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La forma del conflicto Introduccin El surgimiento de un conflicto Gestin de conflictos La organizacin y el conflicto Las diferencias entre "competencia" y "conflicto"

El estudio de los conflictos Teora del conflicto La lgica borrosa de los conflictos Tipos de conflictos segn la metodologa CAT Niveles de participacin en los conflictos Las controversias de derecho y conflictos de inters Etapas del conflicto Interviniendo el conflicto Cmo manejar y resolver situaciones de conflicto La diferencia entre la negociacin, la mediacin y el arbitraje Caractersticas de un mediador eficaz Cmo ejecutar un proceso de mediacin Conclusin Introduccin El conocimiento es la forma que necesita adoptar una idea para pasar de una mente a otra Jorge Wagensberg Una cualidad inalienable de la existencia humana radica en vivir conflictos. Estos son descritos en forma genrica como una, oposicin de intereses y objetivos en un momento determinado. La razn de este fenmeno es que coexistimos y nos desplazamos en un territorio al que denominamos realidad, en el cual hemos construido nuestro propio mapa, el cual es nuestra interpretacin de la realidad. En nuestro mundo cotidiano la idea del conflicto tiene, naturalmente, imbricada una connotacin negativa y, por tanto, se encuentra asociado a sensaciones poco agradables. Ideas que estn vinculadas esencialmente a una amenaza a nuestra legitimidad como personas. Por esto, frente a un conflicto estamos evidentemente dotados para atacar o huir. Esas son las estrategias que normalmente estamos dispuestos y tentados a usar. Sin embargo, no siempre dichas posibilidades resultan las ms adecuadas o funcionalmente ms adecuadas y/o adaptativas para el acto social. En lneas generales lo que esencialmente define el conflicto es la oposicin que se produce en los intereses entre dos o ms personas. Por tanto, la gestin de conflictos se relaciona con la generacin de condiciones que posibiliten la expresin y desarrollo legitimo de dichos intereses. Sin embargo, se debe destacar que tras los intereses y en la generacin de dichas condiciones siempre subyacen valores. Los que marcan la identidad de quienes participan de una u otra manera en el desarrollo de un conflicto. La presente monografa es un esfuerzo personal por recoger una visin

actualizada y sinttica de lo que est ocurriendo en torno al conflicto y su comprensin como estructura. El surgimiento del conflicto nos actualiza con propuestas del cmo se gesta esta manifestacin social. La gestin de los conflictos se ofrece como una excelente herramienta para darles atencin. Tambin se revisaran conceptos diferenciadores como lo son la competencia, el cmo se organiza. Las teoras del conflicto ofrecen una concepcin al como entendemos los conflictos u sus ventajas y desventajas. Destaca en esta investigacin los planteamientos de Josep Redorta, Doctor en Psicologa Social y experto internacional en gestin de conflictos el cual construye una teora para ayudarnos a comprender los conflictos, cul es su morfologa, qu patrones comunes tienen y, por ltimo, cmo podemos intervenir para hallar una solucin. Segn la opinin de Redorta, entender los distintos aspectos que intervienen en el anlisis y la resolucin de conflictos no es suficiente. La va que nos conducir con xito a dicha resolucin pasa, necesariamente, por una reforma macro-social que d mayor protagonismo a la mediacin como una herramienta til y eficaz de gestionar y resolver los conflictos. El autor de estas lneas desea fervientemente que la lectura y comprensin de las materias abordadas se constituya como una ayuda inestimable para todas aquellas personas que por un motivo u otro han de intervenir a diario en la gestin de conflictos en contextos no teraputicos, ofrecindoles un barniz para interiorizarlo en el conflicto El surgimiento de un conflicto La ocurrencia de un conflicto supone que ste presenta etapas o estadios en los cuales pasa de un estado latente a otro en que se encuentra declarado es percibido y vivido innegablemente. Al comienzo un estado latente, nos indica, que no es que el conflicto no existiese antes, sino que por el contrario existe mucha actividad en el sistema social, se estn gestando las configuraciones que posteriormente desencadenaran en la expresin del mismo y, que nos harn darnos cuenta prximamente en el estudio causal de l, el cmo se suscitaron las condiciones para su aparicin. As pues, de este modo con la emergencia de un conflicto presuponemos la existencia de un determinado clima social u otros elementos facilitadores; lo cual nos obliga a plantearnos si el conflicto que se ha producido es nico o viene a reproducirse en el rea del tejido social afectada. Del mismo modo que no existe incendio sin fuego o cerrilla que los origine, las condiciones de emergencia pueden venir dadas, pero el factor desencadenante es un factor de riesgo muy alto (Redorta, 2007). As este mismo autor seala como ejemplo lo ocurrido en Francia, en los barios marginados de Pars en donde fermentaban las condiciones para una expresin social en forma de conflicto, pero el factor desencadenante del mismo fue el insulto <<chusma>> que el seor Sarkozy, ministro francs del Interior (2005), dirigi a sus habitantes.1 A razn de lo anteriormente sealado que nos es conveniente hablar

tanto de causas como de orgenes de un conflicto. En cierto modo, los esquemas que sigue un conflicto pueden ser vistos tambin como sus fuentes. Por tanto si un enfrentamiento sigue un patrn de conflicto estructural es dado pensar que la fuente de dicho conflicto reside en razones estructurales. Si se configura un patrn de conflicto de legitimacin, podremos pensar que la fuente del conflicto es la falta de legitimacin de alguien. 1 En noviembre de 2005, manifestantes incendiaron centenares de automviles, los hechos se sucintaron en los barrios perifricos de Pars, as como en otras ciudades francesas, por jvenes airados, la mayora franceses pertenecientes a la segunda generacin de inmigrantes; su sublevacin constituyo una autentica revuelta social con causas estructurales ms profundas. No obstante, la idea de <<origen del conflicto>> suplanta con ventaja a la idea de causa, a la cual seguramente no podemos acceder, por su caractersticas multivariables que coparticipan en la estructura de un conflicto. Nacemos en un conflicto con el medio, y crecer supone resolver muchos problemas. El conflicto se encuentra imbricado en nosotros, en nuestras clulas, en nuestros genes, en nuestro desarrollo y en nuestra evolucin. Como seala Humberto Maturana (www.ecovisiones.cl) en su obra Biologa del fenmeno social es en la interaccin que nos forjamos como humanos; posteriormente nos convertimos en seres de gran complejidad a travs de la cultura y nos tornamos posiblemente hasta limitadoramente imprevisibles. La idea central de que el conflicto tiene su origen sobre unas condiciones dadas, de que emerge por un desencadenante o un factor gatillante que afecta a sus fuentes, debe ser integrada con la idea de la funcin esencial que cumple el conflicto en un sistema dado. Las formas existen por que desempean una funcin; los principios evolucionistas de Darwin nos acotan aquello que se propone y no cumple una funcin, o que no lo hace de forma eficiente, desaparece, ste es el mensaje que nos trasmite la evolucin desde una funcin adaptativa. Los conflictos estn configurados y pueden desempear muchas funciones, como lo son: iniciar el cambio, revelar emociones, oponer las partes en relacin, etc. Recapacitar sobre la funcin que cumple un conflicto en concreto nos permite adentrarnos a la comprensin del porqu de su existencia Gestin de conflictos Hoy en da, en cualquier organizacin que busque ser eficaz y eficiente en el logro de sus objetivos, tiene como menester principal el que las personas que la componen requieran y/o necesiten tener una visin compartida de lo que estn tratando de lograr, as como contar con los objetivos claros y establecidos en cada equipo o departamento individual. Sobre esta base es que surgen las diferencias en todos los niveles de una organizacin. Por cuanto,

los conflictos forman parte natural de la vida humana, aunque cueste aceptar esta situacin como natural o normal, debido a su connotacin; que histricamente se ha signado como negativa. Somos en el lenguaje (Maturana, 2007), por tanto somos individuos constituidos en relaciones dialcticas con nuestros interlocutores y producto de esta condicin existen diferencias; en nuestra experiencia de vida nos hacemos personas diferentes, que vivimos en sociedad sobre la base de determinados consensos, convenciones y acuerdos de los que participamos. Donde existan opciones existe la posibilidad de desacuerdo. Estas diferencias, cuando se maneja adecuadamente, puede resultar en ms ricas, ms eficaces y ms creativas soluciones de interaccin. Por tal y en razn de la naturaleza cultural y valrica de quienes los constituyen se necesita de formas adecuadas de reconocer y resolver los conflictos entre las personas y/o los grupos o asociaciones que estas constituyen, en todo el espectro de su actuacin. Los conflictlogos modernos sealan que todos los miembros de cualquier organizacin necesita tener maneras de mantener un margen aceptable de discrepancia y conflicto, en el cual existan los mecanismos para reconocer y resolver los problemas producidos por l y los conflictos, antes de que estos este se convierta en un obstculo importante para su desarrollo. Esto debe ocurrir en cualquier organizacin, ya sea si se trata de una ONG, una reparticin pblica, un partido poltico, una empresa o un gobierno; con el fin de actualizarla. Para Peter Senge Las organizaciones que utilizan prcticas colectivas de aprendizaje como centro de competencia - estn bien preparadas para prosperar en el futuro, porque sern capaces de desarrollar cualquier habilidad que se requiera para triunfar. En otras palabras, la capacidad de ganancia futura de cualquier organizacin est directa y proporcionalmente relacionada con su habilidad y capacidad para aprender cosas nuevas. Adems seala este autor que las organizaciones que prosperarn en el futuro sern organizaciones inteligentes, organizaciones que explotarn la experiencia colectiva, talentos y capacidades de cada persona para aprender a cmo triunfar en conjunto. El aprendizaje se convertir en una forma de vida y en un proceso continuo, en vez de una parte especfica de la carrera de una persona. Para las corporaciones, el aprendizaje es vital para su xito futuro. Para Irantzu Mendia y Marta Areizaga (2006) la gestin de conflictos es una actividad innovadora al interior de las organizaciones, es fruto del aprendizaje organizacional, el cual la orientada a prevenir y/o contener la escalada de un conflicto y/o a reducir su naturaleza destructiva, con el fin ltimo de alcanzar una situacin en la que sea posible llegar a un acuerdo o incluso a la resolucin del propio conflicto. Estos mismos autores sealan que dentro de la teora sobre resolucin de conflictos, el concepto de gestin de conflictos (conflict management) ha adquirido con el tiempo una entidad y significado especficos. A diferencia

de la resolucin, la gestin no trata de abordar las races profundas de los conflictos complejos y prolongados, ni promover cambios en las condiciones estructurales que los propician, sino simplemente aminorar el conflicto y reorientarlo hacia un escenario en el que pueda entrar en vas de solucin. La gestin es aplicable y puede resultar exitosa en aquellas situaciones en las que las partes enfrentadas comparten al menos una serie de valores o de necesidades fundamentales. La organizacin y el conflicto Un conflicto, se plantea como un proceso que inicia cuando una parte elucubra, piensa o aprecia que otra afecto o va a afectar algo que le interesa (Redorta, 2007). La deteccin de los conflictos la realizan las partes involucradas, y el que exista o no un conflicto depende de la impresin que tenga cada una de las partes. Por tanto es comn enunciar que el conflicto pertenece a quien lo declara. Los conflictos en las organizaciones son muy extensos, pueden ser ocasionados por la incompatibilidad de metas, la diferencia en la interpretacin de hechos, desacuerdos sobre las expectativas de comportamiento, etctera. La incompatibilidad, la oposicin y algunas formas de interaccin son factores que delimitan las condiciones para generar un conflicto. Las diferencias entre "competencia" y "conflicto" La cooperacin es la situacin en la cual las partes de un conflicto desean satisfacer los intereses de otros, al colaborar, la intencin de las partes es resolver el problema aclarando las diferencias. Desde una visin ms positivista y humanista, la competencia por lo general trae lo mejor de la gente, ya que se esfuerzan por ser superior en su campo, ya sea en el deporte, asuntos de la comunidad, la poltica o el trabajo De hecho, la competencia leal y amistosa a menudo conduce a logros deportivos nuevos, los inventos cientficos o notable esfuerzo en la solucin de un problema comunitario Cuando la competencia se convierte en desagradable o amarga, sin embargo, el conflicto puede comenzar - y esto se puede sacar lo peor de la gente. La competencia se refiere al hecho de cuando una persona intenta satisfacer sus propios intereses, cualquiera que sea su consecuencia en las otras partes de un conflicto, se trata de lograr una meta sacrificando a la otra parte o tratar de persuadirla de que la conclusin acertada es la propia. Teora del conflicto

La Teora del Conflicto hace especial hincapi en el cmo pueden afectar los conflictos al mbito organizacional, en el desarrollo de las actividades que ste involucra y nos seala varias formas para acabar con stos a travs de la resolucin de conflictos. Al hablar de resolucin de conflictos, se est refiriendo a lograr la satisfaccin de las necesidades al conseguir la superacin de los obstculos que se presentan, sin la intencin de alcanzar una victoria ni cuestin de ganar o perder, puesto a que todas las partes, podrn salir ganando, en el sentido de obtener el mximo provecho si se emplean los mtodos adecuados. Existen tres teoras que explican el origen y el carcter de los conflictos Robbins (1999), son: la teora tradicionalista, la teora de las relaciones humanas y la teora integracionista. Teora tradicional, donde se refuerza su connotacin negativa y es percibido como irracional y destructivo; el de las relaciones humanas, donde se apoya la aceptacin del conflicto al mencionar que no puede ser eliminado (es inevitable) y que podra beneficiar el desempeo del grupo; y el interaccionista, en el cual no slo se acepta, sino que se alienta, ya que procura tener un nivel mnimo de conflicto, suficiente para mantener al grupo viable, autocrtico y creativo que responda a la necesidad del cambio y la innovacin en la organizacin. Segn lo anterior, los conflictos tienen dos caras, por cuanto representan a la vez funciones y disfunciones: Algunas funciones pueden ser: incrementar la motivacin y energa, obligar a aclarar y defender las posiciones, aumentar la cohesin interna: fines comunes, innovacin por diferentes puntos de vista, descubrir nuevas formas de funcionamiento, centrar la atencin en cambios necesarios, cambiar funcionalmente el liderazgo, cambiar la asignacin de recursos, etc. Entre las disfunciones se tienen: producir tensin y estrs en los implicados, generar hostilidad y frustracin delante del bloqueo, puede llevar a una distribucin ineficaz

de los recursos, distorsin y desplazamiento de los objetivos, prdida de energa que lleva a menor rendimiento, incidir en la comunicacin, la colaboracin y la cohesin: menor rendimiento y ms problemas. El estudio de los conflictos Dentro de su campo la tecnologa de la informtica se propuso elaborar programas que permitieran ver objetos a partir de lneas. En todos estos trabajos el eje medular era la confluencia de lneas. Subsiguientemente se esboz la posibilidad de recuperar estructuras partiendo de imgenes naturales. Es decir, tratar de descubrir patrones en una estructura natural. De ese modo se salt de la percepcin de patrones simples a la revelacin de estructuras ocultas constituidas por datos imprecisos que haban sido obtenidos de imgenes naturales. Tales aplicaciones informticas lograban recuperar el todo a partir de sus partes, y esta idea, pese a su complejidad intrnseca, sigue siendo de gran utilidad para el tratamiento de conflictos. El hecho que los conflictos se estructuren como un patrn supone la existencia de una parte invariable en ellos, aquella que nos permite reconocerlos y categorizarlos. Ahora bien, tambin tiene elementos variables que dependen de las partes involucradas, del contexto, etc., y estas unidades son los que hacen que un conflicto sea especifico. En otras palabras, los conflictos pueden ser similares, pero nunca sern idnticos. Para Josep Redorta (2007) un patrn de conflictos es la forma que adopta ese conflicto; por otra parte seala que existe un concepto atractor alrededor del cual de se decanta y configura esa forma. De este modo un conflicto de poder, de autoestima, de identidad o de informacin, por poner algunos ejemplos de enfrentamientos puros, puede ser visto como un episodio de conflicto encajado en una cuenca determinada y en cuyo ncleo encontraremos de manera muy marcada el poder, la autoestima, la identidad o la informacin, en el caso de los ejemplos citados. Si continuamos con nuestro anlisis, veremos que los episodios de conflicto pueden responder a un patrn determinado, pero por regla general siguen varios patrones, cada uno de los cuales presentan distintos niveles de identidad. Segn lo investigado por Redorta la diversidad de patrones de conflicto no se mueve en un rango muy amplio. De hecho, reconoce no ms que 16 patrones de conflictos en estado puro. Si se diera la circunstancia de que solo existe esa cantidad de patrones de conflicto, tendramos una informacin muy manejable, sobre todo teniendo en cuenta que, en la prctica, cuando se analizan los patrones presentes en un conflicto concreto y se evala su continuo de intensidad, lo que generalmente ocurre es que dicho nmero se reduce en gran medida. La lgica borrosa de los conflictos La Teora de Conjuntos Borrosos2 fue introducida por Lotfi A. Zadeh

(Azerbaiyn, 1921, actualmente profesor e mrito de la Universidad de California en Berkeley) a mediados de los aos 60. Previamente, Max Black (1909 - 1989), en un artculo de 1937 titulado "Vagueness: An exercise in Logical Analysis" y Karl Menger (1902- 1985) con los artculos de 1942 "Statistical Metrics" y los de los aos 50 sobre relaciones borrosas de indistinguibilidad, sentaron las bases de lo que hoy es una teora tan utilizada y con tan buenos resultados. Bajo el concepto de Conjunto Borroso (Fuzzy Set) reside la idea de que los elementos clave en el pensamiento humano no son nmeros, sino etiquetas lingsticas. Estas etiquetas permiten que los objetos pasen de pertenecer de una clase a otra de forma suave y flexible. Uno de los objetivos de la Lgica Borrosa es proporcionar las bases del razonamiento aproximado que utiliza premisas imprecisas como instrumento para formular el conocimiento. En lenguaje natural se describen objetos o situaciones en trminos imprecisos: grande, joven, tmido,... El razonamiento basado en estos trminos no puede ser exacto, ya que normalmente representan impresiones subjetivas, quiz probables pero no exactas. Por ello, la Teora de Conjuntos Borrosos se presenta ms adecuada que la lgica clsica para representar el conocimiento humano, ya que permite que los fenmenos y observaciones tengan ms de dos estados lgicos. Bajo estos conceptos Redorta (2007) sostiene que la lgica borrosa nos permite encuadrar un conflicto concreto dentro de varios patrones. As pues, al romper la lgica cartesiana y aristotlica de blanco o negro para adoptar la visin de <<tiende hacia...>> y <<blanco y 2 Citado de http://arantxa.ii.uam.es/~dcamacho/logica/recursos/fuzzyinto-esp.pdf, visitado el domingo 8 de abril de 2012. negro a la vez>>, se nos ilumina el horizonte. Los patrones de conflicto identificados se nos presentan ahora como una importante metodologa de anlisis de conflictos y por tanto, como una fuente de inspiracin para el pronstico de la evolucin de un episodio concreto. Tipos de conflictos segn la metodologa CAT Redorta genera en sus investigaciones un marco tipolgico de conflictos como una metodologa para el anlisis de los conflictos. Esta metodologa denominada por su autor como conflict anlisis Tipology (CAT) La cual busca ir de lo particular a lo general, y viceversa. En esta la identificacin y por lo tanto, el reconocimiento de un patrn de conflicto genera maneras claras respecto a cules son los procesos que subyacen en tal patrn de conflicto y, en consecuencia, permite centrar la accin a la intervencin de forma adecuada y efectuar por ende pronsticos de su posible evolucin. Lo mismo sucede cuando se identifica un proceso subyacente; ste permite temer orientacin respecto a los patrones que pueden llegar a influir en el conflicto objeto de anlisis. En principio, se trata de reconocer el patrn o patrones de un conflicto por el uso de la razn en la discriminacin de los procesos que atraviesa.

Estos procesos pueden ser mltiples y complejos, algunos se entremezclan y normalmente slo podemos efectuar una aproximacin orientativa hacia los mismos. Bajo esta metodologa, el patrn se expresa de forma concisa, en una frase con sentido afirmativo y que adems nos implica. Llamamos a esto definicin operativa. Tal forma de definir el patrn se ajusta en trminos generales a la idea que mantenemos en nuestra cultura respecto de un punto central de cierto conflicto. As, por ejemplo, el patrn de conflicto de valores se ha definido de la siguiente manera: <<disputamos por que estn en juego mis valores o creencias fundamentales>>. Cuando en el curso del conflicto decimos que no podemos aceptar algo <<por principios>>, esta afirmacin nos orienta hacia las creencias en cuanto forma o pauta que persigue ese conflicto, al menos en cierto nivel. Pero tambin hacia el poder y sus relaciones (Redorta, pg. 116). Estas estimaciones inducen a pensar que en ese determinado conflicto existe un cierto patrn, por ende podemos pensar tambin en que procesos subyacentes se hallan bajo tal patrn y con el resto de la informacin disponible es posible reconstruir el conflicto y evaluar sus componentes de cara a una evaluacin futura (generar un heurismo). A los procesos subyacentes que se vinculan a uno o ms patrones les Redorta los designa como <<puntos crticos de exploracin>>, y servirn para aclarar o confirmar la existencia de un patrn determinado en grado apreciable. A continuacin se presentaran en forma textual del libro Entender el conflicto los patrones bsicos de conflictos planteados por el CAT y del cual es su creador Josep Redorta (2007). 1. Recursos escasos: Definicin operativa del patrn de conflictos: disputamos por algo que no existe en cantidad suficiente para todos. Ejemplos tpicos: Dos nios se pelean por un nico lpiz que hay en el aula Dos pueblos se pelan por el agua, ya que ambos desean aumentar el riego que les llega de un mismo caudal. Puntos crticos que conviene explorar: Examinar si alguien siente intensamente la necesidad de obtener algo. Ver si existe la percepcin de que cierto bien es escaso y no alcanza para satisfacer a todos. Examinar si alguien desea obtener algo a toda costa. Ver si el reparto de algo se percibe como injusto. 2. Poder: Definicin operativa del patrn de conflicto: disputamos por que alguno de nosotros quiere mandar, dirigir o controlar ms a los dems. Ejemplos tpicos: La <<lucha poltica>> puede ser un conflicto de poder tpico.

Una guerra es, entre otras cosas, un conflicto de poder. Puntos crticos a explorar: Las partes sienten profundamente la necesidad de que todo est <<bajo control>>. El estatus es muy importante. Influir a los dems es muy importante. Se lucha por algo y se usan <<malas artes>>. Se desconfa mucho del otro. Obtener obediencia es muy importante. Se lucha por lograr algo frente a alguien. Se obtiene influencia por recompensa. Los smbolos son esenciales. 3. Proteccin de autoestima: Definicin operativa del patrn de conflicto: disputamos porque mi orgullo personal se siente herido. Ejemplos tpicos: Alguien insulta al otro. Alguien infravalora a otro con comentarios cidos. Puntos crticos que conviene explorar: Se ataca preferentemente a la imagen del otro o de los otros. Se cree que alguno de los sujetos intervinientes acta por envidia. Hay una no aceptacin o rechazo explicito del otro o de los otros. Se vive la situacin como carencia de habilidades o competencias. Alguien cree que recibe un trato inmerecido. 4. Valores: Definicin operativa del patrn de conflicto: disputo porque estn en juego mis valores o creencias fundamentales. Ejemplos tpicos: La decisin de no abortar basada en creencias. La exigencia de respeto hacia una lengua minoritaria. Puntos crticos que conviene explorar: Alguien est totalmente seguro de sus creencias y las defiende con firmeza. Se aprecia dogmatismo. Existen puntos de vista personales muy sesgados hacia valores como la verdad, la belleza, el dinero, Dios, la humanidad, etc. la cultura propia es fundamental y mejor que ajena. 5. Estructural: Definicin operativa del patrn de conflicto: disputamos por problema cuya solucin requiere largo tiempo, gran esfuerzo de muchos o medios que exceden nuestras posibilidades. Ejemplos tpicos: La calidad de la vivienda. La falta de formacin profesional en los colectivos jvenes. Puntos crticos que conviene explorar: Desacuerdos en la forma en que est estructurada la sociedad. Se trata de un problema grave que afecta a amplias capas de la sociedad. Se trata de algo cuya solucin depende de muchos factores. El problema esta enquistado en el tiempo. La solucin vendra por la va racional, pero esto requiere cambios sustanciales que a algunos les costara asumir.

6. Identidad: Definicin operativa del patrn de conflicto: disputamos por que el problema afecta a mi manera de ser. Ejemplos tpicos: El joven que pretende diferenciarse se opone a determinadas prcticas impuestas. El conflicto por un piercing puede implicar una defensa de la identidad propia en un adolescente. El conflicto por la autodeterminacin de un pas puede ser, entre otras cosas, un intento de afirmar la identidad colectiva. Puntos crticos que conviene explorar: La moda es muy importante. Se imita a lderes o a personas celebres. La adolescencia. La lengua, la etnia, la religin, etc., son poco reconocidas. Diferenciarse de los otros es importante. La apariencia externa es muy importante. 7. Normativo: Definicin operativa del patrn de conflicto: disputamos por que se incumple una norma social o legal. Ejemplos tpicos: Un partido poltico se financia de forma no prevista en el ordenamiento jurdico. Un trabajador llega siempre atrasado y su empresa exige puntualidad. Puntos crticos a explorar: Es preciso ponerse de acuerdo en la norma que debe seguir. Alguien no sigue la norma prefijada y eso produce tensin. Se ignora la ley. El problema est en los tribunales o en manos de abogados. 8. Expectativas: Definicin operativa del patrn de conflicto: disputamos por que el otro nos defraud. Ejemplos tpicos: Denegar una peticin muy deseada. Despedir a un trabajador sorpresivamente. Puntos crticos que conviene explorar: Existen agresiones. No se cumple como padre, madre, amigo, etc. (rol asumido). Estado de frustracin Se anticipan resultados desde experiencias dispares. Se evala la posibilidad de conseguir algo. La motivacin para obtener algo es muy importante. Se espera conseguir algo concreto en un futuro incierto, con probabilidades altas de que suceda lo deseado. 9. Inadaptacin: Definicin operativa del patrn de conflicto: disputamos porque cambiar cosas nos produce tensin. Ejemplos tpicos: Un importante cambio organizativo que produce tensin en una empresa. Cambios inesperados en las rutinas diarias que generan estrs. Puntos crticos que conviene explorar:

Examinar si se ha tomado conciencia de que el mundo parece haber cambiado de repente. Situaciones de estrs. Alguien intenta cambiar algo a costa de otro. socializacin inadecuada. 10. informacin: Definicin operativa del patrn de conflicto: disputamos por algo que se dijo, se omiti o se entendi de forma distinta. Ejemplos tpicos: Dije <<saco>> y se entendi <<sueco>>, y este malentendido tuvo consecuencias. Un marido oculta una relacin extramarital a su esposa. Puntos crticos que conviene explorar: aparicin de malentendidos. Manipulacin interesada de la informacin (sesgos). Ocultacin de informacin (secretismo). Exceso de informacin con nimo de confundir (manipulacin) Mensaje no verbal y verbal contradictorio. engaos. Errores en los significados. 11. Intereses: Definicin operativa del patrn de conflicto: disputamos porque mis deseos o intereses son contrarios a los del otro. Ejemplos tpicos: Discusin para fijar el alquiler de un piso. Inters de un abogado por alargar un caso para cobrar ms honorarios frente al inters del cliente por cerrarlo cuanto antes. Puntos crticos que conviene explorar: Hay necesidad de negociar alguna cosa importante. Cada parte depende de la otra, al menos en cierto nivel. Intentos de influencia mutua para obtener algo. El sujeto interviniendo adopta sus decisiones sabiendo que el otro toma las suyas en una arco predeterminado. 12. Atributivo: Definicin operativa del patrn de conflicto: disputamos porque el otro no asume su responsabilidad o su culpa en la situacin planteada. Ejemplos tpicos: Creer que es el vecino quien ha roto la valla de nuestro jardn, cuando en realidad no estaba en casa. Inferir que alguien es <<perezoso>> por retrasar una vez un trabajo. Puntos crticos que conviene explorar: Examinar las excusas, justificaciones y explicaciones. Expectativas presentes sobre el sujeto. Valoracin de las intenciones del otro. Determinar a quin corresponde la culpa. Sesgos atributivos: tendencia a colgarse <<medallas>>; autocomplacencia; ilusin de control (<<a mi no me va a pasar eso>>); los xitos son mos, los fracasos son de los dems; todos actan como yo (falso conceso). Es importante determinar hasta dnde alcanza la

responsabilidad. 13. Incompatibilidad personal persistente: Definicin operativa del patrn de conflicto: Disputamos porque generalmente no nos entendemos. Ejemplos tpicos: <<Choque de personalidades>> definido por la situacin <<andar como el gato y el perro>>. Situacin de odio profundo a un adversario <<al que no podemos ver>> Puntos crticos que conviene explorar: Evaluar si el cambio de interlocutores sera til al proceso Explorar la empata. Explorar la desconfianza profunda. Situacin de <<odio a muerte>> disimulada. Explorar la historia de la relacin. 14. Inhibicin: Definicin operativa del patrn de conflicto: disputamos porque sin duda le corresponde al otro solucionar el asunto. Ejemplos tpicos: Alguien debe alojar a una abuela que se ha hecho muy mayor, pero todos los hermanos piensan que le corresponde a otro esa responsabilidad y que sus razones son vlidas. Todos reconocen la necesidad de una nueva crcel, pero nadie la quiere en su barrio. Puntos crticos que conviene explorar: Existe miedo a algo. Los costes son superiores a los beneficios. Conductas evitativas. Castigos. Se traslada el problema a otro. Existe desconfianza. 15. Legitimizacin: Definicin operativa del patrn de conflicto: disputamos porque el otro no est autorizado para actuar como lo hace, la ha hecho o pretende hacerlo. Ejemplos tpicos: Un polica detiene a alguien que no ha cometido ningn delito. No se reconoce la capacidad de un sindicato para participar en una mesa de negociacin laboral. Puntos crticos que conviene explorar: No se acepta a alguien como interlocutor. Presencia de temas tab. No se acepta la autoridad de cierta persona. Ausencia de normas. La actuacin se califica como <<no justa>>. Se piensa que las cosas no siguen las pautas establecidas. 16. Inequidad: Definicin operativa del patrn de conflicto: disputamos porque la accin o conducta del otro o de los otros la consideramos enormemente injusta. Ejemplos tpicos: Se pretende exigir responsabilidades a alguien por un asunto en el que ha intervenido con intencin de perjudicar. Los beneficios desproporcionados de ciertas multinacionales frente al pago de impuestos en su pas de origen (por materias primas, etc.). Puntos crticos que conviene explorar: Presencia de un alto grado de

indignacin. Repartos de bienes o servicios poco equilibrados. Ausencia de reciprocidad en los intercambios sociales. Discurso que apela a la justicia. Comparaciones con grupos sobre aspectos concretos del intercambio social. Desequilibrio en la reciprocidad respecto a la obtencin de bienes, servicios, dinero, afectos, estatus o informacin. Cada uno de estos conflictos puede expresarse de diversas formas y distintos niveles de intensidad. Por ejemplo, desde una simple disputa verbal hasta un enfrentamiento armado. Niveles de participacin en los conflictos Los lderes de una organizacin y sus miembros deben estar atentos a los signos de conflicto entre sus colegas, para que puedan ser proactivos en la reduccin o la resolucin del conflicto llegando a la raz del problema. Por citar algunos signos tpicos se pueden incluir: El conflicto entre el individuo Las personas tienen diferentes estilos de comunicacin, las ambiciones, las opiniones polticas o religiosas y culturas diferentes. En nuestra sociedad diversa, la posibilidad de que estas diferencias conducen a conflictos entre los individuos siempre est ah, y debemos estar alerta para prevenir y resolver situaciones en las que surge el conflicto. Colegas que no hablan el uno al otro, o haciendo caso omiso de los dems Contradiciendo y hablando mal unos de otros Minar deliberadamente la cada del equipo o no cooperar con los dems miembros. Los conflictos entre grupos de personas Del mismo modo, los lderes y los miembros pueden identificar el conflicto latente entre grupos de personas en la organizacin o la accin comunitaria y la estrategia de accin antes de que el conflicto se torne abierto y destructivo: Marginacin de facciones a reuniones destinadas a discutir los temas por separado, cuando afectan a toda la organizacin. Un grupo que se deja fuera de la organizacin de un evento que debera incluir a todo el mundo. Los grupos que utilizan consignas amenazantes o smbolos para demostrar que su grupo est bien y los dems estn equivocados Siempre que las personas forman grupos, tienden a enfatizar las cosas que hacen que su grupo "mejor que" o "diferente de" otros grupos. Esto sucede en los campos de deporte, la cultura, la religin y el lugar de trabajo y, a veces puede cambiar de una sana competencia al conflicto destructivo. El conflicto dentro de un grupo de personas Incluso dentro de una organizacin o equipo, el conflicto puede surgir de las diferencias individuales o ambiciones se mencion anteriormente, o de la rivalidad entre los sub- grupos o facciones. Todos los lderes y miembros de la organizacin deben estar atentos a la dinmica de grupo

que pueden extenderse a los conflictos. La relacin de influencia est inscrita en la interaccin social. Es inevitable. Los dems nos influyen en todo momento y nosotros tambin influimos en los otros. A veces la influencia aparece como coercin y salen a la luz los aspectos ms represivos del poder. Otras veces la manipulacin puede llegar a ser muy sutil. El poder genera conflictos y trata de alcanzar cotas de mayor influencia en la relacin social, pero es en s mismo un medio para resolver conflictos. Al igual que las comunidades de primates de las que procedemos, nuestras sociedades estn tambin jerarquizadas. La jerarqua desempea una funcin social muy importante: evita el estrs de tener que tomar decisiones continuamente y la necesidad de generar consensos. Es cierto que quien ostenta el poder tiende al abuso, pero hay que considerar tal tendencia en el sentido de que debemos establecer mecanismos de participacin y codecisin en lugar de suprimir la jerarqua. Ante situaciones en las que conviene tomar decisiones rpidas, slo cabe la jerarqua. Las controversias de derecho y conflictos de inters Especialmente en el lugar de trabajo, dos tipos principales de conflictos se han observado (aunque estos dos tipos tambin pueden ocurrir en otras situaciones). Estos son: "Las controversias de derecho", donde las personas o grupos tienen derecho por ley, por contrato, por acuerdo previo o por la prctica adquirida a ciertos derechos. Las disputas del derecho se centrar en temas de conflicto, tales como contratos de trabajo, asuntos legalmente exigibles o cambios unilaterales en las prcticas aceptadas o consuetudinarias. Una disputa de los derechos es, por lo tanto, generalmente resuelto por decisin judicial o de arbitraje y no mediante la negociacin. "Conflictos de intereses", donde el conflicto puede ser una cuestin de opinin, como cuando una persona o grupo tiene derecho a algunos de los recursos o privilegios (como el acceso a la propiedad, mejores condiciones de trabajo, etc.) Debido a que no existe una ley establecida o bien, un conflicto de intereses por lo general se resuelven mediante la negociacin colectiva o negociacin. Etapas del conflicto Para quien pretende practicar una adecuada administracin del conflicto, es de vital importancia el conocimiento que posea de las etapas de desarrollo de estos fenmenos; las cuales presentan caractersticas diferenciadoras. Si los lderes que estn en situacin pueden identificar la cuestin del conflicto y en qu medida se ha desarrollado, a veces se puede resolver antes de que sea mucho ms grave o tome otro caris. Redorta (2007) plantea que los conflictos siguen un curso temporal, el cual en su proceso evolutivo se

inicia con lo que denomina escalada, es decir es un proceso en el cual evolucionan hacia el agravamiento de la situacin. De igual modo se seala que existe un punto muerto momento que es reconocido por diferentes autores y que designa la fase de alta incertidumbre que implica una situacin de bloqueo (ni se avanza ni se retrocede). Este momento y su reconocimiento son tal importancia ya que a partir de ese instante las partes tratarn de llegar a un compromiso o se producir un desenlace. Esto ltimo es lo que sucede en la fase de desescalada, la cual es la tercera etapa de las que marcan el ciclo de conflicto. El potencial para el conflicto que existe donde las personas reconocen que la falta de recursos, la carencia de espacios para la diversidad de la lengua o la cultura pueden y suelen ser los precedentes de un resultado posible de conflicto, si las personas no son sensibles a la diversidad El conflicto, la situacin problema en particular se ha resuelto, pero el potencial de conflicto sigue existiendo. De hecho, el potencial puede ser incluso mayor que antes, si una persona o grupo se percibe como estar involucrado en una situacin de ganar-perder y en la cual se siente desfavorecido. Interviniendo el conflicto El trabajo en equipo y la cooperacin son esenciales en una organizacin que pretende ser eficaz y eficiente, y es probable que se dividiera entre las facciones en conflicto. Lo mejor del trabajo en equipo, por lo general, viene de tener una visin compartida o una meta, por lo que los lderes y sus miembros estn comprometidos con los mismos objetivos; entender su papel en la consecucin de esos objetivos. Comportamientos importantes para lograr el trabajo en equipo y minimizar los conflictos potenciales incluyen un compromiso por parte de los miembros del equipo: Expresar expectativas positivas sobre el otro Empoderar a los dems: acreditar pblicamente a los colegas que han actuado bien y se estimulan entre s para lograr resultados. Sentido de equipo: mediante la promocin de la buena moral y la proteccin de la reputacin del grupo con los de afuera. Resolver los posibles conflictos - trayendo las diferencias de opinin en la resolucin abierta y facilitadora de los conflictos Cmo manejar y resolver situaciones de conflicto Negociaciones colectivas Especialmente en situaciones de trabajo, es necesario haber estado de acuerdo con mecanismos para grupos de personas que puedan ser antagnicos (por ejemplo, produccin y control de calidad en el caso de una empresa) para discutir colectivamente y resolver problemas. Este proceso a menudo se llama "negociacin colectiva", porque los representantes de cada grupo se renen con el mandato de elaborar una solucin colectiva La experiencia ha demostrado que esto es mucho mejor

que la evitacin o la retirada, y se ponen en marcha los procesos democrticos para lograr "el problema de integracin de problemas", donde las personas o grupos que tienen que encontrar maneras de cooperar en la misma organizacin, lo hacen dentro de su propio acuerdo normas y procedimientos. Conciliacin El diccionario define la conciliacin como "el acto de adquisicin de buena voluntad o inducir un sentimiento de amistad". En pases como Sudfrica la legislacin laboral establece formalmente las relaciones contractuales que se dan en el proceso de conciliacin en el lugar de trabajo, mediante el cual los grupos que estn en conflicto y que no han podido llegar a un acuerdo, pueden reunirse una vez ms para tratar de resolver sus diferencias. Esto generalmente se intenta antes de la etapa ms grave que es la huelga de los trabajadores. Se ha encontrado til la participacin de un facilitador en el proceso de conciliacin Del mismo modo, cualquier otra organizacin (por ejemplo, clubes deportivos, grupos juveniles o la organizacin comunitaria) podra intentar la conciliacin como un primer paso en su gestin de conflictos. La diferencia entre la negociacin, la mediacin y el arbitraje Son tres mtodos para resolver las situaciones que han alcanzado la fase de conflicto abierto, por tanto son utilizados por muchas organizaciones de diferentes orientaciones Es importante entender que estos son mtodos posibles, por lo que la gente involucrada en un conflicto puede decidir segn su cultura y estrategia qu mtodos funcionan mejor para ellos en su situacin especfica: Negociacin: es el proceso en el que representantes autorizados de los grupos en situacin de conflicto se renen con el fin de resolver sus diferencias y llegar a un acuerdo Se trata de un proceso deliberado, llevado a cabo por representantes de los grupos, destinadas a conciliar las diferencias y llegar a acuerdos por consenso. El resultado es a menudo dependiente de la relacin de poder entre los grupos. Las negociaciones implican a menudo el compromiso - un grupo puede ganar una de sus demandas y dar en otro. En los lugares de trabajo Los sindicatos y representante de la direccin general, recurrirn a las negociaciones para resolver los conflictos. Los grupos polticos y la comunidad tambin se utilizan a menudo este mtodo Mediacin: cuando las negociaciones fallan o se queda atascado (punto muerto), las partes suelen llamar a un mediador independiente. Esta persona o grupo tratara de facilitar la solucin del conflicto. El mediador juega un papel activo en el proceso, informa a todos los grupos, acta como intermediario y propone posibles soluciones. En contraste con el arbitraje (vase ms adelante) los mediadores actan solamente en calidad de asesores - que no tienen capacidad de toma de decisiones y no se puede imponer una solucin a las partes en conflicto. Mediadores

cualificados son capaces de ganarse la confianza y la confianza de los grupos en conflicto o individuos. Arbitraje: el nombramiento de una persona independiente para actuar como un juez (o el juez) en un conflicto, para decidir sobre los trminos de un acuerdo. Ambas partes en un conflicto deben estar de acuerdo sobre quin ha de ser ese rbitro, y que la decisin del rbitro ser vinculante para todos ellos El arbitraje se diferencia de la mediacin y la negociacin, ya que no promueve la continuacin de la negociacin colectiva: el rbitro escucha e investiga las demandas y contra-demandas y asume el papel de la toma de decisiones. Las personas u organizaciones se ponen de acuerdo en tener ya sea un solo rbitro o un panel de rbitros a los que respeto y cuya decisin se aceptar como definitiva, con el fin de resolver el conflicto. Caractersticas de un mediador eficaz Un mediador eficaz necesita ciertas habilidades con el fin de lograr la credibilidad y los resultados: Preferiblemente un historial probado de xito en la mediacin o la negociacin. La capacidad de ganarse la confianza, la aceptacin y la cooperacin de las partes en conflicto. Pensar con claridad en la identificacin de los verdaderos problemas y ofrecer soluciones prcticas. Conocedores de las estructuras organizacionales, estrategias y actitudes de las partes en conflicto, as como las leyes o los convenios. Discreto y diplomtico con los poderes necesarios de la persuasin y el carcter fuerte para empujar a los participantes progresivamente hacia un acuerdo. Cmo ejecutar un proceso de mediacin El proceso de mediacin se pueden dividir en las siguientes tres etapas: Fase 1: Introduccin y el establecimiento de la credibilidad Durante la primera etapa, el mediador juega un papel pasivo. La tarea principal es ganar la confianza y la aceptacin de las partes en conflicto, para que empiecen a creer que l / ella ser capaz de ayudar con justicia como una persona de la que puede confiar en todo momento. Un mediador experimentado dejara la mayor parte de la conversacin a las partes contendientes, pero va a escuchar con atencin y hacer preguntas de sondeo para determinar las causas de la disputa, los obstculos a una posible solucin e identificar los problemas en orden de prioridad. Una vez que se logra la credibilidad y ha obtenido suficiente informacin de fondo, el mediador puede comenzar a persuadir a las partes a reanudar las negociaciones, posiblemente con una nueva perspectiva.

Etapa 2: Dirigir el proceso de negociacin En la segunda etapa, interviene el mediador ms activamente en la conduccin de las negociaciones. l / ella puede ofrecer consejo a las partes, tratar de establecer el punto de la resistencia real de cada partido, para descubrir las reas en las que se podran alcanzar compromisos. El mediador sabr alentar a las partes a presentar propuestas y contrapropuestas y (cuando aparece una solucin viable) comenzar a instar o presionar, incluso a los participantes hacia la aceptacin de un acuerdo. Etapa 3: El movimiento hacia una solucin definitiva Un mediador experimentado sabr cuando usar la diplomacia y el momento de ejercer una presin hacia la solucin definitiva de la controversia. El tiempo y la sensibilidad a las personalidades y posiciones estratgicas es importante para mantener la credibilidad y evitar el rechazo por una o ms partes en el proceso. l / ella puede usar discusiones bilaterales con individuos o grupos y durante las etapas finales puede sugerir o elaborar propuestas para su consideracin. En el caso de un acuerdo final que se alcance, el mediador ayuda a las partes por lo general en la redaccin de su acuerdo, asegurando que ambas partes estn satisfechas con el texto, los trminos y condiciones del acuerdo. El proceso de mediacin es dinmico y bien afinado. Un buen mediador tiene que ser flexible y creativo, debe asegurarse de que sus valores personales no se imponen a las partes en conflicto. A lo sumo de un mediador puede aconsejar, persuadir o convencer a lograr un acuerdo Conclusin El conflicto es y debe ser entendido como un fenmeno natural en toda sociedad, es decir, se trata de un hecho social consustancial a la vida en sociedad. As mismo, las disputas son una constante histrica, puesto que han comparecido en todas las pocas y sociedades a lo largo de los tiempos. Incluso, el cambio social que ha establecido toda la dinmica de la vida de los seres humanos es una conclusin que debe ser atribuida de modo mayoritario, aun cuando no de manera absoluta, al conflicto. En lo concerniente a la organizacin, la administracin debe de contemplar constantemente una participacin activa en la intervencin y el saneamiento de conflictos, en decir, debe crear abiertamente condiciones en que el conflicto pueda en primer lugar reconocerse para continuar evalundolo, controlndolo y dirigindolo hacia canales que resulten tiles y productivos, volviendo al funcionamiento efectivo y refortaleciendo el proceso del organismo con el aprendizaje obtenido segn las estrategias implementadas para abordarlo. Hoy dentro de las organizaciones que se encuentran en continua transformacin y aprendizaje, es necesario identificar claramente el papel del conflicto, por cuanto implica reconocer y conocer acerca de los

componentes y elementos que facilitan su aparicin y desarrollo, para as, con conocimiento causal encaminar su manejo y resolucin. Las propuestas tericas ofrecidas en la presente monografa han estado centradas en el trabajo de de Josep Redorta; un reconocido conflictlogo espaol, esta eleccin del sustento terico no ha sido casual. La revisin y desarrollo bibliogrfico de este autor ha sido coincidente, actualizada y coherente con lo que ocurre en nuestro entorno; compartimos muchos aspectos culturales e idiosincrticos con el pueblo espaol, producto de esta similitud la comprensin del conflicto que nos ofrece este autor se torna ms cercana e interesante como objeto de estudio. Bibliografa y referencias Aldao-Zapiola Carlos M. La negociacin. Un enfoque integral con especficas referencias a la negociacin laboral. Ediciones Macchi, tercera edicin, 1992, Buenos Aires. Arde Pars, Elbereth's Blog.Posted by: elberethb on: May 12, 2007. Visitado el 2 de abril de 2012 desde http://elberethb.wordpress.com/page/12/ Biologa del fenmeno social, Autor: Humberto Maturana R. Fuente: http://www.ecovisiones.cl, descargado el 2 de abril de 2012 desde http://cursa.ihmc.us/rid=1222211164487_1096004227_6868/social_phen_ biology.pdf. Chiavenato, Idalberto. Introduo a teoria geral do administracao, 2000. 4" tiragem, editora Campus Ltda. - 6' edio, Sao Paulo. Darwin y la teora de la evolucin, autor: Carlos A. Marmelad , Febrero 2009, Visitado el 2 de abril de 2012 desde http://www.unav.es/cryf/darwin.html. El conflicto dentro del comportamiento organizacional, Organizacin del talento (21-05- 2008) Autor: Ing. Carlos Mora Vanegas, Revisado el 8 de abril de 2012 desde http://www.gestiopolis.com/organizaciontalento/conflicto-dentro-del-comportamiento- oragnizacional.htm. Gestin de conflictos, Diccionario de Accin Humanitaria y Cooperacin al Desarrollo, Visitado el 2 de abril de 2012 desde http://www.dicc.hegoa.ehu.es/listar/mostrar/118. Ms all del s: Negociar con la implementacin en mente Ms all del s. Danny Ertel disponible en www.hbral.com Harvard Business Review, Amrica Latina Max H. Bazerman & Margaret A. Neale, 1993. La negociacin racional en un mundo irracional, Ediciones Paids, Barcelona. Negociacin. Un mtodo practico Cap.2, Martnez Manuel, 6 Ed.-2006, ESIC. Pdf, disponible en: centros.uv.es/sociales/.../3Guia_docente_modulo_3_funciones.pdf Redorta, Josep. Entender el conflicto, La forma como herramienta, 2007. Ediciones Paids Ibrica, S.A., Barcelona. Rufasto, Agusto. 2004. Manual de teorade juegos, disponible en

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