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ANTECEDENTES Y CARACTERSTICAS SIX SIGMA Sigma () es la letra griega que se une para denotar la desviacin estndar poblacional (proceso),

la cual proporciona una forma de cuantificar la variacin que tiene una variable de dicha poblacin o proceso. El nivel de sigmas que tiene un proceso es una forma de describir que tan bien la variacin del proceso cumple las especificaciones o requerimientos del cliente. En este sentido, la meta es que el proceso tenga un nivel de calidad de six sigma.

SIX SIGMA
Es una estrategia de mejora continua del negocio que busca mejorar el desempeo de los procesos de una organizacin y reducir su variacin; con ello es posible encontrar y eliminar las causas de los errores , efectos y retrasos en los procesos del negocio. En todo momento se toma como una metodologa fundamental en las herramientas y el pensamiento estadstico

SIX SIGMA
As mismo tiene tres reas prioritarias de accin: Satisfaccin del cliente. Reduccin del tiempo de ciclo Disminucin de los defectos

Objetivo Six Sigma


Lograr procesos con una calidad six sigma, es decir que como mximo genera 3.4 defectos por milln de oportunidades. Esta meta se pretende alcanzar mediante un programa vigorosa de mejora, diseada e impulsada por la alta direccin de una organizacin, en el que se desarrollan proyectos six sigma a lo largo y ancho de toda la organizacin, con el objetivo de lograr mejoras, as como eliminar defectos y retrasos de productos, procesos y transacciones

ANTECEDENTES
En 1987 six sigma fue introducida por primera vez en Motorola por un equipo de directivos encabezados por Bob Galvin, presidente de la compaa, con el propsito de reducir los defectos de produccin electrnicos. Desde ese entonces six sigma a sido adoptada, enriquecida y generalizada por un gran nmero de compaas.

ANTECEDENTES
Adems de Motorola dos organizaciones que se contribuyeron a consolidar la estrategia six sigma y sus herramientas, son Allied Signal que inicio su programa en 1994 y GE que inicio en 1995. Un factor decisivo de su xito fue que sus presidentes, Larry Bossidy y Jack Welch, respectivamente, encabezaron de manera entusiasta y firme el programa en sus organizaciones.

ANTECEDENTES
Los resultados logrados por Motorola, Allied Signal y GE gracias a six sigma se muestran enseguida: Motorola logro aproximadamente 1,000 millones de dlares en ahorros durante tres aos y el premio a la calidad Malcolm Baldrige en 1998. Allied Signal ahorro mas de 2,000 millones de dlares entre 1994 y 1999 GE alcanzo mas de 2,750 millones de dlares en ahorro en tres aos (1997-1999)

CARACTERSTICAS DE SIX SIGMA


Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo: Six sigma es ante todo un programa gerencial que implica un cambio en la forma de operar y tomar decisiones. Por ello la estrategia, debe ser comprendida y apoyada desde los niveles altos de la direccin de la organizacin. Esto es lo que hicieron Larry Bossidy y Jack Welch, este ultimo quien dirigi durante 20 aos a GE, narra de manera muy clara en sus memorias como inici Six Sigma en GE y alguna de las caractersticas de este programa gerencial:

CASO PRACTICO
Intu que debamos pasar por un momento importante y saba que Larry Bossidey era el ayudante perfecto. Ambos habamos sido colegas durante aos y el movimiento de control de calidad nunca fue santo de la devocin de ninguno de los dos. Nos pareci que los primeros programas de calidad eran demasiado densos en eslogans y muy ligeros en resultados.

El nuevo Larry se haba vuelto un entusiasta del six sigma y afirmo que para la mayora de las compaas el promedio era de 35,000 defectos por cada milln de operaciones. Alcanzar un nivel de calidad six sigma implicaba tener menos de 3.4 defectos por milln de operaciones ya fuera un proceso de produccin o de servicio lo cual significaba un 99.99966% de perfeccin.

Larry entusiasmo al equipo directivo de GE pues demostr que Allied, adems de producir beneficios satisfactorios, tambin generaba autnticos ahorros. Llegue a la conclusin de que Larry amaba profundamente a Six Sigma y de que el equipo de GE estaba de acuerdo. Se hizo una investigacin para corroborar que el factor de calidad era un problema en GE.

Una vez que todo se nos hecho encima, de repente me volv loco con Six Sigma y lo puse en marcha. Gary Reiner, jefe de iniciativas de empresas y Bob Nelson, mi analista financiero de toda la vida, realizaron un anlisis de costobeneficio demostrando que si GE alcanzaba el nivel de calidad de six sigma se reduciran los costos entre 7,000 y 10,000 millones de dlares, lo cual implicaba un aumento entre 10% y 15% de las ventas. En estas condiciones no fue muy difcil decidir que debamos seguir el camino de Six Sigma.

Lo primero que hicimos fue designar a Gary Reiner como jefe permanente de Six Sigma (lder ejecutivo). Su razonamiento lucido y su enfoque implacable lo convirtieron en el puente perfecto para transmitir nuestra pasin por el programa. Incorporamos Mikel Harry un antiguo de Motorola quien diriga la Six Sigma Academia.

Si existe un verdadero fantico de Six Sigma ese es Harry. Six Sigma es en si un concepto con el que puede dar un giro de 180 a una empresa orientada haca el cliente.

En la reunin anual con directores generales, defend Six Sigma con el compromiso mas ambicioso nunca antes contrado por la empresa, aconsejamos a directores generales que pusieran sus mejores hombres al frente de Six Sigma .

Los proyectos Black Belt crecan rpidamente en cada negocio, cambiamos nuestro plan de compensacin donde 40% se basaba en los resultados de Six Sigma. Me convert en un fantico de todo un Six Sigma.

En el ao 1998 insist en que no se deba tener en cuenta para los puestos de direccin a nadie que no tuviese un Green Belt como mnimo. Nos cost tres aos incorporar a nuestra mejor gente a Six Sigma. En todo el 1er ao formamos a 30,000 trabajadores. La fase siguiente fue aplicar Six Sigma para disear nuevos productos.

Pasamos de 3,000 proyectos de Six Sigma en 1996 a 6,000 en 1997 y obtuvimos 320 millones de dlares en beneficios y ganancias de productividad. Hacia 1998 habamos generado 750 millones de dlares en ahorros. Al ao siguiente obtuvimos el doble 1,500 millones de dlares. Nuestro mrgenes operativos pasaron de 14.8% en 1996 a 18.9% en el 2,000. Six Sigma si funcionaba.

El Vicepresidente de Six Sigma fue el nico puesto que tuve que crear en la plantilla directiva durante 20 aos. Six Sigma trata acerca de un tema "la variabilidad" .(En 1998), expandimos la iniciativa mas all, una estrategia definida por eslogan "en el cliente, para el cliente". Descubrimos que Six Sigma, no es solo una estrategia para Ingenieros. En el ao 2,000 15% de los ejecutivos tenan la formacin de Black Belt.

Six Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye gente de tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso por six sigma, es creando una estructura directiva que integre lderes del negocio, lderes de proyectos, expertos y facilitadores. Donde cada uno tiene roles y responsabilidades especificas para lograr proyectos de mejora exitosa.

Los roles, tomado de las artes marciales que usualmente se reconocen dentro de los programas six sigma son: Lder ejecutivo, Champions. Master black belt Black belt Green belt Yellow belt A continuacin se describen estos roles, la capacitacin que reciben las personas que los desempean y la manera de acreditarse.

Lder de implementacin
Rol: Direccin del comit directivo para six sigma. Suele tener una jerarqua solo por abajo del mximo lder ejecutivo de la organizacin. Caractersticas: Profesional con experiencia en la mejora empresarial, en la calidad, es muy respetado en la estructura directiva. Capacitacin a recibir: Liderazgo, calidad, conocimiento estadstico bsico, entendimiento del programa six sigma y de su metodologa (DMAMC)

Champions
Rol: Gerentes de planta y gerentes de rea, son los dueos de los problemas; establecen problemas y prioridades. Responsables de garantizar el xito de la implementacin de six sigma en sus reas de influencia. Caractersticas: Dedicacin, entusiasmo, fe en sus proyectos y capacidad para administrar. Capacitacin a recibir: Liderazgo, calidad, conocimiento estadstico bsico, entendimiento del programa six sigma y de su metodologa (DMAMC). Acreditacin: Aprobar examen terico practico acerca de las generalidades de six sigma y el procesos DMAMC

Master black belt


Rol: Dedicados 100% a six sigma brindan asesora y tienen la responsabilidad de mantener una cultura de calidad dentro de la empresa. Dirigen o asesoran proyectos clave. Son mentores de los BB Caractersticas: Habilidades y conocimientos tcnicos, estadsticos y en liderazgo de proyectos. Capacitacin: requiere amplia formacin en estadstica y en los mtodos de six sigma (de preferencia maestra en estadstica o en calidad) y recibir el entrenamiento black belt Acreditacin: Haber dirigido cuando menos un proyecto exitoso y asesorado 20 proyectos exitosos, aprobar examen terico practico acerca del currculo BB y aspectos crticos de six sigma.

Black Belt
Rol: Gente dedicada de tiempo completo a six sigma, realizan y asesoran proyectos. Caractersticas: Capacidad de comunicacin. Reconocido por el personal por su experiencia y conocimientos. Gente con futuro en la empresa. Capacitacin: Recibe el entrenamiento BB con una base estadstica solida. Acreditacin: Haber dirigido 2 proyectos exitosos y asesorado 4 proyectos exitosos, aprobar examen terico practico acerca del currculo BB y aspectos crticos de six sigma.

Green Belt
Rol: Ingenieros, analistas financieros, expertos tcnicos en el negocio, atacan problemas de sus reas y estn dedicados de tiempo parcial a six sigma. Participan y lideran equipos de six sigma. Caractersticas: Trabajo en equipo, motivacin aplicacin de mtodos (DMAMC), capacidad para dar seguimiento Capacitacin: Recibir el entrenamiento BB Acreditacin: Haber sido el lder de dos proyectos exitosos. Aprobar examen terico practico acerca del currculo BB.

Yellow Belt
Rol: personal de piso que tiene problemas en su rea Caractersticas: Conocimiento de los problemas, motivacin y voluntad de cambio. Capacitacin: Cultura bsica de calidad y entrenamiento en herramientas estadsticas bsicas. DMAMC y en solucin de problemas.

En la parte directiva, adems del comit que dirige la iniciativa six sigma los champions tienen un rol vital, pues adems de estar encargados de seleccionar los proyectos que debern ejecutarse, son los promotores y revisores de estos. Sin lugar a duda, este fue un aporte decisivo de six sigma, ya que en los movimientos por la calidad y en general en las organizaciones, muchos proyectos ni siquiera concluyen debido a a la falta de apoyo y seguimiento.

Por su parte los black belt y sus mentores los MBB en empresas grandes, normalmente se dedican por completo a six sigma, por lo tanto, ellos forman el corazn tcnico de la iniciativa six sigma, adems son los agentes de cambio y ayudan a promocionar el uso de los mtodos y soluciones six sigma.

Es usual que los candidatos a BB se seleccionen de entre gente relativamente joven, que ya tiene experiencia en la empresa y que se le ve futuro de crecimiento dentro de la organizacin. Por ello la funcin de BB no se debe asignar de forma automtica a los tradicionales ingenieros de calidad de los departamentos de aseguramiento de la calidad. Los BB estn en todas las reas de la organizacin

Es deseable que entre los BB haya gente que sea experta en diferentes aspectos del negocio: Procesos administrativos. Gestin Finanzas Manufactura Ingeniera Atencin a clientes, etc.

Entrenamiento: Como se menciono anteriormente detalladamente el tipo de capacitacin que reciben los diferentes actores del programa six sigma. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio, que en general se conoce como currculo de un BB. La duracin del entrenamiento es de entre 120 y 160 horas.

Es frecuente organizar este entrenamiento en cuatro o cinco semanas, no consecutivas, de capacitacin incentiva, relacionadas con las 5 fases del proceso DMAMC. Durante cada semana de entrenamiento, el alumno deja sus responsabilidades cotidianas. Cada semana de capacitacin es separada por tres o cuatro semanas de receso donde el alumno regresa a sus actividades normales, aplicar parte de que aprendi en el aula y avanza en el desarrollo de un proyecto six sigma.

Acreditacin: Es importante mantener el nivel de dificultad y no facilitar el alcance de cada distincin. Ser GB, BB, MB Campen, debe implicar un esfuerzo, recibir entrenamiento y garantizar que se tienen los conocimientos y experiencia que exige la distincin. Cabe sealar que, en trminos generales, para lograr la acreditacin como alguno de los actores six sigma, BB, por ejemplo, no hay un proceso nico y estandarizado.

En este sentido existen empresas consultoras que, con tal de vender, reducen en gran medida la cantidad de entrenamiento y los requisitos para acreditar a una persona como BB, por ejemplo. Sin embargo, muchas veces se cree que para lograr los xitos prometidos con six sigma, basta acreditar una cierta cantidad de BB.

Nada mas alejado de la realidad, ya que six sigma implica una nueva forma de trabajar, de solucionar problemas, de establecer prioridades y sobre todo con una orientacin de lograr la satisfaccin del cliente. Desempearse como BB durante un tiempo debe ser una plataforma para otras oportunidades en la organizacin, incluyendo promociones e incentivos.

Si al BB se le asigna otra responsabilidad, aun que no deja de tener la categora, dejara de cumplir con los roles de un BB, aun que su aprendizaje y pasin por six sigma seguir siendo uno de los activos fundamentales de ese recurso humano. Por lo tanto se le podr seguir involucrando con cierta regularidad y en la medida de su tiempo, en actividades del programa.

Orientada al cliente y con enfoque a procesos: Otra de las caractersticas clave de six sigma es buscar que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de desempeo a lo largo y ancho de la organizacin tiendan al nivel de calidad six sigma.

De aqu que al desarrollar la estrategia six sigma en una organizacin se tenga que profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades, y para responder a ello, es necesario revisar de manera crtica los procesos de la organizacin. A partir de ah es preciso establecer prioridades y trabajar para desarrollar nuevos conceptos, proceso, productos y servicios que atiendan y excedan las expectativas de los clientes.

Six sigma se dirige con datos: Los datos y el pensamiento estadstico orientan los esfuerzos en la estrategia six sigma, ya que los datos son necesarios para identificar las variables criticas de la calidad (VCC) y los proceso o reas a ser mejoradas. Las mejoras en la calidad no pueden ser implementadas al azar, por el contrario, el apoyo a los proyectos se asigna cuando a travs de datos es posible demostrar que con la ejecucin del proyecto, la diferencia ser percibida y sentida por el cliente

Six sigma se apoya en una metodologa robusta: Los datos por si solos no resuelven los problemas del cliente y del negocio, por ello es necesario una metodologa. En six sigma los proyectos se desarrollan en forma rigurosa con la metodologa de 5 fases: definir, medir, analizar, mejorar y controlar (Define, Measure, Analyze, Improve and Control)

Six sigma se apoya en entrenamiento para todos. El programa six sigma se apoya en entrenamiento para todos sobre la metodologa DMAMC y sus herramientas relacionadas. Por lo general la capacitacin se da sobre la base de un proyecto que se desarrolla de manera paralela al entrenamiento, lo cual proporciona un soporte practico.

Los proyectos realmente generan ahorros o aumento en ventas. Un aspecto que caracteriza a los programas six sigma exitosos es que los proyectos DMAMC realmente logran ahorros y/o aumento de ventas. Esto implica varias cosas:

1. Se seleccionan proyectos clave que en realidad atiende a sus verdaderas causas. 2. Se generan soluciones de fondo y duraderas 3. Se tiene un buen sistema para evaluar los logros de los proyectos. Esto tiene que ser as, por que es sabido que la mala calidad y bajo desempeo de los procesos generan altos costos de calidad.

Relacin entre el nivel de sigmas de un proceso y los costos de calidad


Nivel de sigmas 1 2 3 4 5 6 Rendimiento del proceso 30.90% 69.20% 93.30% 99.40% 99.98% 99.9997% Ppm 690,000 308,000 66,800 6210 320 3.4 Cost. Cal. Como % vts N.A. N.A. 25-40% 15-25% 5-15% <5%

El trabajo por six sigma se reconoce Six sigma se sostiene a lo largo del tiempo reforzando y reconociendo a los lideres en los que se apoya el programa, as como a los equipos que logran proyectos DMAMC exitosos. Por ejemplo antes mencionamos que GE cambio su sistema de compensaciones a directivos, con el cambio el 40% de estas se basaron en los resultados logrados por six sigma.

De esta manera la estrategia debe disear formas especificas en las que se van a reconocer esfuerzos y xitos por six sigma. Recordemos los cuatro niveles y formas de reconocer el trabajo de otros en una organizacin; nos referimos a las cuatro P, donde le primer reconocimiento es palmadita, el directivo da una palmadita, una nota o un elogio a quien desea reconocer y con ello seala que esta enterado y satisfecho con el trabajo realizado.

El segundo nivel mas importante que el primero, es la presentacin, y es cuando a quienes se desea reconocer expone ante colegas y superiores los hechos y logros obtenidos. La tercera P es pesos, en este nivel el reconocimiento se refleja en una compensacin monetaria. La ultima P, es puesto, donde se reconocen esfuerzos y logros, y se encomienda una responsabilidad con mayor jerarqua en la organizacin, por lo general, para que ocurra esta ultima P tuvieron que darse antes, varias veces, las P previas.

Six sigma es una iniciativa con horizonte de varios aos, por lo que no desplaza otras iniciativas estratgicas, por lo contrario, se integra y se refuerza. Dadas las caractersticas de six sigma que hemos descrito, esta es una iniciativa que debe perdurar y profundizar a lo largo de varios aos. Por ello cuando se inicia six sigma se debe cuestionar que va a pasar con las iniciativas estratgicas que se venan trabajando.

La respuesta es que la iniciativa six sigma debe integrarse al resto de las iniciativas estratgicas vigentes en la organizacin. La experiencia dice que esto es relativamente fcil, ya que six sigma es un enfoque muy poderoso para orientar y alinear los recursos para resolver los problemas crticos del negocio.

Six sigma se puede ver como la forma en que medimos, aprendemos y actuamos a travs de las variables criticas para la calidad (VCC) y la metodologa DMAMC. Entonces six sigma se integra a las otras iniciativas para que estas continen y resulten fortalecidas con la forma de trabajar de six sigma

Six sigma se comunica Los programas six sigma se fundamentan en un programa intenso de comunicacin que genera comprensin, apoyo y compromiso tanto en el interior de la organizacin como en el exterior.

Esto permitir afianzar esta nueva filosofa en toda la organizacin, partiendo de explicar que es six sigma y por que es necesario trabajar con ella. Los resultados que se obtengan con six sigma deben ser parte de este programa de comunicacin.

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