CAPTULO

Conclusin deductiva de Menzinsky: Premisa: El programa nunca es del agrado del jefe. Consecuencia : El programador no sabe lo que quiere el jefe. El problema: El jefe no sabe lo que quiere.

1.

LAS TECNOLOGAS DE INFORMACIN

La tecnologa, y en particular el cambio tecnolgico, es de gran relevancia

para la estrategia empresarial por varias razones. Primera, en muchos sectores econmicos, la adecuada gestin de la tecnologa es uno de los factores clave para conseguir ventajas competitivas sostenibles. Segunda, las innovaciones tecnolgicas pueden contribuir a cambiar la estructura de un sector o incluso a la creacin de nuevos sectores. Muchas de las empresas consideradas lderes han tenido xito al explotar ventajas tecnolgicas que les han permitido reestructurar un sector ya existente o crear uno nuevo. Finalmente, la tecnologa es algo casi universal.

El cambio tecnolgico y la innovacin, son estratgicamente relevantes no slo en lo tocante a las tecnologas asociadas con los productos, sino que afectan todas las actividades y funciones de la gestin empresarial. Desde esta perspectiva, es imperativo analizar el papel competitivo que la tecnologa juega en cada factor.

1.1

Necesidad de TI en la Estrategia

Actualmente, las empresas reconocen que la tecnologa juega un papel central como determinante de su xito, por lo cual estn alerta a la necesidad de

desarrollar estrategias tecnolgicas que sean consistentes y estn adecuadamente integradas a sus estrategias generales.

El despliegue de recursos tecnolgicos, ayuda a construir una ventaja competitiva sostenible, que como ya se dijo, mejora los resultados de la empresa. Esta afirmacin se ve respaldada por trabajos de Zahra y Covin [ZAHR, 1993], que indican la necesidad de un contenido tecnolgico en la estrategia de la empresa, y cmo esto puede ser una fuente de obtencin de resultados superiores, o de Powell y Dent-Micallef [POWE, 1997], quienes explican que una ventaja competitiva basada en la tecnologa, que se complementa con el resto de recursos de la empresa, tiene grandes posibilidades de ser sostenible.

El uso de la tecnologa est presente en la totalidad de actividades de la Cadena de Valor. Hoy en da, las empresas pueden aprovechar la tecnologa para competir ms fcilmente en el mercado mundial poniendo a disposicin de sus clientes una mayor variedad de productos, servicios e informacin. Ejemplo: Internet suprime obstculos creados por la geografa, las zonas horarias y la ubicacin.

Sin embargo, la TI y las Comunicaciones han avanzado de manera tan notoria en los ltimos aos, que hoy el problema no consiste en encontrar nuevas tecnologas, sino en encontrar el uso adecuado de las existentes. Es importantsimo comprender las potencialidades de las TI como recurso estratgico, por lo cual, a continuacin se vern algunos ejemplos de su capacidad: Las TI constituyen barreras de entrada para los nuevos productos que deseen incorporarse al mercado. Una exitosa barrera de entrada ofrece un nuevo servicio a los clientes, que ojal sea difcil de imitar por la competencia, a travs de la creacin de caractersticas adicionales que atraigan al cliente o software que signifique un valor agregado al producto. La TI puede llegar a crear costos de cambio, esto es, que el cliente cre una dependencia operativa tal del producto, que unido a la inercia humana normal, le quiten el atractivo al cambio de marca, producto o empresa. Por ejemplo, cuando un usuario configura y personaliza una aplicacin despus de un

tiempo se encontrar reacio a reemplazarla o el caso de los cajeros automticos, donde el cliente ya est acostumbrado a usar ese sistema, de tal manera que no es atractivo para l cambiar de servicio. La TI puede llegar a cambiar las bases de la competencia. Si cierto sector del mercado se encuentra dominado por una competencia basada en sus costos, la TI puede incorporar al producto caractersticas que ocasionen un cambio en la demanda, por ejemplo, al primar ahora la diferenciacin del producto. De esta manera se pasa de un mercado regido por el bajo costo a un mercado esencialmente diferenciado. As mismo, en un mercado caracterizado por productos diferenciados y no necesariamente de bajo costo, la TI puede intervenir de tal manera en el proceso de fabricacin o distribucin, que los costos bajen abruptamente. La TI puede llegar a cambiar la relacin con los proveedores. En este caso, el desarrollo de sistemas interempresas puede servir de gran ayuda, en un ambiente donde el proveedor es muy poderoso, la TI a travs del concepto JAT puede conectar ambas empresas y a otras proveedoras. Al realizar los pedidos de materias primas, la empresa tiene la posibilidad de contrastar los distintos presupuestos y comprar al que ms le convenga. La TI puede llegar a generar nuevos productos, o de igual modo, con un poco de costo adicional los productos existentes pueden adaptarse a las necesidades del cliente. Ejemplo: Servicio de Soporte Electrnico de Ayuda en Lnea o lnea telefnica 800. En conclusin, la informtica se ha vuelto una arma estratgica porque permite mejorar la gestin empresarial, permite el acceso a nuevos mercados y, la coordinacin interna y externa a la empresa (con los proveedores y clientes), como a travs del uso de Intranet, Extranet e Internet.

1.2

Contenido Tecnolgico de la Cadena de Valor

A continuacin se ver cmo la Cadena de Valor aparte de servir como instrumento de anlisis interno de la empresa (Captulo 1) constituye una herramienta fundamental para comprender el papel de la tecnologa en la ventaja competitiva, derivada de las actividades de la empresa.

Como afirma Garca Bravo [GARC, 1995], ... los gerentes del mbito de planificacin estratgica deberan intentar desarrollar sistemas estratgicos de informacin para aquellas actividades que aaden el mayor valor a los productos o servicios de una firma. El concepto de la Cadena de Valor, as como el de las estrategias competitivas, ayudan a los gerentes a decidir dnde y cmo aplicar las posibilidades estratgicas de la tecnologa..." Razn por la cual se analizarn las capacidades de las TI en cada mbito de competencia relacionado a las diversas funciones que la componen.

Las Actividades Primarias son aquellas constituidas por la Logstica de Entrada, la Logstica de Salida, Ncleo de Operaciones, Marketing y Ventas y Servicio (de Postventa). Para todas ellas la TI tras sus diversas facetas, sirve para complementar, facilitar y hasta realizar las labores correspondientes a cada una, en las siguientes secciones se revisarn los avances alcanzados.

1.2.1

Logstica de Entrada

La tecnologa al servicio de la actividad de Logstica de Entrada, hace referencia a instancias concebidas para el control de recepciones (lpices pticos, lectores de cdigos de barras), que han de ser compatibles con los sistemas de clasificacin de los proveedores, y para la planificacin de la organizacin fsica de inventario. Tambin posibilitan, en conexin con la planificacin de necesidades de recursos del Ncleo de Operaciones, el control de stocks y la recepcin y satisfaccin automatizada de rdenes de materiales.

Otras herramientas incluyen desde los vehculos sin conductor o los minicargadores para el manejo de materiales, hasta distintas instalaciones, por ejemplo, de freezer industrial, para la preservacin de las existencias.

Las distintas opciones de TI permiten apoyar de forma directa e inmediata los necesarios enlaces internos - fundamentalmente con el Ncleo de Operaciones y con la actividad de Abastecimiento- y externos - bsicamente con los proveedores -.

1.2.2

Ncleo de Operaciones

Con la introduccin del computador en las sucesivas fases de fabricacin, clculos de ingeniera y control, se ha perseguido la automatizacin del proceso productivo, logrando elevar la calidad del producto, reducir los costes y el tiempo de desarrollo.

Dentro de los SI con los que se cuenta, se destaca el Diseo Asistido por Computador (DAC), una herramienta informtica que permite: agilizar y potenciar el diseo de piezas, planos y otros documentos. Tambin permite generar la documentacin tcnica necesaria para el proceso de fabricacin, facilitando la posibilidad de entrar - junto con un sistema Ingeniera Asistida por Computador (IAC) - en un proceso Fabricacin Asistida por Computador ( AC) directamente F desde el diseo, o de volver de uno a otro para corregir o mejorar. Las tcnicas DAC/IAC/FAC permiten modelar la planta de forma que se puedan simular distintos procesos de fabricacin y obtener datos confiables sobre medios, mtodos y tiempos de fabricacin, etc.

Otras aplicaciones tienen por objeto la planificacin y control del conjunto de la produccin. Las ms conocidas son: Planificacin de Recursos Materiales (PRM), Planificacin de Recursos de Fabricacin (PRF), as como a la Tecnologa de Produccin Optimizada (TPO). La PRM consiste en un SI de gestin de produccin, que a partir de la informacin contenida en el Plan Maestro de Produccin - cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos -, las Listas de Materiales y el estado del Inventario, genera las necesidades de materiales para todos los elementos que intervienen en la fabricacin, estableciendo un calendario de rdenes de Pedido, tanto internas como externas.

Los sistemas PRF, realizan la planificacin de las cargas de trabajo en las distintas secciones, y puede ser tambin utilizado a modo de simulador para analizar las consecuencias en el cambio de prioridades en el cumplimiento del Plan Maestro. Por su parte, el TPO puede describirse como un SI que identifica aquellas secciones que representan cuellos de botella dentro de la estructura productiva, sincronizando posteriormente todo el funcionamiento de la planta con la capacidad de los mismos.

Las mayores ventajas esperadas se derivan de la progresiva integracin y gestin conjunta de todas las actividades de la empresa - rdenes de entrada, control de inventarios, planificacin de necesidades de materiales, diseo del producto y del proceso, simulacin, planificacin de la fabricacin, control numrico, control de calidad, ensamblado automtico, automatizacin del proceso y control de ventas -, proyecto que se denomina Fabricacin Integrada por Computador (FIC). La FIC se basa en la integracin de todas las reas funcionales de la empresa; utilizacin de una base de datos para todas las funciones; conexin de las distintas funciones a travs de una red de comunicaciones, que posibilite compartir e intercambiar informacin a lo largo de toda la organizacin.

En la actualidad, los robots y otra serie de dispositivos automticos que permiten la manipulacin - transporte, carga y descarga -, localizacin y almacenamiento de materiales, as como tareas de inspeccin y control - por ejemplo las relativas a control de calidad -, es uno de los principales elementos constitutivos de los Sistemas de Fabricacin Flexible (SFF 1). El cual ofrece la posibilidad de realizar diversas tareas en piezas diferentes sin interrumpir el proceso de fabricacin para el reequipamiento del conjunto.

1.2.3

Logstica de Salida

De hecho, buena parte de estos dispositivos - almacenes automticos, vehculos filoguiados, cintas transportadoras - se encuentran ya incorporados a distintos elementos que posibilitan la mecanizacin flexible, tales como las clulas y los talleres automatizados flexibles

De manera similar al contenido tecnolgico al que se diriga la actividad de Logstica Interna, la tecnologa al servicio de la actividad de Logstica Externa o de Salida, hace referencia a instancias concebidas para el embalado y etiquetado, el manejo y conservacin de productos terminados, el proceso de pedidos, la gestin de existencias, la organizacin de la distribucin y de los medios de transporte utilizados.

El sistema de formulacin de pedidos se ha ido extendiendo hasta los locales (domicilio) del cliente, por medio de computadores, con la implicancia de que el sistema de aceptacin de pedidos pasa a ser parte del proceso de Marketing y Ventas.

Otros sistemas incluyen tcnicas para mejorar la eficiencia del transporte a travs de la planificacin diaria de medios alternativos - en funcin de volmenes de pedido- o de diferentes rutas de vehculos en base a mapas de carreteras o sobre el estado del trfico.

Tambin estn disponibles aplicaciones avanzadas de almacn (cdigo de barras, radiofrecuencia, sistemas de clasificacin, seleccin y embarque

automticos, etc.) que consiguen significativas ganancias en productividad, asegurando virtualmente un 100% de exactitud en el inventario, y facilitando una respuesta inmediata a cambios y emergencias de ltima hora por parte del cliente.

1.2.4

Marketing y Ventas

Las posibilidades tecnolgicas incluyen aplicaciones destinadas a apoyar la recopilacin electrnica de datos, el estudio de mercado y la creacin de una estrategia de Marketing; el diseo, la implantacin y el control del plan de marketing; la preparacin, emisin y control de la propia publicidad; la venta (y el cobro) a distancia; o el trabajo de la fuerza de ventas, entre otros aspectos.

Un avance se ha producido en el desarrollo de dispositivos, que permiten la recopilacin automtica de informacin de encuestas personales, telefnicas, por correo o formularios Internet. Los datos as recogidos pueden ser directamente exportados hacia aplicaciones estadsticas.

Por otra parte, los Sistemas Expertos (SE) combinan informacin externa, con la que realizan anlisis de amenazas y oportunidades; con informacin interna, con la que llevar a cabo un anlisis y determinar el posicionamiento de la empresa; y con una base de conocimientos especfica para empresas del rubro para sugerir un nmero de distintas alternativas estratgicas.

La ms moderna tecnologa tambin ofrece herramientas de diseo grfico para la elaboracin de la propia publicidad. Las ltimas aplicaciones informticas permiten un fcil diseo de pginas Web a travs de las que la empresa puede darse a conocer a los millones de usuarios de Internet en todo el mundo 2, aceptar reservas y rdenes de compra y entrega, conocer las preferencias de los compradores, cobrar a travs de las diferentes posibilidades de venta electrnica3 y, en definitiva, establecer con el cliente una relacin directa, interactiva, en tiempo real y todo ello, sin que el mismo tenga que moverse de su hogar.

De forma complementaria, la utilizacin de bases de datos con las caractersticas de los integrantes del segmento de mercado objetivo, en
2

Segn el diario espaol Cinco Das, del 18/4/1997, en Internet existe actualmente un mercado de 800 millones de potenciales clientes, y ms de 80 millones de pginas Web en la red.
3

El mercado europeo de Internet, valorado en 349 millones de dlares a finales de 1996, se espera que crezca a casi 26.000 millones para el ao 2001. (Martn Cantero, 1997, pg. 6)

combinacin, por ejemplo, con aplicaciones de correo electrnico, posibilitan la personalizacin simultnea de relaciones directas con los clientes potenciales. Como por ejemplo lo que se produce con la llamada telefnica con la grabacin del saludo cordial de un candidato en perodo de elecciones.

A travs de computadores fijos o porttiles se puede contar con registros en una base de datos que permitan disponer de forma automtica y en tiempo real de toda la informacin necesaria para satisfacer los requerimientos del cliente, como es el caso de las pizzeras con entrega a domicilio, las cuales guardan en una base de datos informacin bsica del cliente (direccin y telfono que despus contrastan con el cliente antes de recoger un pedido), y otra adicional como cual fue el ltimo pedido realizado. As, el local puede verificar que no se trata de una orden fantasma.

Adems, distintos sistemas integrados ofrecen un conjunto de herramientas de Apoyo a la Decisin y de control, que ofrecen y analizan informacin en tiempo real sobre parmetros clave, como nmero de ventas por zona, tipo y calidad de los clientes, tiempo para cerrar una venta o carcter principal de las peticiones de servicio, entre otros.

1.2.5

Servicio Postventa

En conexin directa con la actividad de Marketing, el servicio de atencin al cliente tambin cuenta con sofisticados soportes tecnolgicos que facilitan la gestin interactiva de asuntos de los clientes, problemas, sugerencias y peticiones de informacin. Las llamadas de servicio, y el correo electrnico relacionado, pueden ser almacenado, para reflejar su estado actual e historia, y realizar un seguimiento hasta su final resolucin.

Distintas aplicaciones tecnolgicas permiten que los problemas sin resolver puedan ser automticamente enviados al personal apropiado de la empresa, en la planta o itinerante - en lo que se ha dado en llamar "servicio posventa virtual", a travs de enlaces telemticos (por cable o celulares) entre el propio servicio

Postventa, la actividad de ingeniera, la de Marketing y Ventas y el cliente, de forma que se pueda gestionar y mejorar el desarrollo del ciclo de vida del producto.

Estos sistemas guan al personal del servicio Postventa o, dependiendo de la magnitud del problema 4, al propio cliente, a travs del proceso de solucin de problemas dotndoles de toda la informacin necesaria. Emplean un sofisticado sistema de diagnstico basado en tcnicas de Inteligencia Artificial (base de conocimientos) que representan las estrategias de verdaderos expertos y posibilitan el enlace con bibliotecas electrnicas de guas y manuales.

Por ejemplo, algunos productores importantes de material informtico suministran interfaces de diagnstico remoto para sus computadores y software, lo que permite que el personal de servicio del fabricante proporcione un diagnstico del sistema antes del envo de un tcnico, para hacer la reparacin. Incluso los cambios de programacin y desarrollo del software, pueden realizarse a control remoto, evitando costosas visitas de servicio.

Como era de esperar, ahora es el turno de analizar el rol de las TI en cada una de las funciones de apoyo de la Cadena de Valor. Las actividades de apoyo, corresponden a aquellas desarrolladas por Infraestructura de la empresa, Recursos Humanos, Desarrollo Tecnolgico, y Abastecimiento, su labor es la de servir de soporte a las actividades primarias. En las secciones siguientes se analizarn las distintas aplicaciones disponibles y sus alcances en la actualidad.

1.2.6

Infraestructura de la empresa.

Dentro de las actividades de la Infraestructura de la empresa se incluyen desde la direccin general, informacin, planificacin, control, contabilidad y finanzas, hasta la gestin de calidad, la consultora legal y otras actividades de apoyo y asesoramiento.
4

La misma base de conocimientos puede ser compartida por clientes y personal de servicio, aunque ofrece diferentes "opiniones" a diferentes audiencias. Problemas con un alto grado de dificultad pueden hacerse accesibles solo para el personal especializado. Los clientes tendrn acceso solo a los conocimientos que la empresa encuentre conveniente.

La Infraestructura, como explica Michael Porter en su libro Competitive Advantage [PORT, 1986], "... a diferencia de otras actividades de apoyo, sirve normalmente a la Cadena de Valor completa, y no a actividades individuales". En la actualidad, la ms importante herramienta de apoyo a esta funcin, se encuentra protagonizada por los llamados SI, que a pesar de ser tratados ms adelante sern definidos a continuacin por las palabras de Andrew, Ricart y Valor [ANDRE, 1996]: ...Entendemos por SI el conjunto formal de procesos que, operando sobre una coleccin de datos estructurada de acuerdo con las necesidades de una empresa, recopila elabora y distribuye (parte de) la informacin necesaria para la operacin de dicha empresa y para las actividades de direccin y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de decisiones necesaria para desempear las funciones y procesos de negocio de la empresa de acuerdo con su estrategia.

La informtica se manifiesta en la oficina, constituyendo la base de la llamada Ofimtica, que consiste en una oficina donde las tareas tienen un alto grado de automatizacin. Adems, en el rea de la comunicacin, es la base de la llamada Telemtica, que corresponde a la aplicacin de la informtica en las telecomunicaciones.

Tanto la direccin general como los responsables de cada actividad pueden utilizar estos medios para la determinacin de costos, elaboracin de

presupuestos, planificacin y toma de decisiones, as como de las herramientas informticas necesarias para la transmisin, implantacin y control de las mismas en su campo especfico de aplicacin.

1.2.7

Administracin de Recursos Humanos

La Gestin de los Recursos Humanos comprende las actividades de planificacin, anlisis de cargos, reclutamiento, seleccin y contratacin,

evaluacin de puestos, formacin de la plantilla, motivacin, remuneracin y

diseo de los sistemas de incentivos, de las condiciones de salud y seguridad en el trabajo, evaluacin del desempeo del trabajador, y otras.

Existe en el mercado una gran variedad de sistemas para la administracin operativa y estratgica de los recursos humanos. As, para tomar decisiones en materia de personal, la direccin de RRHH puede contar con Sistemas de Ayuda a la Toma de Decisiones (SAD) que le permiten inmediata y automticamente el anlisis de datos (presencia en el trabajo, ingresos y bajas, productividad, etc.) recogidos en aquellas actividades de la empresa donde se originan y posteriormente transmitidos a la base de datos.

En direccin inversa, en conexin con los SAD la telemtica posibilita la transmisin, implantacin y control de las decisiones que afectan a la faceta de los recursos humanos en cada actividad de valor o en su interaccin con el entorno (candidatos, asesoras, publicaciones, seguridad social, etc.).

En el mbito formativo, se ha experimentado un cambio importantsimo, acelerado por la introduccin de esas mismas tecnologas en la estructura de los cursos y de los procesos de formacin y entrenamiento.

Las opciones son muy numerosas, desde cursos estandarizados sobre diferentes herramientas informticas, nuevos mtodos de marketing o tcnicas de presentaciones, entre otros, hasta cursos a la medida, a travs de Intranets corporativas, para satisfacer las necesidades formativas de cada puesto de la empresa, individual o colectivamente.

1.2.8

Desarrollo Tecnolgico

El Desarrollo de la Tecnologa, responsable tanto del diseo del producto o servicio como de la forma en que se llevan a cabo todos los procesos involucrados en todas las actividades de la Cadena de Valor, es el elemento que une todas las actividades relacionadas con la gestin estratgica y operativa de la tecnologa en la organizacin.

Una faceta importante de la actividad de Desarrollo Tecnolgico, en interaccin directa con el Ncleo de Operaciones y la actividad de Marketing, es la que hace referencia al diseo y la tecnologa de productos y servicios, con lo cual se abarca un amplio contenido adems de las actividades propias de I&D.

Como ya se dijo, los sistemas DAC ofrecen un amplio apoyo al diseo grfico. Por otro lado, en el rea de ingeniera de producto se puede citar los sistemas IAC, que permite simular el comportamiento de las piezas cuando vara alguna de sus caractersticas - temperatura, resistencia de los materiales, vibraciones -, lo que posibilita efectuar las modificaciones necesarias antes de pasar a la fase de fabricacin. De este modo, no slo se aumenta la calidad y confiabilidad del producto final.

Por otra parte, constituir una responsabilidad esencial de esta actividad el tratamiento de la TI que soporta los enlaces de la empresa consigo misma y con el exterior.

Finalmente, se puede decir que la etapa actual en la evolucin de la Informtica se encuentra fuertemente ligada al desarrollo de la Inteligencia Artificial (IA). De hecho, los SE, entendidos como la ltima evolucin de los SAD son una de las principales aplicaciones de la IA en el mbito de la empresa. La estructura de un SE consta de una base de conocimientos (con el conocimiento especfico del experto humano), de un mecanismo de inferencia (conjunto de algoritmos y de mtodos de razonamiento que interactan con la base de conocimientos) y de un mdulo de comunicaciones que une el sistema con el usuario y permite a ste acceder a otros sistemas.

1.2.9

Abastecimiento

El Abastecimiento consiste en las actividades de gestin de compra de los inputs usados en la Cadena de Valor, tanto de las materias primas, bienes consumibles y servicios como de los bienes de activo fijo.

Dentro de las actividades de Abastecimiento existen implicancias para las actividades de Logstica de Entrada y Ncleo de Operaciones, pues es el que hace referencia al conocimiento y seleccin de proveedores de las materias primas, equipos y otros activos y servicios que se necesitan para sustentar cada una de las actividades de la empresa, y a la conexin con los elegidos.

Diferentes

sistemas

permiten

comunicar

necesidades,

convertir

las

necesidades en rdenes de compra, organizar la recepcin e inspeccin, comprobar facturas del proveedor y preparar informes financieros.

Por otra parte, la TI sirve para proporcionar a una empresa la capacidad para "comprar comparativamente" las materias primas que necesita. Adems, a medida que las empresas efectan conexiones directas por computador y que los sistemas JAT de administracin de inventarios van generalizndose, como afirma Gerstein [GERS, 1988] "la carga econmica de las existencias va pasando a los proveedores. Tradicionalmente, las empresas mantenan niveles de existencias suficientes para hacer frente a ciclos irregulares de produccin y entrega; ahora los proveedores pasan a ser responsables tanto del mantenimiento de niveles adecuados de existencias como de la disposicin de sistemas de distribucin capaces de entregar suministros cuando y donde se necesiten".

Es as como finaliza la inspeccin del papel de la TI en cada una de las actividades de la Cadena de Valor de la empresa. Sin embargo, su participacin no esta libre de implicancias tanto para el clima organizacional como para la forma en que realizan cada una de las tareas, todo lo cual debe ser debidamente cuantificado en forma previa, tema que ser acometido a continuacin.

1.3

Anlisis de las Repercusiones de las TI

Para poder realizar una planificacin seria referente a la posibilidad de inclusin de TI en la organizacin, es indispensable analizar su repercusin en la empresa y el particular segmento de mercado que se abarca. En la presente

seccin se proponen dos herramientas para medir y comprender el nivel de impacto asociado a la incorporacin de TI a la empresa.

El primer modelo, corresponde a la Matriz de Diversificacin de Killing. La cual fue necesario alterar con el fin de enriquecer su contenido grfico. Por lo tanto en la Figura 16, se presenta la Matriz de Diversificacin de Killing Modificada 5.

RIESGO No Relacionada Habilidad Tcnica Requerida Existente Relacionada Diversificacin Dbilmente Relacionada Diversificacin Estrechamente Relacionada Negocio Existente Existente Relacionada Diversificacin Dbilmente Relacionada No Relacionada Diversificacin No relacionada

Habilidad de Marketing Requerida

Figura 16. Matriz de Diversificacin de Killing Modificada

Con la incorporacin de TI, el producto puede sufrir algunos cambios, si la TI slo modific su forma de fabricacin, aumentando la produccin por ejemplo, el cambio ser apenas percibido por el consumidor, pero un mayor volumen de producto en el mercado puede llevar a que la empresa se posicione en otros segmentos de mayor demanda, por lo cual, ser necesario efectuar estudios de mercado para aminorar los riesgos de un fracaso. En tal caso, se podra decir que la empresa se mantiene en su negocio (Negocio Existente en la Figura 16), slo ha variado el segmento de mercado al que se dirige (si antes se distribua en Santiago y la V Regin ahora estara en condiciones de hacerlo a todo el pas).

Ahora bien, si la TI modifica de tal forma las caractersticas del producto, que hacen que la empresa entre a competir en mercados nuevos, el riesgo
5

Aporte Marcela Gmez Barandica

asociado a dicha operacin ser mayor, como tambin sus habilidades tcnicas para desarrollar tal producto, como tambin las de marketing, pues habr que iniciar una campaa publicitaria poderosa para lanzarlo al mercado. Todo lo anterior es lo que intenta sealar la Matriz de Killing en el cuadrante Diversificacin No Relacionada.

Por otro lado, existe en forma implcita, el riesgo de abordar cualquier estrategia, permanecer en el actual negocio no reviste mayor riesgo, en cambio la Diversificaciones Dbilmente Relacionadas involucra variables desconocidas, por lo tanto un riesgo mayor, y para qu hablar de la no relacionada.

Con la determinacin del riesgo asociado, y las habilidades tcnicas y de marketing requeridas, la empresa podr analizar donde incorporar mayor personal, o asignar ms recursos.

El segundo modelo que se propone para comprender el nivel de impacto asociado con la incorporacin de TI a la empresa, es el creado por Porter, sobre la base de las 5 fuerzas competitivas en el mercado, visto en la seccin 1.1.2.2. Michael Porter [PORT, 1985] establece un framework que se encuentra dado por el llamado Anlisis Competitivo de la Industria (ACI), al cual si se le agrega las implicancias para el sector y los posibles usos de las TI para combatir los efectos de las fuerzas competitivas, es lo que se presenta en la Tabla 4, lo cual ofrece una excelente alternativa a la hora de planificar.

La primera columna de la Tabla 4, lista las clsicas fuerzas competitivas que conforman la competencia de un determinado segmento de mercado. Algunos sectores estn dominados por los proveedores (por ejemplo, el impacto de la OPEP en la
Fuerzas competitivas en un segmento de mercado Implicacin de cada fuerza competitiva Usos de las TI para combatir los efectos de las Fuerzas

Amenaza de nuevos competidores

Nueva capacidad Muchos recursos Reducciones de precios o inflacin de los costos del afectado.

Proporciona barreras a la entrada: Economas de escala. Costos de cambio. Diferenciacin del producto. Acceso a los canales de distribucin. Seleccin de los compradores. Costos de cambio. Diferenciacin. Barreras de entrada. Seleccin. Amenaza de integracin vertical hacia autoabastecerse

Poder negociador de los Clientes

Precios forzados a la baja Alta calidad. Ms servicios Fomento de la competencia

Poder negociador de los Proveedores

Alza de precios. Reduccin de Calidad

Productos sustitutos

Limite de ingresos potenciales. Lmite para los precios

Mejora de la relacin precio/servicio. Redefinir productos y servicios. Eficiencia en los costos. Acceso al mercado. Diferenciacin del: producto, servicio, o firma.

Competidores actuales

Competencia por: precio, producto, distribucin y servicio

Tabla 4. Repercusin de las fuerzas competitivas, basado en el ACI de Porter

industria del petrleo), mientras otros sectores estn preocupados por la amenaza de entrada de nuevos competidores.

La segunda columna, lista las implicancias clave de cada fuerza competitiva. El resultado de la entrada de nuevas empresas es normalmente una reduccin de los precios de los productos o un aumento en los costos para las empresas afectadas.

La tercera columna de la Tabla 4, lista los usos de la TI para combatir los efectos de cada una de las fuerzas competitivas. Por ejemplo, se puede conseguir establecer barreras de entrada a nuevas empresas mediante la TI que genere economas de escala significativas o cree costos de cambio al proveedor que reduzca la capacidad de los proveedores y compradores para pasarse a las nuevas empresas, o que diferencien el producto o la empresa, o que limiten el acceso a los mercados clave.

A continuacin, ser tratado un tipo de TI muy especial por el gran aporte que ha realizado a cada una de las reas de la empresa, los SI.

1.4

Sistemas de Informacin

Un SI en una empresa, est encargado de coordinar los flujos y registros de informacin necesarios para llevar a cabo las funciones asignadas, de acuerdo a la estrategia. En general, se podra decir que dichas funciones consisten en actividades de planificacin, diseo y ejecucin de acciones para conseguir objetivos de control.

Los SI son un conjunto de procesos que, operando sobre una coleccin de datos recopila, elabora y distribuye la informacin necesaria para la operacin de dicha empresa, apoyando la toma de decisiones necesaria para desempear las funciones y procesos del negocio de la empresa, de acuerdo a su estrategia.

Los primeros SI para la Direccin se llevaron a cabo al rededor de la dcada de los 60 70, y eran los Sistemas de Procesamiento Electrnico de Datos (SPED) y los Sistemas de Informacin de Gestin (SIG). El transcurso del tiempo ha dado paso a una mayor flexibilidad, como en los SAD, o a travs de SE.

Garca Bravo [GARC, 1995], resume la estructura bsica de un Sistema de Apoyo a la Direccin en tres elementos definitorios: Una base de datos de los procesos funcionales y administrativos. Una base de modelos matemticos o estadsticos, para hacer previsiones, simulaciones, etc. Aqu se pueden encontrar desde modelos simples de planificacin financiera, hasta modelos de investigacin operativa o modelos inspirados en la teora de juegos.

 Aplicaciones que permitan al decisor, acceder a las bases de datos, utilizar los extrados de stas, "a medida" para que saquen todo el provecho posible a los datos existentes de su empresa.

Ahora bien, entre los diferentes SI para la empresa, se encuentra una amplia gama, los cuales se diferencian por el nivel organizacional que asisten, y el tipo de decisiones que apoyan.

1.4.1

Tipo de Decisin versus Nivel Organizacional

Las decisiones pueden ser estructuradas y no estructuradas: las decisiones estructuradas son repetitivas, rutinarias y existe un procedimiento definido para abordarlas; por el contrario, en las decisiones no estructuradas quien deba decidir debe proporcionar juicios y aportar su propia evaluacin.

Por otro lado, el nivel al que se toman las decisiones tambin afecta la eleccin del tipo de sistema ms apropiado. Gorry y Scott-Morton [GORRY, 1971] han propuesto un esquema que relaciona el tipo de decisin (estructurada, semiestructurada y no estructurada) y el nivel organizacional (estratgico, gestin y operacional) con la herramienta a utilizar (ver Figura 17).

Como era de esperar, en el Nivel Operativo dominan las decisiones estructuradas, en el Nivel de Gestin las semiestructuradas y en el Nivel Estratgico las no estructuradas, formando una diagonal. En la Figura 17 se aaden las herramientas informticas ms recomendadas en cada caso. Nivel Operativo. A este nivel, la toma de decisiones es esencialmente estructurada, esto es, existe un algoritmo para llegar a la resolucin. Aqu los sistemas de informacin de comn uso son los programas de contabilidad financiera y de costos, que en general realizan tareas mecnicas. Son los llamados Sistemas de Procesamiento de Transacciones 6 (SPT) basados en programacin algortmica convencional.
6

O Sistemas de Informacin Operacionales.

Para

las

actividades

de

este

nivel,

cuando

las

decisiones

son

semiestructuradas, se hace uso de las hojas de clculo y sistemas gestores de bases de datos (Ejemplo: programas de control de tesorera y control de existencias). Por ltimo, cuando las decisiones son menos estructuradas, puede ser de utilidad los SE, SAD e incorporarse modelos neuronales.

ESTRUCTURADA

Tipo de Decisin SPT

SEMI ESTRUCTURADA SIG SPT NO ESTRUCTURADA RN OPERATIVO GESTIN SIE ESTRATGICO Nivel Organizativo SE SE RN SAD

SPT = Sistema de Procesamiento de Transacciones RN = Red Neuronal SIG = Sistema de Informacin de Gestin SE = Sistema Experto SIE = Sistema Informativo para Ejecutivos SAD = Sistema de Ayuda a la Toma de Decisiones

Figura 17 . Sistema de Ayuda a la toma de decisiones. 1

Nivel de Gestin. Mientras ms se aumente en el Nivel Organizacional, las decisiones se hacen ms complejas porque deben manejar ms de las variables en juego. Si las decisiones son estructuradas, dominan los programas convencionales, quiz incorporando algn mdulo experto. Este tipo de programas son los ya mencionados SIG, por ejemplo para el anlisis de presupuestos, contabilidad analtica, anlisis contable, etc., Conforme las decisiones se hacen menos estructuradas se hacen ms necesarios los SE y las Redes Neuronales (RN).

Nivel Estratgico. Los llamados Sistemas Informativos para Ejecutivos (SIE), dominan las decisiones menos estructuradas, con tareas como la planificacin estratgica y de contabilidad directiva. Las RN pueden cubrir un vaco importante en las decisiones no estructuradas, debido a esa capacidad de encontrar relaciones complejas entre los patrones de entrada.

Finalmente, se destaca adems el uso de SAD que permitan predecir, sobre la base de unos determinados modelos, el impacto de las futuras decisiones antes de llevarlas a la prctica Ahora bien, hay que considerar que no todo es xito cuando se habla de la puesta en prctica de los SI en conjunto con la estrategia y la competencia, a continuacin se sealar la otra cara de la moneda, que jams debe dejar de considerarse.

1.4.2

Los Riesgos del xito de los Sistemas de Informacin

No se puede eludir la existencia de sistemas que si bien es cierto triunfan en un sentido tcnico (realizan tareas eficientemente), producen consecuencias desastrosas para la empresa desde el punto de vista organizacional y competitivo. A continuacin se sealan algunos casos a ser considerados a la hora de planificar. Sistemas que cambian el tipo de competencia en perjuicio de una empresa. Es posible que una firma utilice TI para generar una ventaja competitiva, pero despus su uso resulte obligatorio para mantenerse en competencia. Ejemplo: las promociones de poleras, cuchillos y otras, que realizan las bencineras, si una compaa cesa la campaa, la clientela ser acaparada por la competencia. Si la compaa no puede seguir invirtiendo en TI para mantenerse en el mercado, mejor no inicie la implementacin de TI, al menos hasta ese nivel. Por otro lado, la empresa que incorpora TI generando una ventaja competitiva, debe ir actualizando la tecnologa incorporada, pues ya que atraves la primera valla de ensear al cliente, no sera provechoso que la competencia se robara esa cuota de mercado al introducir un producto ms desarrollado. Sistemas que bajan las barreras a la entrada de nuevos competidores.

Sin embargo, tambin hay casos en los cuales una empresa puede estar facilitando la competencia proveniente de compaas establecidas que dispongan de grandes recursos de TI. Es el ejemplo de una aseguradora que realiz un estudio respecto a la creacin de un sistema de informacin que tendra como objetivo conectar a la empresa con pequeos clientes, para lo cual el sistema automatizaba los formularios que antes eran manuales. El problema de la aplicacin, es que si bien es cierto, acercaba al cliente, se le provea a este de una herramienta que podra utilizar con cualquier empresa de seguros. Sistemas que acarrean pleitos judiciales o regulacin estatal. Es el caso de sistemas que tienen un xito tan rotundo que finalmente dan lugar a acusaciones de competencia desleal, y con fervor, se solicita que se decrete una normativa al respecto, o que se llegue a un acuerdo para compartirlo con los competidores. Ejemplo es el sistema de reserva de las lneas areas, primero instaurado por United y American, el cual aument mucho las ventas, situacin que llev a la competencia a alegar que en aquel sistema se hallaban desfavorecidos porque su imagen era menos vistosa y la informacin en algunos casos era errada. Finalmente se orden algunos cambios al sistema. Sistemas que aumentan el poder de los clientes y de los proveedores, quiz hasta el punto de animarles a prescindir de la empresa innovadora, completamente. En estas circunstancias, la empresa parece dar a sus clientes o proveedores las herramientas y conocimientos para continuar sin ellas. No se espera que el cliente sea eternamente fiel a la marca y al sistema disponible, pero no hay para qu, acelerar su partida. Por ejemplo, un hospital utiliza un sistema que le permite realizar los pedidos a un solo proveedor. No sera ningn inconveniente que el hospital mantuviera un enlace directo con varios proveedores y que realice pedidos segn sean las ofertas de cada cual, pero el actual sistema se ha ido superando notoriamente a travs del tiempo, saciando las necesidades de su cliente. Entonces, s la empresa proveedora del software, mantiene la ventaja competitiva y minimiza los riesgos de ser superada.

An as la complicacin que acarrea la incorporacin de SI en alguna de las partes del mercado, sera importante determinar qu sucede cundo los sistemas en cuestin afectan a ms de una empresa en forma simultnea. 1.5 Sistemas Inter Organizativos

Hoy en da los avances de la tecnologa han propiciado que el uso ms poderoso de la TI se base en redes que traspasan la frontera de la empresa. Los Sistemas Inter Organizativos (SIO) son SI compartidos por dos o ms empresas. Si el incorporar TI a una organizacin, modifica las fuerzas competitivas del sector y repercute en el interior de la organizacin, el impacto de los SIO afectar ms an, al comprometer el destino de dos o ms empresas a la vez.

Un SIO, consiste en un computador y la infraestructura de comunicaciones, que permite compartir una aplicacin. Las partes que intervienen en estos sistemas pueden ser: la empresa que hace uso del sistema para intercambiar informacin (Participante), y la empresa que ayuda al desarrollo o uso de la red para el intercambio de informacin (Facilitador), como la red propietaria de cajeros automticos.

Ahora bien, los SIO podran ser confundidos con un caso particular de ellos, que son los llamados Procesamientos de Datos Distribuidos ( DD), los cuales P difieren de los primeros en que el PDD est bajo el control de una nica empresa, mientras que un SIO traspasa la frontera entre las empresas, lo cual trae como consecuencia la intervencin de regulacin gubernativa que determine las responsabilidades legales de los involucrados. En un PDD no existe el papel desempeado por el Facilitador. Y adems, un SIO tiene mayores repercusiones que el PDD, debido a que este ltimo se utiliza de una manera interna a la empresa.

El aumento de los SIO es debido a varios cambios tecnolgicos, econmicos, organizativos: la necesidad de un intercambio rpido y fiable de informacin en respuesta a mercados, productos y servicios rpidamente

cambiantes; el uso masivo de estndares que constituyen un mismo idioma para las empresas.

Sin embargo, es importantsimo antes de aprobar un proyecto de SIO determinar los riesgos asociados y en definitiva, analizar el impacto que ocasionar en la organizacin y su entorno. La direccin general debe considerar en qu medida desea verse implicado en inversiones y gestin de TI, para lo cual se distinguen 3 niveles de participacin en un SIO: Nivel1: no interviene en el procesamiento de la informacin y se limita a entregar o recibir informacin de l. El costo de cambio de este SIO a otro con similares caractersticas, es bajo. Ejemplo: SIO de reservas de lneas areas en una agencia de viajes independiente que slo puede visualizar los datos en pantalla, solicitar informacin especfica y efectuar las reservas que sean necesarias. Nivel 2: desarrollan y mantienen los SIO que posteriormente sern utilizados por otros participantes. El responsable del desarrollo del SIO absorbe el costo involucrado, que es el precio que se debe pagar por el control exclusivo de las decisiones sobre el acceso, precio y diseo de las aplicaciones. Si se requiere de coordinacin interempresarial el costo de desarrollo sube aun ms. Nivel 3: funciona como un servicio pblico ya que es el gestor de todas las instalaciones de la red, entre otras cosas. Aqu, los costos son an ms altos ya que la empresa debe responder por su servicio. Ejemplo: la red de cajeros automticos ATM que presta sus servicios a organizaciones bancarias, ella debe garantizar la seguridad y confianza de su sistema.

El principal aspecto que se debe rescatar de esta divisin son los distintos niveles de control que se pueden ejercer sobre decisiones bsicas en la administracin del SIO. El mayor control reside en la determinacin de los distintos permisos de acceso de los usuarios y bajo qu condiciones. Por otro lado se puede imponer un precio al uso del sistema por parte de los competidores que deseen incorporarse a l, lo cual constituira una barrera de entrada a nuevos competidores.

En el siguiente captulo, se abordar el anlisis global del quehacer de los SI operacionales ms requeridos en una empresa, cualquiera que sea su industria. Tales sistemas son: Abastecimientos, Existencias, Activo Fijo, Remuneraciones, Personal y Contabilidad. De los cuales se analizar sus actividades principales y qu informacin es aquella ms relevante que deben manejar.