposent leur propre support technique en option lorsque l'on achte un ordinateur. Dell, qui vend directement ses produits, a donc du se doter d'un service d'assistance performant. 3.2.4.2 Marketing direct Pour tenter de rattraper le pionnier du march, en France, Huggies a dvelopp un service de marketing direct destin aider les femmes enceintes et les jeunes mres selon l'ge de leur enfant. L'ambition de Kimberly Clark tait de fidliser les consommatrices non pas uniquement par le produit mais grce un service qui les impliquerait davantage envers la marque. Gerlina a galement mis en place rcemment un Centre expert qui constitue un vritable programme minceur sur mesure. Contrairement aux autres marques qui proposent des conseils gnraux via des tlopratrices, Gerlina met disposition des consommatrices, en change de deux bons d'achats, un numro tlphonique avec des conseils personnaliss donns par des ditticiennes. 3.2.4.3 L'utilisation d'Internet Le dveloppement d'Internet a normment modifi les habitudes de consommation, avec des consommateurs qui achtent de plus en plus volontiers en ligne. Certaines entreprises ont donc fait d'Internet un des lments cls de leur stratgie. Ainsi, EasyJet fut la premire compagnie "low-cost" a vendre ses produits en ligne via son site, et ce procd entranant de fortes conomies, la compagnie incite aujourd'hui fortement ses usagers rserver en ligne. De mme, Internet est l'lment qui a acclr le succs de Dell. Auparavant, le modle direct de Michael Dell tait fond sur la vente via des tloprateurs, ce qui reprsentait une source de frais norme pour l'entreprise. Aujourd'hui le site www.dell.fr enregistre des millions de commandes par jour. Pour communiquer, Dell utilise galement abondamment Internet, grce en particulier de nombreuses bannires, et des newsletters rgulires, que ce soit l'attention des particuliers ou des entreprises.
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CONCLUSION

Les problmatiques pionniers / suiveurs sont et restent plus que d'actualit puisque le leadership est constamment revendiqu par de nouveaux entrants. Certes, la position de pionnier semble la plus favorable premire vue, mais en ralit les avantages du pionnier ne s'appliquent pas toutes les situations. Ainsi, nous avons tent de dmontrer tout au long de notre tude que la position de suiveur peut s'avrer fructueuse pour accder au leadership sur un march donn, si les conditions d'entre sont favorables et que les stratgies mises en oeuvre sont adaptes. La partie thorique que nous avons prsente au dbut de notre tude nous a permis de discerner quels taient les atouts des pionniers sur un march mais aussi les possibilits pour les suiveurs de contrecarrer l'avantage prsuppos du pionnier. Notre deuxime partie base sur l'tude dtaille de douze cas rcents dans des secteurs aussi varis que la grande consommation ou les nouvelles technologies, nous a permis de dduire une typologie la fois des conditions d'entre favorables sur un nouveau march, mais aussi des diffrentes stratgies efficaces pour accder au leadership sur le long terme. Notre tude de cas a donc fait ressortir trois grandes types de stratgies, qui sont en accord avec les conclusions mises en avant dans les diffrents ouvrages de notre revue de littrature. Cependant, elle nous a permis de dceler un lment cl de nombre de stratgies de suiveurs, et qui semble tre devenu dterminant depuis quelques annes. En effet, le rle des services dans les stratgies de suiveurs nous a sembl rvlateur d'une nouvelle orientation. A prsent, il nous parat indispensable d'innover en terme de services pour conqurir et fidliser de plus en plus de clients. Ce phnomne est notamment favoris par le dveloppement des technologies de l'information ces dernires annes. Cette conclusion semble donc tre totalement en accord avec la tendance actuelle la multiplication des services dans notre socit.

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BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages
- Marketing Management , Kotler & Dubois, 11e d, Edition franaise ralise par Delphine Manceau - De lide au march, Delphine Manceau & Alain Bloch, Editions Vuibert - Les coulisses des nouveaux produits, Nathalie Joulin, Editions d'Organisation - Managing Imitation Strategies, Steven P. Schnaars, Free Press - Suiveurs et positionnement perceptuel, Moiroud & Spiette, 2003, Mmoire de fin dtudes ESCP-EAP

Articles
- Enjeux - Les Echos Les vertus de la challenger attitude , Dcembre 2003 - Les Echos, Quand faut-il se lancer ? , Judith A. Chevalier, Avril 2000 - Les Echos, Nouveaux produits, nouveaux services , Markus Christen, Mai 1999 - Les Echos, Faut-il tre le premier innover ? , Delphine Manceau, Mars 2001 - Points de vente Dossier Couches , Mars 2001. - Stratgies, Un nouveau round entre Pampers et Huggies , Fvrier 2001. - Le Figaro Entreprises, Kimberly Clark ouvre les hostilits en Europe , Fvrier 2001. - Le journal du dimanche, Banania repart pour un tour , Juillet 2003. - Linaires, Banania veut retrouver son me , Avril 2004. - Linaires, Nestl veut faire parler de la poudre , Janvier 2003. - France Soir, Nesquik en croque , Juin 2003.
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- La correspondance de la publicit, McCann Paris signe la campagne de lancement des Crousty Nesquik , Juin 2003. - Faire Savoir faire, Dossier boissons chaudes , Juin 2002. - La Tribune, Gerlina se positionne en expert de poids pour ses clientes , Avril 2004. - Points de ventes, PepsiCo France, une jeune pousse devenue grande , Avril 2003 - Le Figaro entreprise, Pepsi, lautre gant du soda , Fvrier 2002. - La voix du Nord, La canicule profite au march des glaces , Juillet 2003. - Process alimentaires, Miko entre chaud et froid , Avril 2004. - Linaires De la ptisserie plein les bas , Avril 2004. - Lhtellerie, Got, varit et naturalit , Avril 2004. - JDN Solutions, Saga Netscape / Microsoft : histoire dun renversement , 23 Aot 2002 - Les Echos, Nouveaux produits, nouveaux services , Sabine Kuester, 28 Mai 1999 - Capital, Bio, le yaourt qui ne mrite pas son nom , 11 octobre 2002

Sites Internet
- http://www.easyjet.fr/FR/la/infopack_overview.html - http://www.pepsico.fr - http://www.visorguide.com, Palm puis Visor, une histoire commune - http://www.gerlinea.fr - http://www.huggies.com - http://www.lexus.com - http://www.nestle.fr - http://www.dell.fr - http://www.playstation.fr - http://www.pepsico.fr/marques/jusdefruit - http://www.microsoft.fr - http://www.journaldunet.fr

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ANNEXES

Vous trouverez ci-dessous l'ensemble des tableaux rcapitulatifs des rsultats de notre tude de cas. Les cas suivants ont t tudis : - Huggies - EasyJet - Nesquik - Gerlina - Tropicana - Glaces La Laitire - Playstation - Lexus - Internet Explorer - PalmPilot - Bio - Dell

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Huggies

Critre Analyse externe Opportunits du march des couches-culottes Menaces du march des couches-culottes Environnement macroconomique Demande Produits Concurrents Intermdiaires Analyse interne Gerlina Marketing Notorit et rputation Part de march valeur Qualit des produits (si produit) Qualit des services Attractivit des prix Efficacit de la distribution Efficacit force de vente Efficacit des promotions Capacit d'innovation (R&D) Couverture gographique Communication Finance Disponibilit des fonds Production Economies d'chelle Respect des dlais (si service) Savoir-faire technique Ressources Humaines Esprit innovant Capacit de raction / flexibilit

Quantitatif Qualitatif Thmatique de la libert, de l'motion clart de l'offre en linaire Baisse du taux de natalit Beaucoup d'innovations technologiques recherche de produits adapts l'volution de leur bb, pratiques couches et culottes Etats-Unis: Huggies leaders France: Pampers leaders GMS Performance Linaire satur Importance Total

-1 1 2 1 -1 0 1 2 1 1 0 -1 2 2 2

3 2 3 2 3 3 3 3 1 2 1 1 3 3 3

-3 2 6 0 2 -3 0 3 6 1 2 0 0 0 -1 0 6 0 6 6

TOTAL

33

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Produit EasyJet

Critre Analyse externe Opportunits du march des "lowcosts" Menaces du march des "lowcost" Environnement macroconomique Demande Produits Concurrents Intermdiaires Analyse interne Gerlina Marketing Notorit et rputation Part de march valeur Qualit des produits (si produit) Qualit des services Attractivit des prix Efficacit de la distribution Efficacit force de vente Efficacit des promotions Capacit d'innovation (R&D) Couverture gographique Communication Finance Disponibilit des fonds Production Economies d'chelle Respect des dlais (si service) Savoir-faire technique Ressources Humaines Esprit innovant Capacit de raction / flexibilit

Quantitatif Qualitatif Ouverture du march en Europe March "low-cost" init par RyanAir et en pleine explosion Rentabilit ? Acceptation d'un service minimum ? Ouverture du march, multiplication des acteurs Recherche de tarifs les moins chers possibles Billets d'avion "low-cost" Ryanair, puis autres GMS Performance Importance Aucun Total

0 1 1 -2 2 2 2 0 -1 1 -1 2 1

2 2 2 1 3 3 3 1 2 2 1 3 3

1 2

3 3

0 2 2 -2 6 6 0 6 0 -2 2 0 -1 0 6 3 0 0 3 6

TOTAL

37

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Produit Nesquik

Critre Analyse externe Opportunits du march des boissons chocolates Menaces du march des boissons chocolates Environnement macroconomique Demande Produits Concurrents Intermdiaires Analyse interne Gerlina Marketing Notorit et rputation Part de march valeur Qualit des produits (si produit) Qualit des services Attractivit des prix Efficacit de la distribution Efficacit force de vente Efficacit des promotions Capacit d'innovation (R&D) Couverture gographique Communication Finance Disponibilit des fonds Production Economies d'chelle Respect des dlais (si service) Savoir-faire technique Ressources Humaines Esprit innovant Capacit de raction / flexibilit

Quantitatif

Qualitatif

Nouvelle cible de consommateurs: les adultes Fortes habitudes de consommations Innovations peu remarques en linaires Concurrence d'autres marchs plus attractifs (crales, jus de fruits) Prix du cacao lev Trs peu d'innovations fort attachement la marque poudre chocolates Nesquik (25,5% PDM) Poulain (15% PDM) Banania (9,1% PDM) Difficults pour rfrences de nouveaux produits Importance Total 3 2 1 3 2 2 1 3 1 3 1 2 1 3 1 6 4 2 0 -6 4 4 2 6 1 6 0 2 0 4 0 1 0 6 1

GMS Performance 2 2 2 -2 2 2 2 2 1 2 2 2 1 2 1

TOTAL

43

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Produit Gerlina

Critre Analyse externe Opportunits du march des substituts de repas Menaces du march des substituts de repas Environnement macroconomique Demande

Quantitatif

Qualitatif

thmatiques sant, bien-tre, allis au plaisir Tendance vers une consommation de produits naturels, authentiques et non pas chimiques Concurrence grandissante en pharmacie discours orient sant, bien-tre recherche de produits naturels et bons pour la sant. Recherche de mthodes de minceur douce 6 segments de substituts de repas crmes repas/milk-shakes/canettes prtes--boire, barres repas et soupes Gerlina: 30% PDM Slim Fast: 18-20% PDM GMS Performance 1 -1 2 1 -1 -1 2 2 0 1 1 -1 1 2 2 pouvoir GMS en terme de ngociation de part de linaire Importance Total 3 2 1 2 3 3 3 2 2 3 1 2 1 3 3 3 -2 2 0 2 -3 -3 6 4 0 3 0 1 0 -2 0 1 0 6 6

Produits Concurrents Intermdiaires Analyse interne Gerlina Marketing Notorit et rputation Part de march valeur Qualit des produits (si produit) Qualit des services Attractivit des prix Efficacit de la distribution Efficacit force de vente Efficacit des promotions Capacit d'innovation (R&D) Couverture gographique Communication Finance Disponibilit des fonds Production Economies d'chelle Respect des dlais (si service) Savoir-faire technique Ressources Humaines Esprit innovant Capacit de raction / flexibilit

TOTAL

24

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Tropicana

Analyse externe Opportunits du march des jus de fruits Menaces du march des jus de fruits Environnement macroconomique Demande Produits Concurrents Intermdiaires Analyse interne Marketing Notorit et rputation Part de march valeur Qualit des produits (si produit) Qualit des services Attractivit des prix Efficacit de la distribution Efficacit force de vente Efficacit des promotions Capacit d'innovation (R&D) Couverture gographique Communication Finance Disponibilit des fonds Production Economies d'chelle Respect des dlais (si service) Savoir-faire technique Ressources Humaines Esprit innovant Capacit de raction / flexibilit

Quantitatif

Qualitatif

thmatiques sant, bien-tre, authenticit, plaisir manque de praticit cause d'une DLUO courte, notamment sur le segment frais. linaire frais limit et trs concurrentiel croissance du march (+0,7%) Segments du march Rfrigr: 13 rfrences Ambiant: 12 rfrences discours orient sant, bien-tre recherche de produits frais car davantage synonyme de bien-tre, sant et authenticit 17,1% PDM sur total jus de fruits (rfrigrs ou non) Joker, Minute Maid (Coca-Cola), Pampryl, Ra.. GMS, hard discount Performance 1 2 2 0 1 -1 1 2 1 0 0 -1 1 2 2 pouvoir GMS en terme de ngociation de part de linaire Importance Total 3 2 3 2 3 3 3 3 2 2 1 2 1 3 3 3 4 6 0 0 3 -3 3 6 2 0 0 -2 0 1 6 6

TOTAL

35

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Produit La Laitire

Critre Analyse externe Opportunits du march des glaces en vrac Menaces du march des glaces en vrac Environnement macroconomique Demande Produits Quantitatif Qualitatif

Tendance aux recettes ptissires Canicules estivales profitent au march Problmes d'obsit dans la socit Produits gras "sanctionns" par les services publics Peu d'innovations de rupture avant l'arrive La Laitire Produits authentique Crmes, sorbets, glaces individuelles en pots Carte d'or (31,7% PDM) La Laitire (23,4% PDM) Total MDD (28% PDM)

Concurrents

Intermdiaires Analyse interne Gerlina Marketing Notorit et rputation Part de march valeur Qualit des produits (si produit) Qualit des services Attractivit des prix Efficacit de la distribution Efficacit force de vente Efficacit des promotions Capacit d'innovation (R&D) Couverture gographique Communication Finance Disponibilit des fonds Production Economies d'chelle Respect des dlais (si service) Savoir-faire technique Ressources Humaines Esprit innovant Capacit de raction / flexibilit Performance 2 2 2 -1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 1 Importance 3 2 3 2 2 2 1 3 1 3 1 2 2 3 2 Total 6 4 6 0 -2 4 4 2 6 1 6 0 2 0 4 0 4 0 6 2

TOTAL

55

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Produit Playstation

Critre Analyse externe Opportunits du march des consoles de jeux Menaces du march des consoles de jeux Environnement macroconomique Demande Produits Concurrents Intermdiaires Analyse interne Gerlina Marketing Notorit et rputation Part de march valeur Qualit des produits (si produit) Qualit des services Attractivit des prix Efficacit de la distribution Efficacit force de vente Efficacit des promotions Capacit d'innovation (R&D) Couverture gographique Communication Finance Disponibilit des fonds Production Economies d'chelle Respect des dlais (si service) Savoir-faire technique Ressources Humaines Esprit innovant Capacit de raction / flexibilit

Quantitatif Qualitatif Image de marque de Sony en lectronique grand public Croissance prvisionnelle du march March verrouill par Sega et Nintendo Fortes externalits de rseau

En croissance constante Console de jeux vido Sega et Nintendo, gants historiques Nombreux et varis Performance 2 2 2 0 0 0 2 2 2 2 2 2 2 -1 2 2 1 Importance 3 3 3 2 1 3 3 2 3 3 3 3 3 1 3 3 3 Total 6 6 6 0 0 0 6 4 6 6 6 0 6 0 6 -1 6 0 6 3

TOTAL

72

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Produit Lexus aux US

Critre Analyse externe Opportunits du march des voitures de luxe Menaces du march des voitures de luxe Environnement macroconomique Demande Produits Concurrents Intermdiaires Analyse interne Gerlina Marketing Notorit et rputation Part de march valeur Qualit des produits (si produit) Qualit des services Attractivit des prix Efficacit de la distribution Efficacit force de vente Efficacit des promotions Capacit d'innovation (R&D) Couverture gographique Communication Finance Disponibilit des fonds Production Economies d'chelle Respect des dlais (si service) Savoir-faire technique Ressources Humaines Esprit innovant Capacit de raction / flexibilit

Quantitatif

Qualitatif Pas d'innovation relle Pas de services de qualit Acteurs bien implants

Image de marque et puissance importantes

Pas envie de se proccuper des problmes de voiture Voitures de luxe BMW, Mercedes Rseau Toyota en place Importance Total 3 3 3 3 2 3 3 1 3 3 2 3 3 3 3 2 2 -3 6 3 6 4 6 6 2 6 6 2 0 6 0 6 6 3 0 -4 4

Performance -1 2 1 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 1 -2 2

TOTAL

65

- 96 -

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Internet Explorer

Analyse externe Opportunits du march des navigateurs web Menaces du march des navigateurs web Environnement macroconomique Demande Produits Concurrents Intermdiaires Analyse interne PepsiCo Marketing Notorit et rputation Part de march valeur Qualit des produits (si produit) Qualit des services Attractivit des prix Efficacit de la distribution Efficacit force de vente Efficacit des promotions Capacit d'innovation (R&D) Couverture gographique Communication Finance Disponibilit des fonds Production Economies d'chelle Respect des dlais (si service) Savoir-faire technique Ressources Humaines Esprit innovant Capacit de raction / flexibilit

Quantitatif

Qualitatif

Dveloppement d'Internet Lancement de Windows 95 Risque juridique Image de concurrent dloyal Dbut, explosion prvisible Navigateur Web Netscape Navigator puis programmes "open source" Aucun Performance Importance Total

1 2 1 2 2 2 -1 -2 2 2 2 2 0 0 2 2 2

3 2 3 3 3 3 1 1 3 3 3 3 1 1 3 3 3

3 4 3 6 6 6 -1 -2 6 6 6 6 0 0 6 6 6

TOTAL

67

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Produit PalmPilot

Critre Analyse externe Opportunits du march des PDA Menaces du march des PDA Environnement macroconomique Demande Produits Concurrents Intermdiaires Analyse interne Gerlina Marketing Notorit et rputation Part de march valeur Qualit des produits (si produit) Qualit des services Attractivit des prix Efficacit de la distribution Efficacit force de vente Efficacit des promotions Capacit d'innovation (R&D) Couverture gographique Communication Finance Disponibilit des fonds Production Economies d'chelle Respect des dlais (si service) Savoir-faire technique Ressources Humaines Esprit innovant Capacit de raction / flexibilit Performance 1 2 2 1 2 0 0 -1 2 2 1 1 2 2 2 2 Quantitatif Qualitatif

Pas encore de produit fonctionnant bien Windows CE Peu d'innovations de rupture avant l'arrive La Laitire Importante si le produit fonctionne Assistant personnel lectronique Newton Apple Windows CE Visor Rseau de distribution typique des produits informatiques Importance 1 3 3 2 3 2 2 1 3 3 3 3 2 3 3 3 Total 1 6 6 2 6 0 0 -1 6 6 3 0 3 0 4 0 6 0 6 6

TOTAL

60

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Produit Bio de Danone

Critre Analyse externe Opportunits du march des yaourts au bifidus actif Menaces du march des yaourts au bifidus actif Environnement macroconomique Demande Produits Concurrents Intermdiaires Analyse interne Gerlina Marketing Notorit et rputation Part de march valeur Qualit des produits (si produit) Qualit des services Attractivit des prix Efficacit de la distribution Efficacit force de vente Efficacit des promotions Capacit d'innovation (R&D) Couverture gographique Communication Finance Disponibilit des fonds Production Economies d'chelle Respect des dlais (si service) Savoir-faire technique Ressources Humaines Esprit innovant Capacit de raction / flexibilit

Quantitatif

Qualitatif Nouvelle tendance "bio" produit sain Imitation facile Choix de communication os Rayons yaourt peu innovant Produits sains, bien-tre Produits frais Laiterie St Hubert Gants de l'agro-alimentaire GMS Importance Total 3 3 1 1 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 6 6 0 0 -1 6 6 2 4 6 6 0 6 0 0 0 3 0 3 6

Performance 2 2 0 -1 2 2 1 2 2 2 2 0 1 1 2

TOTAL

59

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Produit Dell Computer

Critre Analyse externe Opportunits du march des ordinateurs Menaces du march des ordinateurs Environnement macroconomique Demande Produits Concurrents Intermdiaires Analyse interne Gerlina Marketing Notorit et rputation Part de march valeur Qualit des produits (si produit) Qualit des services Attractivit des prix Efficacit de la distribution Efficacit force de vente Efficacit des promotions Capacit d'innovation (R&D) Couverture gographique Communication Finance Disponibilit des fonds Production Economies d'chelle Respect des dlais (si service) Savoir-faire technique Ressources Humaines Esprit innovant Capacit de raction / flexibilit

Quantitatif

Qualitatif

Cots trop levs des concurrents Danger de rester dans une logique de suiveur (R&D)

Performance 1 1 2 2 2 2 2 2 -2 2 0 1 1 2 2 2 1

En pleine croissance Priode de renouvellement Ordinateurs, serveurs, priphriques HP, Compaq, IBM Fournisseurs Importance Total 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 2 3 2 6 6 6 6 6 6 -6 6 0 0 3 0 2 6 6 0 6 2

TOTAL

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Les avantages du suiveur : comment conqurir un march que lon na pas initi ?

Dclaration sur l'honneur


Nous dclarons sur l'honneur que le travail effectu a bien t ralis par Elonore Pilot et Sylvain Weill, et que tout emprunt ou citation est clairement identifi. Nos propos n'engagent que nous-mmes, et en aucune faon ESCP-EAP.

Elonore PILOT

Sylvain WEILL

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