Unidad 2 Diseo organizacional. 2.1 La organizacin como un sistema estratgico dentro de una empresa.

2.2CONCEPTO DE DISEO ORGANIZACIONAL.

El diseo organizacional es proceso, donde los gerentes toman decisiones donde los miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategias. El diseo organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de la organizacin y hacia el exterior de su organizacin Las decisiones sobre el diseo organizacional con frecuencia incluye el diagnostico de mltiples factores, entre ellos la cultura de la organizacin el poder y los comportamientos polticos y el diseo de trabajo. El diseo organizacional representan los resultados de un proceso de toma de decisiones que incluyen fuerzas ambientales, factores tecnolgicos y elecciones estratgicas.

Estructura Y DiseO Organizacional Presentation Transcript

1. Definicin de la estructura organizacional Escuela Tcnica ORT Nicols Gutman 2. Definicin de Estructura Organizacional Que es la estructura organizacional? Es la distribucin formal de los empleos dentro de una organizacin. Cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura organizacional, participan en el diseo organizacional, este involucra decisiones sobre seis elementos claves: Especializacin del trabajo Departamentalizacin Cadena de mando Amplitud de control Centralizacin y descentralizacin Formalizacin 3. Especializacin del trabajo Adam Smith fue el primero en identificar la divisin del trabajo y concluy que esta contribua a aumentar la productividad. A principios del siglo XX, Ford aplic esta concepto en una lnea de ensamblaje en la que a cada trabajador se le asignaba una tarea especfica y repetitiva. En la actualidad este trmino se utiliza para describir el grado en el que las actividades de una organizacin se dividen en tareas separadas. La esencia de la especializacin del trabajo es que un individuo no realiza todo el trabajo, sino que ste se divide en etapas y cada etapa la concluye una persona diferente. Los empleados individuales se especializan en llevar a cabo parte de una actividad mas que toda la actividad. 4. Departamentalizacin Una vez que los trabajos se dividen por medio de la especializacin del trabajo, deben agruparse de nuevo para que las tareas comunes se puedan coordinar. El fundamento mediante el cual se agrupan las tareas se denomina departamentalizacin. Existen 5 formas comunes de departamentalizacin: Funcional Geogrfica De Productos De procesos De Clientes 5. Cadena de mando La cadena de mando es la lnea continua de autoridad que se extiende de los niveles organizacionales mas altos a los mas bajos y define quien informa a quien. Ayuda a los empleados a responder preguntas como A

quien recurro si tengo un problema? y Ante quien soy el responsable? Los trminos importantes son: autoridad, responsabilidad y unidad de mando. 6. Amplitud de control A cuantos empleados puede dirigir un gerente de manera eficiente y eficaz? La amplitud de control es el nmero de empleados que puede dirigir un gerente de manera eficaz y eficiente. 7. Centralizacin y descentralizacin La centralizacin describe el grado en el que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organizacin. Si los gerentes de alto nivel toman las decisiones claves de la organizacin con una participacin escasa o nula de niveles inferiores, entonces esta organizacin est centralizada. En contraste, cuanto mas informacin proporcionen o las decisiones sean tomadas por los empleados de niveles inferiores, habr mas descentralizacin. 8. Formalizacin La formalizacin se refiere al grado en el que los trabajos de una organizacin estn estandarizados, y en el que las normas y procedimientos guan el comportamiento de los empleados. Si un trabajo esta muy formalizado, entonces la persona que lo realiza tiene poco poder de decisin en cuanto a lo que realizar, cuando se har y como lo har. En organizaciones con un alto grado de formalizacin existen descripciones de trabajo explicitas, numerosas normas organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan los procesos de trabajo. 9. Decisiones sobre el diseo organizacional Escuela Tcnica ORT Nicols Gutman 2009 10. Organizaciones mecanicistas y orgnicas Una organizacin mecanicista es una estructura rgida y muy controlada. Se caracteriza por un alto grado de especializacin, una departamentalizacin rgida, amplitudes de control reducidas, alto grado de formalizacin, una red de informacin y poca participacin en la toma de decisiones de los empleados de niveles inferiores. Las organizaciones mecanicistas tienden a ser maquinas eficientes y dependen de manera considerable de normas, reglamentaciones, tareas estandarizadas y controles similares. 11. Organizaciones mecanicistas y orgnicas En contraste directo con la forma mecanicista de organizacin esta la organizacin orgnica, que es una estructura muy adaptable y flexible. En vez de tener trabajos y reglamentaciones estandarizados, la organizacin orgnica es flexible, lo que permite cambiar rpidamente segn lo que requieran las necesidades. Las organizaciones orgnicas tienen divisin del trabajo, pero los trabajos que el personal realiza no son estandarizados. Debido a esto el personal tiene que estar muy capacitado. 12. Mecanicista vs. Orgnica Mecanicista Alto grado de especializacin Departamentalizacin rgida Cadena de mando definida Amplitudes de control definidas Centralizacin Alto grado de formalizacin Orgnica Equipos interfuncionales Equipos integrados por niveles jerrquicos Libre flujo de informacin Amplitudes de control extensas Descentralizacin Formalizacin escasa 13. Factores de contingencia Los gerentes de alto nivel de la mayora de las organizaciones dedican mucho esfuerzo al diseo de una estructura adecuada. Saber cual es la estructura adecuada depende de cuatro variables de contingencia: La estrategia El tamao La tecnologa Grado de incertidumbre ambiental 14. Diseos organizacionales comunes Escuela Tcnica ORT Nicols Gutman

15. Estructura Simple Una estructura simple es un diseo organizacional con escasa departamentalizacin, amplitudes de control extensas, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalizacin. Esta estructura la usan con mayor frecuencia las empresas pequeas en las que el propietario y el gerente son la misma persona. 16. Estructura Simple Estructura simple Fortalezas : Rpida, flexible, mantenimiento barato, responsabilidad definida. Debilidades : No es adecuada cuando la organizacin crece, la dependencia en una persona es riesgosa. 17. Estructura funcional Una estructura funcional es un diseo organizacional que agrupa especialidades ocupaciones similares o relacionadas. El enfoque funcional es la departamentalizacin aplicado a toda la organizacin. 18. Estructura Funcional Fortalezas : Ventajas de ahorro en costos debido a la especializacin y los empleados se agrupan con otros que tienen tareas similares. Debilidades : La bsqueda de objetivos funcionales puede ocasionar que los gerentes pierdan la visin de lo que es mejor para la organizacin en general; los especialistas funcionales se aslan y tienen poca comprensin de lo que hacen otras unidades. 19. Estructura de divisiones La estructura de divisiones es una estructura organizacional integrada por unidades o divisiones separadas y parcialmente autnomas En este diseo cada unidad o divisin posee autonoma relativamente limitada, con un gerente de divisin responsable del rendimiento y que tiene autoridad estratgica y operativa sobre su unidad. 20. Estructura de divisiones Fortalezas : Se centra en los resultados: los gerentes de divisin son responsables de lo que sucede con sus servicios y productos. Debilidades : La duplicacin de actividades y recursos aumenta los costos y reduce la eficiencia. 21. Diseos organizacionales contemporneos Escuela Tcnica ORT Nicols Gutman 22. Estructura de Equipos Es una estructura en la que toda la organizacin est integrada por grupos o equipos. Ventajas: Los empleados participan ms y se les confiere mayor poder. Disminuye las barreras entre las reas funcionales. Desventajas : No hay una cadena de mando definida. Los equipos tienen mucha presin a la hora de hacer su trabajo. 23. Estructura de proyecto de matriz La matriz es una estructura que asigna especialistas de diferentes reas funcionales para trabajar en proyectos, los cuales regresan a sus reas cuando el proyecto concluye. Ventajas : Diseo fluido y flexible que puede responder a los cambios ambientales. Desventajas : Complejidad para asignar personal a los proyectos. 24. Estructura sin limites La estructura no est definida ni limitada a mrgenes artificiales horizontales, verticales o externos, Ventajas : Muy flexible y sensible Desventajas : Falta de control y problemas de comunicacin. 25. Estructura de organizacin que aprende Apoya la capacidad de una organizacin para adaptarse y cambiar en forma continua. Ventajas : Los empleados comparten y aplican los conocimientos constantemente. La capacidad para aprender puede ser una fuerte ventaja competitiva sostenible. Desventaja : Puede ser difcil lograr que los empleados compartan sus conocimientos. Pueden surgir conflictos de colaboracin. 26. En sntesis Sin importar el diseo organizacional que elijan los gerentes para sus organizaciones, el diseo debe ayudar a los empleados a realizar su trabajo de la mejor manera posible, esto es lo ms eficiente y eficaz. La estructura debe

ayudar y facilitar a los miembros de la organizacin a llevar a cabo el trabajo. Despus de todo, la estructura es simplemente un medio para llegar a un fin.

2.3 MODELOS MECNICOS Y ORGNICOS DEL DISEO ORGANIZACIONAL.

.3 Modelos Mecnicos y Orgnicos del Diseo Organizacional El funcionamiento de las organizaciones se puede explicar a partir de modelos bsicos. Estos modelos fueron propuestos por Burns y Stalker en 1961, a partir dela observacin de que la empresa estaba influida por el entorno y que dependiendo de esto sera una organizacin u otra. Son dos maneras opuestas de entender la estructura de la organizacin. En ambientes ms estables se ha observado que la organizacin con estructura mecnica se adapta mejor. Esto se debe a que se concibe la organizacin como una mquina con todas las piezas perfectamente encajadas, est todo previsto y se tiene conocimiento de las reacciones necesarias. No se considera a las personas como tales, sino como piezas de la organizacin. Se trata de una organizacin formal basada en autoridad y el control de las actividades. De la misma manera, observaron que en entornos cambiantes, las empresas que mejor funcionaban eran las que tenan una estructura orgnica. Se considera la estructura formal solo como una parte de la organizacin, da importancia a las relaciones informales. Los directivos tienden a consultar las decisiones con los subordinados en vez de dar la orden. Es una estructura de organizacin abierta, flexible, evolutiva y que se adapta a los cambios del exterior. Esta estructura en entonos ms estables puede plantear conflictos por la indefinicin de papeles entre directivos y subordinados. Mecnica La organizacin funciona como una mquina y existen funciones detalladas y precisas. Las personas ejecutan actividades segn unas normas. Se trata de personas especializadas en funciones determinadas y se dedican solo a ello. Las relaciones entre personas se dan en relacin a los cargos y son solo relaciones de trabajo, profesionales. Se trata de informacin ms formal que informal. Todo est previsto, hay una motivacin fundamentalmente econmica. Organizacin consentida de bastante control. Sistema jerrquico que se caracteriza por sistemas de decisin. Stalker ms o menos estudi hasta qu punto el entorno afecta la estructura de la organizacin y plante un modelo para expresar que se mueven en empresas muy estables con pocos cambios o que puedan ser previsibles. En un entorno de poco ambiente tendramos soluciones para cada cambio. Tendran sentido estas empresas? Qu perturbara este entorno? Un riesgo seria plantear una estructura con procedimientos que no se correspondan a los objetivos dados. Riesgo de inmovilismo. Sera que se diese una situacin que no estuviese prevista, y cmo responder a esto?, es imposible tener una solucin para todo yal no saber qu hacer se paralizara la actividad. Orgnico Entornos muy cambiantes, los cambios se producen con frecuencia y el entorno es muy poco predecible. Establece una estructura ms informal ms que formal, la participacin de las personas es importante, no hay una jerarqua estricta, primanlas comunicaciones informales. Se les concede autonoma a las personas en la realizacin de su trabajo, se confa en ellos. En este tipo de organizacin

se hace especial nfasis en la comunicacin, es bastante fluida. Se busca el compromiso de las personas que pertenecen a la organizacin. Mas que impartirle ramas, se le consulta y despus se dialoga. Se comparte el poder. Es una organizacin flexible.

Funciona una red de comunicaciones. Esta sera aplicable para un entorno poco estable y habilitado a situaciones cambiantes dnde est el riesgo aqu? Dnde podra fallar? Si cada uno puede Opinar en cierta medida habra problemas a la hora de decidir los objetivos. Pueden surgir conflictos por confiar en las personas por indefinicin, por falta de claridad de qu es responsabilidad de una persona, de cul de un superior, qu es lo que realmente tengo que realizar porque quizs eso no es tarea ma. Los dos modelos son abstracciones porque no hay ninguna organizacin puramente mecnica ni orgnica al 100%. Son, dos extremos

2.4 TEORAS DE DISEO DE CONTINGENCIA.

Caractersticas de la teora contingencial A diferencia del resto de teoras organizacionales, la contingencial centra su foco de atencin en el ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo que ocurre fuera de la organizacin antes de indagar en los elementos internos de la estructura organizacional. Dicho enfoque busca un equilibrio entre ambos contextos, donde la organizacin busca obtener el mayor beneficio de sus circunstancias ambientales para garantizar su xito como empresa. Los factores externos pueden dividirse, segn (Hall, 1973), en condiciones generales e influencias especficas. Las primeras constituyen aspectos como las variables tecnolgicas, econmicas, legales y polticas, mientras que los segundos estn compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha organizacin, tales como otras organizaciones o individuos claves. Dos de los elementos ms importantes que componen las condiciones generales son la tecnologa y el ambiente cuyo intercambio con los factores internos de la organizacin hace que esta adopte ciertas formas de estructura y comportamiento para su adaptacin al medio externo. Bueno Campos agrega a estos elementos el tamao de la organizacin, su antigedad, la propiedad, el poder y la cultura, los cuales contribuyen a que la empresa desarrolle una estructura organizativa efectiva. Tales factores afectan a distintos niveles de la organizacin: La propiedad y el entorno tienen especial relevancia en la configuracin de la alta direccin y en la estructura de la decisin; la antigedad y el tamao influyen

especialmente en la lnea media y en los staffs directivos y de apoyo; la cultura tiene gran impacto en el diseo y resultados de la direccin intermedia, en su relacin con la tecnoestructura y los apoyos en el funcionamiento de la base operativa, y por ltimo, la tecnologa o el sistema tcnico afecta claramente a la estructura y accin de los flujos de trabajo de la base operativa. Otro de los principios fundamentales que diferencia a la teora contingencial de otros enfoques es su tendencia a no establecer un tipo ideal de organizacin para todas las circunstancias. Las Variables Contingenciales que afectan a la Organizacin Las Organizaciones son vistas posterior a la teora sistmica como un todo interrelacionado, donde los elementos del entorno influyen en la determinacin de las estructuras organizacionales y afectan el funcionamiento de esta, originando la teora contingencial, la cual florece como ya se mencion en el marco histrico, de la comparacin entre compaas de diversos tipos. Esta establece por medio de estudios empricos que la estructura empresarial puede cambiar por efecto de las variaciones que pueden provocarse desde las posiciones de sus factores en la organizacin () el anlisis de estos factores explican las diferencias entre las organizaciones y ayudan a identificar las variables contingentes que afectan a la institucin. Para ello es necesario dos pasos segn (Bueno Campos, 1996), el primero, estudiar a la organizacin desde una perspectiva Macroorganizativa, es decir, del diseo estructural y Microorganizativa desde el comportamiento, procesos y funciones; el segundo, identifica las variables contingenciales, la cuales l denomina como causales externas o de contexto que son fuente de cambio o causa de las condiciones existentes, todo ello con la finalidad de establecer la influencia de estas en la Macro y Microorganizacin, explicando la realidad organizacional y como se puede sacar ventajas competitivas de las variables que le afectan. Estas variables son: La tecnologa: se refiere a la suma total de conocimientos de los que disponemos sobre la manera de hacer las cosas, incluye eventos, tcnicas, diseo, produccin, procesos y tareas (Koontz, 2004, p. 52), esta variable segn los estudios realizados por los tericos contingentes influye directamente en la base operativa de la empresa, la Divisin del trabajo, conformacin de jerarquas y los procesos funcionales, los cuales varan segn el tipo de organizacin. El tamao: el grupo ASTON realizo trabajos a 52 organizaciones y determin que la variable que afecta la estructura, es el tamao y no la tecnologa (Dvila,1999, p.231), ya que la influencia de la dimensin en la empresa determina las unidades organizativas y la complejidad de la estructura. La Antigedad: la edad de la organizacin influye en el diseo, funciones y la formalizacin de la organizacin. Esta variable conjuntamente con la de tamao afectan en gran medida a la direccin intermedia y al staffs directivo, lo cuales son esenciales para que se cumplan con efectividad los procesos de la organizacin.

 El Poder: condiciona la actuacin y el proceso de toma de decisiones depende de donde se situ la variable, es decir, si es externa o interna. La Propiedad: puede considerarse un elemento del poder pero dada su relevancia se estudia como una variable aparte, esta determina la actuacin y el diseo de la organizacin, tiende a afectar directamente a la alta direccin. La Cultura: son los valores, creencias, el estilo de liderazgo, las normas formales e informales, los procedimientos y las caracterstica generales de los miembros de la empresa (SERNA, 1996, p.105), esta variable condiciona el diseo y los resultados de la institucin, nos comenta (DAVEMPORT, 1997) que la cultura vista desde una perspectiva ecolgica establece los procesos de funcionalidad y recoge los estilos de comunicacin. El entorno: es el contexto en que acta la organizacin el cual representa aquel que se adaptar (CHUN, 1999, p. 6) o desaparecer del mercado, esta variable nos explica (GOLDHABER, 1991) que estudia la conversin de las entradas (input) y salidas (output) y las transacciones entre la empresa con el entorno.

2.5 DIMENSIONES DEL DISEO ORGANIZACIONAL.

3.4 Dimensiones del diseo organizacional Las organizaciones jvenes y pequeas pueden funcionar con un diseo organizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se desarrollan y alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen inmanejables con esa escasa complejidad de diseo. El proceso de diseo organizacional corresponde a una manera de orientar la adecuacin de la organizacin con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento. La divisin del trabajo en actividades y subactividades elementales reconoce dimensiones crticas tales como: funciones, cumplimiento de aquellas funciones necesarias para la consecucin de la misin planteada por la organizacin (funciones de apoyo y funciones de operacin); productos; mercado, etc. En la medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles ms especializados y se definen departamentos formados tambin por el criterio de especializacin La decisin de estructurar una organizacin segn sus unidades estratgicas de negocios, debe basarse en un anlisis cuidadoso del medio externo, en un escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definicin de la misin del negocio. De esta manera se produce indefectiblemente la segmentacin de las actividades de la organizacin, segn los criterios que se consideren relevantes. Una consecuencia necesaria de la segmentacin es la especializacin de las actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar. En trminos generales, la especializacin est referida a las tareas que deben ser llevadas a cabo en la ejecucin de un trabajo dado. Los miembros de las diferentes unidades se transforman en especialistas. Esto implica que adquieren una mirada particular, que les permite visualizar los problemas de una manera compartida con otros miembros de su misma especialidad.

En suma, si se dejara que el proceso de segmentacin siguiera su dinmica, la tendencia centrfuga podra transformar a la organizacin en un conjunto inorgnico de especialidades o departamentos especializados sin mayor interrelacin ni ajuste mutuo. Los mecanismos ms usados para lograr la integracin son los siguientes: roles de autoridad, de enlace (como jefaturas, comits de integracin), estructura formal (organigrama), comunicacin, planificacin (estos procesos formales de planificacin favorecen la unidad de propsitos de los diferentes departamentos), asignacin de recursos (los distintos departamentos comparten esta demanda) y cultura organizacional (como conjunto de caractersticas propias que desarrolla la organizacin, a lo largo del tiempo y que le dan identidad).

2.6 RELACIN ENTRE EL DISEO ORGANIZACIONAL Y LA FIGURA LEGAL Y FISCAL DE UNA EMPRESA. 2.7 RELACIN ENTRE DISEO ORGANIZACIONAL Y EL TAMAO Y GIRO DE LA EMPRESA. 2.8 RELACIN ENTRE EL AMBIENTE Y EL DISEO ORGANIZACIONAL. 2.9 RELACIN ENTRE LA ESTRUCTURA LA CULTURA Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL CON LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA.

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