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entrepreunariat

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Chapitre 1

La dynamique entrepreneuriale : Le projet de création d’entreprise :
La conjoncture économique de ces dernières décennies a encouragé les individus à s’orienter vers l’entrepreneuriat. Les projets de création d’entreprise sont au cœur des préoccupations des différents acteurs socioéconomiques, dans le but de prévenir les échecs. Le système projet de création est la combinaison de quatre variables interagissent et influencent la performance des entreprises nouvellement créées :  Les caractéristiques de l’entrepreneur.  Les caractéristiques du processus de création.  Les caractéristiques de l’entreprise créée.  Les caractéristiques de l’environnement. Pour assurer le succès du PCE, des méthodes d’évaluation et de sélection des projets réalisables et rentables ont été mises en place. Les NTIC : Le secteur ayant accaparé la majorité des PCE est le secteur des NTIC, pour la majorité liée à internet. Le secteur des NTIC est l’incarnation de la nouvelle économie à travers les efforts déployés par les autorités publiques pour l’instauration d’une stratégie internet. Ce secteur a pu attirer l’attention des créateurs marocains, car nécessitant peu de fonds de financement et ayant un fort potentiel de rendement. La phase d’élaboration du PCE est importante et déterminante du succès du projet et de la pérennité de l’entreprise. Il faut anticiper les risques, rassembler le maximum d’informations et préparer des solutions alternatives en cas d’imprévu. Thématique de l’ouvrage : Les pratiques managériales spécialement la gestion des risques dans un PCE et son impact dans le succès du dit projet. La non prise en compte des risques potentiels est parmi les causes déterminantes dans l’arrêt d’activité. Beaucoup de projets dévient leurs objectifs du fait du manque d’une gestion anticipative des risques potentiels. Les risques de création font partie des causes de mort prénatale d’un ensemble de PCE. Elle vise à éclaircir la contribution d’une gestion anticipative des risques dans la réussite du projet de création et la survie de l’entreprise créée. La démarche analytique des risques : La DAR est une approche dynamique parcourant la phase d’amorçage du PCE jusqu’à la maturité de l’organisation créée, afin de mieux les analyser et les maîtriser. C’est une stratégie managériale qui va permettre de mieux comprendre les risques liés aux PCE. L’ouvrage a pour objectif d’explorer et de juger de la contribution de la gestion des risques au succès des projets de création d’entreprises et de la pérennité de ces dernières. Selon Barthélemy, « Entreprendre c’est savoir gérer économiquement l’incertitude… si les risques n’existaient pas, il n’y aurait ni succès ni échec. Il n’y aurait pas d’entreprises ». Les contributions de l’ouvrage : • Répondre aux besoins d’explorer les nouvelles voies d’excellence face aux nouveaux défis. • Etendre les connaissances sur la gestion de risques. • Proposer une approche de gestion des risques pour les PCE semblable à celle des projets de développement. • Clarifier le concept de risques dans les processus entrepreneuriaux.

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Chapitre 2
L’entrepreneuriat et le système projet de création d’entreprises :
Il y a ceux qui considèrent que l’entrepreneuriat englobe seulement la création d’une entreprise nouvelle générant des richesses. Selon Hirisch et Peters, l’entrepreneuriat est le processus qui consiste à créer quelque chose de différent et possédant une valeur, en lui consacrant le temps et le travail nécessaire, en assumant les risque financiers et à en recevoir les fruits sous forme de satisfaction pécuniaire et personnelle. C’est un concept qui renvoie à deux facteurs à savoir la collectivité et l’individu.  La collectivité renvoie au gouvernement et aux collectivités locales qui voient dans l’entrepreneuriat une opportunité de résorption de chômage, un développement économique et social.  L’individu est le créateur ou l’entrepreneur. Il voit dans l’entrepreneuriat une opportunité de gain économique important. L’entreprenariat comme processus : 1. Les origines de l’idée ou du PCE 2. La validation du PCE 3. Le choix des moyens d’entrée au marché 4. Les ressources nécessaires 5. Le lancement commercial 6. La détermination des stratégies de croissance 7. Et le cas échéant les possibilités de sortie. La performance des entrepreneurs est basée sur 4 éléments : la personnalité et le comportement du créateur, les contraintes et les facilités liées à l’environnement, la chance et le succès ou l’échec. L’entrepreneuriat est lié au concept de risque. Les créateurs de projet doivent adopter une culture entrepreneuriale (innovation, prise de risque, tolérance à l’échec…). En général, le taux d’échec de PCE est important. Cette situation est expliqué par le fait que l’esprit d’entreprise ne se développe que dans les sociétés où les valeurs de risque, d’audace et de réussite individuelle sont encouragées par rapport aux valeurs de confort, de sécurité et d’égalitarisme qui suscitent le recours à l’état, et d’autre part, par le manque de préparation du créateur et aussi la faiblesse de ses capacités managériales. Au Maroc, la création de PME/PMI est dictée par plusieurs facteurs : 1. La mondialisation des marchés et des phénomènes. 2. La libéralisation de l’économie marocaine. 3. L’entrée dans l’espace de libre échange incite les pouvoirs publics à encourager les PME. 4. Le taux de chômage très élevé. 5. Le coût, le temps et les capitaux importants que nécessite la création des GE. 6. La capacité des PME à s’adapter aux mutations et aux changements. La création d’entreprise se heurte à des obstacles administratifs et bureaucratiques, et à l’insuffisance des instances de conseil et d’orientation. Aussi, malgré un nombre de faillite élevé, l’entrepreneuriat reste en vogue. Le projet de création d’entreprise est un concept riche et complexe. Il peut être analysé selon quatre dimensions (le système projet): le créateur, l’entreprise créée, le processus de création et l’environnement. Toute problématique entrepreneuriale doit nécessairement prendre en compte ces quatre dimensions. L’entrepreneur : L’entrepreneur a un rôle déterminant dans le développement économique. Sa personnalité et son comportement ont un impact important sur sa réussite et sur celle de son entreprise. Le créateur se doit d’avoir un potentiel entrepreneurial. Les chercheurs classifient les entrepreneurs en plusieurs types et profils. Les entrepreneurs ont des caractéristiques spécifiques telles que : la capacité intellectuelle, le sens des responsabilités, l’esprit d’initiative, la motivation… Les créateurs quant à eux sont caractérisés par l’ambition et le gout du risque, la polyvalence, le jugement critique et l’aversion pour le risque.

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Deux profils d’entrepreneurs :  Les entrepreneurs explorateurs : pour qui l’incubation et l’assistance sont nécessaires, peuvent être divisés en deux groupes : les mutants et les individualistes.  Les reproducteurs : épaulés par la famille, peuvent être divisé en deux groupes : les entreprenants (père entrepreneur) et les multiplicateurs (père entrepreneur ou ayant une activité libérale). Deux types d’entrepreneurs :  PIC recherche l’accumulation du patrimoine, la pérennité de son entreprise et la préservation de son indépendance, puis la croissance si elle ne menace pas la pérennité.  CAP priorise la valorisation des capitaux et s’intéresse aux activités à forte croissance souvent risquées, autonomie de la décision est primordiale. Les conditions permettant aux entrepreneurs d’approcher le succès : 1. L’acceptation de l’aventure et du risque ; 2. L’implication totale dans le projet, dans l’entreprise ; 3. L’approfondissement du domaine ou du métier ; 4. Le partage des valeurs économiques ; 5. L’intégrité en affaires. Les caractéristiques repérées chez les créateurs : 1. Traits de caractère : dynamisme, ambition, enthousiasme, persévérance, réflexion, goût du risque, des risques gérables calculés, expérience et goût de la mobilité, adaptation facile, niveau élevé d’aspiration et sens élevé des responsabilités. 2. Motivations : réalisation de soi, autonomie, promotion, argent, nécessité et réalisation de ses idées. 3. Caractéristiques intellectuelles : polyvalence, efficacité, aptitude à planifier, gestionnaire créatif, jugement critique, réaction positive face aux difficultés, réalisme, curiosité intellectuelle. Spécificités des créateurs : 1. Fort besoin de se réaliser ; 2. Aversion pour le risque ; 3. Grande ténacité. Critères subjectifs de la personnalité du créateur selon les CEI : 1. L’apparence extérieure comprenant la manière de s’habiller. 2. Le sens du contact 3. Le comportement 4. Qualités intrinsèques : ténacité, pragmatisme, leadership, aversion pour le risque. 5. Critères connexes de la personnalité : motivation, goût du pouvoir, volonté de se réaliser. Critères factuels de la personnalité du créateur selon les CEI : 1. Le niveau d’études 2. L’expérience professionnelle 3. Le savoir-faire personnel 4. La connaissance du projet, produit, du marché, du management… L’entreprise créée : Le PCE est constitué de trois étapes :  L’amorçage : déterminant pour le succès du projet.  Le démarrage : garantit la pérennité et le succès de la structure créée  Le décollage : confirme que le processus de création a réussi. (Le lancement = l’amorçage + le démarrage) Les causes d’échec se concentrent particulièrement dans la phase de lancement qui regroupe l’amorçage et le démarrage. Le succès du projet, lui, est représenté par l’atteinte de l’équilibre financier. Une structure

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Il peut être divisé en deux parties : l’environnement général (aspects sociaux. Elles consistent à donner une idée sur les forces et faiblesses d’un projet. 4 . L’environnement de la création d’entreprise : Il joue un rôle important dans l’initiation et le déroulement d’un processus de création d’entreprise. Leurs faiblesses résident dans :  La négligence des potentialités du projet. La compréhension des phénomènes d’apparition nouvelle. sa pérennité ou sa disparition. dans la mesure où il représente un facteur pouvant favoriser ou défavoriser le PCE. de type high-tech. économiques. leur mode organisationnel.Baron ont recensés deux types de méthodes d’évaluation. taille du marché. sa réalisation. à savoir les méthodes multicritères et les listes de contrôle. du changement de stade et d’imprévisibilité nécessite le recours aux théories des sciences pures : théorie du chaos. La start-up peut être abordée au sens restreint comme un des stades de développement des nouvelles entreprises. etc. La start-up est une structure consommatrice de moyens à fort potentiel de croissance. le secteur et l’environnement. L’évaluation d’un PCE consiste à faire un arbitrage entre une appréciation subjective de l’analyste et une appréciation objective de la méthode d’évaluation. La dynamique entrepreneuriale implique la construction d’un modèle comportant au moins trois équations différentielles non linéaires pour expliquer le processus de création. Le processus de création d’entreprise : Le processus de création d’entreprise est l’évolution de l’idée. centres de recherche. culturelles…) et l’environnement spécifique (ce qui englobe le projet (barrières à l’entrée.nouvellement créée présente un risque d’échec important pendant les 3 premières années. La start-up : Une start-up est une société de moins de cinq ans. Le créateur doit être multidisciplinaire. La dynamique du PCE : Les dynamiques du PCE permettent d’anticiper les scénarios potentiels et les obstacles pouvant bloquer sa progression. ou au sens large comme une entreprise nouvelle intervenant en principe dans un secteur. Ces nouvelles organisations présentent des caractéristiques spécifiques concernant leur management. son succès ou son échec. leur marketing. pépinières. technologie) et l’entourage du créateur (famille et collaborateurs)). L’environnement est une dimension à prendre en considération dans la création d’entreprise. L’existence d’un ensemble d’organisme (incubateurs.  L’agrégation des scores de chaque critère qui pose problème aux évaluateurs. Elles sont soit trop simplistes soit trop complexes. L’approche séquentielle propose une succession de principes et de conditions à suivre en vue de la prise de décision.  La quantification des critères d’appréciation qui limitent le champ de réaction. mais difficilement maniables. porteuse d’un nouvel état d’esprit entrepreneurial. Chapitre 3 L’évaluation et la sélection des projets de création d’entreprises : Les méthodes d’évaluation des PCE sont nombreuses. On considère notamment que le processus de la création commence à l’étape de la conceptualisation et s’achève quand l’entreprise devient viable. des catastrophes et des fractales. Il diffère selon l’activité. sa concrétisation. C. qui se développe rapidement.Marmuse et B. La trajectoire de ce dernier est la combinaison de deux dynamiques : interne (modification de la vision du créateur) et externe (changement des dispositions du contexte/environnement). …) et de structures est un des facteurs favorisant la création d’entreprises et l’émergence de nouveaux créateurs. fondée sur une idée innovante. société de capital risque.

 L’impact de l’environnement réglementaire. La méthode prédictive de succès. l’activité.  Les critères liés aux qualités intrinsèques du projet à savoir. Chacune des 4 dimensions du projet présente des aspects qui vont servir dans la quête de la cohérence voulu par les auteurs de la méthode. Dans l’évaluation des PCE les sociétés de capital risque (SCR) et les centres européens d’innovation (CEI) ont des visions différentes. et est fondé sur un processus d’interaction et de confrontation entre l’analyste et le porteur de projet. Pour Ettinger. L’objectif primordial de la méthode EPI est d’intégrer la dimension risque aux quatre composants du système projet. les risques peuvent concerner le produit ou la technologie choisie. En effet pour le projet.  Le projet peut être répertorié par le type de technologie. etc. La méthode d’évaluation des projets innovants (EPI):   Elle se base sur le principe d’accompagnement. A. associations. Cette approche vise une prise en compte des dimensions multiples d’un système projet. Conclusion 2 Conclusion 3 5 . Vision des SCR Hall & Hofer Conclusion 1: Trois conseils Choisir les SCR selon les critères d'investissement préférentiels de ces dernières.  Le créateur est caractérisé par sa motivation.  Les ressources financières et humaines. social … Le degré de cohérence tant interne qu’externe permet de savoir le niveau de concordance des composants entre eux. ses capacités managériales. économique. les aspirations psychologiques. en analysant les risques et en étudiant la cohérence interne et externe du PCE. Cette problématique repose sur deux ensembles de critères :  Les critères liés au porteur du projet et à son équipe. la problématique de l’évaluation et de la sélection des projets consiste à les trier et en choisir ceux ayant les meilleures chances de réussite. pour l’environnement : les réglementations. pour le créateur : sa capacité à gérer l’innovation et sa volonté. lié à l'organisme de financement. tels que les caractéristiques individuelles du créateur. La nécessité d'ajouter un troisième critère d'évaluation. Développer un esprit de collaboration avec les experts de la SCR. par la nature du produit. Il faut mettre l'accent sur l'analyse des facteurs prédictifs d'échec ou de réussite du projet. Réaliser un plan d'affaire de qualité. Les listes de contrôle freinent l’interaction entre l’évaluateur et le porteur de projet. pour les ressources : leur non-disponibilité. la formation et le vécu. la faisabilité et la pertinence. Deux méthodes paraissent les plus intéressantes : La méthode d’évaluation des projets innovants (EPI).

Siegel et Narashima Stuart et Abetti 1. Présélection Elle est axée sur l'appréciation de deux composantes du système projet:1ère composante: le porteur du projet. Cette étude conclut que les entrepreneurs dont les entreprises n'ont pas connu le succès avaient une propension plus élevée que la moyenne à élaborer un plan d'affaires et à planifier leurs activités sur une longue période. Ils ont montré l'importance donnée par les SCR aux critères relatifs à l'analyse du créateur d'entreprise. Ils ont déterminé 10 critères déterminants dans le succès du projet de création. Leur étude est axée sur les facteurs prédictifs constitués par l'existence et les aspects du business plan du porteur de projet de création.Ooghe. tests psychologiques. Il a mis en évidence les études concernant les processus d'évaluation et de sélection des sociétés de financement en l'occurrence celles des SCR. Ces facteurs permettent de prédire le profil du créateur adéquat. Ernst et Van den Bosche Leur étude analyse un groupe de 46 facteurs pouvant constituer un indicateur prédictif du succès du PC. Pour évaluer le produit ou le segment de marché. la méthode des experts est la plus efficace pour valider le produit et estimer le potentiel du marché. Elle nécessite une évaluation complète des projets sélectionnés. 2ème composante: les caractéristiques intrinsèques du projet. Franck. Le formalisme et la systématisation de l'évaluation sont deux éléments qui permettent d'améliorer ce processus de sélection. 1er axe de recherche 2ème axe de recherche 3ème axe de recherche l'analyse de la personnalité du créateur. Pour évaluer l'entrepreneur et son équipe on procède par entretien direct. Van Wymmersch. Plaschka et Rossel Dubini Mac Millan. l'adéquation entre la capacité du créateur et le style de management à adopter. Sélection Méthodes et moyens 6 . des qualifications et compétences. son expérience et le processus d'accumulation de ses connaissances. évaluations par simulation. Il a cherché à déterminer l'importance et la spécificité des critères et des facteurs dans le domaine des PCE. La démarche de sélection repose sur un ensemble de critères dont la qualité du créateur et le potentiel marché sont importants par rapport à l'aspect financier. Vision des CEI 2.

L’approche consiste à déterminer les dérapages constatés pendant les premières années d’évolution du projet. étalée sur le temps. pour préparer des projets crédibles et viables. La part des frais financiers dans les ressources financières.B. Il a aussi pour rôle de conseiller les créateurs en amont. etc. La charte de la PME : Elle a pour objectif de légiférer et simplifier l’activité de ces structures. L’expérience professionnelle antérieure du créateur. L’activité de l’entreprise. à minimiser et gérer les risques liés aux projets et à créer plus de valeurs. 2. 3. D’autres acteurs assistent et guident les créateurs. Ces échecs sont en relation avec le créateur ou avec le couple produit-marché. sa taille et sa nature juridique influencent aussi le futur des projets. les incubateurs. Le business plan est un document formel qui permet d’évaluer certaines compétences prédictives du créateur.F Livian et S. de la qualité globale du pronostic de viabilité. de suivi et de contrôle. C’est une vérification. tel que la capacité de présenter le projet et de mettre en valeur sa cohérence. La législation régissant l’entreprise donne la priorité à deux grands volets : La charte de la PME La politique de recherche et de développement   A. 5. La capacité et le potentiel d’apprentissage du créateur. Le plan d’affaires joue un rôle important dans la prédiction du succès ou de l’échec du PCE car il permet d’accumuler des informations déterminantes pour le créateur (erreurs. précautions. on trouve notamment les collectivités locales. Les créateurs d’entreprise sont animés par deux visions différentes : l’entrepreneuriat (avec un taux d’échec élevé) et trouver un emploi et devenir son propre patron (taux d’échec moins élevé). La méthode prédictive de succès : Y. Les auteurs ont put déduire quelques facteurs de pronostic pour le succès ou l’échec du PCE : 1. Le pronostic du risque est possible. les pépinières. Chapitre 4 Rôle des structures d’accompagnement dans le succès des PCE Le rôle de l’Etat dans la création et le développement des entreprises innovantes Le rôle de l’Etat en matière d’entrepreneuriat consiste à aider les créateurs. Les organes d’assistance : L’agence nationale de promotion de la PME : organe de coordination.   7 . mais l’absence d’alternatives éventuelles pose problème. Les problèmes d’échec des PCE : Le taux de réussite des PCE est inférieur à celui des échecs. solutions alternatives…). L’évaluation du plan d’affaires. Le conseil national : fait des études sur les moyens de développement de la PME. La vision claire et précise de l’avenir du projet par le créateur. Marion ont proposé une approche de prédiction pour sélectionner les PCE. L’objectif de ces instances est de dynamiser et d’encourager la création. 4. La charte est articulée autour des 3 points essentiels : 1. de l’existence de facteurs imprévisibles et de l’influence du caractère innovateur du PCE durant l’étape de démarrage.

le conseil.  Des sociétés d’investissement en capital : gèrent un portefeuille composé de valeurs mobilières. Esprit entrepreneurial 8 . Le soutien à la valorisation : consiste à vérifier l’application de l’invention au marché concerné. Ces activités visent l’accroissement de la valeur de la technologie et la consolidation de l’expertise et de la position concurrentielle. L’incubation et le développement de la création d’entreprises : L’incubation peut être définie comme un moyen de valorisation de la recherche émanant d’établissements universitaires. Critères à la mise en place d’incubateurs : 1. d’organismes de recherche et de développement. Les associations d’utilité publique : fournissent leur assistance technique pour pousser ces petites entités vers les nouvelles technologies et facilitent leur financement. qui va assurer un potentiel et des résultats valorisables nécessaires à la création d’entreprises innovantes. 3. sous forme de prise de participation dans le capital de l’entreprise. 3. La maturation technologique : allant de la découverte scientifique à la prise de brevet d’invention et sa validation.  Les aides octroyées par l’Etat porteront sur : l’amélioration de la qualité des produits.  Le cadre des prestations de service : L’Etat prendra en charge une partie des dépenses afférentes aux prestations de services d’informations et d’encadrement.  Des sociétés régionales de financement des PME : habilitées à financer les besoins d’investissement et d’exploitation des PME. La politique de recherche et de développement : L’Etat a pour obligation de garantir une structure et une organisation efficace de la recherche. La phase post création : concerne l’exploitation chez l’entreprise : production et ouverture au marché. L’incubation est organisée selon un processus de quatre étapes : 1. La contribution de l’Etat : Des mesures d’aide des PME ont été prises par l’Etat :  Le volet foncier : L’Etat prendra en charge une partie des dépenses liées à l’aménagement des terrains et locaux professionnels. La maturation entrepreneuriale : on sensibilise le chercheur à l’entrepreneuriat. Performance du centre de recherche 2. l’encouragement de la recherche-développement et la constitution des groupements de PME pour accéder aux marchés publics du pays et aux marchés extérieurs. B. Les incubateurs offrent aux nouvelles organisations plusieurs services tels que l’hébergement. C’est une structure dont la mission est d’évaluer la faisabilité technique et commerciale des résultats de la recherche en vue de créer une entreprise. 2. Les moyens de financement : Trois organes pour soutenir la PME en matière de financement sous forme de cofinancement et de garanties :  Des fonds collectifs d’investissement en capital : détiendront en copropriété des titres de capital ou de créances émises par des sociétés de capitaux ayant la qualité de PME. 4. le financement et la formation des équipes de gestionnaires et de scientifiques. 2.

6. La place des pépinières dans la création d’entreprises : Les pépinières sont des structures d’accueil temporaires. sociale.  Les pépinières d’entreprises : accueillent les créateurs après lancement effectif de leurs entreprises. D’un centre d’accueil pour les projets novateurs 9 . Chambres de commerce et d’industrie 5. en termes de moyens de développement économique et social. Organismes consulaires 3. Ces pépinières permettent le lancement d’entreprise à moindre coûts d’investissement. Les TIC 2. de la modernisation. L’attractivité pour les entreprises internationales leader en TIC Le technopôle de Casablanca dispose : 1. Les pépinières d’entreprises présentent des avantages pour le Maroc. une assistance juridique. L’innovation et les transferts de technologies 3. Dans ce cadre. Structures privées (association.  Les pépinières de produits : liés au développement d’activités sur de nouveaux produits. Elles créent aussi une synergie culturelle et scientifique avec les universités et les grandes écoles. La créativité. Collectivités locales 2. 4. le renforcement des chances de succès et de développement des jeunes entreprises.  Phase de séjour dans l’incubation : correspond au soutien à la valorisation.3. financière. clubs de créateurs.  Phase d’aboutissement : correspond aux phases de maturation entrepreneuriale et de post création. Institutions d’enseignement et de formation 6. permettant la création d’emplois et garantissant l’animation locale et régionale. la réactivité et la flexibilité des start-ups et PME 4. Les types de pépinières d’entreprises :  Les pépinières de projets : accueillent les créateurs avant la constitution de l’entreprise. par une politique de transfert de technologie et de savoir-faire. Accompagnement managérial en phase de démarrage Choix du cadre juridique et institutionnel adéquat Réglementation de la propriété intellectuelle Financement nécessaire Phases d’évolution du processus d’incubation :  Phase préalable à l’admission à l’incubation : correspond à la phase de maturation technologique. un environnement propice à leur développement à moindre coût d’investissement. L’objectif du technopole de Casablanca est de se positionner comme moyen de développement économique et social basé sur 4 axes : 1. de l’afflux des investissements et de la création d’emplois. proposant aux créateurs d’entreprises en amont. technique et commerciale pour mieux s’implanter et en aval. Chambres d’agriculture 4. boutiques de gestion…) Les parcs technologiques et les NTIC : Le secteur des NTIC joue un rôle important dans le décollage économique et dans la maîtrise des enjeux de la compétitivité. un espace pour accueillir « la jeune entreprise innovante » et lui offrir l’infrastructure de pointe et l’environnement propice à son développement a été mis en place. 5. Les promoteurs de pépinières : 1.

uniques.2. • La nécessité d’une coordination entre ressources humaines. en vue d’une demande. D’une pépinière pour les start-up et les PME innovantes du secteur des NTIC D’un centre relais pour filiales d’entreprises internationales D’un centre de formation et de téléformation (ingénieurs et techniciens dans les NTIC) D’une vitrine technologique du Maroc Chapitre V : le projet et la dynamique de l’intégration : Le projet : activité non répétitive qui répond à des problèmes singuliers. budgétaires et matérielles pour réaliser les objectifs. 3. 5. -Caractéristiques d’un projet : • Fondé sur l’utilisation de ressources limitées en moyens et compétences. 4. qu’il faut traiter pour la première fois dans des conditions déterminées. et la prise de décision ou d’action : Le passage d’une convergence lente à une rapide -Augmenter la quantité et la qualité de l’information et retarder la prise de décision -Retarder l’action sur le projet et terminer le plus vite possible -Cycle de vie d’un projet : 3 à 12 phases : voir tableau page 125 -Caractéristiques d’un PCE : • Permet de faire émerger une organisation réussie 10 . C’est une création collective organisée dans le temps et l’espace. • Unique : nécessite un travail d’analyse spécifique • Spécifique et singulier • Durée déterminée • Structures organisationnelles spécifiques et temporaires • Diversité des acteurs -Problèmes de gestion d’un projet : • Processus de transformation irréversible • Incertitude concernant la réalisation du projet -Le projet est l’interaction entre deux processus devant déterminer une convergence rapide : la recherche et l’accumulation du max d’infos. • Les ressources sont dispersées géographiquement et mobilisées sur une période.

• L’absence de bornes dans la durée du projet qui n’est pas limitée : difficile de prédire le début et la fin • A une ampleur collective lorsqu’il est fondé par une équipe • Développement autour d’une innovation ou imitation • Nécessite des ressources financières importantes • Absence de problèmes de communication et de coordination vue le nombre limité des acteurs. • Mode opérationnel : maintenir et exploiter le statut-quo et la combinaison produitmarché-technologie • Mode entrepreneurial : trouver de nouvelles combinaisons qui vont permettre d’évoluer vers un positionnement plus rentable et profitable -Le continuum de la déclinaison au lieu du continuum de la réalité : le PCE est une suite de séquences qui permettent au projet d’avancer vers le statut d’organisation (voir p128-129) -La dynamique de l’intégration projet/environnement : -Management : Cycle quasi-cybernétique de planification. tandis qu’un projet de développement est une activité managériale qui se développe dans le cadre d’une activité managériale. d’exécution et de contrôle. -Le continuum de déclinaison projet/organisation : -Analyse systémique : • technique qui permet de décrire un univers complexe • méthode d’élaboration des scénarios • outil de simulation des modèles dynamiques • permet de représenter la relation organisation-environnement -Toute organisation fonctionne selon deux modes managériaux complémentaires et entre les quels existe un continuum. • Unique et non répétitif -Le PC est une activité entrepreneuriale qui tend à devenir managériale. stabilisant progressivement un processus instable. 11 .

-La progression se base sur un changement évolutif des stratégies adoptées dans un contexte de risque à celles devant être dans un cas de certitude.-La progression dans les classes de décisions (p 131) permet de transformer le projet en opération maîtrisable et contrôlable. -La phase d’amorçage subit une dynamique qui se décline globalement comme concaténation éliminatoire d’alternatives conflictuelles. -Utilisation de techniques complémentaires : • Objectives : méthode de cadre logique orientée vers la décision et l’action • De créativité : avoir une image proche de la trajectoire du projet 12 . ce qui affecte les prévisions. Projet : l’optimisation est difficile à cause d’un manque de choix et de conditions initiales en termes de structures. -Le management de processus nécessite une équipe complémentaire afin de coordonner les efforts et énergies. -Selon l’approche systémique : il faut analyser le couple projet/environnement dans un rapport de contrôle mutuel. et qui est précédé par le problème d’intégration statique et prolongé par l’intégration dynamique. le projet doit être mis en relation avec son environnement et les parties prenantes qui peuvent influencer la trajectoire du projet. Mais le passage d’une séquence à une autre diffère selon le mode utilisé : • Opérationnel : le problème du passage séquentiel est simple grâce à l’utilisation de méthodes managériales déterministes. • -L’intégration se fait d’abord dans la cognition du manager pour se réaliser sans blocage dans la réalité -L’existence de deux modes créent deux problèmes d’intégration : • Intégration statique : résolution des conflits • Intégration dynamique : transformer une activité entrepreneuriale en opérationnelle -Management intégratif : le passage est accompagné par un transfert des pouvoirs de l’équipe dirigeante à l’équipe opérationnelle. -Dans ce cadre.

-Théorie du chaos : -le chaos du système projet est causé par l’existence d’actions instables et de feed-back. L’aléa est modélisable par des lois de probabilité. Chapitre VI : Le risque : Etat des connaissances et Risk management Ce chapitre s’attelle à survoler la typologie du risque et ses différentes acceptations. la trajectoire qui conduit à un état irréversible. Il s’agit de l’aléa et de l’incertitude. qui est une éventualité non identifiable. Son impact peut être favorable et défavorable. Définition du vocable risque : Stricto sensu. d’entre une multitude de voies. A contrario. le risque est un danger ou un dommage qui en déréglant l’activité normal du projet induit une crise pouvant influencer l’atteinte des objectifs tracés ex ante. non identifiable. -La trajectoire de tout projet est influencée par les conditions de départ. que nous pouvons statistiquement prévoir avec un intervalle. Le risque subsume donc l’aléa car le risque est une éventualité défavorable qui porte préjudice au fonctionnement normal du projet start-up. inconnue et perturbant gravement le fonctionnement normal du projet start-up n’est pas modélisable statistiquement et sa probabilité de survenance n’est pas évaluable. d’échange et de savoirs. Le concept « risque » : 1. • Constellation cognitive : permet de développer une dialectique réflexion/action. leurs liaisons et leurs corrélations. 13 .• De conceptualisation : structurer la pensée par la systématisation des concepts. de créer un cadre d’apprentissage. 2. Dans ce cas. L’aléa est un évènement (ou combinaisons d’évènements) inconnu. Risque et concepts parallèles: D’autres concepts en concomitance avec le risque sont invoqués dans le domaine. Le risque constitue de ce fait une menace pour le créateur et/ou le projet. L’identification des voies permet de quantifier les conséquences et de trouver des solutions. l’incertitude. l’équipe doit choisir. et d’individualisation.

A cet égard. explosion. les managers doivent avoir une réaction statique de surveillance et de contrôle. sabotage. compétiteurs. contrefaçon. budget. etc). les managers doivent adopter une attitude anticipative basée sur l’élaboration d’actions de prévention et de protection. Selon la nature du risque : Si on prend pour substrat la nature du risque. Les techniques d’assurance sont le seul refuge de l’entreprise pour ce genre de risques. partenaires. lois. les risques réglementaires. le risque peut-être interne ou externe. 3. etc). Selon leurs conséquences : 14 . pouvoirs publics. Les risques d’un projet sont divers : Les risques techniques et industriels (complexité du processus de production. Selon l’origine du risque : Le risque peut être dû aux fournisseurs. etc). les risques liés au marché (concurrence). Alors que concernant les risques imprévisibles.Une synthèse de ces définitions nous amène à avancer que le risque n’est pas forcément mesurable ni lié à un seul évènement. On peut se prémunir contre les risques prévisibles car étant déjà survenus par le passé contrairement aux risques imprévisibles. etc) et les aléas techniques ou technologiques (incendie. etc) et peuvent influencer la réalisation des objectifs. on trouve deux catégories : les risques spéculatifs et les risques purs. du produit. Les risques spéculatifs sont liés au fonctionnement et à la finalité de l’entreprise. gestion financière. etc). II. Ils sont maîtrisables et quantifiables en termes de gains et de pertes par le truchement des outils traditionnels de management (contrôle de gestion. son origine ou ses conséquences. les risques organisationnels (processus décisionnel). Si on prend l’origine du risque pour base. Ces risques peuvent avoir pour origine l’action de la nature (catastrophe naturelle). Les risques peuvent aussi être prévisibles ou imprévisibles. accident. etc). 1. la conduite humaine déviante (vol. 2. etc. les risques financiers (investissements. leadership. administratifs et juridiques (normes. Selon la nature du risque. Les risques purs ne peuvent être contrôlés par l’entreprise. les risques humains (conflits. Le risque associé à un projet : Nous pouvons scinder le risque associé à un projet en trois catégories. clients.

III. Le risque peut influer sur les biens et les matériels. le conseil juridique. en général. A profits identiques. Les principales missions du Risk Management sont : la protection du patrimoine de l’entreprise. ainsi que l’entreprise (perte de production. image de marque. les managers favorisent toujours le projet dont le niveau de risque est le plus faible. La gestion des risques permet d’améliorer la compétitivité des entreprises en définissant un seuil en deçà duquel un risque peut être ou non pris. Chapitre VII : Evaluation. d’écarter les grèves. etc). d’expliquer et de prévoir des évènements aléatoires se réalisant accidentellement et pouvant nuire à l’atteinte des buts projetés par l’entreprise. nuisance. hiérarchisation et les techniques de prise en compte des risques Evaluation des risques d’un projet : 1. technique et financier des managers sur le meilleur moyen de détecter et de se prémunir des risques en sus de la définition d’une politique-assurance de l’entreprise. « le Risk Mangement a pour mission de protéger les biens et les personnes contre le vol. Une bonne gestion des risques a pour corollaire des coûts de gestion des risques faibles. Critères d’évaluation : 15 . etc). l’environnement et les écosystèmes (pollution. négative et inexistante. Elle permet aussi de conditionner leur pérennité en limitant les conséquences des risques majeurs via un programme de traitement et de financement en plus de créer un esprit sécuritaire au sein de l’entreprise en rassurant les employés et les partenaires. C’est une conception préventive du risque ayant pour objectif d’étudier. la préparation et l’organisation des choix stratégiques et la supervision de leur mise en œuvre. de clientèle. l’inondation. décès. maladie. Le Risk management : Selon Henri Fayol. les individus et les populations (accident. certains risques ne pouvant être traités qu’en terme d’assurance. les attentats et. Trois sortes de relations existent entre le risque et la rentabilité : une relation positive. etc). tous les obstacles d’ordre social qui peuvent compromettre la marche et même la vie de l’entreprise ».Alors que si on se réfère aux conséquences du risque. l’incendie.

en se référant aux outils de simulation et analyse probabiliste. Il Risques minimes n’ayant pas d’effets importants Risques mineurs ayants des effets légers Risques majeurs ayant des effets considérables sur la réussite du projet Risques catastrophiques ayant des effets énormes sur la réussite et l’échec du projet • Critères d’occurrence Correspond à la probabilité que le risque apparaisse au cours du projet ou sa fréquence d’apparition lors de précédents projets. L’évaluation de la gravité des risques se fait soit : En déterminant la note globale correspondant aux événements constatés sur le projet à partir d’un tableau de notation prédéfini Se basant sur des expériences constatés et on attribue une note subjective pour chacun des objectifs du projet 16 . avec la possibilité d’intégrer le critère de non-détection. ou en en utilisant des bases de données externes.• permet de distinguer 4 classes de risques : - Critères de gravité Traduit l’importance de l’avènement du risque et des effets sur la réussite du projet. Il permet de distinguer 4 classes de risques : Risques « incertains » : probabilité d’apparitions nulle Risques « peu certain » : probabilité d’apparition faible Risques « vraisemblables » probabilité d’apparition moyenne Risques « fortement vraisemblable » probabilité d’apparition forte L’estimation de la probabilité d’apparition peut être réalisé en faisant appel aux expert. • distinguer 4 classes de risques : Risques non détectables : inexistence de signes les identifiant Peu détectables : probabilité faible de non détection Détectable : probabilité moyenne de non détection Fortement détectable : probabilité forte de non détection Critères de non-détection Traduit la facilité de détecter les signes annonciateurs de la concrétisation du risque. en recourant aux bases de données. Permet de Calcul de criticité : Elle est déterminée en réalisant les produits des valeurs obtenues pour les critères de gravité et ceux d’occurrence.

 Approche déterministe : se base sur l’utilisation d’une distribution de probabilités et sur l’utilisation du théorème de la limite centrale. Cette approche peut être utilisée pour évaluer la gravité. Elle stipule que le projet et les risques encourus sont similaires aux précédents.  Les valeurs attribuées aux critères d’évaluation retenus ne sont pas objectives. L’analyse des données historiques : C’est une approche qui prend en considération les expériences antérieures dans des projets déjà réalisés.  Approche simulatoire : se base sur les diverses distributions de probabilités et sur la méthode « Monte Carlo ». l’occurrence et la détection de certains risques qu’on retrouve systématiquement dans tous les projets. L’analyse statistique et simulatoire : Pour mesurer l’impact que peut avoir un risque sur la réussite d’un projet on utilise des techniques de simulation ou d’analyse statistique. La hiérarchisation des risques d’un projet : 17 . Les limites de ces méthodes d’analyse résident dans le fait que :  Certaines causes et/ou conséquences du risque peuvent être omises ou difficilement estimables. Ces approches contribuent notamment à l’élaboration d’un diagnostic intégral.- En affectant un coefficient de pondération spécifique à chaque objectif et variable selon la nature du projet étudié En se basant les méthodes analytiques et simulatoires et on attribue une estimation quantifiable des conséquences du risque sur les objectifs du projet L’évaluation de l’occurrence et de la non-détection : - Soit en attribuant une note permettant d’évaluer qualitativement la probabilité ou la fréquence d’apparition du risque étudié et sa probabilité de non détection Soit on estime la probabilité ou la fréquence d’apparition du risque ou sa probabilité de non détection et on évalue qualitativement son importance en fonction d’une grille d’évaluation Méthode d’évaluation des risques : Il existe deux manières d’évaluer les risques pouvant identifier la trajectoire initiale d’un projet.

Consulter les informations sur les entreprises dans les pays les plus développés . 18 . commerciales. en fonction de certaines spécificités du projet. Consulter les informations sur les entreprises dans le même secteur . Deux techniques sont utilisées en phase d’amorçage pour diminuer les risques : a. selon leur niveau de criticité respectif. humaines et financières. etc. concernant le projet. Plus le créateur avance dans la préparation du projet et s’approche de la date du démarrage. le secteur d’activité. Cette classification permet d’aboutir à trois niveaux de risques :   Les risques faibles : ne sont pas pris en considération car considérés comme peu probables. Les techniques de prise en compte des risques : 1. la quantité et la fiabilité des informations. Ce qui accroît le degré de certitude concernant la prise de décision. pour déterminer ceux qui doivent faire l’objet d’un suivi particulier et ceux qui sont susceptibles d’aboutir à une dégradation de la réussite du projet. Les risques qu’il ne peut pas gérer seul et qu’il préfère transférer vers des intervenants externes ou les parties prenantes. sur des anticipations et des hypothèses de travail techniques. Le créateur a plusieurs possibilités à savoir :     Consulter les informations sur le secteur d’activité . s’amassent.  Les risques inacceptables : il s’agit des risques graves et probables dont l’apparition nuira à la réussite du projet.La hiérarchisation consiste à classifier les risques. dans la préparation des étapes de son projet de création. Les risques acceptables : considérés comme peu probables et graves ou peu graves et probables. On doit les réduire et les prévenir pour minimiser les conséquences sur l’aboutissement du projet. Le créateur se fonde alors. Technique d’externalisation : Cette technique permet de distinguer :   Les risques acceptables que le créateur peut gérer leur de leur occurrence.. b. Intégrer un réseau d’entreprises dans le même secteur d’activité. Technique d’accumulation d’information : La technique d’accumulation d’informations permet de retarder au maximum la prise de décision. Techniques de prise en compte du risque dans la phase d’amorçage et en phase de démarrage : C’est dans la phase d’amorçage que se prépare la diminution des risques. et plus la qualité.

Il existe deux sortes de réactivité : 1.Cette externalisation peut être expliquée soit par le manque d’expertise du créateur ou par l’importance des risques. Les assurances pour lesquelles on externalise les risques externes et majeurs. La réactivité par adaptation : lorsque le créateur n’a pas prévu de solutions préventives. Elle permet de réagir et de changer les processus sans grand dégât. tous les risques ne sont pas externalisables :    Soit que le coût d’externalisation est plus important. Cependant. Le créateur doit procéder à une analyse coût/avantage pour qu’il ne soit pas perdant économiquement. Parmi ces intervenants on trouve :    Les banques pour lesquelles on externalise les risques financiers. 2. Le recours à l’assurance n’est pas toujours possible car tout n’est pas assurable. Les partenaires et collaborateurs pour qui l’externalisation consiste à partager l’importance du risque. Techniques de prise en compte du risque dans la phase de Chapitre VIII : La gestion opérationnelle du risque dans les PCE : approches et méthodes 19 . 2. Soit que les conséquences du risque sont moins importantes que son coût. L’externalisation des risques peut se faire de deux manières :  Le transfert contractuel des risques : on fait appel aux partenaires et aux fournisseurs pour réduire et limiter les risques. il est obligé de réagir en temps réel aux imprévus qui peuvent l’amener à modifier certains des objectifs et des étapes déjà planifiés. démarrage : La réactivité est essentielle pour contrer les risques et garantir la réussite du projet. on peut aussi transférer certains risques directement au client afin de se dégager contractuellement de certaines garanties. pour lesquels des solutions et des scénarios alternatifs ont été préparés. La réactivité par anticipation : appliquée aux problèmes qui ont été anticipés.  Le traitement financier des risques : on se prémunit financièrement en constituant des provisions ou en souscrivant des polices d’assurances. Soit que les risques ne peuvent être pris en charge que par le créateur et doit lui-même en supporter les conséquences.

Cette classification comprend : a.  L’approche quantitative qui a une vision stochastique du problème et elle a comme objectif la quantification de la dispersion de réalisation de l’un des objectifs du projet. de réponses à des questions dichotomiques ou de jugements portés d’une échelle graduée.  Les approches quantitatives déterministes permettant l’analyse des paramètres clés du projet par déduction sur la base d’un raisonnement mathématique en faisant appel à des règles plus simples ou à des principes plus élaborés.  Les approches quantitatives simulatoires conduisant à une analyse probabiliste des paramètres clés du projet en faisant appel à des techniques simulatoires. Les approches qualitatives et quantitatives : • Les approches quantitatives : Elles consistent à recueillir des informations quantitatives et donnent lieu à deux nouvelles approches à savoir les approches quantitatives déterministes ou simulatoires. par la suite. 1. 20 . des entreprises ou des secteurs d’activités. I. Les approches fondées sur la nature des informations manipulées : Elles reposent sur la nature de l’information utilisée par l’évaluateur.  Les approches qualitatives génériques qui permettent de faire un diagnostic s’appuyant sur des concepts applicables à l’ensemble des projets. le manager ou le créateur. les actions à mettre en œuvre pour réduire et maitriser ces risques. en matière de gestion des risques. • Les approches qualitatives : Ces approches consistent à recueillir des données exclusivement qualitatives sous formes d’items qualitatifs. Les approches de la gestion du risque d’un projet: On distingue. deux familles d’approches permettant de réduire les risques entravant le bon déroulement d’un projet :  l’approche qualitative qui a une vision d’assistance aux responsables de projet et consiste à faire un diagnostic de risques et préparer.Ce chapitre traite les approches et les méthodes de gestion des risques.

 L’analyse du risque du non-respect des délais en recourant à des approches quantitatives. de l’entreprise ou du secteur d’activité. Les approches spécifiques à une ou plusieurs catégories d’objectifs du projet : Chaque catégorie d’objectifs d’un projet connait ses propres problèmes de risque et fait l’objet d’approches spécifiques. On distingue :  Les approches réalisables lors de la définition du projet visant à mettre en place des actions préventives.  L’analyse du risque de non-respect des spécifications techniques en faisant appel à une approche qualitative du risque. 21 . Les approches relatives aux projets à cout contrôlés ou à rentabilité contrôlée : Elles sont fondées selon la manière dont les objectifs du projet sont négociés. Les approches utilisables lors de la définition ou en cours de l’exécution du projet : Elles consistent à séparer les méthodes en fonction de la phase d’avancement dans laquelle le projet doit se trouver. b. 2. Les approches qualitatives dédiées permettant de faire un diagnostic du projet étudié en utilisant des concepts spécifiques à la nature du projet. Les approches fondées sur certaines caractéristiques du projet : a. On distingue :  Les approches relatives aux projets à couts contrôlés qui se caractérisent par l’existence d’un client parfaitement connu avec lequel les objectifs du projet sont négociés. b. On distingue :  L’analyse du risque de dépassement de couts qui se fait en cours de l’exécution ou lors de la définition du projet.  Les approches relatives aux projets à rentabilité contrôlée qui se caractérisent par l’existence de clients potentiels et permettent de s’assurer que les dérives constatés ne compromettent pas la réussite du projet.  Les approches utilisables en cours d’exécution du projet visant à mettre en place des actions correctives.

selon COURTOT.Fondement sur l’expérience et le capital connaissance du chef de projet . 1Les méthodes théoriques de la gestion du risque d’un projet : Les méthodes descendantes : Les 2 méthodes les plus utilisées sont l’AMDEC et l’APR et qui se caractérisent par : -L’appui sur la décomposition du système pour identifier ces défaillances et en déduire les conséquences . L’AMDEC : analyse des modes de défaillances . Les approches appartenant à la configuration C et adaptées aux entreprises qui gèrent une multitude de « petits » projets indépendants les uns des autres. à analyser de manière systématique et préventive les défaillances d’un système technique ou d’un équipement.  Les approches relatives aux projets pilotés en « stop or go » qui visent à assister le responsable à évaluer si le projet s’exécute conformément aux prévisions afin de décider ou non de renoncer à sa réalisation.L’identification et la hiérarchisation des risques potentiels et la mise en place des mesures correctives. de leurs effets et de leur criticité: C’est une méthode probabiliste et qui consiste.c. a. dont les conséquences peuvent affecter sa fiabilité et sa maintenabilité.  Les approches appartenant à la configuration B concernant les entreprises impliquées dans un grand projet unitaire. II.La prise en considération des événements simples . les approches applicables aux configurations de type A. Et qui contient deux types 22 . d. B ou C : Ces approches reposent sur la place économique du projet dans l’entreprise ce qui permet de distinguer trois catégories d’approches :  Les approches adaptées appartenant à la configuration A et qui concernent les entreprises impliquées dans de très « gros » projets pour leur pérennité. Les approches relatives aux projets pilotés en dérive ou en « stop or go » : Cette distinction peut être réalisée dans le cadre de projets à rentabilité contrôlée et se fait selon la logique du pilotage adoptée :  Les approches relatives aux projets pilotés en dérive permettant de juger les écarts par rapport aux projections initiales.

Limite de la méthode : • Elle n’est pas utilisable dans l’analyse des systèmes en interrelations avec 23 . • Néglige les défaillances humaines et environnementales. Elle consiste à identifier les risques potentiels durant la conception de nouveaux systèmes et pendant leur réalisation. à déterminer leurs origines. Cela se fait en identifiant les éléments potentiellement dangereux pour le système. • Elle n’analyse pas des combinaisons de défaillances. 2Les méthodes ascendantes : Elles consistent. b. A l’opposé des méthodes descendantes. Limite de la méthode : • Difficilement exploitable dans un système complexe (rareté d’information). Elle permet de renseigner sur les aléas du fonctionnement des systèmes complexes et analyser leur fiabilité et sécurité. • Exige une expérience de la part de son utilisateur. à partir des conséquences des défaillances. L’APR : analyse préliminaire du risque : C’est une méthode déterministe élaborée par les militaires américains des années 60. Elle est généralement utilisée dans la phase de conception. leurs causes et leurs effets. la spécification des événements et l’estimation de la gravité des conséquences et enfin la mise en œuvre des mesures préventives. elles permettent d’analyser des combinaisons des défaillances. et la deuxième détermine la probabilité d’occurrence des défaillances. • Nécessite des données statistiques. On en distingue deux : L’ADD : arbre de défaut et de défaillance C’est une méthode déterministe et probabiliste qui permet de déterminer sous forme graphique l’ensemble des possibilités de défaillance d’un système en partant d’un problème unique bien identifié.d’analyse : une qui prévoit les défaillances.

Carlo : Les méthodes stochastiques : C’est une méthode statistique qui est difficilement utilisables pour les Le changement d’état d’un système le rend dynamique et rend son comportement 24 . • Elle ne prend en considération que les problèmes techniques et néglige les facteurs sociotechniques et organisationnels. La méthode de Monte. Limite de la méthode : Elle ne colle pas à la description des combinaisons des situations interdépendantes et à l’analyse des systèmes complexes. elle décrit les différentes composantes du système en expliquant pour chacune des événements indésirables susceptibles d’expliquer leurs défaillances Avantage de la méthode : utile lors de la phase de la conception et aussi pendant l’exploitation. Les chaines de MASKOV : Elles sont utilisées le plus souvent en phase de conception et elles représentent sur un graphique le changement et les transitions du système d’un état à un autre. décrivent analytiquement les chaines de situation et calculent les caractéristiques. a. 3stochastique.d’autres. b. Limite de la méthode : Incapable de traiter un système dont les états sont trop nombreux. • Systèmes dynamiques. Le diagramme causes-conséquence C’est une méthode permettant l’identification et l’analyse des risques d’un système et la représentation graphique du fonctionnement normal et anormal du système : partant de l’événement indésirable déclencheur de la défaillance. Avantage de la méthode : Evaluent la disponibilité et la fiabilité du système.

Le succès peut être mesuré par : • Le prolongement ou la cessation de l’activité de l’entreprise H2 Succès du projet de création Survie de l’entreprise créée 25 . Dans ce cadre. choisir une loi statistique les régissant. Limite de la méthode : liée à la pertinence du choix des lois de probabilité et leurs paramètres. procéder à la simulation et enfin analyser les résultats de la simulation. on déduit que le succès du projet de création d’entreprise implique la pérennité de l’entreprise créée. -Elaboration du modèle : Modèle simplifié Cohérence du système Cohérence du système projet de création H1 Gestion des risques -L’opérationnalisation des variables : 1-La variable dépendante : C’est le succès du PCE et la pérennité de l’entreprise créée.C’est une méthode simulatrice dans un contexte aléatoire. mais elle n’est pas suffisante. Elle consiste à simuler le comportement d’un système dont l’obtention d’information fiable est difficile et analyse qualitativement les composantes du risque. Chapitre IX: Modèle de la Démarche Analytique des Risques La gestion de risque est une condition nécessaire mais non suffisante pour le succès d’un PCE. les chances du succès du PCE sont plus importantes. nous avons deux hypothèses à retenir : 1) Si une gestion de risque anticipative est effectuée. De cette hypothèse. Et ce en modélisant le système avec les variables exogènes. 2) La cohérence du système projet est une condition nécessaire pour le succès du PCE.

il faut repérer les variables qui opérationnalisent la pratique de la gestion des risques à travers les étapes suivantes : a.Organisation du risque : menée lors de la phase de démarrage.• La performance Les réflexions sur la mesure de la performance sont : • La multi-dimensionnalité de la performance • Etaler les mesures sur un certain nombre d’années • Prendre en compte les indicateurs d’ordre stratégique Par ailleurs. 2-La variable modératrice : La gestion des risques : Pour mesurer la gestion des risques. Elle inclut les points suivants : • • • • • • Identifier les risques Evaluation des risques quantitativement et qualitativement Hiérarchisation des risques Prise en compte des risques Etablir des actions pour diminuer les risques identifiés et les contrecarrer Préparer des actions préventives et curatives pour limiter l’impact du risque b. et elle est entamée durant la phase d’amorçage. Dans cette phase il s’agit de : • • Appliquer des actions Mettre en service des moyens déjà prévus en cas d’apparition des événements indésirables 26 . le prolongement de l’activité au-delà de 3 à 5 ans est le critère d’opérationnalisation du succès.Planification des risques : elle se base sur démarche analytique du risque.

Elle a pour objectifs : • • • • • • • • Actualisation de la liste initiale des risques potentiels Réévaluer de leur criticité à l’aide d’informations complémentaires Suivre l’évaluation et les conséquences réelles du risque Garantir la mise en œuvre des plans de traitement en contrôlant leur avancement Mesurer l’efficacité des plans. ainsi que les gains obtenus Abandonner les actions inefficaces Engager des actions complémentaires Vérification de la pertinence des mécanismes de suivi 3.c.Contrôle du risque : C’est une étape de vérification qui détermine le moment où les actions doivent être mises en exécution.La variable indépendante : le système projet Les variables concernées du système projet sont : • Le profil du créateur : • La qualité du projet • La maîtrise du processus de création • La maîtrise des influences de l’environnement -Analyse de la cohérence : Elle permet : • D’apprécier les risques intrinsèques aux différentes dimensions • Repérer les inadéquations entre les caractéristiques des dimensions prises deux à deux • Juger de la faisabilité du PCE 27 .

Par ailleurs. marché ciblé et technologie déployée pour le fonctionnement du projet. deux dimensions mesurent le système projet : la vulnérabilité et la volatilité : • • La vulnérabilité : renseigne sur la faisabilité stratégique La volatilité : permet l’appréciation de l’incertitude L’expérience du créateur et les ressources financières affilées au projet conditionnent sa réussite ! En prenant en compte les trois variables mentionnés du système projet. on distingue entre deux types de cohérence : • La cohérence interne : concerne la concordance du profil du créateur avec le projet de création d’entreprise. • La cohérence externe : elle apprécie les choix de repositionnement de mise sous contrôle de l’environnement et la redéfinition des ressources. on aboutit au modèle élargi suivant : Profil du créateur Qualité du projet Maîtrise du processus de création Maîtrise de l’environnement Cohérence du système projet de création Succ ès du PCE Identifier les risques Prendre en Gestion 28 compte les des risques risques Evaluer et hiérarchiser les risques . Elle permet d’apprécier les interactions entre produit et service. La combinaison des deux cohérences donne naissance à une évaluation globale de la faisabilité du projet.Dans cette analyse.

pour chaque identifié. celle de la planification des risques. c’est-à-dire l’organisation des risques ou la mise au point des moyens choisis.Courtot (1996) repose sur trois phases dont chacune est jumelée avec au moins l’une des trois phases du cycle de vie d’un projet. 29 . • Estimer. • La 1ère phase.Chapitre X: Opérationnalisation de la Démarche Analytique des Risques La DAR est définie comme étant la phase d’identification. de mesure des risques et d’élaboration des stratégies. Le modèle de gestion des risques développé par O’shaugnessy (1992) et perfectionné par H. de recensement. • La 3ème phase où se fait le suivi et le contrôle des risques se déroule conjointement dans les étapes de réalisation et de fonctionnement du projet. La démarche présentée ci-dessus peut être ventilée en cinq étapes qui se présentent comme suit : • Identifier et caractériser les différents types de risques susceptibles de se produire au cours du projet . • Définir les actions à engager et les procédures à mettre en place pour réduire au maximum les risques encourus . leur probabilité d’apparition et la gravité de leurs conséquences et évaluer leur criticité afin de les hiérarchiser et de déterminer ceux à traiter et à suivre en priorité. Cette étape est réalisée durant la phase de conception et de développement du projet. • La 2ème phase. consiste en l’identification et l’analyse du risque. ainsi que le choix des moyens pour les contrecarrer. se synchronise avec la phase de réalisation du projet.

il serait illusoire de dresser une liste de tous les risques pouvant affecter la réalisation du projet d’une manière ou d’une autre. réévaluer certains risques. Cette analyse nécessite une masse d’informations (études de faisabilité). A travers cette citation nous constatons que le créateur doit assumer les risques financiers. La cohérence entre les quatre éléments du PCE ne conditionne pas le succès du projet et la pérennité de l’organisation créée. de sa croissance et de sa survie . Cette recherche portera sur les start-up. aux acteurs et à l’environnement) et influencer. l’entrepreneur assure l’entière responsabilité de sa naissance. Elle permet d’appliquer les actions et de mettre en œuvre les moyens déjà prévus. La DAR et le projet de création d’entreprise : La contribution de cette recherche consiste à apporter une compréhension du processus de création d’entreprise sur la base d’une DAR de son plan de développement. en fin de parcours. afin d’identifier de nouveaux risques potentiels. « Lorsqu’il créé une nouvelle affaire et qu’il accompagne sa progression. le projet. Le contrôle du risque : Cette étape se situe au niveau des deux dernières phases du projet. Le processus de gestion ci-dessous accompagne le PCE de l’amorçage jusqu’à sa déclinaison en organisation économiquement viable. L’organisation du risque : C’est une étape qui se déroule au moment de la réalisation et du fonctionnement du projet. à la structure. vérifier l’efficacité du plan de traitement mis en œuvre . psychologiques et sociaux durant le processus de l’entreprenance (la création de quelque chose de différent et possédant une valeur). L’étape précédemment citée conduit à l’établissement d’actions susceptibles de contrecarrer et de diminuer les risques. Néanmoins. La gestion des risques dans les sciences de gestion : D’après R. Après le recensement vient l’analyse de ces risques qualitativement et quantitativement afin de mesurer l’impact qu’ils pourraient avoir sur le dit projet. dans le cas où des événements indésirables se produisirent. afin de limiter leur gravité. La planification du risque : Cette étape consiste à recenser l’ensemble des variables internes et externes qui peuvent générer des risques (liés au projet. identifier de nouvelles actions de traitement. et par ailleurs l’impact d’une gestion des risques dans le succès d’une PCE et la pérennité de l’organisation naissante.D Hisrich et M.P Peters. Les étapes de la gestion des risques : Démarche analytique des risques Organisation du risque Contrôle du risque Identification Analyse Choix des moyens Mise en application des moyens et scénarios 30 . ultérieurement.• • Suivre et contrôler les risques. Elle consiste à déterminer le moment où les actions doivent être mises à exécution. Communiquer sur les risques et leur management et. capitaliser les connaissances et les expériences acquises dans ce domaine. il supporte les risques correspondants et il en reçoit les récompenses… ».

il ne peut pas être épargné d’une démarche analytique des risques pour les raisons suivantes :   Le degré de vulnérabilité de leur business model . 31 .R Organisation du risque Contrôle du risque Constat : la phase phare de ce processus de gestion des risques est la première. les analyse et choisit les moyens à déployer puis lors de l’organisation du risque il propose les solutions alternatives en cas de problème. leur taux de disparition sur les marchés développés avant et après la correction du Nasdaq .A. Par le biais de cette dernière. Même si le projet de création de start-up Internet ne soit qu’à ses balbutiements. et à la fin contrôler le risque potentiel au moment du développement du produit et l’atteinte du seuil de rentabilité . Cette étape est qualifiée à priori de D.  la voie de sortie boursière est préférée à la voie industrielle. La DAR est donc une assurance de la réussite du PCE et une annonce de survie de la nouvelle firme créée. et prévoir un futur complexe c’est comprendre le fonctionnement des actions opposantes. ceux là nécessitent aussi une nouvelle lecture et analyse de leurs contours de création et de croissance.A. l’entrepreneur identifie donc d’une manière anticipative les risques des autres étapes du projet. Ce que l’on constate dans la figure c'est-à-dire pendant l’tape de démarrage en premier et l’étape de décollage en second. La nouvelle économie est apparue avec de nouvelles formes organisationnelles tels les startups qui en constituent une composante principale. entreprendre c’est maitriser la gestion d’un futur caractérisé par des risques potentiels.les étapes du projet de création d’entreprise et les phases de gestion des risque Etape d’amorçage Conception et prototype Capital amorçage Etape de démarrage Production et commercialisation Capital de proximité Etape de décollage Lancement commercial et Chiffre d’Affaire récurrent Capital risque Etape maturité Développement et atteinte du seuil de rentabilité Capital de développement D.R (démarche analytique des risques). notamment l’étape d’amorçage qui concerne la conception et prototype du produit ou service de l’entreprise. En effet. Parmi ces startups on trouve l’activité start-up Internet liée au secteur des Nouvelles Technologies d’Information et de Communication-secteur phare de cette nouvelle économiequi a plusieurs spécificités dont :   l’horizon temporel d’un PCSI mesuré plus souvent en semaines ou en mois qu’en années . les entreprises du secteur Internet ont des produits immatériels avec d’autres spécifiées concurrentielles .

et aussi décider si l’événement détecté est judicieux ou non. presque méconnu. une face associée à l’aspect objectif et une autre à l’aspect subjectif. où face à un événement quelconque. ce secteur est encore nouveau.  le secteur NTIC dispose de plusieurs caractéristiques différentes des autres (bourse active. la DAR se fait sur une seule pièce à double face. les startups se développent dans un contexte incertain et particulier et difficilement maitrisable. et les expériences dans ce domaine restent rares ce qui attarde la réalisation de la formalisation des méthodes et concepts qui y sont liés. En effet. Aspect subjectif : La deuxième face est associée à la dimension subjective du risque. parmi les risques repérés. il n’y pas de résultat possible. les modalités d’entrée sur le marché. la gestion du temps est une variable clé vu le degré d’innovation et la réaction rapide des concurrents . Aspect objectif : La première face est liée à l’aspect objectif du risque. Il présente les opportunités et les ressources nécessaires pour la réussite du 32 .   le manque de lisibilité quant au contexte et au marchés émergents . les ressources humaines et financières… Cependant. L aspect subjectif et objectif du risque : D’abord il faut expliciter en quoi consiste une DAR ? Elle permet d’identifier. Chapitre XI : L’applicabilité de la DAR dans le contexte marocain Le business plan : plate forme d’anticipation des risques Le business plan synthétise le projet de création d’entreprise par des informations financières et économiques.  la forte croissance. la DAR est donc une analyse des risques et incertitudes. et dont l’objectif est de déceler. déséquilibre entre régions) . Au Maroc. puis après lui choisir une position précise en perpétuelle motricité et enfin à tracer un chemin-Trend-(accompagnement de l’action ce qui implique sa bonne orientation) pour les événements inattendus. où la probabilité se justifie et où chaque événement est repéré par une probabilité d’occurrence. ceux ayant un fort impact négatif sur le PCE et qui se matérialisent soit par un échec absolu (la disparition de l’organisation créée) soit par un échec relatif( objectifs tracés non atteints). sur-informatisation…) . de percevoir et interpréter de manière discontinue un événement qui ne l’est pas. l’opportunité qu’elles offrent à l’économie nationale pour sortir de la crise économique (chômage. En résumant le tous.

Quels sont alors les risques liés aux trois aspects de la future entreprise ? L’innovation source de risque : L’innov1ation reste la principale source de création de valeur pour une entreprise technologique. Pour étudier l’efficacité.Soit qu’il sera question de se baser sur la définition de l’entreprise et de repérer les risques inhérents à l’organisation. Le créateur a tendance à minimiser les menaces et les risques. . 33 . des conflits d’intérêt peuvent apparaître et les risques liés à chaque situation seront réunis. Le plan de développement présente les différents scénarios selon les possibilités d’occurrence des risques. le risque est que ces derniers ne réussiront pas à traduire parfaitement et de façon fidèle la perception du créateur. ceci ne pourra qu’être une source de risques graves de réussite et de développement du projet.Elaboré en collaboration du créateur et d’experts .Soit qu’il sera question d’étudier le projet de création d’entreprise comme un processus décisionnel.Elaboré et réalisé par le créateur du projet .projet.Elaboré de par les experts. nous dépassons la vision classique et nous essayons de repérer les risques potentiels suivant la définition de l’entreprise. Une nouvelle vision des risques du projet de création d’entreprise : Dans cette optique. Pour le premier cas de figure. le business plan est fondé sur la cognition du créateur. cette dernière est souvent entachée de d’erreurs liées aux références de base. Ils ont tendance à être optimistes rien que pour satisfaire le client. les risques qui se présentent pour une entreprise qui opère dans le domaine « high tech » ne sont pas les mêmes que ceux qui se présentent pour une entreprise opérant en ancienne économie. . Ceci dit. l’efficience et l’utilité du business plan deux composantes sont à étudier : l’acteur et l’organisation. alors que le deuxième type d’entreprise peut suivre un parcours tout à fait différent. Si les deux parties se mettent ensemble à élaborer le business plan. L’organisation : Pour la Démarche Analytique des Risques et concernant l’organisation. Dans le cas où le plan de développement est réalisé par des experts. . deux cas de figure sont possibles : . La première peut se baser sur une innovation partielle ou totale suivant un certain mode de croissance pour une vois de sortie spécifique. L’acteur : En ce qui concerne l’acteur. le créateur et d’autres parties. quatre situations sont possibles. L’avantage de cette collaboration est que le business plan sera le fruit de la cognition du créateur et de l’expertise et professionnalisme des experts cela aidera à contourner le risque global. La dernière situation apparait comme la plus pertinente dans le sens où l’implication des différentes parties prenantes ne fera que diminuer et neutraliser tous les risques pouvant émaner de ces parties. .Elaboré par des experts sans la participation du créateur . elle constitue un risque à double tranchant : soit que le risque est directement lié à l’input technologique soit à l’output technologique produit par l’entreprise. soit que le business plan est : . Cependant.

En ce qui concerne l’input. le créateur a le choix entre trois modes de développement : . . Le mode de développement rapide déclencheur de risque : Le deuxième risque que peut confronter une entreprise technologique est celui lié au mode de croissance. Dans ce sens.Un mode de développement séquentiel . Le premier mode consiste à réaliser les étapes de façon successive. il permet d’avoir une vision globale du projet. En gros. le risque peut avoir comme source la non acceptation de l’offre d’innovation par le marché ou encore le mauvais choix du temps de mettre l’offre sur le marché.Et un mode de développement combiné. le mode de croissance et de développement choisi par le créateur joue un rôle primordial. le risque est lié à la technologie utilisée par l’entreprise pour son développement. Le mode de développement concourant ou vertical consiste en la réalisation de toutes les étapes au même temps.Un mode de développement concourant . Une étape ne pourra être entamée que si la précédente est menée à sa fin. . premières phases d’une entreprise technologique sont au nombre de 4 et sont : Le passage d’une étape à une autre dépend de la performance de l’entreprise et de l’influence de la performance globale. Ce type de mode permet de diminuer le risque général lié au PCE dans la mesure où chaque étape gère ses propres risques. 34 . D’une part. Ainsi. Pour ce qui est de l’out put. d’une autre part. ce mode génère les risques.

la technologie et l’environnement d’une entreprise nouvelle sont incertains . Le marché. Le succès/échec du projet de création d’entreprises : plusieurs pistes d’interrogations : Le succès d’un PCE et le développement d’une entreprise sont incertains du fait que toutes les activités de l’entreprise sont mutuellement liées . la viabilité économique de l’entreprise et non pas le succès du PCE. Pour son succès. l’entreprise doit passer par les étapes suivantes : • La reconnaissance de l’opportunité 35 . une approche focalisée sur les Facteurs Clés de Succès (FCS) confirme que la transformation d’une entreprise axée au début sur la technologie. La DAR est réalisée au début du PCE. La voie boursière défavorable. il faut mieux comprendre le processus création/développement sous une vision/dimension. Il faut noter que ces études servent à élaborer le plan de développement et à établir des actions préventives et curatives permettant d’éviter les risques ou limiter leurs gravités. Celles-ci sont collectées à travers des études de faisabilités effectuées par le créateur. La gestion des risques entre la logique managériale et la logique entrepreneuriale : La gestion des risques suit une logique managériale au moment où le PCE suit une logique entrepreneuriale. au Maroc.Pour ce qui est du troisième mode de développement combiné ou diagonal consiste à faire un chevauchement entre les étapes ou de commencer une étape avant même que ne se termine celle qui la précède. ce processus nécessite une panoplie d’informations. Pour cela. des solutions et des stratégies d’évitement peuvent être élaborées pour se prémunir de ces risques. Cette voie de sortie peut être une introduction en bourse. Celui-ci anticipe les risques pouvant surgir tout au long des phases du projet. En bref. La gestion des risques est menée tout au long du projet. L’introduction en bourse reste la voie la plus convoitée pour ce qu’elle procure en matière de notoriété et de capitalisation. Et le troisième département dédié aux entreprises technologiques est inerte et le recours aux bourses européennes et américaines peut s’avérer plus que difficile.COOPER. Et le moment de l’introduction doit être minutieusement choisi ni tardif ni précoce et doit être conjugué en fonction de la tendance haussière et baissière. La DAR constitue la partie complémentaire pour la réussite du projet. le succès ou l’échec d’un PCE aura un impact évident et direct sur la pérennisation ou non de l’entreprise créée. La démarche analytique des risques (DAR) : le résiduel explicatif du succès : Pour maîtriser et piloter l’organisation initiée de la meilleure façon possible. une sortie industrielle sous forme de cessation aux salariés ou à des tiers …etc. et cela après les conditions de bases dont : • Le profil du créateur • La qualité du projet • L’environnement Pour son application. bloque l’évolution : Pour une entreprise technologique. Alors la gestion des risques opérationnalise le travail anticipatif de la DAR. Ces deux logiques ont pour objectif l’atteinte de l’équilibre financier. Selon A. Ceci dit. La Démarche Analytique des Risques (DAR) est un processus qui rassemble la projection du créateur pour son projet et celle faite via le plan d’affaires pour ce même projet. puis vers une orientation au marché est cruciale pour son succès . Le marché boursier marocain est par nature stagnant et stable. la voie de sortie concrétise le travail fastidieux du créateur. le risque lié au marché boursier demeure très important et peut influencer la réussite de PCE.

AYAD et ALL : • L’environnement/marché • La technologie • Le produit/service • L’équipe • La stratégie • Le marketing • Les finances 36 .• L’engagement du créateur • La crédibilité et la durabilité • L’existence des ressources humaines et financières conduisant à émerger des opportunités • L’accès au savoir faire… Selon BARRINGER et ALL. les FCS pour les entreprises à croissance rapide sont liés : • Au créateur • A l’entreprise créée • Aux pratiques des affaires • A la gestion des ressources humaines Généralement. les entreprises high-tech et à forte croissance et les spin-off) par A. des FCS ont été identifiés et déclinés en sept domaines (pour les starts-ups.

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