Planeamiento Desarrollo Estratégico

Unidad:1
Semana:1
PLANEAMIENTO DESARROLLO ESTRATGICO
Doc. e JUANA GLADYS ALBINACORTA HUYHUA
Gestin del cambio y los procesos de implantacin
ndice
Por qu cambiar? El papel de las personas La resistencia al cambio Los medios Perspectivas para el cambio
Por qu cambiar?
Normalmente, cuando una organizacin emprende un proceso de cambio persigue un objetivo de negocio : Aumentar la rentabilidad Aumentar la cuota de mercado Aumentar la eficiencia (reduccin de costes) Aumentar la calidad de servicio Estar atentos a los factores emocionales del cambio. Hay que adaptarse a nuevos escenarios, es una necesidad para sobrevivir. Alinearse con la implantacin de nuevos sistemas que soportan los procesos de negocio.
El papel de las personas

Las personas son, las que mediante la utilizacin de nuevos procesos y/o tecnologa hacen realidad el cambio y materializan los objetivos de negocio. Algunos de los proyectos de transformacin ms grandes y costosos emprendidos por empresas han fracasado a pesar de que la tecnologa utilizada era la mejor. El 70% de los proyectos de reingeniera de procesos falla en el momento de implantarse. (Mike Hammer, The Agenda,2001). Un estudio realizado entre empresas de servicios financieros en EE.UU. revela que las compaas consiguen slo el 20% del beneficio esperado despus de haber completado el 80% del trabajo planificado. El restante 80% del beneficio requiere gestionar problemas con las personas. (R. Tomas, The 20:80 Problem, IHPB,2002).
La resistencia al cambio
Si se quiere garantizar el xito y son las personas las que en ltima instancia utilizan la tecnologa, no parece lgico que nos olvidemos de ella hasta el momento que se enfrentan a la nueva realidad. Pero involucrar a las personas en el proceso de cambio y entrenarlas para el uso eficiente de los sistemas implica un importante esfuerzo.
Podramos definir la resistencia al cambio como las dificultades que plantean las personas a la hora de adoptar nuevos roles y/o comportamientos. Algunos de los motivos por los que las personas se resisten al cambio son: La defensa de los propios intereses. La falta de comprensin y confianza. La distinta valoracin de la situacin. La escasa tolerancia hacia los cambios. En los procesos de implantacin de nuevas tecnologas uno de los factores que dificultan el cambio es la necesidad de des-aprender. No slo cambia la forma de trabajar sino que adems es necesario poner empeo para conseguir que los nuevos procesos nos ayuden en el da a da.
Se ha comparado la resistencia al cambio con el proceso de aceptacin de una enfermedad. Etapa 1. NEGACIN: esto no me puede estar pasando. Etapa 2. AUTOJUSTIFICACIN: no, yo no voy a pasar por eso. Etapa 3. EXPLORACIN: si no queda ms remedio. Etapa 4. RESOLUCIN: eh!, no es tan malo.
La gestin de las etapas de asimilacin del cambio en un proceso de implantacin del cambio, es crtico para el xito.
Cualquier proceso de cambio conlleva un descenso del rendimiento de las personas. Para minimizarlo, se deben llevar a cabo acciones que aceleren el proceso de asimilacin.
Los Medios
Las mejores herramientas con las que contamos para favorecer el proceso de asimilacin del CAMBIO son: - La comunicacin - La participacin - La formacin - El soporte En otros procesos de cambio (organizativos, funcionales,) adems de los anteriores aparecen otras: - Negociacin - Coercin - Manipulacin
Los medios: la comunicacin

Para asimilar el cambio es fundamental saber por qu se realiza la transformacin. Cuanto ms transparentes y compartidos sean los objetivos que se persiguen, ms fcil ser impulsar el cambio. Es necesario hacer llegar los motivos que conducen el cambio a las personas que lo hacen efectivo. Para comunicar el cambio hay que identificar al patrocinador (la persona que visiblemente impulsa el cambio) y utilizar su influencia para hacer llegar el mensaje a la organizacin. Cuanto mayor se ala capacidad de liderazgo y empoderamiento del patrocinador ms posibilidades de xito tendremos para involucrar a las personas en el proceso de implantacin.

Los instrumentos que se utilizan para hacer llegar el mensaje de cambio en las organizaciones son diversos: Las sesiones informativas: en ellas el patrocinador del cambio transmite las razones del cambio y define los medios para hacer realidad los objetivos. Las sesiones de trabajo: en ellas se establece un dialogo directo con las personas afectadas por el cambio. Las circulares internas: las grandes organizaciones suelen utilizar sus servicios de comunicacin interna para hacer llegar el mensaje al conjunto de la organizacin. Las intranets corporativas: son un potente medio para transmitir los mensajes de cambio ya que suelen asegurar que el mensaje llega al conjunto de la organizacin.

Cuanto ms personal sea la comunicacin ms se involucrarn las personas afectadas por el cambio. El problema es que utilizar algunos de los medios ms afectivos puede resultar caro. Hay que llegar a un compromiso entre coste y efectividad.
Los medios: la formacin

La formacin es imprescindible Algunas ideas acerca de la formacin:
Es ms efectiva si se realiza antes de la entrada en contacto con el nuevo sistema pero no es eficaz si se adelanta en exceso. ANTICIPE Debe permitir que el colaborador se familiarice con el nuevo sistema de trabajo en un entorno libre de riesgo. NO LO PRESIONE Contextualiza en situaciones reales el proceso de asimilacin es mucho ms rpido. ATERRIZA Realiza un seguimiento tanto del grado de manejo de los nuevos sistemas de trabajo Indicadores. OJO AL GUA
Los medios: la formacin

En las grandes implantaciones normalmente el diseo y la preparacin al personal en cuanto al tema formativo e informativo se realiza en paralelo a la construccin del nuevo sistema de gestin de personas. NO LOS SORPRENDA CON CAMBIOS SUBITOS Esta situacin requiere la coordinacin pero sobre todo el ALINEAMIENTO de los equipos. TODOS UNA SOLA IDEA La informacin implica un esfuerzo en trminos humanos sobre todo si estamos inmersos en el proceso, por lo tanto es fundamental la llegada a TODOS los grupos de usuarios finales. SOLO LE VAN A CREER AL LIDER
Los medios: el soporte

En ocasiones, el esfuerzo de gestin del cambio se centra BSICAMENTE en las FASES PREVIAS a la puesta en marcha del nuevo andamiaje corporativo. NO LOS MANTENGA EN EL LIMBO No obstante, el esfuerzo de gestin del cambio debe tener en cuenta las necesidades de soporte al colaborador despus de la implantacin, no debemos incurrir en el frecuente error de concentrar todo el esfuerzo en los das anteriores y olvidar que en la fase de la estabilizacin cuando ms ayuda requieren los usuarios. ACOMPAELOS EN EL PROCESO Para llevar a cabo este soporte se recurre a instrumentos como: - Mantenga una comunicacin informal. - Mire detrs de los ojos, invtelos a hablar de sus inquietudes. - Promueva la revisin de Asistentes virtuales.
Perspectivas para el cambio

La exigencia de cambio ha evolucionado:
Hasta ahora las empresas se han adaptado a las nuevas demandas del mercado de forma cclica. Los periodos de cambio han ido seguidos de periodos de estabilidad.
Cada vez ms el cambio se convierte en una necesidad constante. Las organizaciones tienen que hacer frente a una realidad que evoluciona continuamente.
Para hacer frente a esta situacin es necesario implantar la cultura del cambio en las organizaciones y dotarlas de los medios que permitan a las personas responder a las demandas de transformacin permanente.
Perspectivas para el cambio

La Gestin del cambio como proceso continuo Los medios para la gestin continua del cambio
Desarrollo y promocin de las cualidades y ventajas profesionales de flexibilidad e innovacin
CICLO 2012- II // Mdulo: I

Unidad:2 Semana:2

Doc. e JUANA GLADYS ALBINACORTA HUYHUA
GERENCIA ESTRATEGICA
EL PROCESO DE PLANEAMIENTO COMO SISTEMA DE APOYO T. de D.
QUE SIGNIFICA ESTAR INFORMADO? MUCHA INFORMACION DISPONIBLE. INFORMACION RECURSO VITAL ORG. ALCANCE DE INFORMACION LIMITADO AL COSTO, DISTRIBUCION, ALMACEN. INFORMACION ES LO QUE SE ADICIONA A UNA REPRESENTACION.
POR QUE REQUERIMOS ESTAR
INFORMADOS?
CAMBIO DINAMICO Y CONSTANTE DEL
ENTORNO.
TOMA DE DECISIONES. MEJORAMIENTO DE PRODUCTIVIDAD.
VENTAJA COMPETITIVA.
INFORMACION PARA LA ESTRATEGIA:
RECURSO DE LAS ORGANIZACIONES. TIENE VALOR, POR SU INFLUENCIA EN LAS DECISIONES. RECURSO ADMINISTRATIVO
ESENCIAL,
COLECCION DE DATOS.
LA INFORMACION PARA UN PLAN ESTRATEGICO:
EXACTA
OPORTUNA
RELEVANTE CONFIABLE SEGURA
GERENCIA ESTRATTEGICA
LA INFORMACION RELEVANTE SE OBTIENE:
FUENTES INTERNAS.
FUENTES EXTERNAS.
VALOR DE LA INFORMACION DE UN PLAN ESTRATEGICO:
1.
2. 3. 4.
IMPORTANCIA.
OPORTUNIDAD. EXACTITUD. CONFIABILIDAD.
TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMACION:
NO ESTRUCTURADA ALEATORIOS
ESTRAT.
SEMI. ESTRUCTUR. APOYO STAFF
TACTICO
ESTRUCTURA PROGRAMADA
OPERATIVO
S.I OPERATIVOS: PROCESA DATOS DE TRANSACCIONES. REPETITIVOS. PERMANENTES. S.I GERENCIAL:
INF. APOYO A DECISIONES. REQUERIMIENTO DETERMINADO A PRIORI. LAS DECISIONES SE REPITEN.
S.I ESTRATEGICO: TOMA DECISIONES UNICAS. DECISIONES NO REITERADAS. DEMANDAN PROCESO Y DATOS.
QUE ES UN SISTEMA?
CONJUNTO DE
COMPONENTES
QUE INTERACTUAN
ENTRE
SI,
PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS
TRAZADOS. SISTEMA ABIERTO.
GERENCIA ESTRATEGICA ELEMENTOS DE LOS SISTEMAS? CONJ. COMPONENTES QUE INTERACCIONAN ENTRE SI, PARA LOGRAR UN FIN.
ELEMENTOS: MEDIO CIRDUNDANTE: ENTORNO. LIMITES O FRONTERAS. ENTRADAS Y SALIDAS. COMPONENTES.
TENDENCIAS DE LA TECNOLOGIA DE INFORMACION: ERA DE LA INFORMACION (1957) * NUEVAS FORMAS DE ORG. (PROCESOS)
* INGENIERIA GENETICA
* DESARROLLO DE LA INFORMATICA TENDENCIA DEL HW: - FINES 50s APNEAS EXISTIA T.I USO SE TELF. POCO USO DIFUNDIDO EN APLIC. USO AL EMPRESARIAL INICIA COMPUTADORAS:
PROCESAMI. DE DATOS.
INICIO USO COMPUTADORAS: PROC. DATOS SE INICIA USO FOTOCOPIADORAS MAQ. ESCRIBIR ELECTRICAS, EMPIEZA SER
POPOULARES.
1964: APARECE PRIMER PROCESADOR DE PALABRAS FINES 60s POCO EMPLEO FAX 1981: SE DIFUNDE USO 1 GENERACION DE PCs
(XT)
EN LOS 90s LOS FUNDAMENTOS DE T.I FUERON INVENTADOS, SE REDUCEN COSTOS
TENDENCIAS DEL SOFTWARE: 60s: 70s: ESTRUCTURA CERRADA, ORIENTADO MODULAR A Y MEJORAR PRODUCTIVIDAD PROG. PROGRAMACION ESTRUCTURADA, CICLO DE VIDA, MET. DES.
- APARECE CONCEPTO OUTSOURCING.

80s: ADQUISICION DE APLICACIONES 90s: SISTEMAS ABIERTOS, COOPERATIVOS. BASE DE DATOS: EN LOS 60s ORDENAMIENTO, ORG. DE ARCHIVOS
BASE DE DATOS:
* 70s Y 80s: ADMINISTRACION BASES DE DATOS - ORDENAMIENTO JERARQUICO
- CONCEPTO ORGANIZ. DE DATOS EN REDES

- ADMINISTRACION CENTRALIZADA * FINES 80s: ADMINISTRACION DESCENTRALIZADA. - ADMINISTRACION RELACIONAL * 90s: EMPLEO LENGUAJE 4 GENERACION - CONTAR CON RECURSOS DE INFORMACION
- TRABAJO COOPERATIVO
TENDENCIA COMUNICACIONES: * PRINCIO DE LOS 60 USO DE SISTEMAS DE LINEA Y DE TIEMPO COMPARTIDO. * PRINCIPIO 70s INTERES POR REDES * EN LOS 80s COMUNICACIONES INTEGRACION DE DIVERSOS DATOS. * DECADA DE LOS 90s SE ACELERA INTEGRACION SE DIFUNDE USO DE REDES: LAN, MAN. WAN, Y SOBRE DE DATOS, SE LA EMPLEA TERMINO T.I (COMPUT. Y COMUNIC) HABILITAN
TODO INTERNET, REDES INALAMBRICAS.
QUE ES UNA ORGANIZACIN: ORGANIZACIN CONJUNTO DE SISTEMAS INTERDEPENDIENTES EN INTERACCION CON SU MEDIO AMBIENTE SISTEMAS: OBJETIVOS, VALORES, TECNOLOGIA, RR.HH
NIVELES ORGANIZACIONALES: APICE ESTRATEGICO
NIVEL TACTICO, MEDIO
NIVEL OPERATIVO
QUE ES UN SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL?
RECIBE DATOS DE FUENTES INTE. EXT.
PROCESAMIENTO Y GENERACION DE INF.
SE PRODUCE INFORMACION PARA TOMA
DE DECISIONES.
NIVELES DE S.I.G:
ESS: SISTEMA PARA APOYO DE EJECUTIVOS DSS: SISTEMA PARA APOYO TOMA D. EIS: SISTEMA DE INFORMACION DE EJECUT.
ESS DSS EIS
DSS: SISTEMA PARA APOYO TOMA D.
DSS
MIS: SISTEMA DE INFORMACION ADM.
MIS
LOS SISTEMAS DE INFORMACION ESTAN CAMBIANDO LAS ESTRAT.COMPETITIVAS.
UN SISTEMA ES ESTRATEGICO, SI CAMBIA LA MANERA DE COMPETIR DE LA EMPRESA.

LOS S.I IMPULSARAN UNA NUEVA ESTRATEGIA COMPETITIVA HACIA ADELANTE. LA T.I PUEDE LLEGAR A SER RESTRICTIVOS.
INGRESO DE DATOS PROCESOS SALIDAS
ACTIVIDADES DE UN SISTEMA DE INFORMACION
SISTEMA ORGANIZACIONAL QUE ES UN SISTEMA ELEMENTOS DE UN SISTEMA
CLASES DE SISTEMAS
CONTROL DE SISTEMAS LA INFORMACION Y EL SISTEMA
ENFOQUE SISTEMICO
IN
SUPRA SISTEMA AMBIENTAL

TECNICO METAS, VALORES CONOCIMIENTO CULTURA TECNICA FILOSOFIA INSTALACION OBJETIVOS STMA. ADMINIST. FIJAC. OBJETIVOS PLANEACION INTEGRACION SICOSOCIAL ORGANIZACIN ESTRUCTURAL MOTIVACION TAREAS CONTROL LIDERAZGO FLUJO DE TRABAJO COMUNICACION FLUJO INFORMACION PROCEDIMIENTOS
OUT
TIPOS DE SISTEMAS
ABIERTO: * INTERCAMBIA INFOR. MATER., CON ENTORNO * AVANZAN HACIA DIFER. * MODELO TRANSFORM. * ESTADOS >R. ORDEN CERRADO: * SUJETO LEYES FISICA * SE DIRIGE A ENTROPIA * DESORGANIZACION * CAOS TIPOS: TIPOS: IN * STMA. SOCIAL (APLICABLE OUT A LAS ORGANIZACIONES). * STMA. BIOLOGICO * STMA. MECANICO * STMA DE INVENTARIO (STMA. SOCIAL - ORG.)
PROCESOS
RETROALIMENTACION: PERMITE MANTENER EL EQUILIBRIO DINAMICO ENTRE UNA ORGANIZACIN Y SU ENTORNO.
ENTRADAS:
SALIDAS:
MATERIAL ESFUERZO HUMA DATOS
PRODUCTOS SERVICIOS TRANSFORMACION DE INFORMACION RECURSOS, SUMA DE UTILIDADES ORGANIZACION
RETROALIMENTACION
CICLO DE RETROALIMENTACION FEEDBACK NEGATIVO:
- CORRECTIVO (NO PROG.) - MANTIENE STMA. EN MARGEN CRITICO OPER. - REDUCEFLUCTUACIONES DE RENDIMIENTO.
FEEDBACK POSITIVO: - REFUERZA OPERACION DEL SISTEMA. - MANTIENE RENDIMIENTO. - PREVISTO.
ELEMENTOS: ENTORNO: MEDIO AMBIENTE QUE INTERACTUA CON EL.
RODEA
AL
SISTEMA
LIMITES O FRONTERAS - DEMARCAN O SEPARAN ENTORNO DEL STMA. - INCLUYE Y/O EXCLUYE - CARACTERISTICAS VARIA SEGN SISTEMAS
ELEMENTOS: ENTRADAS Y SALIDAS: I NTERACTUA ENTORNO CON SISTEMA LOS LIMITES CONTROLAN IN-OUT, REGULAN-DO FLUJO AL STMA. (FILTROS) ENTRADA: ACTIVANTES Y MANTENIMIENTO: UNIDAD QUE TRABAJA CON OTROS SISTEMAS.
PROCESO
DATOS INFORMACION
NIVELES: LOS COMPONENTES SE CONSTITUYEN EN SISTEMAS, DEBEMOS ORDENARLOS JERARQUICA-MENTE, SEGN EL INTERES Y NECESIDADES. CONTROL:
PROCESO MIDE FUNCION ACTUAL Y GUIA HACIA META PREDETERMINADA.

CONTROL SEGN GRADO DE COMPLEJIDAD.
ELEMENTOS DEL CONTROL:
. META PREDETERMINADA . MEDICION DEL RENDIMIENTO . MEDIO PARA EFECTUAR COMPARACION . MEDIO PARA EFECTUAR CORRECION Y AJUSTE
CICLO DE VIDA DE SISTEMA DE INFORMACION
INNOVACION
IMPLEMEN.
DESAR.
MADUREZ CAMBIO
LOS SISTEMAS DE INFORMACION ESTAN CAMBIANDO LAS ESTRAT.COMPETITIVAS. UN SISTEMA ES ESTRATEGICO, SI CAMBIA LA MANERA DE COMPETIR DE LA EMPRESA.
LOS S.I IMPULSARAN UNA NUEVA ESTRATEGIA COMPETITIVA HACIA ADELANTE.

LA T.I PUEDE LLEGAR A SER RESTRICTIVOS.
EVOLUCION CONCEPTOS ESTRATEGICOS

60 / 70 B.C.G otros RIVALIDAD DENTRO SECTOR
1980 PORTER CINCO FUERZAS COMPETI. ESTRA.COMP. 1985 CADENA DE VALOR PORTER VENT.COMP. 90s EL MUNDO PORTER V.C NACIONES
A.
MATRIZ B.C.G: STMA. DE CICLO DE VIDA
CRECIMIENTO
%
PARTICIPACION RELATIVA
ANALISIS COMPETITIVO (M.PORTER):

PARTICIPANTES AMENAZA NUEVOS POTENCIALES INGRESOS
PROVEEDORES
COMPETIDORES INDUSTRIALES RIVALIDAD ORG. EXISTEN.
COMPRADORES
AMENAZA PROD./SERV. SUSTITUTOS
ANALISIS COMPETITIVO (M.PORTER):

PARTICIPANTES POTENCIALES
PROVEEDORES
COMPETIDORES INDUSTRIALES RIVALIDAD ORG. EXISTEN.
COMPRADORES
SUSTITUTOS
CADENA DE VALOR DE M. PORTER:

INFRAESTRUCTURA
APOYO
DESARROLLO TECNOLOGICO RECURSOS HUMANOS ABASTECIMIENTO LOG. EXT. OPERAC. MARK./VENTAS.
LOG. INT.
CICLO 2012-II Mdulo: I
Unidad:3
Semana:3

Doc E. JUANA GLADYS ALBINACORTA HUYHUA
ESTRATEGIAS
PARA
DETER-MINAR
LOS
REQUERIMIENTOS DE
INFORMACION
EL GERENTE Y EL ENTORNO
CLAVE DEL XITO: Requerimientos deben ser a. COMPLETOS. b. CORRECTOS

RR.II EN TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIN.
LA INFORMACION DEBERIA SATISFACER LAS NECESI-DADES DE LA ORGANI-ZACIN? RR.II: ESTRATEGIAS
* METAS * PROCEDIMIENTOS * COMPORTAMIENTO: INDIVIDUAL Y COLECTIVO.
POR
QUE
NO
SOLICITAR
DESCRIBAN
LOS
QUE SUS
PARTICIPANTES
NECESIDADES?
ENFOQUE ESTRATEGICO PARA DETERMINAR LOS REQUERIMIENTOS de INFORMACION: RAZONES QUE HACEN DIFICIL OBTENER UNA CORRECTA Y COMPLETA INFORMACION:
RESTRICCIONES SER HUMANO PROCESAR INFORMACION Y SOLUCIONAR PROBLE-MAS.

VARIEDAD Y COMPLEJIDAD REQ. INF. (RR.II).
ENFOQUE ESTRATEGICO PARA DETERMINAR R.I: COMPLEJIDAD EN INTERACCION USUARIOS.
MALA VOLUNTAD SUMINISTRAR R.I
ALGUNOS
USUARIOS
EN
VARIEDAD Y COMPLEJIDAD DE R.I: ENCUESTAS. DEDUCCION EXISTENTE. SINTESIS PROVIENE. DE LAS CARAC. USO DEL PROVENIENTE DEL SISTEMA
SISTEMA.
DESCUBRIMIENTO DE LA EXPERIENCIA CON EL SISTEMA.
ESTRATEGIA: EMPRESAS BUSCAN INSERTARSE EN LA ESTRUCTURA DEL PODER, DEL MEDIO EN QUE SE MOVER. TIENDE A ESTABLECER O ALTERAR LAS RELACIONES DE PODER, PARA ADQUIRIR MAYOR PODER O LIBERTAD.
EFICACIA: MIDE LOS RESULTADOS ALCANZADOS EN
FUNCIN DE LOS OBJETIVOS QUE SE HAN PROPUESTO. SUPONE DEFINIDO. QUE CON LOS LA OBJETIVOS VISIN QUE ESTAN SE HA
ALINEADOS
EL GERENTE Y EL ENTORNO: EFICACIA
ES MAS EFICAZ, QUIEN HA LOGRADO ALCANZAR LOS OBJETIVOS ESTABLECI-DOS. TENIENDO EN
CUENTA LA PRIO-RIDAD E IMPORTANCIA.
EL GERENTE Y EL ENTORNO: EFICIENCIA
EFICIENCIA:
CONSISTE ESFUERZOS EN QUE LA SE MEDICIN DE LOS PARA
REQUIEREN
ALCANZAR LOS OBJETIVOS.
EL GERENTE Y EL ENTORNO: EFICIENCIA

EFICIENCIA: EL COSTO. EL TIEMPO. EL USO ADECUADO DE FACTORES HUMANOS. CUMPLIR CON LA CALIDAD PROPUESTA. CONSTITUYEN ELEMENTOS INHERENTES A LA EFICIENCIA.
MATE-RIALES
ES MAS EFICIENTE: CUANDO SE ALCANZA USO ADECUADO DE ESTOS FACTORES, EN EL MOMENTO OPORTUNO, AL MENOR COSTO POSIBLE Y CUMPLIENDO CON LAS NORMAS DE CALIDAD REQUERIDAS.
PETER DRUCKER: UN LDER DEBE TENER UN DESEMPEO EFICIENTE Y EFICAZ A LA VEZ, PERO, AUNQUE LA EFICIENCIA ES IMPORTANTE, LA EFICACIA ES AUN MS DECISIVA.
ERRORES MAS COMUNES:

NO SER UNO MISMO PRETENDIENDO SEGUIR EL MODELO DE OTRA PERSONA. EN LAS EMPRESAS, ESPECIALMENTE LAS DE FAMILIA,
ELEGIR EL SUCESOR PORQUE ES IGUAL A UNO.
ERRORES MAS COMUNES: CONTROVERSIA ENTRE POPULARIDAD Y EFICACIA DIRECTIVA.
PETER DRUCKER: EN SNTESIS, PARA SER RESPETADO LO MEJOR ES DAR EL EJEMPLO Y EL MEJOR EJEMPLO ES SER EFICAZ Y OBTENER RESULTADOS.
DEBE EXISTIR UNA RELACIN EQUILIBRADA
ENTRE PRODUCCIN (EFICACIA) Y CAPACIDAD DE PRODUCIR (EFICIENCIA).
EJEMPLO:
FBULA DE ESOPO LA GALLINA DE LOS HUEVOS DE ORO.
ESTO REAFIRMA QUE LA EFECTIVIDAD SE ENCUENTRA EN EL EQUILIBRIO ENTRE LA PRODUCCIN DE LOS
RESULTADOS DESEADOS (LOS HUEVOS DE ORO) Y LA

CAPACIDAD DE PRODUCCIN (LA APTITUD O EL MEDIO QUE PRODUCE LOS HUEVOS DE ORO).
CICLO 2012- II Mdulo: I

Unidad:4 Semana:4

Doc e. JUANA GLADYS ALBINACORTA HUYHUA
ESTRATEGIA
EMPRESARIAL
CONCEPTOS Y FUNDAMENTOS DE ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
EMPRESARIAL
RECURSO MAS IMPORTANTE DEL APICE ESTRATEGICO. ESENCIA: CAPACIDAD PARA INTEGRAR TRABAJO DE TODA LA ORGANIZACIN.
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
ESTRATEGIA: CIENCIA Y ARTE, PARA CONSEGUIR DETERMINADOS FINES.

TACTICA:
MENOR CAMPO DE ACCION, TIEMPO Y RECURSOS.
POLITICA DE EMPRESA: ES LA GUIA DE LA ACCION QUE SIRVE PARA LO-GRAR OBJETIVOS. EL ORDEN JERARQUICO DESCENDIEN TE: LOS OBJETIVOS PUEDEN SER POLITICAS. LA ACCION, LA POLITICA Y EL OBJETI-VO CAMBIAN SUS PAPELES.
ESTRATEGIA CORPORATIVA:
PATRON DE LOS PRINCIPALES OBJETI-VOS,

PROPOSITOS, METAS, POLITICAS Y PLANES ESENCIALES PARA CONSE- GUIR OBJETIVOS ESTABLECIDOS.
Estrategia: ES LA DETERMINACION DE METAS Y OBJETIVOS A LARGO PLAZO. ADOPTANDO CURSOS DE ACCION, Y ASIGNANDO RECURSOS NECESARIOS PARA LOGRAR LAS METAS U OBJETI-VOS.
UN ASPECTO ESENCIAL ES DIFEREN- CIAR ENTRE:
LOS ASPECTOS DURADEROS, O INVA-RIABLES DURANTE LARGOS PERIODOS DE TIEMPO, Y LOS ASPECTOS QUE REACCIONAN A LOS CAMBIOS DEL MERCADO, A LAS PRESIONES DE LAS FUERZAS.
LA DECISION ESTRATEGICA CONCIERNE AL DESARROLLO DE LA EMPRESA A LARGO PLAZO.
EJEMPLO: EMPRESAS MULTINACIONALES: XEROX, IBM, G&M, MICROSOFT, INCIDEN SU ESFUERZO EN LA INVESTIGACION Y DESARROLLO.
CADA ORGANIZACIN, DEBE TENER SU ESTRATEGIA, YA SEA: - IMPERFECTA, - IMPLICITA.
LA EXISTENCIA DE ESTRATEGIA, NO GARANTIZA UNA PLANIFICACION CONSCIENTE.
ESTRATEGIA CORPORATIVA, TIENE DOS ASPECTOS:
a. LA FORMULACION.
b. LA IMPLEMENTACION. ANTES DE ELEGIR: SE DEBE VALORAR LOS PUNTOS FUERTES Y DEBILES DE LA EMPRESA.
DEBE VISLUMBRARSE OBJETIVAMEN-TE LA CAPACIDAD DE APROVECHAR NECESIDADES MERCADO, SUPERAN-DO LOS RIESGOS. EMPAREJANDO LA OPORTUNIDAD Y CAPACIDAD CORPORATIVA: TENEMOS ESTRATEGIA ECONOMICA.
EL NIVEL DE RIESGO A CORRER (ALTO O BAJO), DEPENDE DEL OBJETIVO DE RENTABILIDAD. LOS VALORES, IDEALES PERSONALES, INFLUYEN EN LA ELECCION FINAL DE LOS OBJETIVOS. TAMBIEN TIENE CARCTER ETICO.
LAS ALTERNATIVAS, SE ORDENAN SEGN EL GRADO DE RIESGO. EL EJECUTIVO EVALUA LAS ALTERNATIVAS, TENIENDO EN CUENTA EL LOGRO DE SUS OBJETIVOS.
APTITUDES PARA IDENTIFICAR COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA: A. B. C. D. OPORTUNIDAD DE MERCADO. RECURSOS, COMPETENCIAS CORP. VALORES Y ASPIRACIONES. RECONOCIMIENTO DE OBLIGACIONES CON LOS ACCIONISTAS.
LA APLICACIN DE LA ESTRATEGIA, COMPRENDE VARIAS ACTIVIDADES ADMINISTRATIVAS.
AL DEFINIRSE EL OBJETIVO, DEBEMOS ASIGNAR LOS RECURSOS. LA EJECUCION EFICIENTE, REQUIERE UNA ESTRUCTURA ORG. ADECUA DA.
LA ESTRUCTURA ORG. DEBE SER EFICIENTE, CONTAR CON S.I.G, PARA TOMA DE DECISIONES. PROCESOS ORGANIZATIVOS DE MEDICION, REALIZACION, DESA-RROLLO Y DIRECCION, DEBEN SER ARTICULADOS MEDIANTE S.I.G
EL CONTROL SE LOGRA MEDIANTE UN ADECUADO SISTEMA.
PAPEL DEL LIDER, ES MUY IMPOR-TANTE, MUCHAS VECES DESICIVO.
LAS VENTAJAS QUE REPORTA UNA ESTRATEGIA, RECOMPENSAN EL ESFUERZO EFECTUADO?
FUNCIONES DE LA ESTRATEGIA: 1. INEFECTIVIDAD DE PROPONER OBJETIVOS, 2. NECESIDAD DE PLANIFICAR LAS OPERACIONES A LARGO PLAZO, 3. NECESIDAD DE INFLUIR, ANTES QUE RESPONDER A LOS CAMBIOS, 4. UTILIDAD DE FIJAR OBJETIVOS VISIBLES.
ANTES SE AFIRMABA:
1.EL UNICO Y VERDADERO OBJETIVO DE LOS NEGOCIOS, ES EL LUCRO. 2.EL FIN JUSTIFICA LOS MEDIOS.
NO SE PUEDE ESPECIFICAR, HASTA QUE PUNTO DEBEMOS POSPONER LOS BENEFICIOS ACTUALES, PARA PREPARARNOS Y OBTENER BENEFI-CIOS FUTUROS.
LOS OBJETIVOS DEBEN SER: 1. 2. 3. 4. MEDIBLES. CUANTIFICABLES. REALISTAS. ALCANZABLES.
LA INNOVACION Y CREATIVIDAD DE LAS
ORGANIZACIONES,
PROPIO FUTURO.
PERMITE FORJAR SU
FUNCION MAS IMPORTANTE DE LA ESTRATEGIA:
1. 2. 3. SERVIR COMO CENTRO DE ESFUERZO DE LA ORGANIZACIN, COMO OBJETO DE COMPROMISO ORIGEN DE MOTIVACION, AUTO CONTROL EN LA ORGANIZACIN.
LIMITACION DE LA ESTRATEGIA:
1. IMPLICA PLANIFICACION, Y ELLO NO ES POSIBLE EN LA PRACTICA (MUNDO DINAMICOS, CAMBIANTE E INCIER- TO: NO PRONOSTICO). 2. LA DEDICACION A LA PLANIFICACION, PUEDE RESTAR OPORTUNIDADES (GAS-TOS DE I&D).
LIMITACION DE LA ESTRATEGIA: 3. PRESENTA EL CONFLICTO ENTRE: LOS FINES CORPORATIVOS Y DEPARTAMENTALES Y LOS FINES ORGANIZATIVOS Y PERSONALES.
4.
PARA COMUNICAR LA ESTRATEGIA, SE REQUIERE TANTO TIEMPO Y ES-FUERZO, COMO PARA CONCEBIRLA.
CRITERIOS PARA LA EVALUACION: 1. COMO SABER QUE UNA ESTRATEGIA ES LA ADECUADA?. 2. COMO SABER QUE UNA ESTRATEGIA ES MEJOR QUE OTRA?
CRITERIOS PARA LA EVALUACION:
1. SE PUEDE IDENTIFICAR LA ESTRA-TEGIA Y SE HA EXPUESTO CLARA-MENTE, CON PALABRAS Y EN LA PRACTICA? BUSCA LA ESTRATEGIA EXPLORAR EXHAUSTIVAMENTE CADA OPOR-TUNIDAD EN EL ENTORNO DOMES-TICO E INTERNACIONAL?
2.
CRITERIOS PARA LA EVALUACION: 3. LA ESTRATEGIA ES COHERENTE CON LA COMPETENCIA Y LOS RECURSOS CORPORATIVOS PRESENTES Y PREVISTOS?.
4.
SON INTERNAMENTE CONSISTEN-TES LAS PRINCIPALES DECISIONES DE LA ESTRATEGIA Y EL PROGRAMA DE LAS POLITICAS BASICAS QUE LA COMPONEN?
CRITERIOS PARA LA EVALUACION:
5. EL NIVEL DE RIESGO ESCOGICO, ES FACTIBLE EN TERMINOS ECONOMICOS Y PERSONALES? 6. SE ACOMODA LA ESTRATEGIA A LOS VALORES PERS. Y ASPIRACIONES DE LOS DIRECTIVOS CLAVES?
CRITERIOS PARA LA EVALUACION: 7. ES ADECUADA LA ESTRATEGIA AL NIVEL DESEADO DE CONTRIBUCION A LA SOCIEDAD?. CONSTITUYE LA ESTRATEGIA UN ESTIMULO CLARO AL ESFUERZO Y COMPROMISO DE LA ORGANIZACIO.?
8.
CRITERIOS PARA LA EVALUACION: 9. EXISTEN INDICADORES RAPIDOS DE LA ESPUESTA DE LOS MERCADOS Y SEGMENTOS DEL MISMO A LA ESTRA-TEGIA?
PROBLEMAS DE EVALUACION:
ES UNA CUESTION DE CRITERIO ASI COMO SU CONCEPCION INICIAL, PUEDE ESTAR SUJETA A ERROR. LOS GRANDES BENEFICIOS INICIALES PUEDE HACER PERDER LA PERSPECTIVA FUTURA.
ESTRATEGIA
EMPRESARIAL
POSIBILIDAD DE UNA MALA INTER-PRETACION DE RESULTADOS, ES LO MAS FRECUENTE. DIFICULTAD INTRINSECA DE DETER MINAR ENTRE ALTERNATIVAS ESTR. LLEVA MUCHAS VECES A IMITAR, LO QUE HACE EL RESTO.
POSIBILIDAD DE UNA MALA INTER-PRETACION DE RESULTADOS, ES LO MAS FRECUENTE. DIFICULTAD INTRINSECA DE DETER MINAR ENTRE ALTERNATIVAS ESTR. LLEVA MUCHAS VECES A IMITAR, LO QUE HACE EL RESTO.
PROBLEMAS DE EVALUACION: PUEDE ESTAR SESGADA, HACIA LOS VALORES DEL
FUNDADOR O PLANIFI-CADOR.

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PLANEAMIENTO DESARROLLO ESTRATGICO

Doc. e JUANA GLADYS ALBINACORTA HUYHUA

Gestin del cambio y los procesos de implantacin

El papel de las personas

Los medios: la comunicacin

Los medios: la comunicacin

Los medios: la comunicacin

Los medios: la formacin

Los medios: la formacin

Los medios: el soporte

Perspectivas para el cambio

Perspectivas para el cambio

Desarrollo y promocin de las cualidades y ventajas profesionales de flexibilidad e innovacin

CICLO 2012- II // Mdulo: I

PLANEAMIENTO DESARROLLO ESTRATGICO

EL PROCESO DE PLANEAMIENTO COMO SISTEMA DE APOYO T. de D.

CAMBIO DINAMICO Y CONSTANTE DEL

LA INFORMACION PARA UN PLAN ESTRATEGICO:

SEMI. ESTRUCTUR. APOYO STAFF

PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS

TRAZADOS. SISTEMA ABIERTO.

ELEMENTOS: MEDIO CIRDUNDANTE: ENTORNO. LIMITES O FRONTERAS. ENTRADAS Y SALIDAS. COMPONENTES.

- APARECE CONCEPTO OUTSOURCING.

- CONCEPTO ORGANIZ. DE DATOS EN REDES

TODO INTERNET, REDES INALAMBRICAS.

NIVEL TACTICO, MEDIO

RECIBE DATOS DE FUENTES INTE. EXT.

PROCESAMIENTO Y GENERACION DE INF.

SE PRODUCE INFORMACION PARA TOMA

ESS DSS EIS

DSS: SISTEMA PARA APOYO TOMA D.

MIS: SISTEMA DE INFORMACION ADM.

UN SISTEMA ES ESTRATEGICO, SI CAMBIA LA MANERA DE COMPETIR DE LA EMPRESA.

ACTIVIDADES DE UN SISTEMA DE INFORMACION

SISTEMA ORGANIZACIONAL QUE ES UN SISTEMA ELEMENTOS DE UN SISTEMA

SUPRA SISTEMA AMBIENTAL

MATERIAL ESFUERZO HUMA DATOS

PRODUCTOS SERVICIOS TRANSFORMACION DE INFORMACION RECURSOS, SUMA DE UTILIDADES ORGANIZACION

ELEMENTOS: ENTORNO: MEDIO AMBIENTE QUE INTERACTUA CON EL.

PROCESO MIDE FUNCION ACTUAL Y GUIA HACIA META PREDETERMINADA.

ELEMENTOS DEL CONTROL:

LOS S.I IMPULSARAN UNA NUEVA ESTRATEGIA COMPETITIVA HACIA ADELANTE.

EVOLUCION CONCEPTOS ESTRATEGICOS

MATRIZ B.C.G: STMA. DE CICLO DE VIDA

ANALISIS COMPETITIVO (M.PORTER):

COMPETIDORES INDUSTRIALES RIVALIDAD ORG. EXISTEN.

AMENAZA PROD./SERV. SUSTITUTOS

ANALISIS COMPETITIVO (M.PORTER):

COMPETIDORES INDUSTRIALES RIVALIDAD ORG. EXISTEN.

CADENA DE VALOR DE M. PORTER:

DESARROLLO TECNOLOGICO RECURSOS HUMANOS ABASTECIMIENTO LOG. EXT. OPERAC. MARK./VENTAS.

CICLO 2012-II Mdulo: I

PLANEAMIENTO DESARROLLO ESTRATGICO

CLAVE DEL XITO: Requerimientos deben ser a. COMPLETOS. b. CORRECTOS

RESTRICCIONES SER HUMANO PROCESAR INFORMACION Y SOLUCIONAR PROBLE-MAS.

ENFOQUE ESTRATEGICO PARA DETERMINAR R.I: COMPLEJIDAD EN INTERACCION USUARIOS.

MALA VOLUNTAD SUMINISTRAR R.I

EL GERENTE Y EL ENTORNO: EFICACIA

ES MAS EFICAZ, QUIEN HA LOGRADO ALCANZAR LOS OBJETIVOS ESTABLECI-DOS. TENIENDO EN

CUENTA LA PRIO-RIDAD E IMPORTANCIA.

EL GERENTE Y EL ENTORNO: EFICIENCIA

ALCANZAR LOS OBJETIVOS.