INNOVACIN TECNOLGICA Final del formulario Fuente: Gerencia de Tecnologa - Fecliba INTRODUCCIN La tecnologa no es el nico factor que determina

la competitividad, aunque hoy est muy extendido el criterio de que entre todas las cosas que pueden cambiar las reglas de la competencia, el cambio tecnolgico figura como la ms prominente. Las ventajas competitivas derivan hoy del conocimiento cientfico convertido en tecnologas. La reanimacin econmica y el desarrollo del pas dentro del contexto mundial actual nos sita ante la necesidad de valorar cmo los procesos de Gestin de la Innovacin Tecnolgica permiten la creacin de capacidades productivas, y sobre todo tecnolgicas en el marco empresarial y nacional. En estado de competencia se encuentran normalmente los pases y empresas, tengan o no capacidades que los hagan competentes. En este caso, se trata de la bsqueda de una competitividad, rasgo muy caracterstico del proceso contemporneo que se hace tomando muy en cuenta el sentido humano del empleo laboral, y tiene entre sus objetivos primordiales combinar eficiencia econmica con un justo tratamiento social (Bases del Perfeccionamiento Empresarial, 1999). Relacin Tecnologa Competitividad La Tecnologa desempea un papel crtico en la competitividad de la empresa y es uno de los factores intangibles que plantea ms dificultad en su gestin. El nuevo escenario se identifica con la aceleracin del cambio tecnolgico y el acortamiento del ciclo de vida de los productos, de ah la importancia estratgica de realizar una eficaz gestin de la tecnologa en la empresa. A partir de la mitad de la dcada de los ochenta el factor tecnolgico ha pasado a constituir un vector estratgico que permite que la empresa mejore su posicin competitiva, pues su ausencia produce una grave insuficiencia para generar innovaciones en productos y procesos. Es necesario gestionar estos recursos tecnolgicos con la misma eficiencia que los dems para que la empresa adquiera una mayor capacidad de adaptacin y la posibilidad de anticipar, e incluso provocar rupturas que le permitan renovar sus ventajas competitivas en el momento oportuno (Hidalgo 2000). La Tecnologa puede definirse como el medio para transformar ideas en procesos o servicios, que permita adems mejorar o desarrollar procesos. Sin embargo, y aunque su raz etimolgica la reduce a la ciencia de las artes industriales, no consiste nicamente en mtodos, maquinas, procedimientos, instrumental, mtodos de programacin, materiales y equipos que pueden comprarse e intercambiarse, sino que 1

es tambin un estado de espritu, la expresin de un talento creador y la capacidad de sistematizar los conocimientos para su aprovechamiento por el conjunto de la sociedad. El pensamiento moderno ha llegado a establecer que la tecnologa no debe considerarse como un medio de produccin externo que puede adquirirse en cualquier momento, sino como un input que puede perfeccionarse o generarse a travs del propio proceso transformador. Adems, la perfecta comprensin de la tecnologa hace necesario que llegue a dominarse el proceso de innovacin tecnolgica, que hace referencia al conjunto de decisiones relativa a la tecnologa creacin, adquisicin, perfeccionamiento, asimilacin y comercializacin , lo que incluye la estrategia tecnolgica y la transferencia de tecnologa. El incremento que se produce en la dcada de los ochenta en el nmero de publicaciones sobre la importancia estratgica de la gestin de la tecnologa y de la innovacin tecnolgica no es fruto del azar, sino que constituye la respuesta a una serie de cambios radicales que se generaron en el entorno empresarial a lo largo de la dcada anterior. La gestin eficiente de la innovacin es muy compleja y sus resultados difcilmente diagnosticables, porque la fase de gestacin y concepcin de un nuevo producto se alarga de manera imprevisible y viene sembrada de trabas tcnicas, algunas difciles de superar. Adems durante estos periodos, las empresas deben soportar elevados costes, no cubiertos por ingresos, lo cual afecta negativamente su desempeo financiero. La adquisicin de tecnologa implica importantes desembolsos al crear un vinculo de dependencia muy fuerte con las entidades que han cedido su tecnologa, si ha esto se aade el hecho de que los ciclos de vida de los productos son cada vez ms cortos, las empresas dispondrn de poco tiempo para recuperar el dinero invertido en el proyecto de innovacin aunque la comercializacin del nuevo producto se realice a gran escala para un mercado global. Importancia del proceso de innovacin En el entorno actual, la empresa esta obligada a desarrollar recursos humanos, sistemas de informacin y capacidades tecnolgicas acordes con los nuevos desafos. De ah la importancia que tiene el proceso de innovacin. Pues esto implica la renovacin y ampliacin de procesos, productos y servicios, cambios en la organizacin y la gestin y cambios en las calificaciones del capital humano. Por tanto no debe entenderse como un concepto puramente tcnico, sino que tiene races de carcter econmico social, y su anlisis necesita de comprensin y de sus dos caractersticas esenciales:

La innovacin tiene como objetivo explotar las oportunidades que ofrecen los cambios, lo que obliga segn demostr Roberts (1987), que sea fundamental en la generacin de una cultura innovadora que permita a la empresa ser capaz de adaptarse a las nuevas situaciones y exigencias del mercado en que compite. El carcter innovador tiene su base en la complejidad del proceso de investigacin tecnolgica y en las alteraciones de la naturaleza imprevisible que mueven el mercado y la propia competencia. La actitud innovadora es una forma de actuacin capaz de desarrollar valores y actitudes que impulsen ideas y cambios que impliquen mejoras en la eficiencia de la empresa, aunque suponga una ruptura con lo tradicional. El mundo empresarial est invadido ltimamente por la 'locura innovadora'; los libros sobre gestin de la innovacin florecen en las libreras y cientos artculos aparecen en las revistas de gestin. Por qu se escribe tanto sobre innovacin? Como el crecimiento externo no es una opcin al alcance de todos, queda "la innovacin", que se ha convertido en la "nueva frontera" de la gestin empresarial Concepto de innovacin tecnolgica Existen varios autores que han definido la innovacin como: Una idea transformada en algo vendido o usado Andr Piater

Es el proceso en el cual a partir de una idea invencin o reconocimiento de necesidad se desarrolla un producto, tcnica o servicio til hasta que se ha aceptado comercialmente Sherman Gee El conjunto de actividades inscritas en un determinado periodo tiempo y lugar que conducen a la introduccin con xito en el mercado, por primera vez, de una idea en forma de nuevos o mejores productos, servicios o tcnicas de gestin y organizacin Pavn y Goodman Un cambio que requiere un considerable grado de imaginacin y constituye una rotura relativamente profunda con la forma establecida de hacer las cosas y con ello crea fundamentalmente nueva capacidad Nelson Segn Fernando Machado, la innovacin tecnolgica es el acto frecuentemente repetido de aplicar cambios tcnicos nuevos a la empresa, para lograr beneficios mayores, crecimientos, sostenibilidad y competitividad. Segn Pavn e Hidalgo (1997), el proceso de innovacin tecnolgica se define como el conjunto de las etapas tcnicas, industriales y comerciales que conducen al lanzamiento con xito en el 3

mercado de productos manufacturados, o la utilizacin comercial de nuevos procesos tcnicos. Segn esta definicin, las funciones que configuran el proceso de innovacin son mltiples y constituyen una fuerza motriz que impulsa la empresa hacia objetivos a largo plazo, conduciendo en el marco macroeconmico a la renovacin de las estructuras industriales y a la aparicin de nuevos sectores de actividad econmica. De una forma esquemtica la innovacin se traduce en los siguientes hechos:

Renovacin y ampliacin de la gama de productos y servicios,

Renovacin y ampliacin de los procesos productivos,

Cambios en la organizacin y en la gestin,

Cambios en las cualificaciones de los profesionales.

Las Innovaciones tecnolgicas pueden clasificarse atendiendo a su originalidad en:

Radicales, se refieren a aplicaciones fundamentalmente nuevas de una tecnologa, o combinacin original de tecnologas conocidas que dan lugar a productos o procesos completamente nuevos.

 Incrementales, son aquellas que se refieren a mejoras que se realizan dentro de la estructura existente y que no modifican sustancialmente la capacidad competitiva de la empresa a largo plazo.

La innovacin tecnolgica puede ser de:

Producto, se considera como la capacidad de mejora del propio producto o el desarrollo de nuevos productos mediante la incorporacin de los nuevos avances tecnolgicos que le sean de aplicacin o a travs de una adaptacin tecnolgica de los procesos existentes. Esta mejora puede ser directa o indirecta, directa si aade nuevas cualidades funcionales al producto para hacerlo ms til, indirecta, esta relacionada con la reduccin del coste del producto a travs de cambios o mejoras en los procesos u otras actividades empresariales con el fin de hacerlas ms eficientes.

Proceso, consiste en la introduccin de nuevos procesos de produccin o la modificacin de los existentes mediante la incorporacin de nuevas tecnologas. Su objeto fundamental es la reduccin de costes, pues adems de tener una repercusin especifica en las caractersticas de los productos, constituye una respuesta de la empresa a la creciente presin competitiva en los mercados.

Tres caractersticas de la innovacin:

La innovacin no est restringida a la creacin de nuevos productos: una innovacin puede tambin referirse a un nuevo servicio (banca telefnica) o a cmo se vende o distribuye un producto (Ikea o Pizza Hut).

La innovacin no est restringida a desarrollos tecnolgicos: Una innovacin puede tambin obtenerse a travs de diferentes estructuras organizativas (Benetton), de la paquetizacin de la oferta actual (Virgin Airlines) o de una combinacin de tecnologa y marketing (Swatch). 5

 La innovacin no est restringida a ideas revolucionarias: muchas empresas sufren a menudo del complejo de "o soy Thomas Edison o no soy nada". Sin embargo, desde la perspectiva del accionista, una serie de pequeas innovaciones "incrementales" son tan deseables como un (potencial) gran cambio que tenga lugar cada diez aos.

La innovacin es el elemento clave que explica la competitividad. Porter (1990), afirm: La competitividad de una nacin depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. La empresa consigue ventaja competitiva mediante innovaciones

Tambin Francois Chenais enfatiz que: La actividad innovadora constituye efectivamente, con el capital humano, uno de los principales factores que determinan la ventaja competitiva de las economas industriales avanzadas.

Estas definiciones dejan claro que la innovacin acaba con la introduccin con xito en el mercado del producto. La estrecha conexin entre el concepto actual de competitividad y de innovacin es evidente: decir que los nuevos productos deben tener xito es lo mismo que decir que han de ser competitivos.

Definicin de Empresa Innovadora La Empresa Innovadora logra transformar los avances cientficos tecnolgicos en nuevos productos y procesos, mediante la adecuada y efectiva vinculacin de la ciencia, la tecnologa, la produccin, las necesidades sociales y requerimientos del mercado nacional e internacional.

Es aquella, que mediante la sistemtica aplicacin de innovaciones, posee un nivel de organizacin de la gerencia empresarial y del proceso productivo tales, que sus ofertas poseen calidad superior o igual a las mejores existentes en el mercado, que le propicie cubrir sus 6

costos y obtener ganancias.

La definicin de empresa innovadora abarca el accionar de la empresa en su totalidad:

Gerencia., Proceso productivo, Productos y/ o servicios, Comercializacin, Economa y finanzas.

Caractersticas de la empresa innovadora:

Contar con una estrategia de desarrollo definida.

Tener visin para identificar (anticipar) los requerimientos de la economa (tendencias del mercado).

Capacidad para obtener, procesar, asimilar informacin tecnolgica y econmica.

Aptitud para lograr la cooperacin interna (en toda su estructura funcional) y externa (con los centros de investigacin, de educacin superior, de asesora y consultora, clientes y proveedores).

Constante inters por la superacin profesional de todo el personal.

Tras la dcada de los noventa en la que se produjo un extraordinario crecimiento en la economa global y en la productividad, sobre todo en Estados Unidos, apoyndose en el potencial de Internet y las nuevas tecnologas, incluso se lleg a cuestionar el funcionamiento cclico de la economa, (segn la teora de los ciclos econmicos a una fase de expansin, caracterizada por aspectos como una fuerte actividad 7

econmica, aumento del consumo, creacin de empleo o aumento de los precios, segua una fase de contraccin, donde se produce una cada importante de la inversin, la produccin y el empleo, disminuye el gasto de los consumidores o aumento del dficit pblico y los beneficios empresariales descienden). Ahora bien, en estos momentos, el mundo se encuentra en una fase de contraccin, y los gobernantes de las principales economas del mundo intentan conseguir de nuevo encontrar la senda que conduzca a una nueva fase de expansin.

Si se cambia del entorno macroeconmico a la gestin empresarial, es necesario conseguir, la frmula que permita encontrar la senda del crecimiento. Y aqu tambin, segn el ciclo econmico, se imponen unas tcnicas u otras para conseguir el objetivo.

En la bsqueda de la mejora en la competitividad empresarial, de la obtencin de ventajas competitivas, reduccin de costes y el aumento de la eficiencia o incremento de las ventas, en cada ciclo econmico, se han destacado estrategias basadas en la produccin just in time, el outsourcing, la mejora continua de los procesos de produccin, la bsqueda de la calidad, la presencia en Internet, la inversin en nuevas tecnologas o la gestin del conocimiento, entre otras.

Y en la fase econmica actual, los expertos vuelven la vista a una tcnica que conocemos desde hace ya mucho tiempo, la innovacin, dicen que el futuro ser de las empresas innovadoras. As, en los ltimos nmeros de las publicaciones ms prestigiosas sobre gestin empresarial, se menciona con especial nfasis, de cmo conseguir que la empresa innove, liberar la capacidad innovadora de las personas que forman parte de la organizacin o el tipo de innovaciones que son ms factibles en la actualidad.

Innovacin Estratgica Alejandro Llano, reflexiona sobre la estrecha relacin entre responsabilidad empresarial e innovacin, considera que la innovacin debe ser liderada por las personas, libres de prejuicios, capaces de desmarcarse de los principios vigentes y pensar, desde la misma realidad, con actitudes inconformistas y radicales. Y para conseguirla, se requiere de calidad tica y cultural, clima de confianza, un esquema organizativo al servicio de las personas y no a la inversa, interdisciplinariedad, una constante actitud investigadora abierta, capaz de rectificar. 8

Alfons Cornella seala que debemos experimentar y apoyar a la innovacin, aprender de los errores, y asegura No hay innovacin sin riesgo. Se camina cayendo al andar. Y apunta que sern las innovaciones "de negocio" (maneras diferentes de presentar un producto o servicio) las ms frecuentes y las ms accesibles para las empresas. Destaca que un elemento fundamental, crtico, de toda innovacin, para que consiga la aceptacin del mercado, es que sea fcil de comprender, de entender y de usar.

En pocas como las de hoy tan cambiantes el Factor Clave del xito no se da por que tanto juegas mejor que la Competencia, sino sobretodo por la forma de modificar las Reglas de juego, es decir buscar una nueva y eficiente manera de hacer las cosas. Sin embargo el simple hecho de romper las reglas tampoco nos garantiza el xito, pero la pregunta es:

Cmo hacer una jugada Estratgicamente Innovadora? Cmo logra el Estratega para ver algo que para los dems no esta del todo claro? Hay un mtodo para hallar ideas innovadoras?

La Innovacin Estratgica va a depender de la Naturaleza del sector de negocios, lo que realmente necesita el Cliente, la posicin competitiva, sus puntos Fuertes y dbiles; pero es necesario tener presente que encontrar una nueva idea de hacer las cosas sin la ayuda de una ventaja tecnolgica resultara difcil para el xito.

Hay que lograr ser el numero uno y para ello hay que llegar ms rpido que los dems y tendremos ms posibilidad de xito, pero an as no hay garanta de tener xito, es importante adems explotar ese Nicho de mercado en forma competitiva, para as Posicionar una forma Innovadora de hacer el negocio. Si reflexionamos sobre la estrategia de las empresas de xito: Microsoft, 3M, Dell, Ikea, General Electric, Charles Schwab, Sony, Gillette, Nokia, Amazon.com, cada una es de un sector, cada una 9

ofrece un producto/servicio distinto pero todas tienen algo en comn: la innovacin</B.

Es importante destacar que cuando se habla de innovacin, no se habla de innovacin en un sentido estricto de producto/servicio, sino de innovacin en un sentido mucho ms amplio que abarca todos los conceptos empresariales: estrategia, procesos, productos/servicios. Es decir, el concepto de innovacin va mucho ms all del concepto de desarrollar nuevos productos con casos tan famosos como Chupa Chups o el Post It de 3M , sino de la innovacin en conceptos empresariales.

El modelo desarrollado por Gary Hamel en "Liderando la revolucin", un concepto empresarial comprende cuatro componentes principales: "Relacin con el cliente", "Estrategia Clave", "Recursos Estratgicos" y "Conexiones de Valor". As, una empresa innovadora es la que redefine total o parcialmente alguno de estos conceptos clave.

Ejemplos de innovacin en conceptos empresariales, en este caso en "relacin con el cliente", son empresas como Dell o ING Direct, que han encontrado una forma de acercarse ms a sus clientes y reduciendo costes redefiniendo la cadena de distribucin.

Es importante integrar en la estrategia global de la empresa la gestin de la tecnologa, es decir la estrategia que permita a la empresa desarrollar, adquirir y asimilar tecnologa, incorporarla de forma eficaz a sus nuevos productos, anticiparse a las necesidades de los clientes, ofrecer calidad y dominar los plazos de lanzamiento al mercado.

La concepcin actual de la actividad innovadora contempla a la empresa como un todo integrado, donde el xito depende a menudo del grado de integracin de las unidades, de la estrecha relacin entre la produccin, la comercializacin y la I+D, lo que requiere de la fusin de lo tcnico, lo econmico y lo social, en lugar de ser materia exclusiva del impulso tecnolgico o la atraccin del mercado.

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La innovacin tecnolgica se debe analizar bajo un enfoque sistmico, donde interviene la estrategia corporativa con un conjunto de tecnologas interrelacionadas de manera conjunta con los factores comerciales. Unido al enfoque sistmico y a la complejidad de la innovacin tecnolgica se pone adems de manifiesto la necesidad de gerenciar la innovacin tecnolgica.

La integracin de la gestin tecnolgica y su carcter estratgico ha sido resaltada por Pavn e Hidalgo (1997) como el proceso orientado a organizar y dirigir los recursos disponibles, tanto humanos como tcnicos y econmicos, con el objetivo de aumentar la creacin de nuevos conocimientos, generar ideas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los existentes y transferir esas mismas ideas a las fases de fabricacin y comercializacin.

A partir de esta definicin, se puede identificar el conjunto de elementos que se consideran necesarios para que la empresa gestione con eficiencia el proceso de innovacin: capital humano, conocimiento, espritu empresarial, cooperacin y cultura innovadora.

Relacin Innovacin tecnolgica - Cliente

Estamos asistiendo a una revolucin silenciosa en la estrategia de las empresas hacia el cliente, y es que el servicio de atencin al cliente, por si slo, ya no es un elemento diferencial para el xito de una empresa, ms bien se ha convertido en un requisito bsico ms para el correcto funcionamiento de un negocio. En la sociedad actual el cliente est mas y mejor informado que nunca, pues dispone de muchsimas fuentes de informacin donde satisfacer su curiosidad, por tanto que sele preste atencin es algo esencial y natural, como lo puede ser las alternativas de pago, el servicio post venta, la calidad de los productos, etc., es decir forma parte de los puntos bsicos que deben estar presentes en la venta de un producto o servicio. Hoy en da si una empresa no presta atencin al cliente, o si no cumple unas normas mnimas de operatividad, difcilmente podr sobrevivir en el mercado.

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Por tanto para dar un paso ms all de sobrevivir, y buscar crecer en un mercado cada vez ms competitivo nuestro objetivo no debe limitarse a dar apoyo a las ventas con un servicio de atencin al cliente, sino en utilizarlo como herramienta para conseguir una mayor satisfaccin haca el cliente alrededor de nuestro producto o servicio, buscando construir una relacin y compromiso ms all de la venta.

Y el primer paso para satisfacer al cliente pasa por conocer sus necesidades, gustos, hbitos, preferencias, etc. para as, poder agregar el mximo valor aadido posible a los productos o servicios, y darle una satisfaccin mayor, diferencindonos de paso de nuestra competencia.

Tampoco podemos olvidarnos que vivimos en una sociedad de cambios continuos, con lo que se supone que el perfil del cliente es algo que evoluciona al hacerlo sus necesidades y costumbres, por tanto tambin variar el valor que reciben o perciben con los productos y. servicios actuales.

A lo anterior hay que aadir que en la actualidad est demostrado que es varias veces ms caro conseguir un cliente nuevo que mantener satisfecho a un cliente actual. En definitiva quien consiga hablar con sus clientes y conocerlos mejor tendr mas posibilidades de xito que sus competidores, y con el apoyo de las nuevas tecnologas de la informacin disponemos de una variedad de herramientas que ayudaran a conseguirlo (almacenes de datos, trabajo en grupo, compartir conocimiento, gestin de las relaciones con los clientes, call centers, informacin de los procesos que tienen lugar en la empresa o integrando nuestros sistemas con los de otra empresa para suministros, logstica, etc., las posibilidades son infinitas, aunque en cada empresa son distintas). Estas nuevas herramientas no son excluyentes sino complementarias de los mtodos tradicionales de comunicacin con los clientes, como mailings, cartas personalizadas o visitas comerciales, y esta informacin deber ser generada e integrada en las nuevas herramientas mencionadas anteriormente, as como transmitida al resto de la organizacin. El elemento que debe guiar cualquier movimiento o paso por estas nuevas tecnologas es el cliente. La satisfaccin al cliente debe ser lo que marque el camino a la empresa y no al revs, no debemos guiarnos porque creamos que tenemos un producto muy bueno y este tendr xito en el mercado, sino cubrir lo que demanda el mercado con nuestra oferta.

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Cuntas veces se ha preguntado cul es la prxima gran idea y dnde se encuentra? A menudo nos convencemos a nosotros mismos de que la innovacin significa tener un as en la manga con el que sorprender al mercado y, por supuesto, a nuestra competencia. Sin embargo habr advertido que innovar no es en modo alguno sencillo y, menos an, algo que surja todos los das.

La innovacin es una caracterstica comn en cualquier economa y en cualquier mercado. Las empresas compiten por la innovacin constantemente, configuran sus equipos de trabajo y crean las condiciones que permitan que la organizacin favorezca esa innovacin. Pero no es fcil, principalmente porque las ideas innovadoras no surgen espontneamente, sino que surgen en los momentos ms inesperados y en las condiciones ms extremas. Por eso mismo, la innovacin no se persigue, sino que se alcanza. Requiere equipos de trabajo comprometidos, voluntad empresarial para asumir determinados riesgos y, principalmente, un duro trabajo.

Las empresas que mejor apuestan por la innovacin son aquellas que no se centran en buscar las innovaciones, si no en trabajar con consistencia resolviendo problemas de presente, satisfaciendo necesidades, mejorando los productos y servicios, y poniendo a toda la organizacin en mutuo equilibro mientras camina por una selva llena de abruptos escarpados, enormes especies arbreas y lucha como especie por sobrevivir. La mayor parte de las ocasiones las innovaciones no son tales hasta que no han satisfecho mayoritariamente necesidades fundamentales. Al fin y al cabo, una verdadera innovacin se reconoce cuando te ayuda en tu vida diaria, bien a escala personal o a escala profesional.

Una idea no ser nunca una innovacin hasta que no est ampliamente adoptada e incorporada en la vida diaria de las personas, asegura Art Fry, creador del famoso post-it para 3M Corp. Y, por supuesto, para conseguir este importante paso, se necesita que las personas rompan su miedo original al cambio.

El mundo en el que vivimos es puro caos. Las empresas, los trabajadores, los empresarios, la sociedad, las ideas, la informacin 13

Por eso, en los momentos ms inciertos, donde los mercados se convulsionan y se constrien, donde las empresas desaparecen y los trabajadores se quedan sin empleo, donde la supervivencia es un ejercicio de malabarismo empresarial, y la velocidad nos hace olvidar las cosas, en ese preciso momento en el que los nimos se han venido abajo y crees o confas , que t sers el prximo, en ese momento surgen las ideas ms innovadoras.

Aproveche el momento de incertidumbre para innovar, para tomar ventaja, para buscar un camino, para aumentar la confianza de sus clientes o los de su competencia. Si es consciente de que todo es caos, lograr entender por qu las cosas que se supone tendrn xito no lo tienen, y aquellas que estn abocadas al fracaso se convierten en xitos de mercado. No tiene por qu comprender nada, sea creativo.

CONCLUSIONES

En la actualidad coinciden tres factores importantes que impulsan la innovacin tecnolgica como una variable determinante en la competitividad:

Una intensa competencia global creada por la rpida difusin de las capacidades de fabricacin a escala mundial.

Un cambio radical en los productos y procesos de la manufactura moderna provocado por las tecnologas avanzadas de fabricacin. Un nmero creciente de evidencias empricas sobre la necesidad de introducir cambios en la gestin y en las practicas laborales, estructuras organizativas y criterios de decisin para mejorar la eficacia de las operaciones fabriles y proporcionar nuevas fortalezas competitivas e introducir nuevas oportunidades estratgicas.

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Innovacin Tecnolgica: variable determinante en la Competitividad Resumen Introduccin Relacin Tecnologa Competitividad Importancia del proceso de innovacin Concepto de innovacin tecnolgica Definicin de Empresa Innovadora Innovacin Estratgica Relacin Innovacin tecnolgica - Cliente Conclusiones RESUMEN La innovacin tecnolgica es la ms importante fuente de cambio en la cuota de mercado entre firmas competidoras y el factor ms frecuente en la desaparicin de las posiciones consolidadas. Es considerada hoy como el resultado tangible y real de la tecnologa, lo que en determinadas se conoce como introduccin de logros de la ciencia y la tecnologa. El proceso de Innovacin tecnolgica posibilita combinar las capacidades tcnicas, financieras, comerciales y administrativas y permiten el lanzamiento al mercado de nuevos y mejorados productos o procesos. INTRODUCCIN La tecnologa no es el nico factor que determina la competitividad, aunque hoy est muy extendido el criterio de que entre todas las cosas que pueden cambiar las reglas de la competencia, el cambio tecnolgico figura como la ms prominente. Las ventajas competitivas derivan hoy del conocimiento cientfico convertido en tecnologas. La reanimacin econmica y el desarrollo del pas dentro del contexto mundial actual nos sita ante la necesidad de valorar cmo los procesos de Gestin de la Innovacin Tecnolgica permiten la creacin de capacidades productivas, y sobre todo tecnolgicas en el marco empresarial y nacional. Este enfoque conduce al anlisis del proceso de innovacin como respuesta a apremiantes necesidades econmico sociales y su impacto en la sustitucin de importaciones, utilizacin de la infraestructura productiva y diversificacin de los fondos exportables. La situacin actual y las perspectivas de la economa cubana son muy complejas. La nacin tiene ante s numerosas necesidades de capital, mercado y tecnologa y una gran urgencia de elevar su competitividad. En estado de competencia se encuentran normalmente los pases y empresas, tengan o no capacidades que los hagan competentes. En este caso, se trata de la bsqueda de una competitividad, rasgo muy caracterstico del proceso contemporneo que se hace tomando muy en cuenta el sentido humano del 15

empleo laboral, y tiene entre sus objetivos primordiales combinar eficiencia econmica con un justo tratamiento social (Bases del Perfeccionamiento Empresarial, 1999). La empresa debe ser competente. No hay razn para excepciones, ya que la eficiencia del sector estatal es una necesidad especifica de la economa cubana. Este es un asunto que ocupa prioritariamente a los ejecutivos de las empresas, a los directivos de stas y a la direccin del pas en los diferentes niveles. Es por ello que la misin de la ciencia y la innovacin tecnolgica en Cuba en el momento actual debe estar dirigida hacia esa lnea, constituyendo un elemento dinamizador del desarrollo sostenible del pas. Las mayores dificultades se presentan en el sector de produccin de bienes y servicios, donde la mayora de las empresas no cuentan con una disposicin innovadora y no disponen de una planificacin y organizacin de carcter estratgico. En el sector de los servicios no se ha prestado la debida atencin a la innovacin, a pesar del potencial de este sector para contribuir a un incremento significativo del empleo y la produccin, ganando cada vez ms terreno, constituyndose en un sector emergente dentro de la economa. Desarrollo: Relacin Tecnologa Competitividad La Tecnologa desempea un papel critico en la competitividad de la empresa y es uno de los factores intangibles que plantea ms dificultad en su gestin. El nuevo escenario se identifica con la aceleracin del cambio tecnolgico y el acortamiento del ciclo de vida de los productos, de ah la importancia estratgica de realizar una eficaz gestin de la tecnologa en la empresa. A partir de la mitad de la dcada de los ochenta el factor tecnolgico ha pasado a constituir un vector estratgico que permite que la empresa mejore su posicin competitiva, pues su ausencia produce una grave insuficiencia para generar innovaciones en productos y procesos. Es necesario gestionar estos recursos tecnolgicos con la misma eficiencia que los dems para que la empresa adquiera una mayor capacidad de adaptacin y la posibilidad de anticipar, e incluso provocar rupturas que le permitan renovar sus ventajas competitivas en el momento oportuno (Hidalgo 2000). La Tecnologa puede definirse como el medio para transformar ideas en procesos o servicios, que permita adems mejorar o desarrollar procesos. Sin embargo, y aunque su raz etimolgica la reduce a la ciencia de las artes industriales, no consiste nicamente en mtodos, maquinas, procedimientos, instrumental, mtodos de programacin, materiales y equipos que pueden comprarse e intercambiarse, sino que es tambin un estado de espritu, la expresin de un talento creador y la capacidad de sistematizar los conocimientos para su aprovechamiento por el conjunto de la sociedad. El pensamiento moderno ha llegado a establecer que la tecnologa no debe considerarse como un medio de produccin externo que puede adquirirse en cualquier momento, sino como un input que puede perfeccionarse o generarse a travs del propio proceso transformador. Adems, la perfecta comprensin de la tecnologa hace necesario que llegue a dominarse el proceso de innovacin tecnolgica, que hace referencia al conjunto de decisiones relativa a la tecnologa creacin, adquisicin, perfeccionamiento, asimilacin y comercializacin , lo que incluye la estrategia tecnolgica y la transferencia de tecnologa.

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El incremento que se produce en la dcada de los ochenta en el nmero de publicaciones sobre la importancia estratgica de la gestin de la tecnologa y de la innovacin tecnolgica no es fruto del azar, sino que constituye la respuesta a una serie de cambios radicales que se generaron en el entorno empresarial a lo largo de la dcada anterior. La gestin eficiente de la innovacin es muy compleja y sus resultados difcilmente diagnosticables, porque la fase de gestacin y concepcin de un nuevo producto se alarga de manera imprevisible y viene sembrada de trabas tcnicas, algunas difciles de superar. Adems durante estos periodos, las empresas deben soportar elevados costes, no cubiertos por ingresos, lo cual afecta negativamente su desempeo financiero. La adquisicin de tecnologa implica importantes desembolsos al crear un vinculo de dependencia muy fuerte con las entidades que han cedido su tecnologa, si ha esto se aade el hecho de que los ciclos de vida de los productos son cada vez ms cortos, las empresas dispondrn de poco tiempo para recuperar el dinero invertido en el proyecto de innovacin aunque la comercializacin del nuevo producto se realice a gran escala para un mercado global. Por ello se hace imprescindible en la empresa de una nueva cultura inequvocamente innovadora para sobrevivir en un entorno tecnolgico tan Importancia del proceso de innovacin En el entorno actual, la empresa esta obligada a desarrollar recursos humanos, sistemas de informacin y capacidades tecnolgicas acordes con los nuevos desafos. De ah la importancia que tiene el proceso de innovacin. Pues esto implica la renovacin y ampliacin de procesos, productos y servicios, cambios en la organizacin y la gestin y cambios en las calificaciones del capital humano. Por tanto no debe entenderse como un concepto puramente tcnico, sino que tiene races de carcter econmico social, y su anlisis necesita de comprensin y de sus dos caractersticas esenciales: La innovacin tiene como objetivo explotar las oportunidades que ofrecen los cambios, lo que obliga segn demostr Roberts (1987), que sea fundamental en la generacin de una culturainnovadora que permita a la empresa ser capaz de adaptarse a las nuevas situaciones y exigencias del mercado en que compite. El carcter innovador tiene su base en la complejidad del proceso de investigacin tecnolgica y en las alteraciones de la naturaleza imprevisible que mueven el mercado y la propia competencia. La actitud innovadora es una forma de actuacin capaz de desarrollar valores y actitudes que impulsen ideas y cambios que impliquen mejoras en la eficiencia de la empresa, aunque suponga una ruptura con lo tradicional. El mundo empresarial est invadido ltimamente por la 'locura innovadora'; los libros sobre gestin de la innovacin florecen en las libreras y cientos artculos aparecen en las revistas de gestin. Por qu se escribe tanto sobre innovacin? Como el crecimiento externo no es una opcin al alcance de todos, queda "la innovacin", que se ha convertido en la "nueva frontera" de la gestin empresarial Concepto de innovacin tecnolgica Existen varios autores que han definido la innovacin como: "Una idea transformada en algo vendido o usado" Andr Piater "Es el proceso en el cual a partir de una idea invencin o reconocimiento de necesidad se desarrolla un producto, tcnica o servicio til hasta que se ha aceptado comercialmente" Sherman Gee 17

"El conjunto de actividades inscritas en un determinado periodo tiempo y lugar que conducen a la introduccin con xito en el mercado, por primera vez, de una idea en forma de nuevos o mejores productos, servicios o tcnicas de gestin y organizacin" Pavn y Goodman "Un cambio que requiere un considerable grado de imaginacin y constituye una rotura relativamente profunda con la forma establecida de hacer las cosas y con ello crea fundamentalmente nueva capacidad" Nelson Segn Fernando Machado, la innovacin tecnolgica es el acto frecuentemente repetido de aplicar cambios tcnicos nuevos a la empresa, para lograr beneficios mayores, crecimientos, sostenibilidad y competitividad. Segn Pavn e Hidalgo (1997), el proceso de innovacin tecnolgica se define como el conjunto de las etapas tcnicas, industriales y comerciales que conducen al lanzamiento con xito en el mercado de productos manufacturados, o la utilizacin comercial de nuevos procesos tcnicos. Segn esta definicin, las funciones que configuran el proceso de innovacin son mltiples y constituyen una fuerza motriz que impulsa la empresa hacia objetivos a largo plazo, conduciendo en el marco macroeconmico a la renovacin de las estructuras industriales y a la aparicin de nuevos sectores de actividad econmica. De una forma esquemtica la innovacin se traduce en los siguientes hechos: Renovacin y ampliacin de la gama de productos y servicios, Renovacin y ampliacin de los procesos productivos, Cambios en la organizacin y en la gestin, Cambios en las cualificaciones de los profesionales. Las Innovaciones tecnolgicas pueden clasificarse atendiendo a su originalidad en: Radicales, se refieren a aplicaciones fundamentalmente nuevas de una tecnologa, o combinacin original de tecnologas conocidas que dan lugar a productos o procesos completamente nuevos. Incrementales, son aquellas que se refieren a mejoras que se realizan dentro de la estructura existente y que no modifican sustancialmente la capacidad competitiva de la empresa a largo plazo. La innovacin tecnolgica puede ser de: Producto, se considera como la capacidad de mejora del propio producto o el desarrollo de nuevos productos mediante la incorporacin de los nuevos avances tecnolgicos que le sean de aplicacin o a travs de una adaptacin tecnolgica de los procesos existentes. Esta mejora puede ser directa o indirecta, directa si aade nuevas cualidades funcionales al producto para hacerlo ms til, indirecta, esta relacionada con la reduccin del coste del producto a travs de cambios o mejoras en los procesos u otras actividades empresariales con el fin de hacerlas ms eficientes. Proceso, consiste en la introduccin de nuevos procesos de produccin o la modificacin de los existentes mediante la incorporacin de nuevas tecnologas. Su objeto fundamental es la reduccin de costes, pues adems de tener una repercusin especifica en las caractersticas de los productos, constituye una respuesta de la empresa a la creciente presin competitiva en los mercados. Tres caractersticas de la innovacin: La innovacin no est restringida a la creacin de nuevos productos: una innovacin puede tambin referirse a un nuevo servicio (banca telefnica) o a cmo se vende o distribuye un producto (Ikea o Pizza Hut). La innovacin no est restringida a desarrollos tecnolgicos: Una innovacin puede tambin obtenerse a travs de diferentes estructuras organizativas 18

(Benetton), de la paquetizacin de la oferta actual (Virgin Airlines) o de una combinacin de tecnologa y marketing (Swatch). La innovacin no est restringida a ideas revolucionarias: muchas empresas sufren a menudo del complejo de "o soy Thomas Edison o no soy nada". Sin embargo, desde la perspectiva del accionista, una serie de pequeas innovaciones "incrementales" son tan deseables como un (potencial) gran cambio que tenga lugar cada diez aos. La innovacin es el elemento clave que explica la competitividad. Porter (1990), afirm: "La competitividad de una nacin depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. La empresa consigue ventaja competitiva mediante innovaciones" Tambin Francois Chenais enfatiz que: "La actividad innovadora constituye efectivamente, con el capital humano, uno de los principales factores que determinan la ventaja competitiva de las economas industriales avanzadas". Estas definiciones dejan claro que la innovacin acaba con la introduccin con xito en el mercado del producto. La estrecha conexin entre el concepto actual de competitividad y de innovacin es evidente: decir que los nuevos productos deben tener xito es lo mismo que decir que han de ser competitivos. Definicin de Empresa Innovadora La Empresa Innovadora logra transformar los avances cientficos tecnolgicos en nuevos productos y procesos, mediante la adecuada y efectiva vinculacin de la ciencia, la tecnologa, la produccin, las necesidades sociales y requerimientos del mercado nacional e internacional. Es aquella, que mediante la sistemtica aplicacin de innovaciones, posee un nivel de organizacin de la gerencia empresarial y del proceso productivo tales, que sus ofertas poseen calidad superior o igual a las mejores existentes en el mercado, que le propicie cubrir sus costos y obtener ganancias. La definicin de empresa innovadora abarca el accionar de la empresa en su totalidad: Gerencia., Proceso productivo, Productos y/ o servicios, Comercializacin, Economa y finanzas. Caractersticas de la empresa innovadora: Contar con una estrategia de desarrollo definida. Tener visin para identificar (anticipar) los requerimientos de la economa (tendencias del mercado). Capacidad para obtener, procesar, asimilar informacin tecnolgica y econmica. Aptitud para lograr la cooperacin interna (en toda su estructura funcional) y externa (con los centros de investigacin, de educacin superior, de asesora y consultora, clientes y proveedores). Constante inters por la superacin profesional de todo el personal. Tras la dcada de los noventa en la que se produjo un extraordinario crecimiento en la economa global y en la productividad, sobre todo en Estados Unidos, apoyndose en el potencial de Internet y las nuevas tecnologas, incluso se lleg a cuestionar el funcionamiento cclico de la economa, (segn la teora de los ciclos econmicos a una fase de expansin, caracterizada por aspectos como una fuerte actividad econmica, aumento del consumo, creacin de empleo o aumento de los precios, segua una fase de contraccin, donde se produce una cada importante de la inversin, la produccin y el empleo, disminuye el gasto de los consumidores o aumento del dficit pblico y los beneficios empresariales descienden). Ahora bien, en estos momentos, el 19

mundo se encuentra en una fase de contraccin, y los gobernantes de las principales economas del mundo intentan conseguir de nuevo encontrar la senda que conduzca a una nueva fase de expansin. Si se cambia del entorno macroeconmico a la gestin empresarial, es necesario conseguir, la frmula que permita encontrar la senda del crecimiento. Y aqu tambin, segn el ciclo econmico, se imponen unas tcnicas u otras para conseguir el objetivo. En la bsqueda de la mejora en la competitividad empresarial, de la obtencin de ventajas competitivas, reduccin de costes y el aumento de la eficiencia o incremento de las ventas, en cada ciclo econmico, se han destacado estrategias basadas en la produccin "just in time", el outsourcing, la mejora continua de los procesos de produccin, la bsqueda de la calidad, la presencia en Internet, la inversin en nuevas tecnologas o la gestin del conocimiento, entre otras. Y en la fase econmica actual, los expertos vuelven la vista a una tcnica que conocemos desde hace ya mucho tiempo, la innovacin, dicen que el futuro ser de las empresas innovadoras. As, en los ltimos nmeros de las publicaciones ms prestigiosas sobre gestin empresarial, se menciona con especial nfasis, de cmo conseguir que la empresa innove, liberar la capacidad innovadora de las personas que forman parte de la organizacin o el tipo de innovaciones que son ms factibles en la actualidad. Innovacin Estratgica Alejandro Llano, reflexiona sobre la estrecha relacin entre responsabilidad empresarial e innovacin, considera que la innovacin debe ser liderada por las personas, libres de prejuicios, capaces de desmarcarse de los principios vigentes y pensar, desde la misma realidad, con actitudes inconformistas y radicales. Y para conseguirla, se requiere de calidad tica y cultural, clima de confianza, un esquema organizativo al servicio de las personas y no a la inversa, interdisciplinariedad, una constante actitud investigadora abierta, capaz de rectificar. Alfons Cornella seala que debemos experimentar y apoyar a la innovacin, aprender de los errores, y asegura "No hay innovacin sin riesgo. Se camina cayendo al andar". Y apunta que sern las innovaciones "de negocio" (maneras diferentes de presentar un producto o servicio) las ms frecuentes y las ms accesibles para las empresas. Destaca que un elemento fundamental, crtico, de toda innovacin, para que consiga la aceptacin del mercado, es que sea fcil de comprender, de entender y de usar. En pocas como las de hoy tan cambiantes el Factor Clave del xito no se da por que tanto juegas mejor que la Competencia, sino sobretodo por la forma de modificar las Reglas de juego, es decir buscar una nueva y eficiente manera de hacer las cosas. Sin embargo el simple hecho de romper las reglas tampoco nos garantiza el xito, pero la pregunta es: Cmo hacer una jugada Estratgicamente Innovadora? Cmo logra el Estratega para ver algo que para los dems no esta del todo claro? Hay un mtodo para hallar ideas innovadoras? La Innovacin Estratgica va a depender de la Naturaleza del sector de negocios, lo que realmente necesita el Cliente, la posicin competitiva, sus puntos Fuertes y dbiles; pero es necesario tener presente que encontrar una nueva idea de hacer las cosas sin la ayuda de una ventaja tecnolgica resultara difcil para el xito. 20

Hay que lograr ser el numero uno y para ello hay que llegar ms rpido que los dems y tendremos ms posibilidad de xito, pero an as no hay garanta de tener xito, es importante adems explotar ese Nicho de mercado en forma competitiva, para as Posicionar una forma Innovadora de hacer el negocio. Si reflexionamos sobre la estrategia de las empresas de xito: Microsoft, 3M, Dell, Ikea, General Electric, Charles Schwab, Sony, Gillette, Nokia, Amazon.com, cada una es de un sector, cada una ofrece un producto/servicio distinto pero todas tienen algo en comn: la innovacin</B. Es importante destacar que cuando se habla de innovacin, no se habla de innovacin en un sentido estricto de producto/servicio, sino de innovacin en un sentido mucho ms amplio que abarca todos los conceptos empresariales: estrategia, procesos, productos/servicios. Es decir, el concepto de innovacin va mucho ms all del concepto de desarrollar nuevos productos con casos tan famosos como Chupa Chups o el Post It de 3M , sino de la innovacin en conceptos empresariales. El modelo desarrollado por Gary Hamel en "Liderando la revolucin", un concepto empresarial comprende cuatro componentes principales: "Relacin con el cliente", "Estrategia Clave", "Recursos Estratgicos" y "Conexiones de Valor". As, una empresa innovadora es la que redefine total o parcialmente alguno de estos conceptos clave. Ejemplos de innovacin en conceptos empresariales, en este caso en "relacin con el cliente", son empresas como Dell o ING Direct, que han encontrado una forma de acercarse ms a sus clientes y reduciendo costes redefiniendo la cadena de distribucin. Es importante integrar en la estrategia global de la empresa la gestin de la tecnologa, es decir la estrategia que permita a la empresa desarrollar, adquirir y asimilar tecnologa, incorporarla de forma eficaz a sus nuevos productos, anticiparse a las necesidades de los clientes, ofrecer calidad y dominar los plazos de lanzamiento al mercado. La concepcin actual de la actividad innovadora contempla a la empresa como un todo integrado, donde el xito depende a menudo del grado de integracin de las unidades, de la estrecha relacin entre la produccin, la comercializacin y la I+D, lo que requiere de la fusin de lo tcnico, lo econmico y lo social, en lugar de ser materia exclusiva del impulso tecnolgico o la atraccin del mercado. La innovacin tecnolgica se debe analizar bajo un enfoque sistmico, donde interviene la estrategia corporativa con un conjunto de tecnologas interrelacionadas de manera conjunta con los factores comerciales. Unido al enfoque sistmico y a la complejidad de la innovacin tecnolgica se pone adems de manifiesto la necesidad de gerenciar la innovacin tecnolgica. La integracin de la gestin tecnolgica y su carcter estratgico ha sido resaltada por Pavn e Hidalgo (1997) como el proceso orientado a organizar y dirigir los recursos disponibles, tanto humanos como tcnicos y econmicos, con el objetivo de aumentar la creacin de nuevos conocimientos, generar ideas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los existentes y transferir esas mismas ideas a las fases de fabricacin y comercializacin. A partir de esta definicin, se puede identificar el conjunto de elementos que se consideran necesarios para que la empresa gestione con eficiencia el proceso de innovacin: capital humano, conocimiento, espritu empresarial, cooperacin y cultura innovadora. Relacin Innovacin tecnolgica - Cliente 21

Estamos asistiendo a una revolucin silenciosa en la estrategia de las empresas hacia el cliente, y es que el servicio de atencin al cliente, por si slo, ya no es un elemento diferencial para el xito de una empresa, ms bien se ha convertido en un requisito bsico ms para el correcto funcionamiento de un negocio. En la sociedad actual el cliente est mas y mejor informado que nunca, pues dispone de muchsimas fuentes de informacin donde satisfacer su curiosidad, por tanto que sele preste atencin es algo esencial y natural, como lo puede ser las alternativas de pago, el servicio post venta, la calidad de los productos, etc., es decir forma parte de los puntos bsicos que deben estar presentes en la venta de un producto o servicio. Hoy en da si una empresa no presta atencin al cliente, o si no cumple unas normas mnimas de operatividad, difcilmente podr sobrevivir en el mercado. Por tanto para dar un paso ms all de sobrevivir, y buscar crecer en un mercado cada vez ms competitivo nuestro objetivo no debe limitarse a dar apoyo a las ventas con un servicio de atencin al cliente, sino en utilizarlo como herramienta para conseguir una mayor satisfaccin haca el cliente alrededor de nuestro producto o servicio, buscando construir una relacin y compromiso ms all de la venta. Y el primer paso para satisfacer al cliente pasa por conocer sus necesidades, gustos, hbitos, preferencias, etc. para as, poder agregar el mximo valor aadido posible a los productos o servicios, y darle una satisfaccin mayor, diferencindonos de paso de nuestra competencia. Tampoco podemos olvidarnos que vivimos en una sociedad de cambios continuos, con lo que se supone que el perfil del cliente es algo que evoluciona al hacerlo sus necesidades y costumbres, por tanto tambin variar el valor que reciben o perciben con los productos y. servicios actuales. A lo anterior hay que aadir que en la actualidad est demostrado que es varias veces ms caro conseguir un cliente nuevo que mantener satisfecho a un cliente actual. En definitiva quien consiga "hablar" con sus clientes y conocerlos mejor tendr mas posibilidades de xito que sus competidores, y con el apoyo de las nuevas tecnologas de la informacin disponemos de una variedad de herramientas que ayudaran a conseguirlo (almacenes de datos, trabajo en grupo, compartir conocimiento, gestin de las relaciones con los clientes, call centers, informacin de los procesos que tienen lugar en la empresa o integrando nuestros sistemas con los de otra empresa para suministros, logstica, etc., las posibilidades son infinitas, aunque en cada empresa son distintas). Estas nuevas herramientas no son excluyentes sino complementarias de los mtodos tradicionales de comunicacin con los clientes, como mailings, cartas personalizadas o visitas comerciales, y esta informacin deber ser generada e integrada en las nuevas herramientas mencionadas anteriormente, as como transmitida al resto de la organizacin. El elemento que debe guiar cualquier movimiento o paso por estas nuevas tecnologas es el cliente. La satisfaccin al cliente debe ser lo que marque el camino a la empresa y no al revs, no debemos guiarnos porque creamos que tenemos un producto muy bueno y este tendr xito en el mercado, sino cubrir lo que demanda el mercado con nuestra oferta. Cuntas veces se ha preguntado cul es la prxima gran idea y dnde se encuentra? A menudo nos convencemos a nosotros mismos de que la innovacin significa tener un as en la manga con el que sorprender al mercado y, por supuesto, a nuestra competencia. Sin embargo habr advertido que 22

innovar no es en modo alguno sencillo y, menos an, algo que surja todos los das. La innovacin es una caracterstica comn en cualquier economa y en cualquier mercado. Las empresas compiten por la innovacin constantemente, configuran sus equipos de trabajo y crean las condiciones que permitan que la organizacin favorezca esa innovacin. Pero no es fcil, principalmente porque las ideas innovadoras no surgen espontneamente, sino que surgen en los momentos ms inesperados y en las condiciones ms extremas. Por eso mismo, la innovacin no se persigue, sino que se alcanza. Requiere equipos de trabajo comprometidos, voluntad empresarial para asumir determinados riesgos y, principalmente, un duro trabajo. Las empresas que mejor apuestan por la innovacin son aquellas que no se centran en buscar las innovaciones, si no en trabajar con consistencia resolviendo problemas de presente, satisfaciendo necesidades, mejorando los productos y servicios, y poniendo a toda la organizacin en mutuo equilibro mientras camina por una selva llena de abruptos escarpados, enormes especies arbreas y lucha como especie por sobrevivir. La mayor parte de las ocasiones las innovaciones no son tales hasta que no han satisfecho mayoritariamente necesidades fundamentales. Al fin y al cabo, una verdadera innovacin se reconoce cuando te ayuda en tu vida diaria, bien a escala personalo a escala profesional. "Una idea no ser nunca una innovacin hasta que no est ampliamente adoptada e incorporada en la vida diaria de las personas", asegura Art Fry, creador del famoso post-it para 3M Corp. Y, por supuesto, para conseguir este importante paso, se necesita que las personas rompan su miedo original al cambio. El mundo en el que vivimos es puro caos. Las empresas, los trabajadores, los empresarios, la sociedad, las ideas, la informacin Por eso, en los momentos ms inciertos, donde los mercados se convulsionan y se constrien, donde las empresas desaparecen y los trabajadores se quedan sin empleo, donde la supervivencia es un ejercicio de malabarismo empresarial, y la velocidad nos hace olvidar las cosas, en ese preciso momento en el que los nimos se han venido abajo y crees o confas , que t sers el prximo, en ese momento surgen las ideas ms innovadoras. Aproveche el momento de incertidumbre para innovar, para tomar ventaja, para buscar un camino, para aumentar la confianza de sus clientes o los de su competencia. Si es consciente de que todo es caos, lograr entender por qu las cosas que se supone tendrn xito no lo tienen, y aquellas que estn abocadas al fracaso se convierten en xitos de mercado. No tiene por qu comprender nada, sea creativo. CONCLUSIONES En la actualidad coinciden tres factores importantes que impulsan la innovacin tecnolgica como una variable determinante en la competitividad: Una intensa competencia global creada por la rpida difusin de las capacidades de fabricacin a escala mundial. Un cambio radical en los productos y procesos de la manufactura moderna provocado por las tecnologas avanzadas de fabricacin. Un nmero creciente de evidencias empricas sobre la necesidad de introducir cambios en la gestin y en las practicas laborales, estructuras organizativas y criterios de decisin para mejorar la eficacia de las operaciones fabriles y proporcionar nuevas fortalezas competitivas e introducir nuevas oportunidades estratgicas. 23

BIBLIOGRAFIA Armenteros, Mara del Carmen. La innovacin tecnolgica. 1999. Castro Daz Balart, F. Ciencia, innovacin y futuro, 2002. -- p. 179-325. El perfeccionamiento empresarial en Cuba, 1999, 209p. Machado, Fernndez M. Gestin tecnolgica para un salto en el desarrollo industrial, 1997 -- p. 35-62. Nelson, E. R. (1974), Innovacin Pavn J. Y A. Hidalgo (1997) Gestin e Innovacin. Un enfoque estratgico Porter, M. (1982) Estrategia Competitiva. Roberts, E. (1987) Gestin de la Innovacin tecnolgica http://www.winred.com/, http://www.winred.com/, http://www.ee_iese.com/89/pdf/llano.pdf http://www.winred.com/ http://www.winred.com/ Norma Estrada Ballate Ing. Industrial, Cursamos la Maestra en Direccin, etallab[arroba]yahoo.es Gilberto Gonzlez Hernndez Ing. Nuclear Omar Pelayo Gonzlez Montaez Ing. Agrnomo Reinaldo Rodrguez del Rey Hernndez Ing. Petroquimico Evarista Burunet Tilita etallab[arroba]yahoo.es Principio del formulario
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Final del formulario Vigilancia tecnolgica para la innovacin abierta El concepto de Innovacin abierta es clave para entender la importancia creciente que se otorga en los medios empresariales a la vigilancia tecnolgica o la inteligencia competitiva. El trmino se usa desde 2003 (Open Innovation, Henry Chesbrough) y contribuye a destacar la importancia de la bsqueda de alianzas externas para la transferencia de tecnologa. Las empresas deben estar muy pendientes de las relaciones hacia el exterior, tanto para aplicar las ideas y desarrollos de otros, como para vender o licenciar sus propios resultados. Otro concepto-slogan que me parece de inters destacar es el de Innovacin incremental. La vigilancia o la minera tecnolgica no sirven slo para potenciar cambios radicales, cumplen una funcin esencial para plantear como aumentar las capacidades actuales de un producto, mediante mejoras que incorporen nuevos conocimientos resultantes de la investigacin o del entorno.

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Sobre este tema hay una interesante comunicacin de Alan L. Porter en la obra La inteligencia competitiva: factor clave para la toma de decisiones estratgicas en las organizaciones, publicada por la Fundacin Madri+d. Tuve noticia de esta publicacin a travs de un mensaje de Marcos Ros-Martn en Iwetel. P.S.: Tenis un completo resumen de las aportaciones de este mes sobre Vigilancia tecnolgica elaborado por Miguel ngel de Prado en: http://cepymearagon.blogspot.com/2009/04/vigilancia-tecnologica-inteligencia.html Tema del mes de marzo 2009: Vigilancia tecnolgica
I. INTRODUCCIN A mediados del siglo XX exista una clara orientacin al producto y al proceso, se defina al producto como la razn de ser de la actividad industrial. Desde entonces, se estableci la diferencia entre el producto como un tangible o una realidad presente al momento de la venta, en contraposicin al servicio, un intangible que promete un beneficio futuro. Sin embargo, con el devenir del tiempo, en un entorno sujeto al cambio constante, esta distincin se ha ido perdiendo hasta llegar a la situacin estructural donde no existen industrias o sectores de servicios totalmente separados, hay industrias cuyos componentes de servicio son mayores o menores que los de otras industrias. En este contexto se aplica el concepto de producto ampliado, donde se define como producto/servicio a todo paquete de beneficios que tiene valor especfico para el cliente, posicionado en su mente como diferente a otro producto/ servicio. El presente trabajo pretende exponer la importancia de los avances tecnolgicos aplicados a las empresas de servicios a travs de un modelo de innovacin tecnolgica incorporado al planeamiento de largo plazo1.

El concepto de innovacin tecnolgica en servicios de telecomunicaciones

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La innovacin tecnolgica es el proceso que permite la creacin de ventajas competitivas en las empresas, forma parte de la estrategia empresarial como fuente de competitividad y diferenciacin. La variable tecnolgica debe incorporarse a la planificacin de largo plazo en un proceso iterativo dirigido a la formulacin simultnea de la estrategia tecnolgica y la estrategia global de la empresa. Este proceso se integra al planeamiento estratgico y consta de cuatro grandes subprocesos. El planeamiento enlaza el diseo de la tecnologa en servicios con el planeamiento general, alineando la misin y estrategia con las capacidades tcnicas. El diseo de la innovacin brinda el sentido de la oportunidad y los conceptos de desarrollo tecnolgico. La ingeniera de la operacin se concentra en la eficiencia y productividad. La satisfaccin del cliente se refiere a las variables de control, para identificar las brechas entre lo recibido, frente a las expectativas y las necesidades. El presente trabajo presenta un modelo de innovacin tecnolgica utilizando matrices, intenta mostrar un proceso sistemtico e incremental para descubrir e integrar las necesidades no cubiertas con las oportunidades de innovacin y mejora de servicios. Carolina Linares Barrantes Adolfo Acevedo Borrego
Este trabajo utiliza el modelo de innovacin tecnolgica sustentado en el paper Nota Tcnica sobre innovacin tecnolgica en empresas de servicios elaborado por Carolina Linares y publicado por la Universidad de Chile en Proceedings-Cladea, Santiago de Chile 2005.
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Mediante matrices grficas se intenta descubrir las necesidades de innovacin e identificar oportunidades de mejora del servicio con medios tecnolgicos. Es la apreciacin de la tecnologa como variable estratgica en los servicios. II. INNOVACIN TECNOLGICA Y EMPRESA DE SERVICIOS Innovacin tecnolgica Innovacin es el proceso en el cual a partir de una idea, invencin, o reconocimiento de una necesidad se desarrolla un producto, tcnica o servicio til, que se brinda comercialmente y es aceptado en el mercado. Existe innovacin cuando el nuevo producto tiene xito y es competitivo. La innovacin ser tecnolgica

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cuando se relacione con la ciencia y tecnologa, supone la introduccin de cambios tcnicos en los productos y servicios dentro de una empresa. Este es el elemento clave que explica la competitividad.2 Innovacin es un nuevo producto o nuevo proceso que proporciona utilidad social, real o sentida, permite mejoras en la calidad de vida: comodidad, confortabilidad, seguridad, calidad o esttica. Adems de la tecnologa, en el proceso de innovacin intervienen diversas actividades cientficas, el equipamiento fsico, procesos productivos, organizacin, cuestiones financieras, mercadeo y actividades comerciales. Todas las funciones empresariales estn ligadas a algn proceso de innovacin. La empresa innovadora Empresa innovadora es aquella que cambia, evoluciona, hace cosas nuevas, adopta y pone a punto nuevos procesos de fabricacin de productos o servicios. Toda empresa est obligada a innovar, para sobrevivir y crecer, debido a la creciente competencia y a los ciclos de vida ms cortos, en productos y procesos. Esta necesidad empresarial se afirma con las tendencias siguientes: Aumento del conocimiento y progreso tecnolgico, aparicin de tecnologas de ruptura, por ejemplo la computadora, el telfono mvil, satlites. Globalizacin de la economa con mayor tamao de los mercados y la materializacin de la aldea global. La competencia se intensifica, desde pases sin tradicin competitiva, como China, India o Irlanda. Desmasificacin de los mercados, desagregacin de los segmentos de clientes con tendencia a ofrecer productos

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o servicios, ms y ms personalizados. La empresa de servicios Las empresas de servicios, imperceptiblemente han aumentado su importancia y aporte en las economas, diversas actividades antes orientadas a las funciones de produccin, ahora se dirigen hacia las funciones de operacin de servicios, lo que ha permitido enlazar las tareas de innovacin y creatividad con la estrategia empresarial, de manera que los sistemas de desarrollo tecnolgico se enmarcan dentro de la orientacin de largo plazo de las compaas. En el futuro, la clasificacin de empresa productiva o empresa de servicios, se ir diferenciando cada vez menos y sus fronteras se tornarn ms y ms difusas. As, toda empresa productiva tendr su componente de servicios y toda empresa de servicios tendr su componente de produccin; en el extremo las compaas poseern una porcin de aparato productivo y una porcin de servicios, donde la parte de producto mantendr estrategias de liderazgo en costo y la parte de servicio ser diferenciadora y orientada a segmentos. La innovacin en el operador de telecomunicaciones La empresa que ofrece telecomunicaciones, ha cambiado la concepcin de su oferta. Durante los aos setenta a noventa era el PTT que brindaba telefona, tlex y telegrafa a bajo precio, subsidiado, deficitario y concentrado en los mercados urbanos de alta capacidad de consumo, desde los ochenta, a partir del cambio del modelo de propiedad se han convertido en empresas que cubren un mayor mercado, con nuevos competiLa competitividad de una nacin depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar M. Porter.
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que se orienta a alcanzar metas

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dentro de un escenario o visin de largo plazo. Se analiza internamente para identificar sus capacidades y debilidades y se explora externamente para percibir las oportunidades del mercado, luego se definen las estrategias corporativas, globales, de negocio y funcionales, a continuacin se implementan las estrategias, considerando la organizacin y los sistemas de control. Dentro de la estrategia se ha considerar la capacidad de crear y mantener fuentes de competitividad, estas fuentes estn estrechamente ligadas a la mejora tecnolgica, que permite que las empresas desarrollen cuatro capacidades requeridas para alcanzar y mantener ventajas competitivas: innovacin, calidad, eficiencia y satisfaccin del cliente (ver la figura 1). dores, donde su oferta contiene valor agregado mayor: el valor del producto y el valor del servicio (ver cuadro 1). La formulacin de la orientacin tecnolgica en estas empresas, va adquiriendo una afinada complejidad, donde la labor de diseo abarca una multiplicidad de dimensiones y variables, adicionales a las que ya se venan aplicando con el enfoque de orientacin al cliente, implantada en los aos noventa. Estas empresas se caracterizan porque mantienen un alto componente tangible (el equipo y la continuidad y potencia de la seal), y una fuerte presin por la prestacin en lnea, de servicios de telecomunicaciones que no son factibles de retrasarse, acumularse o almacenarse. III. EL NFASIS TECNOLGICO EN EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO Las empresas de servicios han de ser organizaciones innovadoras,

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que perciben y aprovechan las oportunidades y el cambio. Esta innovacin debe considerar la composicin y las fuerzas de los factores ambientales, del proceso de negocio, administrativos y humanos. Innovacin tecnolgica dentro del planeamiento estratgico El proceso de planeamiento estratgico en la empresa se inicia con la definicin la misin,
Enfoque productivo (aos 70-80) Enfoque de servicio (aos 90-00) Orientacin a la operatividad del servicio Visin operativa inmediatista. Sin competencia. Foco en precio. Moderadas exigencias del cliente. Tecnologa aplicada al proceso en busca del buen funcionamiento. Normativa cuantitativa. Orientacin al cliente y la operacin. Visin de mercadeo y de largo plazo. Competencia en satisfaccin al cliente. Producto/servicio orientados a segmentos de mercado, ms personalizados. Innovacin tecnolgica sostenida en los servicios bsicos y agregados. Tecnologa aplicada al proceso y servicio en procura de la satisfaccin del cliente. Estndares de calidad cuantitativos y cualitativos
Cuadro 1. Enfoque en las empresas de telecomunicaciones Figura 1. Innovacin tecnolgica dentro del planeamiento estratgico
Fuente: Elaboracin propia. Adaptado de Hill, Gareth, Jones.

Misin y metas

Seleccin estratgica Fortalezas y debilidades Oportunidades y amenazas Implantacin estratgica Accin y control de la estrategia Diseo de la organizacin Sistemas de control Estrategia global Estrategia corporativa Estrategia de negocio Estrategia funcional Estrategia tecnolgica
FUERZAS DEL AMBIENTE

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Crea fuentes de competitividad Eficiencia superior Innovacin superior Satisfaccin cliente Calidad superior

desarrollo y operacin del servicio, considerando cuatro grandes procesos: planeamiento estratgico, diseo de la innovacin, ingeniera de operacin y la satisfaccin del cliente. En la figura 2 se muestran las interrelaciones entre estos procesos. Las matrices del modelo de innovacin tecnolgica El modelo implica una labor de diseo con mltiples dimensiones y variables de creciente complejidad conceptual. El uso de herramientas grficas (matrices) facilita la sntesis estratgica, la que permite percibir oportunidades de mejora y para el diseo de innovaciones en servicios. El detalle de las herramientas matriciales se muestra en el cuadro 2. A fin de visualizar la aplicabilidad del modelo, solo se mediante la estrategia de innovacin. Esta innovacin, para ser eficaz, debe iniciarse con preguntas estratgicas: Qu es nuestra empresa y adnde vamos? Cul es la tendencia tecnolgica? Puede ser fuente de ventaja competitiva? Cmo nos ayuda la tecnologa a mejorar el servicio que brindamos? Cmo incorporamos la variable tecnolgica en forma sistemtica al planeamiento de largo plazo? Cundo debemos introducir cambios tecnolgicos en el servicio? Cules? Qu nos pide el cliente? A partir de las respuestas, se plantearan las actividades de
Figura 2. El modelo de innovacin tecnolgica en el planeamiento estratgico.

Factores del entorno Lneas de accin a LP Lineamientos tecnolgicos

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Oportunidades de mercado Orientacin a largo plazo Oportunidades de innovacin Capacidad superior de innovacin Nuevos conceptos Nuevas tecnologas Mejora de procesos y servicio/producto Entrega del servicio Contacto con el cliente Satisfaccin de necesidades Cumplir con la oferta anunciada Cubrir expectativas 1 Planeamiento estratgico 2 Innovacin tecnolgica de servicios 3 Ingeniera de operacin de servicios 4 Satisfaccin del cliente OPERACIN CLIENTE

La innovacin superior en las empresas de servicios se basa en cuatro premisas: La inclusin de criterios de desarrollo tecnolgico en el planeamiento estratgico. El diseo y estructuracin de una consistente capacidad innovadora. Un modelo operativo de ingeniera y operacin que aplique su capacidad innovadora en la empresa en marcha. Retroalimentacin permanente para verificar el grado de satisfaccin del cliente. La capacidad de innovacin implica que la estrategia tecnolgica se alinea con las dems estrategias de la compaa, de manera que los recursos se concentren en acelerar las actividades orientadas a encontrar las innovaciones rentables que emergen con el cambio en las tendencias de los mercados locales y globales, aumento poblacional, quiebres tecnolgicos y nuevas preferencias de los clientes. El modelo de innovacin

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tecnolgica La empresa de servicios, que se est convirtiendo en motor del crecimiento en las economas menos desarrolladas, ha de ser una empresa innovadora. La innovacin considera factores tecnolgicos, factores de proceso y administrativos y factores humanos, dentro de los cuales han de plantearse las oportunidades de cambio, elaboradas
Cuadro 2. Esquema general de matrices de innovacin tecnolgica.

1. Planeamiento estratgico tecnolgico 3. Funcionales Matriz Accin organizativa Matriz Formul. de servicio Matriz Implementacin estrat 4. Globalizacin Matriz Nuevo mcdo-servicio Matriz Estrategia internacional Matriz Estrat. Multidom/local 2. Estrategia de innovacin Matriz Eficacia -Eficiencia Matriz Clases inversin Matriz Proceso elabor tecnol Matriz Ruptura-Innovacin Matriz Tecnologa-Producto Matriz Posicin-madurez (cart) Matriz Posicin-introduccin Matriz Plan desarr. Tecnolgico 1. Directivas de negocio Matriz Dimensiones de Visin Matriz BCG/ Mckinsey/Little Matriz Prioridad de problemas Matriz Estrategias generales Matriz Potencial desarrollo Matriz Variaciones estratgicas Matriz Calificacin alternativas Matriz Producto-posicionamiento Matriz Ceguera estratgica 2. Innovacin tecnolgica de servicios 3. Formulacin estratgica de servicio Potencial Matriz Potencial-impacto Matriz Velocidad de cambio Matriz Lgica de innovacin Tendencia Matriz Curva SS Matriz curva S-ciclo de vida Matriz Discontinuidad Matriz Tecnologa-mercado Competitividad Matriz Atractivotc-Posicintc Matriz Ventana de tiempo Matriz Atractivo-discontinuidad Matriz Competencias-cualidades

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Matriz Formul.servicio-an.brecha 2. Impacto, alianzas y cooperacin Relaciones sectoriales Matriz Ruptura-mantenimiento Matriz Cooperacin-actividad Matriz Proteccion-beneficio Matriz Fuentes de relaciones Matriz Probabilidad competidor Barreras a innovacin Matriz Obstruccin-asociacin Matriz Lneas de carrera Matriz Camino evolutivo Matriz Evolucin-Cadena valor Fuentes de fondos Matriz Mercado de acciones Matriz Estructura fuentes Matriz Adquisicin-innovacin 1. Marco de innovacin Proceso Matriz Radical-incremental Matriz Capacidad tec-mercado Matriz Innovacin arquitectn. Matriz Impacto cadena valor Matriz Incertidumbre-factores Capacidad Matriz Competente-imitable Matriz Competencias en CV Cadena de valor Origen Matriz Fuentes de innovacin Matriz Ventana de tiempo Matriz Transferencia-momento Matriz Colaborador-competidor 5. Implement/Sostenibilidad Mercado mundial Matriz Informacin tecnol-mcdo Matriz Estrategia de innovacin Matriz TIC-comunicacin Mercado local Matriz Valor aad-capac compra Matriz Estrategia de ingreso Matriz Obstculos de ingreso Gobierno-regulacin Matriz competencia-Imitabilidad Matriz Apoyo poltica pblica Matriz Efecto poltica pblica 4. Formul. Estrategia operativa (cont) Matriz Familiaridad Mcdo-Tec Matriz Variabilidad tecnologica Matriz flujo fondos-ciclo vida Matriz incertidumbre I&D Matriz Punto decisin crtica Estructuracin/Organizacin: Matriz estrategia operativa serv Matriz Deterninantes de normas Matriz Beneficios-problemas Matriz Capacidad-escala Matriz Lmite de organizacin 4. Formul. Estrategia operativa Marco competitivo Matriz Generaciones I&D Matriz Criterios valoracin I&D Matriz Compaa-Ambiente Matriz Medidas estratgicas

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Matriz Compaa-Proveedor Matriz Compaa-Competidor Matriz Compaa-Cliente Decisiones Matriz Impacto-accion estratgica Matriz Barreras-impacto 3. Ingeniera de Operacin 3. Operacin o prestacin Matriz Clasificacin servicios Matriz Tareas esenciales Matriz Gestin tecnol servicios Matriz Paquete de servicio Matriz Diseo sistema servicio 2. Impacto de factores (Logstica y distribucin) Matriz Complejidad-diversidad Matriz cuello de botella Matriz Estrategia-punto de apoyo 1. Objetivos y metas Matriz Cartera de proyectos Matriz Tipo de servicios Matriz Actor-receptor servicio Matriz Estrategia de servicio 5. Link a Comercializacin y Venta Matriz Comunicacin Matriz Oferta-Demanda serv 4. Mejora Matriz Contacto-cliente Matriz Contacto cliente-servidor Matriz Momento de verdad 4. Satisfaccin del cliente 3. Retroalimentacin Matriz Tiempo-innovacin Matriz Prediccion-innovacion Matriz Tiempo-costo 2. Manejo expectativas Matriz Resolucin necesidades Matriz Expectativa-brecha Matriz Eval.cliente satisfecho 1. Marketing del servicio Matriz Expectativa ponderada Matriz Calidad de servicio Matriz xito-fracaso innov

ubicar espacial y temporalmente la capacidad visionaria de la direccin, para prever sus actitudes y preferencias, respecto a los temas urgentes, importantes o trascendentes de la organizacin. Busca entender y descubrir posibles incoherencias en la visin directiva. Utiliza un arreglo x-y. El eje x se refiere a la dimensin del tiempo en inmediato, mediano, largo plazo, el eje y se refiere a la dimensin de alcance de la visin:

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 Visin trascendente = capacidad para entender diferentes intereses de grupos. Visin estratgica = capacidad para proyectar tendencias del sector de negocio. Visin operativa = capacidad para definir problemas y resolver tareas diarias. Se obtienen nueve cuadrantes, que resumen la visin operativa y visin estratgica de la gestin de la empresa. A continuacin se presentan tres situaciones tpicas. desarrollarn 13 matrices, de un total de 113. IV. EL MODELO DE INNOVACIN TECNOLGICA EN SERVICIOS El modelo consta de cuatro procesos con sus respectivos subprocesos. Las matrices elaboradas siguen una secuencia top-down, donde se van obteniendo los elementos necesarios para el diseo estratgico de la innovacin en servicios. 1. El proceso de Planeamiento Estratgico El planeamiento estratgico de la empresa recibe informacin de mercado y tecnolgica, que delinean la orientacin tecnolgica en el diseo de servicios y en la operacin misma. Directivas del negocio En la primera matriz 1-1 Dimensiones de Visin, se intenta
Matriz 1-1 de dimensiones de la visin.

Debilidad de T: Cubrir diversos intereses de grupos locales Debilidad estatales: No ver tendencias Fortaleza de T: Operacin rentable en sus filiales Corto plazo Medio plazo Alcance temporal de la visin Largo plazo Alcance espacial de la visin Tarea Estrategia Perspectiva Visin trascendente fuerte: GSM Group

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Fortaleza GSM: orientacin unitaria del desarrollo tecnolgico Visin estratgica fuerte: Estrategia multidomstica de Telefnica Visin operativa Fuerte: Ex compaas estatales

Las empresas estatales en los setentas, operan con alta eficiencia y foco en el da a da, pero su cariz de direccin por intereses polticos, le impiden tomar decisiones relacionadas al largo plazo, la Telefnica es una operadora que manifiesta capacidad de integracin local, pero su poco entendimiento de los grupos de inters y las fuerzas en sus varios entornos, se refleja en su deficiente lobby, de manera que pierden ventajas que son aprovechadas por otros competidores, la asociacin GSM es un buen ejemplo de integrar diversas perspectivas e intereses, aparentemente en conflicto (normativo, poltico, desarrollo tecnolgico, cabildeo) que la han llevado a ser la tecnologa mvil dominante, asumida por los operadores celulares ms importantes del mundo. Estrategia de innovacin En la matriz 1-2 Eficacia directivaEficiencia operativa, se busca integrar los conceptos de metas y operacin, para los dos grandes subsistemas empresariales. Es una medida de excelencia empresarial: Excelencia = Eficacia en logro de objetivos + eficiencia en costos de actividades. Excelencia = brecha de decisiones + brechas de tareas. El eje x se refiere al sistema operativo en sus opciones de eficiencia o ineficiencia en la ejecucin de las tareas de obtencin de recursos, operacin, comercializacin y venta. El eje y se refiere al sistema directivo y

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Esta herramienta (matriz 1-2) ubica al directivo en uno de los cuadrantes y le ayuda a descubrir sus fortalezas y debilidades en la ejecucin (qu tan bien funciona la organizacin) y direccin (qu buenas decisiones se toma), como se observa en la matriz siguiente: Cuadrante A: ejemplo de malas decisiones y mala operacin es la empresa estatal. Cuadrante B: las empresas de malas decisiones, aunque funcionen bien, generan problemas tico-legales o externalidades (sobrecostos), un caso es el proveedor CDMA cuya tecnologa propietaria le permite tener cautivos a los operadores que compran su red, aumentan su ganancia en el corto plazo pero en el largo plazo tiende a cero porque los operadores migran hacia GSM. Cuadrante C: empresas con buenas decisiones pero en la direccin equivocada, ejemplos son las empresas que conformaron la burbuja punto.com. mide el logro de objetivos y metas. Se definen 4 cuadrantes referidas a la accin y la direccin: A: Direccin ineficaz-operacin ineficiente, enfrenta inadecuadamente los cambios del entorno, su reaccin es tarda y requiere cambios operativos. B: Direccin ineficaz-operacin eficiente, se concentra en la operacin, debe resolver la pregunta: Est bien que hagamos lo que hacemos correctamente? C: Direccin eficaz-operacin ineficiente, buena direccin pero enfrenta problemas de mercado por debilidades frente a la competencia. D: Direccin eficaz-operacin eficiente, organizaciones que realizan bien lo que es correcto, se orienta al cliente y al control operativo. Es el modelo al que todas las organizaciones

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deberan aspirar.
Matriz 1-2 Eficacia directiva - Eficiencia operativa
Fuente: Picazo y Martnez, Ingeniera de Servicios, 1992.

C Disea e implanta estrategias Consolida posicin mercado Crea imagen corporativa Diferencia productos Orientacin al cliente Direccin para crear valor y mejorar servicio Crear lealtad de clientes Anticipa tendencias Provoca innovacin Ineficiente Sistema operativo Eficiente Sistema Directivo Ineficaz Eficaz D Diseo formal de estrategias Consolida posicin mercado Crea imagen corporativa Diferencia productos Orientacin al cliente Direccin para crear valor y mejorar servicio Crear lealtad de clientes Anticipa tendencias Provoca innovacin Administra la productividad y eficiencia de operaciones B Maneja estrategias implcitas Confusin en estrategias Conflictos internos de gerentes Dirige sobre xitos pasados Reacciona a las fuerzas y tendencias del mercado Administra la productividad y eficiencia de operaciones A Maneja estrategias implcitas Confusin en estrategias Conflictos internos de gerentes Dirige sobre xitos pasados Reacciona a las fuerzas y tendencias del mercado Fuerte influencia operativa
Matriz 1-2 Eficacia directiva-Eficiencia operativa

C: Hace mal lo correcto Los proveedores tecnolgicos al buscar la Killer application Inversin en valor agregado que encarece los servicios bsicos Empresas punto.com Ineficiente Sistema operativo Eficiente Sistema Directivo Ineficaz Eficaz D: Hace bien lo correcto Orientacin integradora y normativa en telecomunicaciones de la UE Consolidacin de tecnologa

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GSM Estrategia de nicho al-tec de Nextel B: Hace bien lo incorrecto Proveedores CDMA con tecnologa propietaria Piratera e informalidad Economa negra Descreme despus de las privatizaciones A: Hace mal lo incorrecto Empresas estatales de servicios pblicos en Amrica Latina Contabilidad creativa en empresas de la sociedad de la informacin Empresa estatal condenada a la desaparicin

Cuadrante D: el mejor ejemplo de hacer bien lo correcto es la tecnologa GSM, que insume gran cantidad de recursos en la preparacin, diseo y estandarizacin pero cuya operacin es fluida y de bajo costo. 2. El proceso de innovacin tecnolgica de servicios La innovacin es la creacin de nuevo conocimiento, para desarrollarlo a plenitud se requiere talento para detectar las oportunidades de renovacin, capacidad analtica para diferenciar los elementos y capacidad de sntesis para su sistematizacin y puesta en prctica. Consta de cuatro subprocesos. El marco de la innovacin Se refiere a la perspectiva asumida para estudiar los factores de innovacin rentable y la capacidad de diferenciacin o bajo costo y entender las fuentes de innovacin. Se utiliza la matriz 2-1 Radicalincremental, que identifica los criterios para que las empresas establecidas puedan superar a competidores antiguos o nuevos sustitutos, intenta mostrar las consecuencias posibles de un cambio incremental o radical, acelerado por el conocimiento del mercado de la empresa establecida, poseer ventajas ante innovaciones atenuadas, pero mostrar debilidades si hubieren ruptura y cambio en las reglas de mercado.

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La matriz se estructura en los ejes x-y. El eje x se refiere a la innovacin tecnolgica en sus opciones: implantacin suave e incremental o implantacin radical con ruptura de las reglas vigentes. El eje y se refiere a los dos tipos de empresa participantes: las establecidas con conocimiento del mercado y las nuevas que no conocen el mercado y no poseen prejuicios ni miopa frente a los eventos. Los cuatro cuadrantes que se forman, son los que aparecen en la matriz 2-1:
Matriz 2-1 Radical Incremental

Ceguera Nuevos operadores celulares en AL: TIM y Bellsouth Salas multicines Supermarkets Universidad privada como empresa rentable Incremental Innovacin Radical Antigedad en el sector Establecidas Nuevos entrantes Turbulencia Larga distancia en Chile Piratas de audio-video Clonacin de tarjetas Voz por IP Posicin de dominio Telfonos de Mxico Microsoft. Previsible Telefnica que aprovecha su tamao y cobertura para ingresar a nuevas tecnologas Telefona Fija incumbente en Amrica Latina Petrleos Mexicanos

Previsible: Los ya establecidos pueden ganar debido a su conocimiento del mercado, pero no es definitivo. Por ejemplo telefona fija incumbente en los pases de Amrica Latina, Pemex aunque cambie la tecnologa, la empresa mantiene manejo y control de mercado. Posicin de dominio Los establecidos pueden aumentar su posicin de dominio si son los primeros en aplicar las nuevas tecnologas de manera

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que no sera posible destronarlos. Ejemplo es Microsoft, o Telmex de Mxico. Ceguera: Los nuevos entrantes ganan cuando el conocimiento de mercado se torna obsoleto y existe miopa de mercado en los establecidos. Ejemplo son los nuevos operadores de telefona celular en Latinoamrica: TIM y Bellsouth (en su momento) salas multicines en reemplazo de las pantallas panormicas, universidades privadas desplazan a pblicas. Turbulencia: Situacin crtica si no se asume un liderazgo claro, al no identificarse a la empresa dominante, puede surgir guerra de mercado que descontrolara el funcionamiento del sector. Ejemplo: el negocio de comunicaciones de larga distancia en Chile, el sector informal de videopirata. Impacto de la innovacin tecnolgica Permite reconocer el potencial empresarial para aprovechar las innovaciones, detectar las tendencias tecnolgicas y de mercado, as como enfocar el segmento o nicho para realizar negocio. La matriz 2-2 ruptura-mantenimiento identifica el grado en que una innovacin tecnolgica realiza un quiebre drstico con la situacin y tendencias del mercado o las mantiene. Frente al tipo de innovacin tecnolgica que se va a introducir, permite analizar el impacto en los procesos de comercializacin, ventas, distribucin, precio, publicidad y otros procesos internos, tambin cliente al que se dirige La matriz se elabora en un arreglo x-y. El eje x se refiere al sistema tecnolgico con dos posibilidades: se mantiene la situacin del negocio o sector

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(cambio estable o previsible) o ruptura tecnolgica (cambio revolucionario o imprevisible). El eje y se refiere al sistema comercial y las reglas de mercado en el sector, sus posibilidades son: mantenimiento o ruptura. Se elaboran cuatro cuadrantes que permiten estudiar los efectos anteriores: Estable: la innovacin se dirige a los mismos clientes, implica el aprovechamiento de las capacidades existentes y refuerza la situacin vigente en el mercado. Por ejemplo: la lnea de espera de Bongo s (Orlando, Florida) o los servicios VA que peridicamente se actualizan en la telefona celular. Revolucionaria: hace anticuada a la tecnologa que se est utilizando y a los servicios pero refuerza a las empresas ya existentes en el sector. Ejemplo es el cambio de tecnologa analgica a digital en la telefona mvil celular, o el cambio de estndar tecnolgico CDMA por GSM que asienta al operador que lo realiza al elevar su capacidad competitiva. Nicho: Surgen nuevas oportunidades de mercado, derivado de la innovacin en productos conocidos. Ejemplo es la telefona fija inalmMatriz 2-2 Ruptura Mantenimiento.
Fuente: Elaboracin propia, adaptado del modelo Abernathy-Clark.

Nicho Telefona fija inalmbrica Wi-max, Wi-fi Comercio por Internet Cajero automtico Mantiene la situacin Sistemas tecnolgicos del sector Ruptura tecnolgica Aspectos de prestacin, comercializacin y mercadeo Mantiene Ruptura Arquitectnica Internet Sociedad de la informacin Satelital portable Revolucionaria Tecnologa analgica a digital

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CD que reemplaza diskette Contenidos en celular Migracin tecnolgica de CDMA hacia GSM Estable Reserva de mesa en Bongos Servicios agregados en mviles

brica o Wi-max, cuyo desarrollo depende de la inversin y el segmento de mercado al que se dirigiran. Arquitectnica: La innovacin genera un salto cualitativo y permite la aparicin de nuevos sectores de negocio, nuevos competidores y nuevas relaciones de mercado. El principal ejemplo es la red Internet, el servicio satelital portable (Globalstar) y la corriente de la sociedad de la informacin. Formulacin estratgica del servicio Considera el marco competitivo local, las decisiones y postura directiva sobre la aceptacin o rechazo de lo nuevo y cmo se estructura la organizacin para afrontar los nuevos retos. La matriz 2-3 relaciona el fin objetivo de la empresa con el fin subjetivo del cliente, mediante la definicin de los factores del concepto de producto, por cada uno de los posibles segmentos de mercado, estructurados en un arreglo xy. Permite formular la estrategia de servicios por segmento. Tambin considera el anlisis de brechas. El eje x define segmentos de mercado, seleccionados bajo los siguientes criterios: Cules perfiles de clientes son atrayentes para la empresa?. Cules variables se utilizaran para la segmentacin de perfiles? Cules son las caractersticas de los segmentos ligados a perfiles de cliente? Cules son las necesidades especficas de cada segmento? Estn adecuadamente cubiertas

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las necesidades de los clientes? Quin?, Cmo?, Cundo?, Dnde?. El eje y contiene los elementos del concepto de servicio, los que son diseados para cada segmento de mercado. La matriz 2-3 presenta el caso de la segmentacin en telefona de una tpica empresa de telecomunicaciones, que disea su servicio con poca predisposicin a cubrir lo esperado por los clientes, comparado con un tpico restaurante de nivel medioalto. Formulacin de la estrategia operativa del servicio Considera las actividades operativas de cara al ambiente en que se ubica la empresa y el grado de incentivo a la renovacin tecnolgica. La matriz 2-4 permite definir la estrategia operativa por servicio, relacionada y subordinada a la estrategia de la empresa; atendiendo a la informacin obtenida en las matrices anteriores que incorporan el ingrediente tecnolgico, el impacto de la tecnologa sobre las actividades internas de prestacin y comercializacin y el acortamiento de brechas para brindar un servicio ad-hoc. Asimismo permite establecer el perfil del personal necesario para brindar el servicio en la forma requerida para lograr la satisfaccin del cliente. Estas dimensiones se estructuran en un arreglo x-y. El eje x define los diferentes servicios, diseados bajo las consideraciones siguientes: a) Cules son los aspectos relevantes de la prestacin del servicio?, incluyendo: Tipo de establecimiento/ Diseo del establecimiento /Tipo de equipamiento. Normas y procedimientos operativos /Las personas.

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b) Cul es la capacidad instalada?, se mide capacidad de atencin/tiempo: Capacidad terica instalada /Capacidad en demanda normal, o demanda alta.
Matriz 2-3 Formulacin estratgica del servicio-Anlisis de brechas

Diseo de la prestacin. Trato personal. Poca comodidad Atencin rpida, masiva y presencial Trato mas personal Ambiente agradable Anfitrionas Buena presencia Especificacin de calidad de servicio Disponibilidad de seal y servicios al-tec Disponibilidad de seal y lugares de venta Msica de fondo, Comida Mix de Marketing Productos de alta tecnologa. Precio bajo. Poca diferenciacin Productos bsicos. Precio alto. Poca diferenciacin. Publicidad masiva Poca publicidad boca a boca Servicio percibido por empleados Deficiente Indiferente al cliente OK Servicio percibido por el Cliente Mala atencin Poco apoyo a resolver problemas Econmico Calidad pobre Atencin buena, Platos al instante Servicio esperado por cliente Atencin personal, Servicio de voz, mensajes y red privada Lugares de venta Saldo disponible Poca comodidad Cena agradable, ambiente cmodo, calidad-variedad Factor clave de xito Servicio disponible Cobertura Costo controlable Costo bajo Disponibilidad de tarjetas Trato amable Ambiente agradable 1: Telefona-Gran cliente 2: Telefona-Masivo N: Restaurante Segmentos de clientes medio-alto Concepto de servicio

Velocidad = capacidad/ unidad de tiempo. c) El diseo de proceso de prestacin del servicio, considerando: Combinacin de diversas

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opciones de servicio. Como se diferencia realmente de la competencia. Como impide la copia, imitacin o ingreso de nuevos competidores. El eje y contiene los elementos de la estrategia operativa, por tipo de servicio. Se contina con el ejemplo de la matriz 2-4 de telefona celular. Sostenibilidad del servicio Se refiere a la combinacin de las competencias tcnicas con los recursos y activos que permiten aplicar estrategias de diferenciacin o bajo costo, buscando otorgar valor, diferenciarse de los competidores y generar competencias que reducen el riesgo de copia. La Matriz 2-5 Competenciaimitabilidad se refiere al potencial de una empresa para generar beneficios, basado en su capacidad para crear competencias dentro de su cadena de valor y de la poca o alta imitabilidad de estas competencias. Las competencias cumplen tres criterios: otorgan valor al cliente, diferencian de los comMatriz 2-4 Estrategia Operativa de servicios

Perfil de los empleados Sociable, emptico General, poco emptico, no capacitado Sociable, emptico, presencia, capacitado Metas- resultados (productividad y eficiencia) Ingresos/Gastos Venta/personal Ventas Factura/cliente Ingreso/personal Mesa atendida/da, semana, etc. Cmo verificar satisfaccin del cliente Churn Manejo de quejas Encuestas Encuestas Manejo BD Manejo de quejas Foco de la inversin Equipamiento y terminales Equipos reciclados Instalaciones, equipo, training, ingredientes Foco de esfuerzos (labor funcional)

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Atencin personalizada por ejecutivas de cuenta. Poco mercadeo Marketing masivo. No atencin (usar y botar). Puntos de venta: amplia distribucin: Tercerizar venta Local propio, parqueo amplio, equipamiento renovado, buena seleccin RRHH, marketing directo Elementos de la estrategia de valor Innovacin. Calidad, Eficiencia. Capacidad de atencin al cliente Capacidad de puntos de venta Calidad, eficiencia, Capacidad de atencin al cliente,Innovacin A: Telefona-Empresarial C: Telefona- Prepago X: Restaurante Servicios segn segmento medio-alto Estrategia operativa
Matriz 2-5 Competencia-Imitabilidad

Bajos beneficios Competencias no replicables Turismo de aventura Generales Competencias de la empresa Crticas Imitabilidad de las innovaciones Alta Baja Beneficios en el largo plazo Monopolio o dominante Intel -microprocesador Microsoft software GSM Association Beneficios en el corto plazo Baja ganancia y alto riesgo Diferencias competitivas en servicios VA en mviles Marcas no diferenciadas o falsificables (Nike u otras) Economa Informal No beneficios Cero ganancias y futuro incierto Venta ambulatoria Taxista Cabina pblica Internet

petidores y son aplicables en varias reas y productos. La imitabilidad es el grado en que una competencia puede ser duplicada por un tercero. El eje x considera el carcter de las competencias, el eje y considera el grado de imitabilidad. Los cuadrantes sealan la capacidad de generar beneficios: No beneficios: si la competencia no es crtica y la imitabilidad es alta se est ante un

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negocio de cero ganancia y futuro incierto, lo conveniente es considerarlo una actividad no permanente y de retorno inmediato. Un ejemplo son las cabinas Internet en el Per, donde la competencia clave se ubica en el proveedor de la red y no en el comercializador final. Beneficios en corto plazo: si la competencia es crtica y la imitabilidad es alta, el negocio ser de baja ganancia y alto riesgo, es caracterstico en economas globalizadas (la marca no es una competencia distintiva), ejemplos son los servicios agregados en mviles, donde el cliente no distingue la calidad. Baja beneficio: Existen competencias, adicionales a la tecnologa y al producto que no son replicables (personal, cultura, geografa, etc.) si stas no son medulares el sector ser de ganancias bajas constantes y orientada a nichos; ejemplo es el turismo de aventura que atrae a viajeros de baja capacidad adquisitiva. Beneficios en largo plazo: cuando las competencias son inimitables y relevantes, surgir exclusividad de mercado y un posible monopolio futuro o empresa dominante. Sera el caso del microprocesador Intel, el software Microsoft, la integracin poltica de la GSMA. 3. El proceso de ingeniera de la operacin del servicio Plantea la innovacin en la operacin diaria de la organizacin de servicios, desde el objetivo, los factores externos que inciden en la prestacin, la mejora, y luego la comercializacin. Los objetivos y metas de la innovacin Se relaciona a las tecnologas de mayor potencial con los objetivos

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y capacidades de la empresa, a fin de definir la estrategia tecnolgica, en trminos de prioridad de proyectos y niveles de inversin. La matriz 3-1 Cartera de proyectos permite una adecuada seleccin de inversiones ya que refleja el equilibrio entre el riesgo y el rendimiento de los proyectos, en funcin de las posibilidades de crecimiento y posicin competitiva. Se utiliza un arreglo x-y. El eje x se refiere las etapas del ciclo de vida (factores externos), el eje y se refiere a la posicin de competitividad tecnolgica (factores internos). A partir de sus objetivos y disponibilidades, la empresa define una cartera inicial de proyectos y presupuesto de inversin (reas de los crculos), luego los ubica segn el grado de madurez dentro del ciclo de vida y posicin competitiva. Permite una visin de conjunto que facilita la redefinicin de prioridades empresariales, reasignacin de montos de inversin y ajustes en las prioridades por tecnologas.
Matriz 3-1 Cartera de Proyectos

Introduccin Crecimiento Madurez Declinacin Muerte FACTOR EXTERNO - Ciclo de vida FACTOR INTERNO-Posicin tecnolgica Dbil Defendible Favorable Fuerte Dominante
Tlex Contenidos MVNO Satlite portable Telefona IP Telefona mvil Telefona fija

En el ejemplo hipottico de la matriz, un operador de telecomunicaciones, con restricciones en su presupuesto de inversin, reducira la prioridad a contenidos y satlite portable, la elevara en telefona IP, asegurando a telefona fija y telefona mvil. Impacto de otros factores del

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entorno Se consideran la influencia de otros factores no tecnolgicos, aunque con la presin suficiente para apoyar o impedir la adopcin de una innovacin tecnolgica, son la comercializacin, distribucin, entrega. La matriz 3-2 contempla los efectos derivados de la complejidad de los factores no tcnicos, considera la posibilidad que factores como la distribucin, mercadeo y otros, puedan influir en la direccin, velocidad y grado de innovacin. Relaciona las etapas de innovacin (fase de fermento y fuerte cambio, fase de estandarizacin y predominio de un proceso tecnolgico) con la complejidad del ambiente de negocio. Se utiliza una matriz xy. En el eje x se incluye el estado de evolucin de la innovacin: compleja si se encuentra en la etapa inicial con incertidumbre y presiones para adoptar un modelo tecnolgico, simple si se ubica en la etapa posterior de estabilidad con cambio incremental y claridad en las opciones de tecnologa. El eje y presenta la complejidad de los otros factores: baja cuando el ambiente es sencillo, alta cuando el ambiente es complejo. Los cuatro cuadrantes, muestran: Baja incertidumbre: La influencia de factores no tcnicos es pequea, se da en tecnologas sencillas y productos de una sola pieza, como en venta de tarjeta LD. Alguna incertidumbre: La influencia de los factores no tcnicos es alta, por las presiones para elegir entre varias opciones disponibles (tecnologa, proveedor, canal de mercadeo). Ejemplos son la organizacin de canales de venta propios o de terceros, o un proceso de licitacin pblica

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con diversas combinaciones costo-control. Incertidumbre media: La influencia de factores no tcnicos es determinante de la decisin, frecuentemente se relaciona a presiones polticas y de grupos de inters. Ejemplo sera elegir un sistema de transporte: metro subterrneo o un tren elctrico. Alta incertidumbre: Los factores no tcnicos tales como distribucin, mercadeo, interconexin de componentes, poder poltico y otros, ejercen gran influencia, en el extremo dificultan el xito de una innovacin. Un ejemplo es el desarrollo y difusin de la sociedad de la informacin. A menor complejidad es ms probable el xito de las innovaciones, a mayor complejidad ser ms difcil este xito, de darse, deviene una empresa con diseo dominante. Esta complejidad depende de: Dimensiones de valor (valor agregado de la innovacin). Interrelaciones de la innovacin con otras complementarias. Componentes de la innovacin e integracin de stos. Nmero de actores en el sector de la innovacin. Grado de complejidad y desarrollo de factores estructurales y de proceso del ambiente general de negocios. Operacin o prestacin del servicio Considera la relacin entre inversin en tecnologas y la gesMatriz 3-2 Incertidumbre-Complejidad de factores no tcnicos
Fuente: Elaboracin propia, adaptado del modelo Tushman-Rosenkopf.

Incertidumbre media Licencia de instalacin EEBB en ambientes urbanos (municipios) Estudios de salud ambiental en celulares Sistema de transporte urbano Simple Estado de avance en la innovacin Compleja Complejidad otros factores Baja Alta

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Alta incertidumbre Sociedad de la informacin Computadoras, TIC E-commerce, E-Learning, etc. Alguna incertidumbre Canales de venta propios o tercerizados Servicios financieros Licitacin pblica Baja incertidumbre Venta de tarjetas LD, prepago Kioskos de venta de diarios y revistas (canillita) Supermarket y fast food

tin del servicio con la capacidad para atender a diferentes segmentos. La matriz 3-3 core de gestin tecnolgica de servicios, sintetiza la gestin de las empresas no productivas bajo criterios tecnolgicos donde la mayor o menor inversin en tecnologa, incide en la estructuracin del servicio y en la forma de prestacin, aportando nuevas posibilidades para su diseo, de cara al cliente. La matriz contempla la masificacin del servicio en el eje x, y la intensidad tecnolgica en el eje y. El eje x mide el grado de interaccin empresa-cliente cuando se presta el servicio y el grado de atencin individualizada y customizada que puede recibir el cliente; una baja interaccin indica que el servicio es masificado, donde se pueden introducir tecnologas tipo lnea de produccin en el proceso de prestacin, porque el cliente busca eficiencia (rapidez y precio) antes que mayor atencin, ejemplo es el servicio por tarjetas prepago en telefona mvil, o fast food; una alta interaccin seala que la tecnologa es aplicable en la medida que mantenga la prestacin individualizada del servicio. El eje y presenta la relacin capital/ trabajo del servicio; una alta relacin seala fuerte inversin en tecnologa, como en las empresas satelitales; una baja relacin indica que la empresa se orienta hacia la prestacin con mucha interrelacin humana,

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como las tiendas de venta de celulares. Una mayor inversin permite la implantacin de nuevas posibilidades en el diseo y la gestin de servicios. La empresa intensiva en tecnologa posee mayor capacidad tcnica y mayor nivel de especialistas diversos, que la hacen ms receptiva para la adopcin de tecnologas avanzadas. La empresa intensiva en mano de obra tiene personal ms generalista y dedicado al cliente que la hacen menos propensa a realizar grandes inversiones en infraestructura. Con estas dos dimensiones se definen las cuatro reas de la matriz, cada una indica el grado de participacin de nuevas tecnologas en el proceso de prestacin de servicios y las implicaciones derivadas de su adopcin. A. Servicio a la medida. En estas empresas existe alto potencial de uso de tecnologas avanzadas, como internet, que permite la conexin a bases de datos y la automatizacin de oficinas, creando oportunidades de diversificacin, aunque manteniendo la atencin individualizada. Es el caso la cabina internet rural de Per, el consultorio mdico especializado, la consultora legal o la pequea financiera. B. Mass massification. Estas empresas pueden tipificarse de prestacin masiva de servicio, donde la preocupacin directiva estar ms enfocada en el marketing global de los servicios y la capacitacin de personal generalista. Un ejemplo tpico es la atencin por call center en las compaas de telecomunicaciones, cuya operacin contiene un gran componente tcnico y tecnologas de informacin. C. Atencin personalizada. La mayor interaccin con el
Matriz 3-3 Core de gestin tecnolgica de servicios
Fuente: Elaboracin Propia. Adaptado del modelo de Martnez

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C Atencin Personalizada Segmento empresarial de Nextel Hospitales Hotel La Ribera Maya (Cancn) Yatch & Beach Resort (Disney) Alta ? Grado de interaccin e individualizacin ? Baja ? Masificacin del Servicio ? Alta Intensidad en tecnologa (inversin) Baja relacin Capital/trabajo Alta relacin Capital/trabajo D Orientacin tecnolgica Roaming internacional Redes Embratel (LD) Internet Complejo hotelero-Las Vegas, Cas areas (econmica), Bancos modernos Magic Kingdom/Epcot B Mass Massification Call center Fast Food Grandes almacenes Banco tradicional Conciertos de Rock masivos (Santana, Selena, etc.) Polladas y msica chicha A Servicio a la Medida Cabina internet rural Consultora Legal o financiera Consultorio: mdico Psiquiatra, Dentista, etc. Pequeo restaurante (huequito) Hostal familiar Agiotista

Baja

cliente puede limitar la introduccin de tecnologas avanzadas, ya que el servicio se sustenta en el conocimiento, pero careciendo de especialistas tcnicos. La direccin tiende a desplazarlas hacia la inversin en tecnologas avanzadas para reducir la relacin de dependencia con el cliente, economa en costos y mayor control de la demanda de los servicios, su introduccin se potencia cuando el knowhow existente se relaciona con la tecnologa adquirida; es el caso del servicio trunking para un nicho empresarial de Nextel. D: Orientacin tecnolgica. Considera los servicios intensivos en tecnologa y bajo grado de interaccin e individualizacin

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del cliente; son empresas fuente y destino de innovaciones tecnolgicas. El personal es especialista de alto nivel y diverso, enfocados en la tecnologa, lo que permite seguimiento de avances, estar a la vanguardia en la adopcin de tecnologas avanzadas y poca dependencia de los proveedores. Los directivos asumen decisin sobre la adopcin de tecnologas, a la vez que controlan los avances tecnolgicos de otros, tienen fuerte influencia en proveedores relacionados a su empresa. Es el caso de la atencin del servicio itinerante, a medida que se aumenta el componente tcnico aumenta la automatizacin y el uso masivo del servicio, enfocado en segmentos de alto poder adquisitivo, compaas relacionadas a tecnologas de informacin y reas tcnicas de operadores de telecomunicaciones. Con la matriz 3-3 de la pgina anterior se lleva a trminos operacionales, la estrategia tecnolgica general y sienta las bases del diseo operativo del servicio que recibe y percibe el cliente. A nivel estratgico esta matriz permite: Definicin del nfasis de la empresa de servicios, orientado a las personas u orientado a la inversin, a fin de disear las funciones y tareas, acordes al perfil del cliente objetivo. Formulacin del desarrollo futuro, considerando el peso del personal interno, en la prestacin del servicio. Evaluacin del efecto de la innovacin, diferenciando
Figura 4. Comparacin entre un restaurante y el servicio de telefona celular

Ciclo de servicio.- Elegir un restaurante Ciclo de servicio.- Uso de servicio telefnico celular 9. Retirarse del lugar 10. Comentarios posteriores

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8. Despedida y entrega auto 7. Pago de cuenta 6. Sobremesa 5. Comida 4. Relacin con mesero 2. Recepcin de auto y personal 1. Elegir restaurante 3. Asignacin de mesa 9. Baja de servicio 10. Comentarios posteriores 8. Reclamo por mal servicio 7. Pago de factura 6. Facturacin mensual 5. Utilizar servicio 4. Contacto Ejec.Cuenta 2. Acercarse a punto de venta 1. Elegir cia celular 3. Elegir plan y equipo

empresas industriales versus empresas de servicios. Estudio y evaluacin de necesidades tecnolgicas en ambiente fsico, equipamiento, operaciones, y aplicaciones al cliente. Rastreo de la movilidad empresarial y crecimiento de las compaas, desde la pequea compaa de telefona fija local, luego el operador de alcance nacional e internacional, finalmente el operador mvil mundial. A nivel operativo, esta matriz permite: Aumento del grado de interaccin y customizacin con el cliente, la tecnologa puede

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efectuar tareas que antes realizaba el personal. Al liberarse tiempo para tratar con el cliente, se le ofrecer un tratamiento ms flexible, directo y personalizado. Ejemplo es la atencin mediante ejecutiva de cuentas para los clientes VIP y la atencin presencial masiva. Disminucin del grado de interaccin e individualizacin del servicio, la tecnologa puede reducir tiempos de atencin o eliminar pasos que representan cuellos de botella, masificando el acceso y permitiendo que un mayor nmero de personas acceda al servicio. Por ejemplo, tarjeta de llamada en servicio prepago. Reestructuracin de modelos de servicio, cambios en costumbres y formas de trabajo, redefiniendo los esquemas de servicio, centralizado-descentralizado, casa-oficina, servicio 7x24, mvil-fijo, seguimiento del cliente. Ejemplo es el telfono celular que cambia conductas, supervisin laboral y costumbres sociales. Diversificacin de las clases de servicio, con mayor interaccin personal o servicios masivos, aumentando la presencia de la empresa en otras reas de actividad. Ejemplo es el uso del celular o beeper como medio de control y pedidos de venta en los equipos de venta en campo. Mejora del servicio Es parte del proceso permanente y recurrente que busca las oportunidades para mejorar el servicio brindado y fortalecer la
Matriz 3-4. Momento de verdad

1. Elegir restaurante 1. Elegir ca. celular 2. Recepcin de auto y personal 2. Acercarse al punto de venta

3. Asignacin de mesa 3. Elegir plan y equipo

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4. Relacin con mesero 4. Contacto con personal ca.

5. Comida 5. Utilizar servicio 6. Sobremesa 6. Facturacin mensual 7. Pago de cuenta 7. Pago de factura 8.Despedida y entrega de auto 8. Reclamo por mal servicio 9. Retirarse del lugar 9. Baja de servicio 10. Comentarios posteriores 10. Comentarios posteriores Proceso Momento de verdad Servicio de Restaurante Servicio de telefona celular Proceso Momento de verdad Oportunidad de Mejora de servicio CICLO DEL SERVICIO

posicin e imagen de la empresa, frente al cliente. La matriz 3-4 aplica el concepto de momento de la verdad como oportunidad de innovacin tecnolgica en el sector de servicios. Momento de verdad se define como el evento preciso en que el cliente se pone en contacto con la empresa, sean las instalaciones fsicas, el personal o los procesos. El momento es un proceso de comunicacin entre el cliente y la empresa, donde la organizacin emite un mensaje que es percibido por el cliente, de manera que ste se forma una idea de la identidad empresarial. Estos momentos son contactos que, muchas veces, ocurren antes que el cliente tenga relacin directa con el personal, por lo que representan inmejorables oportunidades para fortalecer la imagen corporativa. Las preguntas clave son: Cuntos contactos se presentan da a da? Cmo traducir estos contactos en oportunidades? Cmo encontrar oportunidades de innovacin tecnolgica? Los pasos para la mejora, incorporando el factor tecnolgico son los siguientes: 1) Elaborar el proceso operativo

Momento de verdad Oportunidad de Innovacin

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del servicio, desarrollando la secuencia lgica de las operaciones, ordenadas cronolgicamente desde que el cliente tiene el primer contacto hasta que paga la factura y se retira, lo que en conjunto se denomina el ciclo del servicio. 2) Identificar los contactos cliente-empresa, precisando estos contactos del cliente con cualquier aspecto de la empresa, sea personal, instalaciones, fachada, ambiente externo, el resultado ser una lista de contactos donde el cliente percibe la calidad, la atencin y el trato del personal (en la perspectiva del cliente, no de la empresa). 3) Planteo de las preguntas fundamentales, considerando la percepcin y opinin del cliente (ponerse en los zapatos del cliente). Esta informacin es fuente de innovacin, para mejorar la calidad del servicio. Qu trato y servicio recibo, espero recibir de la empresa?. Que tipo de informacin requiero, con relacin a lo que necesito adquirir de la empresa?. Qu valor busco en el servicio?. Cmo me gustara que me atendieran?. 4) Incorporar la variable estratgica tecnologa, respondiendo la pregunta: Para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente, puedo utilizar tecnologa? 5) Resumir en una matriz, sobre la que se realizar el tratamiento posterior para disear la mejora de los contactos y elevar la satisfaccin del cliente. Se presenta la sntesis comparada de un servicio de restaurante y la telefona celular (figura 4). La matriz comparativa resultante, la 3-4, parece en la pgina anterior. La empresa de telefona muestra mayor potencial de mejora

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en su contacto con el cliente,

Matriz 4-1 xito-Fracaso de la innovacin
Fuente: Elaboracin Propia. Adaptado de Escorsa-Valls

C Innovador-xito Microsoft Mac Donalds Wal-Mart Innovador Proceso innovador Seguidor Resultados Fracaso xito D Seguidor-xito Falsificacin de videos caso VHS frente a Betamax Farmacuticos genricos Llegada USA a la Luna (seguidor de Rusia) Industria automovilstica japonesa (seguidor de USA) B Seguidor-Fracaso Muchos supermercados Empresas navieras peruanas Cabina internet en Per A Innovador-Fracaso Iridium satelital Hogar S.A. Servicios areos: Concorde Dirigible

mediante el desarrollo de proceso automatizados. 4. El proceso de satisfaccin del cliente La satisfaccin del cliente como fin de la prestacin, se relaciona al marketing del servicio en su rol de hace conocer el servicio, identificacin de las necesidades y expectativas del cliente y la retroalimentacin para verificar las brechas entre la expectativa y lo realmente brindado. Marketing del servicio Se refiere al grado de innovacin de los servicios lanzados con los resultados, buscando identificar la innovacin, con las causas de los buenos o malos resultados. La matriz 4-1 xito-fracaso de la innovacin relaciona el proceso de innovacin con los resultados reales en el mercado. Frecuentemente, las decisiones de innovacin se basan en supuestos errados y deficiente percepcin

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de la realidad: 1) Ser el primero en lanzar un producto asegura los buenos resultados. 2) La marca y el esfuerzo comercial son determinantes del xito. 3) Precio bajo es garanta de mayor venta. 4) El mercado es predecible y reaccionar de determinada forma. Se utiliza una matriz xy. El eje x se refiere al grado de novedad de los productos lanzados y el eje y se refiere a los resultados relacionados a la innovacin, donde los cuadrantes permiten identificar las causas de los buenos o malos resultados. A: Innovador-Fracaso. Los factores de fracaso de un nuevo producto son: a) tangibles: poca utilidad, baja calidad, precio inadecuado, poca publicidad, presentacin inadecuada, desprecio a las reacciones del pblico, b) intangibles: organizacin empresarial, momento inoportuno, malos estudios de mercado, decisiones emocionales. El caso ms visible en telecomunicaciones es el servicio portable satelital que aun un deficiente diseo tcnico con un lanzamiento prematuro y sin masa de clientes con necesidad del servicio. B: Seguidor-Fracaso. Aparte de las fallas del innovador (no es suficiente tener un servicioproducto bueno y ser el primero en lanzarlo), el fracaso deriva de deficiencias en producir ventajas nicas e inexistencia de sinergias con las actividades habituales de la empresa. En el Per se presenta a las cabinas pblicas como ejemplo exitoso de creacin de la sociedad de la informacin pero realmente son centros para ocio y de poca utilidad. C: Innovador-xito. El xito de un nuevo servicio est estrechamente

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ligado con las actividades desde la idea hasta la comercializacin. Estas actividades previas comprenden: aspectos conceptuales (tcnica de servicio), aspectos de mercadeo (aceptabilidad, percepcin), aspectos industriales (materiales, proveedores, proceso, nmero de pasos de proceso), existencias, diseo (perfil de serMatriz 4-2 Satisfaccin del cliente

Baja Media Nivel de satisfaccin del cliente

Empresa Competidor directo

Alta Valorado por el cliente Baja Media Alta 1 4 6 7 9 10 8 5 brecha 3 22 3 10 8 9 5 1 4 6 7

vicio, aplicaciones, moda, estilo), negociaciones contractuales empresa-diseador, metodologa de diseo y desarrollo del proyecto, outsourcing, maquetas o prototipos, ingeniera de producto-servicio. El mejor ejemplo es Microsoft. D: Seguidor-xito. En algunos casos el seguidor supera al primero. Cuando la innovacin es demasiado arriesgada, el seguidor aprovecha las fallas del innovador. El primero puede perder sino se cumplen tres requisitos: a) no tiene asegurada la propiedad del producto o la imitabilidad es alta, b) el servicio no es aceptado como paradigma dominante, c) deficiencias empresariales como mercadeo,

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asistencia postventa, formacin de clientes. Manejo de expectativas Se refiere a la calidad del servicio y la percepcin del cliente respecto a los atributos importantes que la empresa ofrece, en relacin las necesidades que realmente satisface. Compara entre competidores para encontrar debilidades a superar y fuerzas a mantener. La matriz 4-2, que aparece en la pgina anterior, de Evaluacin del cliente satisfecho verifica que los atributos clave se encuentren dentro del ciclo de servicios, se refiere a aquellos que el cliente valora en la empresa, comparndolo con los atributos de los competidores. La definicin de importancia que da el cliente a los atributos del servicio y la informacin homloga de los competidores es captada mediante encuestas, momentos de verdad (contactos de oportunidad), monitoreo u otros mecanismos de inteligencia empresarial. Un ejemplo hipottico sobre la evaluacin del grado de cumplimiento de los atributos, de una compaa de telfonos comparada con su competidor principal, se muestra en la matriz 4-2. Los atributos dentro del ciclo de servicio de telefona celular, definidos desde las expectativas del cliente son: Facilidades para acceder al servicio. Atencin personal cuando tiene problemas de servicio. Se cumpla con lo ofrecido al momento de la compra. Contar con una ejecutiva de cuenta. Servicio con seal estable y de calidad. Recibir el servicio 7 x 24. Servicios de valor agregado disponibles y a costo adecuado.

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Cobertura cuando viaja. Valor adicional: seguro de equipo, prstamo por fallas, orientacin fluida. Alternativas cuando el servicio no es el esperado. Estos atributos han sido percibidos durante el contacto con el cliente, donde se valora: a) mantener relaciones personales, comunicativas y cordiales, b) establecer relaciones informativas claras, congruentes con la imagen de la empresa. CONCLUSIONES Desde los aos de la revolucin industrial ha existido una clara orientacin al producto y al proceso, estableciendo la diferencia entre producto-tangible y servicio-intangible, paulatinamente esta distincin ha ido cambiando, ahora se considera que todas las industrias poseen un mayor o menor grado de servicio. En este contexto de producto ampliado, el producto/ servicio es el paquete de beneficios valorado por el cliente y posicionado como diferente a los que ofrecen los competidores. Ante las fuerzas del entorno, siempre en cambio, donde la competencia es alta y los productos tienen ciclos de vida cortos, la empresa est obligada a innovar para sobrevivir y crecer. La empresa innovadora evoluciona, mediante la adopcin de nuevos procesos de fabricacin de productos o prestacin de servicios, a un ritmo cada vez mayor debido al aumento del conocimiento, nuevas tecnologas, la globalizacin de la economa, mayor tamao de los mercados y la desmasificacin con ofertas cada vez ms personalizadas. Es evidente el aporte de la tecnologa para la supervivencia y el xito empresarial, ya que condiciona la calidad y el costo de los productos y servicios, determina la capacidad competitiva

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presente y potencial, influye en el aumento de la participacin de mercado y es determinante en los resultados financieros y el valor de la empresa. La empresa de servicios ha ido aumentando su importancia en las economas. Las actividades orientadas a la produccin, como la innovacin tecnolgica, se van dirigiendo hacia los servicios, lo que permite enlazar las tareas de innovacin y creatividad con las estrategias empresariales. Los procesos de negocio, se estn orientando hacia renovadas empresas hbridas con un mayor valor agregado: el valor del producto y el valor del servicio. La formulacin de la orientacin tecnolgica en los servicios, implica una detallada labor de diseo, existe fuerte presin adicional por la prestacin en lnea, de servicios que no son acumulables ni almacenables. La innovacin en servicios es la capacidad empresarial de mejorar los procesos de prestacin, aprovechando las ventajas que brinda la tecnologa. Donde innovacin se define como una invencin que se comercializa con xito en el mercado. Tradicionalmente se ha considerado que la innovacin es un proceso irregular, fruto de una idea iluminada, un momento de inspiracin o mecanismos subconscientes desconocidos, que no se planean, administran ni sistematizan. Adems de la tecnologa, en el proceso de innovacin, intervienen actividades cientficas diversas, cuestiones de tipo organizativo, consideraciones financieras y comerciales; pero la tecnologa es la que mayor impacto ejerce en el nuevo comportamiento en los negocios. A partir de las experiencias de empresas innovadoras y dominantes, se ha iniciado la corriente

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que promueve que las mejores empresas han desarrollado una estructura que permite un flujo regular de innovaciones que aseguran la sostenibilidad empresarial. As, los cambios en los negocios, la consolidacin de mercados, la globalizacin, la competencia mundial y la aceleracin del cambio en el ambiente econmico, social, poltico y tecnolgico, exige a los directivos un cambio de modelos mentales: Visin de largo plazo, sentido de misin y perspectiva de conglomerado que trasciende el propio sector de negocio, donde la variable tecnolgica ha de ser parte del planeamiento, en un proceso de anlisis y formulacin simultnea de la estrategia global y de la estrategia tecnolgica empresarial. Esfuerzo sostenido de innovacin en productos, procesos y servicios, enfatizando la innovacin en tecnologa, por su impacto en la ruptura de reglas competitivas. Mayor velocidad de respuesta a los fenmenos mundiales y la demanda de los clientes, mediante un manejo oportuno de informacin enfocada en la definicin de mercados y conocimiento de los clientes. Incorporacin de la variable tecnolgica a la planificacin de largo plazo, en un proceso iterativo dirigido a la formulacin simultnea de la estrategia tecnolgica y la estrategia global de la empresa. Este modelo de innovacin tecnolgica utilizando matrices, es una herramienta para la labor directiva, donde se descubren e integran, en forma sistemtica e incremental, las necesidades no cubiertas y las oportunidades de innovacin que se plasman en mejoras del

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servicio. Es una sntesis de la visin directiva, integrando la variable tecnolgica en el planeamiento de los servicios. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Abernathy y Clark (1985), Mapping the winds of creative destruction, en Research Policy, 14. Afuah, Alan (1999), La dinmica de la innovacin organizacional, Oxford University Press. Band, William (1991), Creating Value for Customers, Moving From Talk to Action, John Willey & Sons, Inc. New York. Escorsa y Valls (2001), Tecnologa e innovacin en la empresa, 2001 ALFAOMEGA,S.A. Hill, Gareth, Jones (1996), Administracin Estratgica un enfoque integrado, McGrawHill/Interamericana. Linares, Carolina (2005), Nota Tcnica sobre innovacin tecnolgica en empresas de servicios, en ProceedingsCladea, Universidad de Chile, Santiago de Chile. Martnez, ngel (1991), Las implicaciones tecnolgicas del sector servicios, en Alta Direccin, 158, julio-agosto. Pancorvo, Jorge (2001), Organizaciones de Servicios, conceptos operatividad y gestin, PAD - Escuela de Direccin, Universidad de Piura. Picazo y Martnez (1992), Ingeniera de Servicios, McGrawHill/Interamericana. Rousell, Saad, Erickson (1991), Third Generation R&D, Harvard Business School Press, Boston. Tushman y Rosenkopf (1992), Organizacional determinants of technological change: Towards a sociology of technological evolution, en Research in Organizational Behaviour, 14.

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SOBRE LOS AUTORES Adolfo Acevedo es M.B.A. por la Universidad del Pacfico, es Ingeniero Industrial y Economista. Ha sido presidente de la subcomisin roaming de AHCIET y vice chairman por Ifast para AL. Ha sido Jefe de Proyecciones financieras en Entel y es jefe del servicio roaming internacional de Movistar. Ha publicado en los diarios Sntesis y Gestin del Per, como columnista y colaborador. Posee publicaciones sobre temas de empresa y administracin. Se le puede contactar en aacevedo@ speedy.com.pe. Carolina Linares es MBA por la Universidad de Piura, es Ingeniero Industrial, especializada en sistemas por el OIC-Japn, diplomada en direccin estratgica. Ha sido Gerente de RRHH en la Zonal-Lima de Entel-Per dirigiendo hasta 1,500 trabajadores, Jefe de Planeamiento de telefona rural en Telefnica, ha realizado investigaciones referidas al mercado rural peruano y sus posibilidades de crecimiento, estudio de costeo de servicios de telecomunicaciones, entre otros. Ha ganado premios internacionales en ASETA y AHCIET. Dentro de su mbito de inters se encuentra el desarrollo de mercados emergentes para la prestacin de servicios de manera rentable. Se le puede contactar en

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