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DOCUMENT DE RFRENCE 2010

INCLUANT LE RAPPORT FINANCIER ANNUEL

SOMMAIRE

1 2 3

LE GROUPE RENAULT
1.1 Prsentation de Renault et du Groupe 1.2 Renault 2016 Drive the change 1.3 Lalliance Renault-Nissan 1.4 Rapport dactivit 2010 1.5 La recherche et dveloppement 1.6 Les facteurs de risques
RFA

3
4 28 31 46 61 78 91

4 5 6

COMPTES
4.1 Rapport des Commissaires auxcomptes

195
RFA

surlescomptes consolids
4.2 Comptes consolids 4.4 Les comptes sociaux
RFA

196 198 260 265

4.3 Les rapports des Commissaires auxcomptes


RFA

1.7 vnements postrieurs la clture

RENAULT ET SESACTIONNAIRES
5.1 Renseignements caractre gnral 5.2 Renseignements concernant le capital 5.3 March des titres de Renault 5.4 Politique dinformation

283
284 286 291 295

MOBILIT DURABLE
Renault, entreprise responsable pourundveloppement durable
2.1 Lengagement de responsabilit sociale

95
96 96 116
RFA

delentreprise
2.2 Performances sociales 2.3 Performances environnementales 2.4 Notations et indices extra-financiers 2.5 Tableaux des objectifs socitaux, sociaux et

133 147 149 153

ASSEMBLE GNRALEMIXTE DU29AVRIL2011

301

environnementaux
2.6 Annexes sur lenvironnement

Le conseil propose, en premier lieu, ladoption de neuf rsolutions parlAssemble gnrale ordinaire 302 Quatre rsolutions relvent ensuite delacomptence de lAssemble gnrale extraordinaire 306

LE GOUVERNEMENT DENTREPRISE 163


3.1 Le Rapport du Prsident 3.2 Rapport des Commissaires auxComptes tabli

164

en application de larticleL.225-235 du Code de commerce sur le rapport duPrsident du Conseil dadministration


3.3 Rmunrations des dirigeants

INFORMATIONS COMPLMENTAIRES 309


7.1 Attestation du responsable dudocument 7.2 Informations historiques
RFA

310 311 312 313

180 181 188

surlesexercices2008et 2009
7.3 Contrleurs lgaux des comptes 7.4 Tables de concordance

etmandatairessociaux dadministration

RFA

3.4 Annexe: le Rglement intrieur duConseil

Les lments du Rapport nancier annuel sont identis dans le sommaire laide du pictogramme

RFA

DOCUMENT DERFRENCE 2010


INCLUANT LE RAPPORT DE GESTION APPROUV PAR LE CONSEIL DADMINISTRATION DU 9FVRIER 2011

Le prsent Document de rfrence a t dpos auprs de lAutorit des marchs nanciers le 29 mars 2011, sous le n de dpt D.11-0190, conformment larticle 212-13 de son rglement gnral. Il pourra tre utilis lappui dune opration nancire sil est complt par une note dopration vise par lAMF. Cedocument a t tabli par lmetteur et engage la responsabilit de ses signataires.

Ce Document de rfrence est en ligne sur le site Internet de Renault www.renault.com Ce Document contient les lments relatifs au Rapport nancier annuel, identis dans le sommaire laide du pictogramme RFA . Une table de concordance se trouve dans le chapitre 7.4.2.

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Perspectives 2011

LE GROUPE RENAULT
Les lments du Rapport nancier annuel sont identis dans le sommaire laide du pictogramme

RFA

1.1 PRSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE


1.1.1 Chiffres cls 1.1.2 Historique et faits marquants 1.1.3 Principales activits du Groupe 1.1.4 Les organes de direction au 1ermars 2011 1.1.5 Renseignements sur les principales filiales etorganigramme dtaill du Groupe

4
4 5 7 20 23

1.4 RAPPORT DACTIVIT 2010


Lessentiel Renault 2016 Drive the change 1.4.1 Performances commerciales 1.4.2 Rsultats financiers

46
46 47 47 56

1.5 LA RECHERCHE ET DVELOPPEMENT


1.5.1 Les rsultats marquants de la R&D en 2010 1.5.2 Innovation: un nouveau plan de marche 1.5.3 Plan technologique 1.5.4 Comptences mtiers, expertises et partenariats

61
62 63 66 75

1.2 RENAULT 2016 DRIVE THE CHANGE


Sept leviers pour atteindre les objectifs du plan

28
29 30

1.3 LALLIANCE RENAULT-NISSAN


1.3.1 Objectifs de lAlliance 1.3.2 Structure oprationnelle de lAlliance 1.3.3 Les synergies 1.3.4 Stratgie et rsultats de Nissan en 2010 1.3.5 Performance commerciale globale etindicateursfinanciersdelAlliance

31
31 35 39 43 44

1.6 LES FACTEURS DE RISQUES


1.6.1 Les risques financiers 1.6.2 Les risques oprationnels 1.6.3 Autres risques

78
78 86 90

1.7 VNEMENTS POSTRIEURS LA CLTURE

91

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Capital

LE GROUPE RENAULT
PRSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE

1.1 PRSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE


1.1.1 CHIFFRES CLS
PRINCIPAUX CHIFFRES CONSOLIDS SUR TROIS ANS DONNES PUBLIES(1)
(en millions deuros) Chiffre daffaires Marge oprationnelle Part dans le rsultat de Nissan Motors Rsultat net part du Groupe Rsultat net par action (en euros)

2010
38971 1099 1084 3420 12,70 1126 22757 70107 0,30 (2) 3074 1435 122615

2009
33712 (396) (902) (3125) (12,13) 1086 16472 63978 0 1386 5921 121422

2008
37791 212 345 571 2,23 1086 19416 63831 0 2373 7944 129068

Capitaux propres Total de Bilan Dividende (en euros) Capacit dautofinancement de lAutomobile(3) Endettement financier net de lAutomobile Effectif Total au 31dcembre

(1) Ces donnes sont communiques pour information telles quelles ont t publies, mais elles ne sont pas toujours directement comparables dune anne sur lautre, car elles peuvent intgrer des carts de primtre et/ou dvolution de traitement comptable. Cf. chapitre4 note3 de lannexe aux comptes consolids. (2) Proposition qui sera soumise lAGM du 29avril 2011. (3) Hors dividendes reus des entreprises associes.

ACTIONNARIAT DE RENAULT AU 31DCEMBRE 2010


RPARTITION DU CAPITAL EN % DES ACTIONS 0,98 % Auto-dtention EN % DES DROITS DE VOTE

15,01 % tat franais

17,86 % tat franais

15,00 % Nissan

3,69 % Daimler AG 3,68 % Salaris

62,82 % Public

3,10 % Daimler AG 3,09 % Salaris

74,77 % Public

Cf. chapitre5.2.6.

Cf. chapitre5.2.1 5.2.5.

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LE GROUPE RENAULT
PRSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE

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1.1.2 HISTORIQUE ET FAITS MARQUANTS


1898
La socit Renault Frres est cre pour fabriquer des vhicules automobiles et exploiter des brevets dinvention relatifs lautomobile, tels que la premire bote de vitesses prise directe. Installe Billancourt (France), elle acquiert une notorit internationale grce ses victoires sportives et se spcialise dabord dans la construction de vhicules particuliers et de taxis. Durant la Premire Guerre mondiale, elle produit de nombreux camions, chars lgers et moteurs davions. 1999 marque une nouvelle dimension de Renault par la signature, le 27mars Tokyo, dune alliance historique avec Nissan. Elle est galement celle de lacquisition dune nouvelle marque par la prise de participation de 51% dans le capital du constructeur automobile roumain Dacia.

2000
Renault porte sa participation dans Dacia 80,1% et acquiert une nouvelle marque Samsung en Core du Sud.

1922
Renault, qui sest fortement dvelopp dans le domaine des vhicules particuliers et industriels et a tabli de nombreux centres de production en France et ltranger, devient Socit anonyme. La marque Renault arrive progressivement en tte du march franais.

2001
Renault et Volvo runissent leurs forces dans le poids lourd pour former ledeuxime acteur mondial. Renault devient lactionnaire principal du groupe Volvo avec 20 % de son capital, aprs lui avoir cd 100 % du groupe RenaultV.I./Mack.

1945
Nationalise en janvier, lEntreprise prend le nom de Rgie Nationale des Usines Renault et concentre sa production sur la 4CV.

2002
Deuxime tape de lAlliance, Renault et Nissan renforcent leurs liens capitalistiques et crent un centre stratgique commun. Renault porte sa participation dans le capital de Nissan de 36,8% 44,4%, Nissan entrant hauteur de 15 % dans le capital de Renault. Ltat franais rduit sa participation dans le capital de Renault 25,9%, puis 15,7% en 2003 aprs une nouvelle opration de cession sur le march et aux salaris.

1972
La Renault5 reste un des plus grands succs commerciaux du Groupe.

LES ANNES 1980


Jusquau milieu des annes 1980, Renault dploie une stratgie de diversication de ses activits dans les domaines industriel, nancier et de services, paralllement une expansion internationale de ses implantations industrielles et commerciales. La crise traverse par lEntreprise en 1984 est suivie dune priode de restructuration et de recentrage sur ses mtiers de base. En 1987, lEntreprise renoue avec les bnces.

2003
Cest lanne Mgane II. Avec cinq carrosseries (Scnic II, Grand Scnic, Mgane coup-cabriolet, Mgane berline 4 portes et Mgane Estate) compltant les deux modles lancs en 2002, ce sont sept modles qui ont t lancs en 17mois. Le succs remport par MganeII en fait le modle le plus vendu en Europe.

LES ANNES 1990


Renault redevient une Socit anonyme en 1990. Cette mme anne, un accord de coopration troite est sign avec le groupe Volvo. Les deux groupes procderont en 1991 des changes de participations dans leurs activits automobiles et poids lourds. la suite de labandon du projet de fusion la n de lanne 1993, ces participations seront progressivement dnoues. Le 17novembre 1994, ltat procde une ouverture partielle du capital de Renault, tape vers la privatisation qui sera effective en juillet1996. Lanne de son centenaire, en 1998, Renault inaugure le Technocentre de Guyancourt, qui regroupe ingnierie et design, et lusine de carrosseriemontage de Curitiba au Brsil.

2004
Cette anne est marque par deux vnements produits majeurs: Modus, monospace dentre de gamme de Renault, premire application de la plateformeB partage avec Nissan, premire de sa catgorie obtenir 5toiles EuroNCAP, et Logan, dveloppe par Renault, fabrique et commercialise par Dacia, excellent rapport prix-prestations, au succs incontestable ds son lancement, tant sur son march national, la Roumanie, qu lexportation. Logan sera lun des fers de lance de linternationalisation de Renault dans les annes venir.

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LE GROUPE RENAULT
PRSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE

2005
Lors de lAssemble gnrale, le 29 avril, Carlos Ghosn se voit coner la Direction gnrale de Renault, Louis Schweitzer conservant la prsidence du Conseil dadministration. Le Groupe poursuit son internationalisation avec le dploiement industriel de Logan en Russie, en Colombie et au Maroc. Renault signe avec Mahindra & Mahindra un accord de fabrication et de vente de Logan en Inde partir de 2007. Renault lance deux produits majeurs: ClioIII, huitime vhicule 5toiles Euro NCAP, lue Voiture de lanne 2006, et le moteur 2.0dCi, premier diesel de lAlliance. RenaultF1 Team devient double Champion du monde Constructeurs et Pilotes.

prises de dcisions extrmement rapides. 100 % des sites industriels de Renault sont certis ISO14001. Les gammes se renouvellent: lancement de Nouvelle Mgane, Kangoo, Koleos, Sandero.

2009
Renault a poursuivi son plan de gestion de crise par la rduction des cots et du besoin en fonds de roulement, par le plan Renault Volontariat et la mise en place dun contrat social de crise (recours au chmage partiel avec maintien des rmunrations), pour atteindre un free cash flow positif. Carlos Ghosn devient Prsident du Conseil dadministration, suite au dpart de Louis Schweitzer. Six vhicules ont t lancs: Grand ScnicIII, ScnicIII, MganeIII Estate, Mgane Renault Sport, Fluence etKangoo be bop. Concrtisant sa vision long terme de lautomobile et de la mobilit zro mission, Renault a dvoil au Salon de Francfort sa gamme future de vhicules lectriques (TwizyConcept, ZOEConcept, FluenceZEConcept et KangooZEConcept), ainsi que sa nouvelle identit de marque Drive the change (Changeons de vie, changeons lautomobile). Un accord a t sign avec ltat pour le lancement dune usine de batteries Flins (France). Lalliance Renault-Nissan, qui a ft ses 10ans, vise le leadership dans la diffusion en masse de vhicules zro mission et a sign des partenariats avec une quarantaine de gouvernements, de municipalits et dnergticiens partout dans le monde. La premire pierre de lusine de Tanger a t pose.

2006
Carlos Ghosn annonce le 9 fvrier le plan Renault Contrat 2009 qui sarticule autour de trois engagements majeurs: la qualit, la rentabilit et la croissance, an de positionner Renault comme le constructeur gnraliste europen le plus rentable. Pour la deuximeanne conscutive, RenaultF1 Team, avec la nouvelle R26, est double Champion du monde Constructeurs et Pilotes. loccasion du Mondial de Paris, ont t dvoils le show car Twingo Concept et le Koleos Concept, premier futur cross-over de la gamme.

2007
Loffensive produit a dmarr avec la commercialisation en mai de Nouvelle Twingo (fabrique en Slovnie) et en octobre de Nouvelle Laguna (fabrique en France) visant les meilleurs niveaux de qualit et de abilit. En Core, Renault Samsung Motors a lanc la fabrication du cross-over QM5 (driv du Koleos), conu et dessin par Renault, dvelopp par Nissan, dont la moiti de la production est destine lexportation. La prsence de Renault linternational sest renforce par la cration de liales en Irlande et en Scandinavie, laugmentation des capacits de production en Russie et la signature dun protocole pour limplantation dun futur complexe industriel au Maroc. En mai a t lance la signature Renault eco2 pour les vhicules cologiques et conomiques fabriqus dans des usines certies, mettant moins de 140 g CO2/km ou fonctionnant au biocarburant et constitus daumoins 5% de plastique recycl, tout en tant recyclables 95%.

2010
Les ventes de vhicules (VP+VU) ont atteint un niveau record avec plus de 2625000 units, protant aux trois marques du Groupe et lensemble des Rgions, en particulier hors dEurope. Les nouveaux modles ont t prsents lors de diffrents salons : les dcouvrables Mgane CC et Wind Genve, la berline Latitude Moscou, les utilitaires Kangoo Express ZE et Maxi, Trac et Master Hanovre, la gamme complte des vhicules lectriques (Fluence ZE, Twizy, ZOE,Preview, Kangoo ZE), la gamme segments suprieurs (Latitude, Laguna, Espace) et le concept-car DeZir Paris, concrtisant la nouvelle stratgie du Groupe en matire de design, fonde sur le cycle de vie. En avril, lAlliance et Daimler AG ont sign un accord de coopration stratgique long terme sur les futures gnrations de Smart fortwo et Twingo, la mise en commun de groupes motopropulsers et une collaboration dans le domaine des vhicules utilitaires et lectriques. Des participations croises ont renforc cet accord : Daimler dtient 3,1 % du capital de Renault et de Nissan, et Renault et Nissan dtiennent chacun 1,55 % du capital de Daimler. Renault a rembours par anticipation un millard deuros sur le prt accord par lEtat franais et a cd ses actions B dAB Volvo, gnrant une plusvalue de deux milliards deuros. En Russie, la deuxime phase de lusine Avtoframos a t inaugure et laccord de restructuration et de recapitalisation dAvtoVAZ a t sign. Sandero y est lanc. Le mandat de Carlos Ghosn en tant que Prsident-Directeur gnral de Renault a t renouvel pour une dure de quatre ans.

2008
Lconomie mondiale sest trouve confronte une crise nancire et conomique la fois brutale et dune ampleur exceptionnelle. Ds juillet, Renault a mis en place un plan daction additionnel bas notamment sur la matrise des stocks et la rduction des cots et des investissements, pour sadapter au plus vite la nouvelle ralit des marchs. Les projets dimplantation de lalliance Renault-Nissan sont retards Tanger (Maroc) et gels Chennai (Inde). An de tirer parti du potentiel de croissance du march russe, Renault sappuie sur sa liale Avtoframos, qui produit Logan et vend une gamme de voitures Renault importes, et sur son partenariat stratgique avec AvtoVAZ. Plusieurs accords de commercialisation de vhicules lectriques sont signs (dont le premier en Isral avec Project Better Place, puis au Danemark, au Portugal,etc.). En octobre, la nomination de Patrick Plata, en tant que Directeur gnral dlgu, correspond la volont de Carlos Ghosn de renforcer le management oprationnel de lEntreprise, dassurer une gestion au plus prs du terrain et de garantir des

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1.1.3 PRINCIPALES ACTIVITS DU GROUPE


Depuis laccord dnitif sign le 2 janvier 2001 avec Volvo, ayant conduit lapport ce dernier des activits de vhicules industriels de Renault, les activits du Groupe sont rparties en deux secteurs oprationnels:

LES GAMMES DU GROUPE RENAULT


Marque Renault
Depuis plus de 100ans, Renault fait partie des marques qui crivent lHistoire de lautomobile. Si la passion de la mcanique, du design et du progrs technologique anime les quipes, la vision de Renault se traduit avant tout par une attention particulire porte lHomme, avec la conviction que ce nest pas lHomme de sadapter lautomobile, mais lautomobile de sadapter lHomme. Le progrs ne vaut que sil peut tre partag par tous. Cest pourquoi toutes les Renault rpondent des critres de qualit, de confort, de tenue de route, dergonomie, de scurit et de protection de lenvironnement, qui constituent le standard Renault. Aujourdhui, le monde change et il y a dans ce changement une occasion unique de sortir des sentiers battus et dessayer de nouvelles solutions. Ainsi avec la signature Renault eco et Dacia eco, le groupe Renault a franchi une nouvelle tape en sengageant pour rduire les impacts cologiques tout au long du cycle de vie du vhicule: depuis sa conception et sa fabrication jusqu son recyclage. En 2010, 70% des vhicules vendus par Renault en Europe rpondent cet engagement cologique, soit plus dun million de vhicules, et 32% des ventes du Groupe mettent moins de 120gCO2/km. De mme chez Renault, la scurit va au-del dune simple liste dquipements aux noms mystrieux. Notre approche est globale et sadapte chaque passager, cest pourquoi Renault est aujourdhui la seule marque au monde proposer 12vhicules ayant obtenu la note maximale de 5toiles aux crash-tests Euro NCAP. Enn, avec sa nouvelle signature de marque Drive the Change en anglais ou Changeons de vie, changeons lautomobile en franais, Renault afrme clairement sa volont de devenir un acteur incontournable de la mobilit durable pour tous.

lAutomobile; le Financement des ventes.

Par ailleurs, trois participations viennent complter ces deux activits:


la participation de Renault dans le capital dABVolvo; la participation de Renault dans Nissan; la participation de Renault dans AvtoVAZ.

Ces participations sont mises en quivalence dans les comptes du Groupe.

STRUCTURE DU GROUPE RENAULT


ORGANIGRAMME SIMPLIFI AU 31DCEMBRE 2010 (EN % DES ACTIONS MISES)

Renault SA

43,4 %

99,4 %

1,55 %

Nissan Motor
100 %

Dacia Renault s.a.s.

Daimler AG

6,5 %

100 %

80,1 %*

25 %

AB Volvo

RCI Banque

Renault Samsung Motors

AvtoVAZ

Autres socits industrielles, commerciales, et de renancement et trsorerie

Entreprises associes Automobile Financement des ventes Non inclus dans le primtre de consolidation * Socit dtenue indirectement par Renault s.a.s.

Vhicules particuliers
Sur le segment des voitures compactes (segmentsA, B et Assimils vhicules particuliers), Renault offre une large gamme de modles complmentaires: Logan, Sandero, Twingo, ClioII et III, Modus, Wind, Symbol et Kangoo. Le programme Entry constitue aujourdhui un vecteur majeur du dveloppement de Renault linternational, grce principalement Sandero et Logan, produites et commercialises hors dEurope sous la marque Renault. Le dploiement industriel permet ces voitures dtre produites au plus prs de leurs principaux marchs dans les usines en Russie, Iran, Brsil, Colombie et Afrique du Sud. Accessible, habitable et robuste, Renault Logan continue dtre en 2010 un rel succs en Amrique du Sud (o elle a t renforce par une phase2)

1.1.3.1

LAUTOMOBILE

Renault conoit, fabrique et commercialise des vhicules particuliers et utilitaires. Avec lacquisition du constructeur roumain Dacia, puis la reprise des actifs oprationnels de la socit sud-corenne Samsung Motors, Renault exploite trois marques automobiles, Renault, Dacia et Samsung.

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et en Russie, grce son rapport prix/prestation indit qui sduit tout particulirement une clientle familiale. Sandero, conue en Amrique du Sud, o elle reprsente plus de 38% des ventes du Groupe, a tendu sa prsence linternational avec les lancements russis en Afrique du Sud en 2009 et en Russie en 2010, en sappuyant sur ses points forts : design moderne, habitabilit, abilit et rapport prix/ prestations. Sur le segment A des petites citadines, Twingo poursuit son ascension malgr larrt des primes la casse et consolide sa premire place en France (33,9% de part de segment, en hausse de 3,4points vs 2009) et sa troisime place en Europe (10,5 % de part de segment, en hausse de +0,5 point vs 2009). Une qualit produit et une modularit incontestes, des motorisations la pointe en missions de CO2 (109g en essence, 94g en diesel Euro5), une animation produit permanente sous forme de sries limites sont les ingrdients de ce succs croissant: les rcentes Twingo Miss Sixty et Twingo Gordini RS largissent chacune dans leur registre le territoire de Twingo une clientle plus branche et chic. Renault a lanc, en juillet, une nouvelle offre plaisir pour des clients la recherche dun vhicule compact et utilisable au quotidien: Renault Wind, un coup roadster 2places de 3,83m qui sintercale entre Twingo et Clio. Renault Wind offre une polyvalence dusage indite grce son ingnieux systme de toit lectrique qui pivote en seulement 12 secondes et son coffre de capacit identique celui dune Clio en position de toit ouverte ou ferme. Avec son regard bleut, son prol muscl et son arrire propulsif qui ne laissent pas indiffrents, Renault Wind a un style rsolument tourn verslavenir. Sur le segment B, Clio clbre en 2010 son 20e anniversaire. Depuis son lancement en 1990, Clio reste la rfrence en qualit, plaisir de conduite et confort de son segment avec plus de 10 millions de vhicules vendus dans plus de 100pays. La srie limite XXeanniversaire, richement dote pour cette occasion, a t vendue plus de 35000 exemplaires. Restyle en avril 2009, Clio, premier vhicule de son segment offrir de srie la navigation intgre, dispose dune gamme complte de motorisations faible mission CO2 (GPL, thanol, diesel 94g, essence en dessous de 120g) et trs anime permettant de rpondre aux attentes de tous les clients. La version Gordini RS, lance en juin, concentre tout le savoir-faire de Clio et Renault Sport pour satisfaire une clientle sport chic exigeante. En 2010, Clio (incluant les versions Campus) amliore fortement sa part de march sur le segment I2 berline et russit la performance de joindre le Top4 sur un segment I2 Europe trs concurrentiel. Le succs commercial de Clio Symbol ne sest pas dmenti en 2010: leader du march en Turquie et en Algrie, cette berline tricorps est un vhicule vritablement conomique lusage. Sa gamme de moteurs de dernire gnration est performante, sobre et respectueuse de lenvironnement. Elle afche les meilleures consommations de sa catgorie : seulement 4,3l/100 (116g/km dmission de CO2) avec le moteur 1.5dCi 85ch, et 5,9l/100 (140g/km dmission de CO2) avec la motorisation essence 1.2 16v 75ch. Dans un environnement concurrentiel fortement renouvel, Modus satisfait pleinement ses utilisateurs grce son confort, ses capacits routires, son niveau de qualit et de abilit. En 2010, Modus reprsente 26% du segment des petits monospaces en France.

Nouveau Kangoo, lanc en 2008, reste leader sur le segment des ludospaces en France et enregistre une trs forte progression en Europe. Dbut 2011 est lance la Gnration 2011 de Kangoo. Dote de nouvelles couleurs et selleries, enrichie dans sa prsentation, simplie dans sa gamme, cette volution de Kangoo lui permettra daccrotre encore son attractivit commerciale. Nouveau Kangoo VP est produit Maubeuge (France). La version prcdente de Kangoo, toujours produite Cordoba (Argentine) et dans lusine Somaca (Maroc), continue sa carrire. Sur le segment moyen infrieur C, le plus important du march automobile europen en termes de volume, Renault a dsormais totalement renouvel son offre. Nouvelle Mgane berline a t la premire tre renouvele, n 2008, rejointe par Nouvelle Mgane coup dbut 2009, puis par Nouveau Grand Scnic, Nouveau Scnic et Nouvelle Mgane Estate sur le premier semestre. Fluence en n danne 2009, puis Nouvelle Mgane coup-cabriolet, lance lt 2010, sont venues complter notre offre sur cesegment. Ds son lancement, Nouvelle Mgane berline a apport son lot dinnovations au segment. Premier vhicule recevoir en protections adultes la note maximale de 37/37 dcerne par lorganisme Euro NCAP (test ralis en 2008), elle a galement t un des premiers dmocratiser la navigation grce au systme Carminat TomTom, propos un tarif trs attractif. Pour les amateurs de hautes performances, Nouvelle Mgane RS est venue une fois de plus dmontrer le savoir-faire technologique de Renault Sport dbut 2009. Les Mgane GT et GT Line (commercialises mi-2010) sont les chanons manquants entre Nouvelle Mgane RS et les versions plus sages de la gamme : elles associent un design sportif un chssis sport gage defcacit. Aussi dsirable que pratique, Nouvelle Mgane Estate a su simposer avec style sur le segment des breaks (deuximeplace du segment en Europe n dcembre2010) sans imposer de compromis entre espace et dynamisme. Quant Fluence, le plus international de nos modles, elle sera terme commercialise dans plus de 75pays et ce au plus prs de ses principaux marchs avec aujourdhui trois usines (Turquie, Core du Sud et Argentine). Dernire arrive mais pas en reste, Nouvelle Mgane coupcabriolet sduira grce son toit en verre rigide escamotable celles et ceux qui apprcient de rouler au grand air quelles que soient les conditions mto. Nouveau Scnic et Nouveau Grand Scnic, troisime gnration du pionnier du genre, ont su reprendre le leadership du segment en Europe avec plus de 21% du segment des monospaces compacts sur 2010. Nouveau Scnic a reu le Volant dOr 2009 dans la catgorie monospaces. Cette prestigieuse rcompense lui a t dcerne par le quotidien allemand Bild am Sonntag, mais aussi par plus de 250000lecteurs dAutoBild et de magazines europens analogues dans 25pays europens qui ont pris part ce vote. LEDC, nouvelle bote automatique sixrapports double embrayage, associe au moteurdCi 110 Euro5, est venue toffer cette offre lt 2010. Elle est la premire bote automatique sur une motorisation diesel cur de gamme respecter le label eco2, afrmant dnitivement la vocation de monospace citoyen de Nouveau Scnic et Nouveau Grand Scnic. Et depuis octobre2010 Nouveau Scnic sest quip dun systme audio premium Bose Efcient Series qui positionne encore plus Scnic dans le haut de gamme des monospaces compacts. Mgane et Scnic disposent dune large gamme de moteurs qui conjuguent agrment, sobrit et respect de lenvironnement. Les cinq motorisations eco de Nouvelle Mgane attestent de cet engagement citoyen comme en tmoigne le trs sobre 1.5dCi 110ch qui nmet sur Mgane (berline, coup et Estate) que 106g CO2/km. La famille Mgane est au cur du savoir-faire

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de Renault, qui a dj commercialis plus de neufmillions de Mgane dans le monde depuis son lancement en 1995. La famille Mgane est galement au cur de la clientle europenne, dans la mesure o un tiers des ventes en Europe est fait sur le segmentC. Avec les sept modles aux personnalits trs afrmes de la famille Mgane, Renault est ainsi en mesure de rpondre aux attentes spciques de chaque client. En 2011, Renault pourra donc sappuyer sur une gamme profondment renouvele, attractive, sre et performante pour jouer un rle de premier plan dans ce segmentC trs disput. Sur le segment SUV/cross-over, Koleos, premier cross-over de Renault, a dbut sa commercialisation en juin 2008. Il est aujourdhui disponible dans plus de 100 pays travers le monde. Ce vhicule, la polyvalence trs aboutie, est disponible en deux versions, deux et quatre roues motrices. Il permet Renault dtre prsent sur le march convoit des SUV/cross-over avec un modle qui exploite le meilleur de chaque segment: Koleos est aussi confortable quune berline, afche une modularit digne dun monospace compact et bncie de relles capacits 4x4. Grce Koleos, Renault renforce sa prsence sur des marchs internationaux comme le Mexique, la Colombie, ou encore la Chine, devenue le premier march de Koleos en 2010 avec plus de 14400ventes. En 2010, Koleos se classe parmi les quatre SUV imports les plus vendus en Chine. En juin2010, le segment SUV/cross-over de Renault sest largi avec larrive de Duster, un 4x4 habitable, robuste et abordable, commercialis sous badge Renault en Ukraine, au Moyen-Orient (Jordanie, Syrie, Liban, gypte) et en Afrique. Sur ces marchs, Duster constitue un vhicule aspirationnel face des SUV imports souvent inaccessibles aux classes moyennes. En 2011, Renault Duster sera produit aux cts de Logan, Sandero et Sandero Stepway dans lusine de Curitiba (Brsil) et sera distribu au Brsil, en Argentine, au Mexique et au Chili. Renault Duster sera ensuite industrialis et produit en Russie, dans lusine dAvtoframos (Moscou) et en Colombie, dans lusine Sofasa (Envigado). Renault Duster sera galement commercialis dans les pays du Golfe partir de lusine de Pitesti. Rvle lors du Mondial de Paris en octobre2010 dans sa version europenne, Latitude vient enrichir loffre Renault du segmentD des voitures moyennes suprieures avec une nouvelle grande berline rsolument tourne vers le confort et le bien-tre de ses occupants. Ses dimensions gnreuses offrent un habitacle accueillant et spacieux. Les passagers arrire bncient mme de la meilleure valeur de rayon aux genoux du segment. Destine aux clients attentifs la qualit et au confort sous toutes ses formes, Latitude propose un systme indit de traitement de la qualit de lair par ioniseur aux proprits puriantes et relaxantes, ainsi quun nouveau sige conducteur massant. Renault Latitude est le reet de linternationalisation de Renault. Conue en France et en Core, combinant des lments techniques de Renault et de Nissan, fabrique dans lusine ultra-moderne de Renault Samsung Motors de Busan, elle offre le meilleur du savoir-faire du groupe Renault et de lAlliance. Ct mcanique, tous les moteurs diesel et les botes de vitesses manuelles proviennent de lusine Renault de Clon (France). Avec ses motorisations de grande routire du 2.0dCi 150eco2 nmettant que 140g de CO2/km au V6 dCi 240, son train arrire multi-bras optimis pour offrir le meilleur compromis confort/comportement, Renault Latitude est une invitation au voyage au long cours.

Destine conqurir les marchs internationaux, Latitude vient coiffer la gamme des berlines internationales de Renault, aux cts de Renault Thalia/ Symbol et de RenaultFluence. Dj commercialise depuis janvier2010 sous la marque Renault Samsung Motors en Core du Sud qui reprsente le 3emarch du groupe Renault, la New SM5/Latitude est un succs avec plus de 77000voitures vendues. Renault Latitude sera progressivement commercialise dans plus de 50pays et est arrive en Europe occidentale en janvier2011. Sur ce segment D, Laguna III, lance lautomne 2007, constitue le fer de lance de la marque dans sa recherche de nouveaux critres dexigence en matire de qualit. Laguna III fait dsormais partie des trois meilleurs vhicules de son segment en matire de qualit produit et services. Elle bncie dune garantie constructeur de 36mois ou 150000km. Depuis son lancement, LagunaIII a t vendue 226000exemplaires. En 2010, Laguna a t unanimement plbiscite par la presse sur ses qualits dynamiques et a conrm sa position dacteur majeur sur le segment. Lors du dernier Mondial de lautomobile de Paris, LagunaIII se renforce avec une phase2. Nouvelle face avant pour une personnalit plus sduisante et plus volontaire davantage en adquation avec ses performances dynamiques. Ses motorisations eco sont encore plus respectueuses de lenvironnement avec notamment le dCi 110 mettant 120 g de CO2/km. Un travail tout particulier a t apport sur la rduction du cot dutilisation avec principalement une baisse de la consommation de carburant de 0.5 l en moyenne sur la gamme. Le systme 4Control quatre roues directrices, rfrence ingale ce niveau de gamme en termes de scurit et defcacit de conduite, est dsormais disponible avec la plupart des motorisations. Il offre un plaisir de pilotage en toute scurit la porte du plus grand nombre. Avec le nouveau systme de navigation Carminat TomTom Live qui propose entre autres linformation trac en temps rel, et avec le systme audio Bose Sound System, Nouvelle Laguna est plus moderne et plus attractive que jamais. Enn, Laguna Coup, lanc lors du Mondial 2008, prsente un style pur, uide et lgant, dans la ligne du concept-car prsent Francfort. Cestyle cre un vritable engouement et ses qualits routires le positionnent clairement comme un coup la fois sportif et rac. quip du chssis 4Control quatre roues directrices, il fait preuve dune efcacit redoutable en toutes circonstances. En 2010, grce au partenariat avec lAutomobile Club de Monaco, Laguna Coup a propos une srie limite dexception. Dote dune teinte extrieure blanc nacr, un toit noir et des dcors intrieurs blancs, le 4Control quatre roues directrices et le Bose Sound System, le succs a t unanime. Sur le segment suprieur E, Espace IV, commercialis n 2002, est la quatrime gnration dun vhicule ayant inaugur le concept de monospace en Europe et qui reste une pierre angulaire de lidentit de la marque Renault. Depuis 26ans, Espace, avec plus de 1,2million de vhicules vendus, reste la rfrence des monospaces haut de gamme offrant un confort sans quivalent tous les occupants lavant comme larrire et une modularit qui permet de voyager dans des conditions de confort, dhabitabilit, de scurit et de luminosit exceptionnelles.

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PRSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE

En 2010, Espace conrme sa troisime position sur le podium du segment des grands monospaces en Europe, avec une part segment de 11,8 % n dcembre, en augmentation de 0,4 point par rapport 2009, dans un segment qui ne progresse pas. Cette performance, ainsi que le maintien du leadership sur le march franais, a t notamment atteinte grce la commercialisation de la srie spciale 25th et au lancement, n octobre, dun nouveau millsime. Ce millsime propose des amliorations extrieures avec lintroduction des feux de position LED, offrant visibilit optimale en toutes conditions et signature visuelle unique, et de nouvelles fonctionnalits lintrieur comme le nouveau systme de navigation Carminat TomTom Live, le son Arkamys sur toute la gamme, lintroduction dune sellerie Teon pour le cur degamme. En termes de motorisation, Espace est commercialis depuis octobre2010 avec une gamme complte de moteurs essence et diesel respectant la norme Euro 5, plus respectueuse de lenvironnement. Une baisse de 20 g des missions de CO2 pour les motorisations diesel 2.0dCi 130 et 150ch et pour la motorisation 2.0turbo 170ch. Espace IV est produit Sandouville (France) et, ce titre, bncie donc pleinement des progrs raliss en termes de qualit. Espace bncie, depuis le 1erjanvier 2008, des mmes conditions de garantie constructeur que Nouvelle Laguna (36mois ou 150000km) pour une homognit du haut de gamme Renault.

Trac Phase3 adopte une nouvelle planche de bord et peut dsormais se doter de la climatisation rgule et de Carminat TomTom. Renault entend dvelopper des fourgons la fois plus cologiques et plus conomiques. Trac Phase3 reoit le ltre particules sur le nouveau moteur 2.0dCi90 et 115ch et rpond au label Renaulteco2 avec des missions de CO2 optimises et infrieures 195g. Renault Trac atteint en 2010 une part de march de 16,6% du segment petits fourgons VU et des assimils Fourgons VP en Europe. Cette performance tablit un nouveau record historique pour Trac. Sur le segment des grands fourgons, Renault commercialise un tout nouveau fourgon Nouveau Master. Disponible en traction et en propulsion, en quatre longueurs, trois hauteurs, sa masse maximale autorise atteint 4,5tonnes. Sa gamme comprend 350versions. Il adopte un nouveau design et une nouvelle cabine au confort accru. Son nouveau moteur M9T 2.3dCi (de 100 150ch) permet de rduire la consommation de 1l/100km par rapport son prdcesseur et autorise des intervalles de rvision ports 40000km/2ans. Master est fabriqu dans lusine de Batilly (France). Nouveau Master est commercialis dans 30 pays. Ses immatriculations stablissent 25822en 2010 (y compris Renault Trucks). Master2 poursuit sa carrire en Amrique du Sud. Il est produit dans lusine de Curitiba (Brsil). Master 2 est leader de sa catgorie en Argentine et second au Brsil. Au total, 70734Master2 et Nouveau Master ont t immatriculs en 2010.

Vhicules utilitaires (VU)


Renault a confort sa place de premire marque europenne du VU pour la treizime anne conscutive, avec une part de march record de 16,1 % en Europe occidentale. Hors Europe, les volumes VU de Renault progressent plus vite que les marchs. En Euromed, les immatriculations de Renault augmentent de 27,5% dans un march en croissance de 17,5% et de 22% en Amriques dans un march qui a cru de 20,5%. La gamme de vhicules utilitaires (VU) de Renault est, en Europe, lune des plus compltes et sest enrichie avec larrive, en 2010, de Nouveau Master et de Kangoo Express Maxi. Elle offre des vhicules de 1,6t 6,5t et de 2 22m3, permettant ainsi de satisfaire une large clientle. Sur le segment des fourgonnettes (poids infrieur 2 t), Kangoo est la fourgonnette n1 des ventes en Europe, avec 17,2% du segment. Cest par ailleurs la seule fourgonnette du march disponible en 3 tailles (Compact, Express et Maxi). lautomne 2011 sera lanc Kangoo ZE, version 100 % lectrique, intgralement assemble dans lusine de Maubeuge. Renault proposera ainsi ses clients ottes et socits, une solution de mobilit innovante avec zro mission de CO lusage hors pices dusure, un agrment de conduite ingal et un cot dutilisation matris. Sur le segment des fourgons (entre 2 t et 6,5 t), Renault poursuit le renouvellement de sa gamme fourgons en lanant simultanment Nouveau Trac Phase3 et Nouveau Master. Depuis son lancement n 2001, Trac est devenu une rfrence sur le segment des fourgons compacts (2,0 2,9 t). Dvelopp en partenariat avec General Motors, Trac est industrialis dans lusine GM de Luton (Royaume-Uni) et dans lusine Nissan de Barcelone (Espagne). En 2010,
* Exemple de prix en France, incitation fiscale de 5000euros dduite.

Vhicules lectriques
En 2010, Renault dmontre concrtement la crdibilit de son ambition de proposer le vhicule lectrique pour tous. Pour tous, cest une gamme de quatre vhicules permettant de couvrir des besoins complmentaires. Renault a ainsi rvl le design dnitif de trois des quatre modles de la future gammeZE: la berline FluenceZE, lutilitaire KangooZE et le biplace urbain Twizy. Cette prsentation a permis denregistrer plusieurs milliers de prrservations sur le site renault-ze.com. Pour tous, cest galement une gamme abordable pour le plus grand nombre. Le Mondial de lautomobile de Paris a ainsi marqu un nouveau temps fort dans la concrtisation de lambition commerciale de Renault avec la rvlation du schma dacquisition ainsi que des prix de FluenceZE (21300* euros TTC+ 79eurosTTC/mois pour labonnement batterie) et de KangooZE (15000*eurosHT +72eurosHT pour labonnement batterie). Ces tarifs, qui incluent une incitation scale de 5 000 euros en France, positionnent loffre Renault en alternative conomique crdible aux motorisations thermiques. Ils sont en rupture avec loffre de vhicules lectriques comparables disponible sur le march. Cest galement lors du Mondial de lautomobile de Paris qua t prsente pour la premire fois au public Renault ZOE Preview qui prgure trs largement le vhicule familial compact 100% lectrique de grande diffusion qui sera commercialis au second semestre 2012.

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Enn, Renault est plus que jamais impliqu dans le dveloppement des infrastructures de recharge tant avec les fabricants quavec les nergticiens, les pouvoirs publics et les collectivits locales. La signature de nouveaux accords lors du Mondial de lautomobile (EDF, Unibail Rodamco, Leclerc) et la publication planie du Livre Vert sur les infrastructures de recharge en constituent autant dexemples concrets pour le march franais. Renault est galement actif sur les principaux marchs europens. Au total, lalliance Renault-Nissan aura sign prs de 100 accords avec les principaux nergticiens et oprateurs publics et privs travers le monde. En Europe occidentale, notamment, ces partenariats commencent avoir des rsultats trs concrets. Ainsi lnergticien allemand RWE a dj install prs de 1 000 bornes de recharge sur la voie publique. Acciona et Endessa, nos partenaires en Espagne, ont install plus 2000bornes publiques en 2010 sur le territoire. En Italie, dans le cadre dune opration pilote qui a dmarr la n de lanne dans le milanais, notre partenaire ENEL a commenc le dploiement de plus de 500bornes sur les villes de Milan et Brescia.

une offre de moteurs GPL sur Sandero, et en 2009, loffensive cologique a continu avec le lancement du moteur GPL en France et du moteur D4F (75ch, 135g de CO2) en Europe sur Logan et Sandero. La Sude (Sandero K7M et Logan MCV K4M) commercialise des vhicules qui sont compatibles avec E85 depuis dbut 2009. La France et lAutriche (Logan MCV K4M), et la Pologne (SanderoK7M et Logan MCV K4M) les commercialisent depuis n 2009. Duster est galement disponible en version E85 depuis juillet2010. Depuis dbut dcembre2010, Dacia Duster est disponible dans sa version 4x4 avec la motorisation dieseldCi 90 FAP nmettant que 139g CO2/km et ne consommant que 5,3l/100km. Dacia Duster 4x4dCi 90 FAP reoit la signature Dacia eco. Avec Duster, Dacia montre quil est possible de proposer un vhicule tout-terrain fonctionnel, abordable et plus respectueux de lenvironnement que les 4x4 existant auparavant sur le march. Fin 2010, la marque Dacia est commercialise dans plus de 50pays (Europe, Maghreb, Turquie, Afrique, Asie). Sa vocation est de proposer des modles modernes, robustes et habitables un prix accessible sur les nouveaux marchs automobiles et en Europe. Les modles Dacia sont fabriqus par lusine de Pitesti (Roumanie), profondment modernise et restructure depuis 1999. Au-del de lusine roumaine, la fabrication de Logan badge Dacia a t tendue au second semestre 2005 au site industriel de la Somaca Casablanca (Maroc). Lusine roumaine alimente en collections de vhicules CKD tous les autres sites du Groupe produisant Logan.

Marque Dacia
Lance en 2004, Dacia est devenue en six ans seulement un acteur incontournable du march automobile. En constante progression, sur les douze premiers mois de lanne 2010 (compar 2009) Dacia a atteint dans le monde un volume de ventes de 348279units, soit une hausse de 11,9% par rapport la mme priode de 2009. En France, Dacia occupe la sixime place avec 4,6% de part de march et un volume en augmentation de 71% par rapport la mme priode de 2009 (march VP). Dacia, premire marque en Roumanie, augmente sa part de march de 3,0points 31,7%. Aprs la berline tricorps Logan, la berline compacte Sandero, le break Logan MCV, les vhicules utilitaires Logan van et Logan pick-up, Dacia continue dlargir sa gamme avec Duster, un tout-terrain robuste, habitable, facile dutilisation et la porte de tous. Lanc en avril2010, Dacia Duster rencontre un vif succs dans tous ses pays de commercialisation. Plus de 100000Duster ont t commands dans le monde en 2010. Loffre Dacia Sandero sest enrichie lt 2009 dune version baroudeuse Sandero Stepway (plus de 34000commandes depuis son lancement) et Dacia Sandero, Logan et Logan MCV sont disponibles en srie limite Blackline depuis dbut 2010 dans 10pays dEurope (plus de 20000commandes n dcembre2010), preuve de la constante amlioration du design et de la qualit perue des modles de la gamme Dacia. En proposant la qualit automobile accessible tous, Dacia est devenue un vritable phnomne de socit, lorigine dun nouveau mode de consommation automobile. Le succs du GPL en France (bonus GPL 20092010) et en Italie (bonus GPL 2009), ainsi que les primes la casse dans diffrents pays dEurope, notamment en Allemagne (2009), ont encore acclr le dveloppement de Dacia dont les parts de march ont doubl en Europe entre2008 et2009, et augment de 1,6point en France n dcembre2010 par rapport la mme priode de 2009. Dacia a les mmes exigences environnementales que la marque Renault avec le lancement de la signature Dacia eco. LItalie a dmarr en 2008 Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)

Marque Renault Samsung


Renault Samsung Motors commercialise en Core du Sud quatre voitures particulires (SM3, SM5, SM7 et QM5) qui couvrent les segments corens M1, M2, S et SUV. Ces quatre segments reprsentent 76% des ventes de vhicules particuliers en Core du Sud. SM3, lance en septembre2002, a t renouvele en juillet2009. Depuis son lancement, Nouvelle SM3 rencontre un trs gros succs, avec une part de march de 19,3% sur le segment M1 en 2010 (59498ventes). SM5, berline haut de gamme, connat un succs ininterrompu depuis son lancement en 2001. La troisime gnration de SM5 a t lance en janvier 2010, avec un succs immdiat. 77 381 SM5 ont t vendues en 2010, avec une part de march leve de 24,6% sur le segment M2. SM7, lance en novembre 2004, est une berline spacieuse, dote dun intrieur luxueux et confortable. Ce vhicule haut de gamme, quip de moteurs V6, intgre les dernires technologies de pointe de lalliance RenaultNissan. Avec 13336exemplaires vendus en 2010, SM7 enregistre une part de march de 8,8% du segment S. QM5, lanc en dcembre2007, reprsente le premier vritable cross-over sur le march coren. Vendu 5481 units en 2010, il enregistre une part de march de 2,5% dans son segment. Les quatre modles de la gamme sont fabriqus dans lusine sud-corenne de Busan. Renault Koleos est le premier vhicule de la gamme Renault produit dans cette usine. Renault Koleos est export vers 40pays dans le monde (42692units en 2010). Plus rcemment, les nouvelles SM3 et SM5 sont aussi exportes sous la marque Renault (Fluence et Latitude). RSM a ainsi export en 2010 20 359 SM3 et SM5 sous la marque Renault et 7 054 vhicules sous la

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marque RSM. Dans le cadre des accords de lAlliance, RSM continue dexporter SM3 sous la marque Nissan (45678units en 2010). RSM a commercialis plus de 271400voitures en 2010, dont 155692en Core du Sud. RSM est troisimesur son march domestique. Les volumes de ventes et de production en 2010 constituent un record historique. RSM est leader depuis neuf ans conscutifs sur la qualit produit et service. Ceci est conrm par lenqute Marketing Insight qui fait rfrence sur le march coren.

motrices. Sa puissance et son couple slvent respectivement 175 kW (238ch) et 550Nm. 1500t/min peine, 500Nm sont dj la disposition du conducteur. Le rgime de ralenti est lui aussi exceptionnellement bas (650t/min). La rponse lacclrateur est exemplaire.

Le nouveau moteur 2.3dCi


Le diesel 2.3dCi est le moteur exclusif du Nouveau Master. Cette motorisation afche trois niveaux de puissance : savoir 100, 125 et 150 ch. Renault poursuit ainsi sa stratgie de downsizing, qui consiste diminuer la cylindre de ses motorisations et donc les consommations et les missions de CO2, tout en maintenant les performances. Ce nouveau moteur contribuera baisser le cot dusage de Nouveau Master. En plus doffrir des consommations en baisse, le diesel 2.3dCi bncie dintervalles de vidanges plus espacs et il est quip dune chane de distribution. Le Nouveau Master est galement marqu par le retour de Renault la propulsion, en particulier grce la commercialisation de la bote de vitessesZF4.

LA GAMME MCANIQUE
En 2010, Renault a dploy sa stratgie visant obtenir le leadership en missions de CO2 horizon 2015. Renault a galement renforc ses installations dessais : un Ple dinnovation mcanique avec 30 bancs de mise au point dernire gnration a t ouvert en rgion parisienne (Lardy), ainsi quun centre dessai Titu (Roumanie) commun toute lingnierie. Renault a galement dvelopp des moyens dessais spciques pour les moteurs lectriques et les batteries, Lardy et au Technocentre de Guyancourt (France). Lanne 2010 est galement marque par le passage de tous les moteurs de la gamme en norme Euro5 et une activit riche en sorties commerciales produit.

La nouvelle transmission 4x4 du Duster


Utilisation de lexprience Nissan dans le domaine du 4x4, cette bote a pour particularit davoir une premire courte (5,79km/h pour 1000tr/mn) qui permet dvoluer vitesse trs faible sur terrains accidents et amliore le dcollage en charge ou en forte pente.

Commercialisation de la nouvelle bote automatique EDC


Grce un double embrayage sec associ des actionneurs lectriques, la nouvelle bote automatique EDC offre une conduite en toute srnit avec des missions de CO2 et une consommation comparables celles obtenues sur un vhicule quip dune bote de vitesses manuelle. La bote EDC a t inaugure par la famille Nouvelle Mgane au cours du premier trimestre 2010 sur les versionsdCi 110FAP.

GMPe
Le moteur lectrique de Kangoo Express ZE prsent au Mondial de lautomobile afche une puissance de 44kW (60ch). Le rgime maximum atteint 10500tr/min. Le moteur lectrique dlivre immdiatement un couple maximum de 226 Nm. Il est aliment par une batterie lithium-ion dune capacit nergtique de 22 kWh. Les reprises et les acclrations bas rgime sont tonnantes. Labsence de passage de vitesse ou de vibrations et le silence du moteur procurent une nouvelle exprience de conduite.

Rvlation du nouveau Energy dCi 130


Le nouveau moteur Energy dCi 130 prsent au Mondial de lautomobile tmoigne de la volont de Renault de mettre sur le march des moteurs alliant plaisir de conduite, des niveaux dmissions de CO2 rduites et un prix abordable. Aussi puissant que son prdcesseur, le 1.9dCi, le EnergydCi 130 afche une cylindre rduite de 16% et des missions de CO2 infrieures de 30%, ce qui constitue une vritable rupture. Sur un Scnic de 7 places, cela reprsente 117g de CO2 au kilomtre, soit 4,5l/100km. Pour russir ce tour de force, ce moteur de lAlliance embarque tout ce qui se fait de mieux dans le domaine: un EGR (exhaust gas recirculation) basse pression, innovation que Renault est le premier constructeur gnraliste introduire en Europe, un systme Stop & Start, une gestion intelligente de lnergie, un meilleur tagement des rapports de bote (grce un couple de 320Nm ds les bas rgimes), une pompe huile cylindre variable, un systme de thermomanagement et un swirl variable. Couvert par quinze brevets, ce moteur sera fabriqu sur de nouvelles lignes lusine de Clon (France).

LES PRINCIPAUX SITES INDUSTRIELS


Pour raliser sa production automobile, Renault dispose dune trentaine de sites industriels et sappuie sur les sites de ses partenaires dans le cadre daccords de coopration tablis pour partager les cots (notamment celui de General Motors Europe en Grande-Bretagne). Par ailleurs, lAlliance signe en 1999 avec Nissan permet Renault de proter des forces industrielles de son partenaire dans des zones gographiques o Nissan est dj implant. Renault utilise lusine Nissan de Barcelone (Espagne) pour fabriquer les vhicules Trac et celle de Pretoria (Afrique du Sud) pour Sandero. Sur le standard de 3 760 heures*, le taux dutilisation des capacits de production en 2010 tait de 83% au niveau mondial et de 64% dans la Rgion Europe. En 2010, les productions VP+VU des trois marques du groupe Renault, ainsi que les productions dorganes mcaniques, ont principalement t ralises dans les sites numrs ci-aprs.

Adaptation en version longitudinale du 3ldCi pour lAlliance


Nouveau V6 diesel de 3 litres en version longitudinale, le 3.0 dCi permet de motoriser des voitures traction avant, propulsion et quatre roues
* Standard Harbour: une anne de production en 2 x 8h, 5jours par semaine, 47semaines par an.

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PRINCIPAUX SITES INDUSTRIELS PAR MARQUE PRODUCTION 2010 (EN UNITS)


2010
MARQUE RENAULT Sites Renault France Flins Douai Sandouville Maubeuge Batilly Dieppe Clon LeMans/Villeurbanne Choisy-le-Roi 148537 194207 69160 139261 80811 4861 1160319 2547313 101801 ClioII phase 4, ClioIII MganeIII (coup-cabriolet), Scnic III (5 et 7places) LagunaIII (berline, Estate, coup), EspaceIV KangooIII(1) Master II(2), Master III ClioIII Renault Sport Moteurs, botes de vitesses Trains avant/arrire Ple europen de rnovation des organes mcaniques (moteurs, botes, pompes dinjection, porte-injecteurs, culasses, sous-ensembles), moteurs neufs et composants mcaniques, trains arrire ClioII, usinage de pices petites sries Expdition de vhicules en pices (CKD) MganeIII, Mgane Renault Sport ClioIII, Modus Moteurs Botes de vitesses Botes de vitesses, composants mcaniques ClioII phase 4, TwingoII, Wind Mgane, Fluence, Logan (Renault) Fluence, Mgane, ClioIII, ClioIII tricorps Moteurs, botes de vitesses Logan(5), Kangoo Gnration 2006 Thalia, ClioII, ClioII tricorps, Kangoo, Kangoo Express ScnicI, MganeII (berline, tricorps), Logan (Renault) Moteurs Twingo, ClioII (berline et tricorps), Logan (Renault)(3) Botes de vitesses, composants mcaniques MganeII, Logan (Renault)(4) Trains avant/arrire Logan (Renault)

SITES

PRODUCTION (UNITS)

ACTIVITS/MODLES/COMPOSANTS

Grand-Couronne Espagne Palencia Valladolid

n.d. 262076 95103 1022035

Sville Portugal Slovnie Russie Turquie Cacia Novo Mesto Avtoframos Bursa

932654 464694 211560 87340 307037 595592

Maroc Argentine Brsil

Casablanca Cordoba Curitiba

39979 93391 161756 290931

Colombie Chili Iran

Envigado Los Andes Thran

40180 337559 52628 84845

Inde Sites Nissan Espagne Afrique du Sud Site General Motors Europe Grande-Bretagne MARQUE DACIA Roumanie

Nashik

10611

Barcelone Pretoria

41437 14677

TraficII(5) Sandero

Luton

72263

TraficII

Pitesti

339653 1686369

H79, Logan, Logan fourgon, Logan break, Sandero Moteurs, botes de vitesses, transmissions

MARQUE RENAULT SAMSUNG Core du Sud Busan 274502 191859


(1) (2) (3) (4) (5) Maubeuge sont galement produits pour Nissan des vhicules Kangoo, vendus sous le nom de Kubistar (marque Nissan). Batilly sont galement produits pour General Motors Europe et Nissan des vhicules Master. Ils sont vendus sous le nom de Movano (marques Opel et Vauxhall) et Interstar (marque Nissan). Logan badge Dacia. En partenariat avec les socits iraniennes Pars Khodro et Iran Khodro. Lusine Nissan de Barcelone fabrique galement des fourgons compacts commercialiss par Nissan et Opel, respectivement sous les noms de Primastar et Vivaro.

SM7, SM5, SM3, Fluence, QM5 (Koleos) Moteurs

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PRSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE

LE RSEAU COMMERCIAL RENAULT


Lorganisation du rseau Renault
Le groupe Renault distribue les vhicules de sa marque travers un rseau primaire et secondaire. Le rseau primaire est contractuellement li Renault et comprend: des tablissements privs qui peuvent vendre et entretenir les vhicules de la marque; des tablissements appartenant lentit oprationnelle de distribution du groupe Renault Renault Retail Group;

Le rseau secondaire, quant lui, regroupe des tablissements qui sont gnralement constitus de petites implantations, rattaches contractuellement une affaire du rseau primaire. En Europe, le systme de distribution mis en place par Renault respecte les dispositions de la rglementation en vigueur:

Renault a opt pour un systme de distribution slective, qualitative et quantitative, qui lui permet de slectionner sur la base de critres qualitatifs les distributeurs de la marque ainsi que leur nombre; concernant laprs-vente, Renault slectionne ses rparateurs agrs sur la base de critres qualitatifs sans limitation de leur nombre.

2009 NOMBRE DE SITES RENAULT


Rseau Primaire Rseau Secondaire TOTAL

2010 MONDE
4805 7553 12358

MONDE
4956 7632 12588

DONT EUROPE
2915 7378 10293

DONT EUROPE
2822 7308 10130

Renault Retail Group (RRG)


Cette liale, 100% Renault s.a.s., est la premire liale du Groupe par le chiffre daffaires (prs de 7,9milliards deuros en 2010) et par le nombre de collaborateurs (12310 au 31dcembre 2010).
RENAULT RETAIL GROUP CHIFFRES FIN DCEMBRE2010
Vhicules neufs (units) Vhicules doccasion (units) Total VN +VO (units) Chiffre daffaires* (enmilliers deuros)
* Issu des tats de gestion de RRG.

En 2010, RRG sest focalis sur le dploiement des enseignes du groupe Renault : centres Renault Pro+, corners Renault Sport, showrooms ddis Dacia. En lien avec la dmarche du Groupe, lEntreprise a galement intgr au cur de sa stratgie la mixit de ses forces de vente an de mieux rpondre aux attentes des clients et des clientes. n 2010, prs dun vendeur sur trois est une vendeuse dans les showrooms RRG en France. Le rseau commercial RRG sest aussi prpar larrive du vhicule lectrique et continuera de le faire dbut 2011 pour tre n prt an de jouer le rle cl qui sera le sien dans les grandes villes dEurope.

EUROPE
312602 162010 474612 7878720

DONT FRANCE
192405 111327 303732 4978945

Le rseau Renault Pro+


Pour le client professionnel, le vhicule est un outil de travail au service de son activit et le rseau qui en assure lentretien doit rpondre un haut niveau dexigence en matire de qualit de service. Aujourdhui, Renault reprend et amplie cette volont en dveloppant encore les services ddis aux clients professionnels travers une enseigne unique: Renault Pro+. Renault Pro+ apporte, dans un environnement identi clients pros , une rponse sur-mesure aux exigences de leurs mtiers qui se dcline en cinqpoints:

Renault Retail Group est prsent travers plus de 220 points de vente et de service dans 12 pays europens : Allemagne, Autriche, Belgique, Espagne, France, Italie, Luxembourg, Pologne, Portugal, Rpublique tchque, Royaume-Uni et Suisse. Sa mission est de distribuer en direct, de faon protable, les produits et services de lAlliance (Renault, Nissan, Dacia). Loffre de produits porte sur les vhicules neufs, les vhicules doccasion et les pices de rechange. Elle est complte par les services: lentretien, la mcanique, la carrosserie, les services rapides (Renault Minute et Renault Minute carrosserie), la location courte dure (Renault Rent), les nancements et courtages. En 2010, RRG a vendu plus dun tiers des vhicules neufs commercialiss par Renault en France; cette part dpasse 17% sur lensemble des 11autres pays dEurope o RRG est prsent. RRG doit en parallle assurer la matrise de sa prsence commerciale, essentiellement dans les grandes villes (zones urbaines stratgiques), ainsi que lexemplarit en qualit de service et la construction de limage. Pour atteindre ces objectifs et contribuer pleinement ceux du groupe Renault, lentreprise a dni sa stratgie moyen terme en 2007, stratgie adapte aux volutions du contexte de faon rgulire.

professionnalisme: des quipes vente et aprs-vente spcialises; visibilit des produits usage professionnel de la gamme Renault, y compris les vhicules transforms; proximit par le regroupement, sur un mme site, de lensemble des prestations lies lusage professionnel de lautomobile : achat, nancements, contrats dentretien, location,etc.; proactivit grce une organisation exible, des quipements adapts aux vhicules jusqu 7tonnes, permettant dassurer une prise en charge rapide des clients; protabilit par la rponse aux contraintes des mtiers : Renault Pro+ permet aux clients de consacrer le maximum de temps la performance de leur activit.
Renseignements sur le site www.renault.com

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LE GROUPE RENAULT
PRSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE

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En 2009, 66 sites Renault Pro+ avaient vu le jour dans 14 pays. Lanne 2010 a marqu lacclration du dveloppement international de lenseigne, en Europe, Euromed et Amriques: 212sites sont dsormais oprationnels. Lobjectif horizon 2012 est de disposer dun rseau concentr de 400RenaultPro+ capables daccueillir les clients professionnels de Renault.

Par ailleurs, sur la zone non-euro, la centralisation de trsorerie de certaines liales est effectue dans les livres de Renault Finance.

Renault Finance
Socit de droit suisse domicilie Lausanne, Renault Finance intervient activement, dans le cadre dun corpus de rgles de gestion des risques trs strictes, sur les marchs des changes, des taux dintrt et des couvertures nancires sur mtaux industriels. Son activit darbitrage lui permet dobtenir des cotations comptitives pour tous les produits nanciers. Elle est ainsi la contrepartie naturelle de Renault pour lessentiel des oprations de march de lAutomobile. Lextension de cette prestation au groupe Nissan confre Renault Finance le statut de salle des marchs de lAlliance. Elle traite des oprations de change au comptant et terme avec Renault et Nissan et se couvre dans le march en consquence. Renault Finance ne prend aucun risque pour le compte dune entit du groupe Nissan ou dune entit du groupe Renault. Au-del des oprations de marchs nanciers, Renault Finance offre depuis 2008 des services de paiements commerciaux ou nanciers en devises pour Renault et Nissan, ainsi quun service de cash-pooling devises pour certaines entits Renault (Danemark, Finlande, Grande-Bretagne, Hongrie, Norvge, Sude, Suisse, Tchquie). Dautres cash-poolings devises sont en cours de dveloppement. n dcembre2010, son rsultat net social slve 44,3millions deuros (35,9millions deuros n dcembre2009) et son total de bilan (social) 9312millions deuros (6406millions deuros n dcembre2009).

LES FAITS MAJEURS DE LA STRATGIE RSEAU DUGROUPE


volution de la stratgie du rseau Dacia
Dans le cadre de la commercialisation de Dacia en Europe depuis 2005, les rseaux de distribution ont t structurs en sappuyant sur les rseaux Renault existants avec une logique de marques spares. Le dveloppement du rseau se poursuit avec une diffrenciation renforce entre Dacia et Renault et un dveloppement des forces de ventes ddies Dacia. Le succs de Dacia sest poursuivi en 2010, aussi bien en Europe de lOuest que sur les autres territoires o la marque est prsente. En Europe de lOuest, dans un march en baisse de 3,7%, Dacia a progress de 13,9%. Avec plus de 67000immatriculations en 2010, le lancement de Duster a rencontr un vif succs. En France, la prime la casse, mise en place par le gouvernement, a pleinement prot Dacia. Sur le march franais, Dacia est la sixime marque des ventes VP et galement sur le march des VP + VU (110075immatriculations).

LA GESTION DE LA TRSORERIE DE LAUTOMOBILE


Le groupe Renault a mis en place, pour lAutomobile, une organisation nancire qui lui permet:

1.1.3.2

LE FINANCEMENT DES VENTES

dautomatiser et dindustrialiser le dencaissements et de dcaissements;

traitement

des

oprations

de renancer les besoins des liales et de centraliser les excdents de trsorerie; de regrouper le traitement de toutes les oprations de march en euros et en devises pour grer au mieux ses risques de change, de taux et de contrepartie, tout en rduisant ses cots nanciers et administratifs; de centraliser sur la socit mre la quasi-totalit des nancements ncessaires (mission de titres, emprunts bancaires, accords de crdit,etc.).

RCIBanque, captive nancire de Renault, assure ce titre le nancement des ventes des marques: Renault, Renault Samsung Motors (RSM), Dacia et, en Europe, de Nissan et Inniti. Le groupe RCIBanque est prsent dans 37pays:

en Europe : France, Allemagne, Autriche, Belgique, Bosnie-Herzgovine, Croatie, Danemark, Espagne, Estonie, Grande-Bretagne, Hongrie, Italie, Lettonie, Lituanie, Luxembourg, Malte, Pays-Bas, Pologne, Portugal, Rpublique tchque, Serbie, Slovaquie, Slovnie, Sude, Suisse; en Amriques: Argentine, Brsil, Colombie, Mexique; en Euromed: Algrie, Bulgarie, Maroc, Roumanie, Turquie; en Eurasie: Russie, Ukraine; en Asie: Core du Sud.

Dans ce cadre, la Direction de la trsorerie et des nancements de Renault (DTF) pilote du dispositif gnral et gestionnaire des trsoreries et des nancements des activits industrielles et commerciales du Groupe dispose dune entit spcialise, Renault Finance, pour excuter:

aprs compensation intra-Groupe, les oprations de march : change, taux, placements; les paiements en devises des liales franaises et europennes; le cash-pooling en devises de certaines liales.

Au 31dcembre 2010, le groupe RCIBanque prsente un total de bilan de 24110millions deuros. Le groupe a employ en moyenne sur lanne 2842personnes, dont 45,5% en France. En 2010, dans les pays dEurope occidentale o le groupe RCI Banque intervient, le nancement des ventes reprsente 31,6 % des ventes de vhicules neufs des marques du groupe Renault et de Nissan.

Pour la zone euro, la centralisation de trsorerie sappuie sur une plate-forme informatique grant lensemble des oprations des liales euro et assurant linterface avec les banques de ux de lAutomobile. Renault Finance intervient dans le dispositif de gestion de trsorerie pour le paiement en devises des liales franaises et europennes.

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LE GROUPE RENAULT
PRSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE

En tant que nancire de marque, le groupe a pour mission dapporter une gamme complte de nancements et de services: activit clientle (grand public et entreprises):

ABVOLVO
Le 7 octobre 2010, la participation de Renault dans le capital de Volvo a diminu du fait de la cession de la totalit des 302 915 940 actions B dtenues (soit 14,2 % du capital et 3,8 % des droits de vote). Renault a conserv les actions A, au nombre de 138604945, qui reprsentent 6,5% du capital (17,5% des droits de vote) et 6,8% dintrt aprs prise en compte des actions auto-dtenues par ABVolvo). Renault reste lactionnaire principal du premier constructeur de poids lourds de gros tonnage en Europe et du deuxime constructeur mondial. Renault est toujours reprsent au Conseil dadministration de Volvo par deux administrateurs. Dans le secteur des vhicules utilitaires (VU), le groupe Volvo dtient cinq marques : Volvo Trucks, Renault Trucks, Mack, UD Trucks Corporation et Eicher. Les autres secteurs dactivit concernent les vhicules de chantier, les cars et bus, les moteurs, laronautique et les services nanciers. Le groupe Volvo fabrique ses produits dans 19 pays et les vend sur 180 marchs. Il emploie plus de 90000personnes dans le monde. La gamme de vhicules utilitaires offerte stend des petits vhicules lgers aux gros tonnages au sein dun vaste rseau, sur plus de 130pays, dans toute lEurope, en Russie, en Amrique du Nord et du Sud, et en Asie. Aprs une anne 2009 durement impacte par la crise, durant laquelle Volvo avait rduit ses cots, augment sa productivit et ajust ses stocks, tout en investissant en R&D an de prserver la comptitivit de ses futurs vhicules, lanne 2010 a vu une augmentation importante des livraisons mondiales. Ces dernires se sont leves 179 989 vhicules (127 681 en 2009), en hausse globale de 41% par rapport 2009, variable selon les marchs (+33% en Europe, +38% en Amrique du Nord, +71% en Amrique du Sud, +55% en Asie). Les carnets de commandes samliorent, entranant une hausse de la production. Le Conseil dadministration soumettra lapprobation de la prochaine Assemble gnrale, le 6avril 2011, le versement dun dividende de 2,50SEK par action au titre de lexercice 2010. Pour mmoire, aucun dividende navait t vers en 2010. En 2010, la contribution dAB Volvo aux rsultats de Renault est de 214millions deuros, contre -301millions deuros en 2009 (cf.chapitre4, note15-A de lannexe aux comptes consolids).

. proposer des crdits de vhicules neufs et doccasion, de la location


avec option dachat, du crdit-bail, de la location longue dure, ainsi que des services associs: entretien et extension de garantie, assurance et assistance, gestion de ottes et cartes de crdit; activit rseaux:

. assurer le nancement des stocks vhicules neufs, pices et


vhicules doccasion, ainsi que le nancement du haut de bilan des concessionnaires,

. grer et matriser le risque, . assurer la prennit du rseau par des normes nancires et un suivi
rgulier,

. tre le partenaire nancier des Rseaux.

1.1.3.3

ENTREPRISES ASSOCIES, PARTENARIATS ET COOPRATIONS

Renault dtient trois participations importantes dans des entreprises associes.

NISSAN
La participation de Renault dans Nissan fait lobjet dun dveloppement spcique dans le chapitre1.3. Lalliance Renault-Nissan. La capitalisation boursire de Nissan au 31 dcembre 2010 slve 34995milliards de yens, compte tenu du cours de clture de laction Nissan 773yens. Renault dtient 43,4% du capital de Nissan. Au 31dcembre 2010, la valeur de march des titres dtenus par Renault slve 13959millions deuros. La participation de Renault dans Nissan est mise en quivalence dans les comptes de Renault selon des modalits dcrites dans le chapitre4, note14 de lannexe aux comptes consolids.

2010
(en millions) Chiffre daffaires net Rsultat dexploitation Rsultat net Dividende par action en SEK Clture au 31/12en SEK action Volvo A action Volvo B
* 1EUR =9,55SEK. ** 1EUR =8,97SEK.

2009 PUBLI SEK


218361 (17013) (14685) 2 61,00 61,45

SEK
264749 18000 11212 0 115 118,5

EUR
27730* 1884* 1174* au titre de lex.2009 12,82** 13,21**

EUR
20561 (1602) (1383) au titre de lex.2008 5,95 5,99

Au 31dcembre 2010, sur la base du cours de bourse de 115SEK par action A, la participation de Renault dans ABVolvo est valorise 1778millions deuros. La capitalisation boursire de Volvo cette date atteint 27 854 millions deuros.

Pour plus de dtails sur Volvo, consulter le site http://www.volvogroup.com/ group/global.

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PRSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE

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AVTOVAZ
Renault dtient 25 % plus une action du capital dAvtoVAZ, premier constructeur automobile russe, parts gales avec le holding public Russian Technologies et la banque Troika Dialog, dans un esprit de partenariat long terme qui vise acclrer la transformation dAvtoVAZ en un acteur mondial de lindustrie automobile avec une capacit de production dpassant un million de vhicules par an. En 2010, face la crise qui a travers la Russie et leffondrement du march automobile, les autorits russes se sont engages dans un plan de soutien nancier qui a t accompagn par des rductions de cots avec, notamment, des cessions dactivits non directement lies la production et la vente dautomobiles. Dans le cadre des accords signs en juillet2010, Renault investira dici 2012 lquivalent de 240 millions deuros en participant des augmentations de capital qui contribueront au nancement de lassistance technique et des achats de biens dquipements permettant la fabrication de nouveaux modles de vhicules sur la plate-forme Logan dune capacit maximum de 350 000 vhicules par an et qui sera utilise hauteur de 75 % par lalliance Renault-Nissan. Renault aidera aussi AvtoVAZ mettre en place des capacits de production de moteurs et botes de vitesses et dvelopper un vhicule conomique qui remplacera la Lada Classic. Les accords prvoient le maintien du taux de participation minimum de Renault de 25% plus une action tout au long du processus daugmentation de capital. An de prparer lavenir, Renault et AvtoVAZ se sont engags dans le renouvellement de la gamme avec un plan produits ambitieux, incluant la cration de nouvelles gammes de vhicules adaptes aux besoins du march automobile russe. Dans un march qui pourrait atteindre les 4millions de vhicules lhorizon 2020, lobjectif de lalliance Renault-Nissan et dAvtoVAZ est de dtenir 40% du march russe. La participation de Renault dans AvtoVAZ est mise en quivalence dans les comptes de Renault selon des modalits dcrites dans le chapitre4 note15-B de lannexe aux comptes consolids.

et Renault et Nissan dtiennent chacun 1,55 % du capital de Daimler) qui permettent aux trois constructeurs de raliser des benchmarks et de gnrer des synergies fondes sur un partenariat crateur de valeur dans le longterme. La coopration stratgique est pilote par le biais dun Comit de coopration reprsentant les parties. Ce Comit de coopration, co-prsid par Carlos Ghosn et Dieter Zetsche et compos de cadres dirigeants des trois socits, a tenu septrunions depuis avril2010. Le dveloppement des vhicules Smart et Twingo est entr en phase active, encadr par un accord spcique de dveloppement. Le successeur de lactuelle Smart fortwo, un nouveau modle Smart 4 places et la future Renault Twingo seront diffrents les uns des autres en termes de design. Une caractristique principale de la nouvelle architecture rside dans son concept de propulsion issu des vhicules Smart actuels. Le lancement de ces modles dvelopps en commun est prvu partir de 2014. Lusine Smart de Hambach fabriquera les versions 2places tandis que le site Renault de Novo Mesto (Slovnie) assurera la production des versions 4places. Ds leur lancement sur le march, ces modles seront galement disponibles en version lectrique. De mme, ladaptation des moteurs 3et 4 cylindres essence et diesel issus de lalliance Renault-Nissan pour les besoins de Daimler est dsormais en phase de ralisation. Les premiers lancements commerciaux sont attendus n 2012. Renault et Daimler ont galement conrm par des accords spciques leur collaboration dans le domaine des vhicules utilitaires lgers. compter de 2012, Mercedes-Benz Vans va largir sa gamme de vhicules utilitaires lgers par lintroduction dun nouveau modle dentre de gamme bas sur le Kangoo actuel. La technologie de cet utilitaire proviendra de Renault. Il sera fabriqu dans lusine Renault de Maubeuge (France). Dans le domaine des vhicules lectriques, des accords ont t signs sur le dveloppement des chanes de traction lectrique ainsi que sur le dveloppement de batteries. De son ct, Nissan a concrtis avec Daimler des accords spciques dadaptation de groupes motopropulseurs pour des vhicules de la gamme Inniti. Par ailleurs, lalliance Renault-Nissan et Daimler continuent tudier des opportunits dans des domaines tels que les achats en commun ou encore les changes de benchmarks et de meilleures pratiques entre les deux groupes.

LES PARTENARIATS ET LES COOPRATIONS


Coopration stratgique entre lalliance Renault-Nissan etDaimlerAG
Le 7 avril 2010, lalliance Renault-Nissan et Daimler ont annonc une coopration stratgique portant notamment sur:

La relation et laccompagnement fournisseurs


Pour tre toujours plus comptitif, Renault a poursuivi sa politique doptimisation des achats et a intensi ses efforts en matire de protabilit et de qualit, en troite relation avec ses fournisseurs. Les relations entre Renault et ses fournisseurs sont formalises dans une charte commune avec Nissan, le Renault-Nissan Purchasing Way. Cesrelations sont bases sur deux grands principes:

les futures gnrations de Smart fortwo et de Renault Twingo, y compris des versions lectriques, ainsi que sur lextension des familles de produits de Smart et de Twingo; la mise en commun de groupes moto-propulseurs; le dveloppement conjoint de futurs projets dans le domaine des voitures particulires et des vhicules utilitaires lgers; la collaboration dans le domaine des vhicules lectriques.

latteinte de la performance en qualit, cots et dlais dans le respect de processus clairs et dploys mondialement; le partage des valeurs de lAlliance que sont la conance, le respect et latransparence.

Cette coopration stratgique est renforce par des participations croises simultanes (Daimler dtient 3,1 % du capital de Renault et de Nissan,

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LE GROUPE RENAULT
PRSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE

Renault inscrit la relation avec ses fournisseurs sur le long terme, et mne une vritable politique daccompagnement sur un primtre mondial, dans les domaines suivants: dveloppement produit: Renault travaille en troite collaboration avec ses fournisseurs durant la phase amont des projets, dans le but datteindre les cibles de prix et de qualit et de rduire les dlais de dveloppement; qualit: Renault mobilise prs dune centaine dexperts qualit, dont plus de la moiti linternational, auprs des fournisseurs. Pour renforcer la qualit, ils mettent en uvre des outils et des processus rigoureux en phase amont, en vie srie et pour les pices en aprs-vente; comptitivit : Renault affecte des experts au dveloppement des fournisseurs pour renforcer leur comptitivit et celle de leurs propres chanes dapprovisionnement; logistique : Renault dploie loutil Evalog auprs des fournisseurs, outil doptimisation de la performance logistique; innovation : avec ses fournisseurs les plus innovants, Renault partage ses axes stratgiques et met en uvre des contrats de co-innovation dnissant clairement les objectifs poursuivis, la rpartition des cots et des droits de proprit, lesdlais dexclusivit,etc. Le plus haut niveau du management de lentreprise sengage directement dans le suivi de ces dossiers; responsabilit sociale de lentreprise (RSE) : Renault et Nissan ont formalis leurs prconisations dans une charte commune adresse tous les fournisseurs de lAlliance. Renault mobilise plusieurs dizaines de qualiticiens an dvaluer les pratiques sociales et environnementales de ses fournisseurs et les engager dans une dmarche de progrs (cf.chapitre2.1).

Au niveau mondial, la Direction de la Supply Chain monde (DSCM) traite directement ou coordonne tous les aspects stratgiques et oprationnels de la chane qui va de la sortie des usines fournisseurs de pices jusqu la livraison du vhicule au client, de faon garantir celui-ci un dlai de livraison able dans les meilleures conditions de cot et de qualit et ce, avec des stocks dimensionns au plus juste. Laspect stratgique couvre notamment la gestion des capacits de production et de transport, lorganisation et la planication des transports, le packaging. Laspect oprationnel couvre la programmation des usines, leur approvisionnement en pices et la distribution des vhicules.

En contrepartie des moyens mis en uvre par Renault et dune perspective de chiffre daffaires durable, les fournisseurs sengagent sur une performance au meilleur niveau et accompagnent le dveloppement de Renault linternational. En outre, Renault attend de ses fournisseurs de rang1quils mnent une politique analogue avec leurs propres fournisseurs. Renault sest engag par ailleurs appliquer pleinement le Code de performance et de bonnes pratiques relatif la relation client-fournisseur au sein de la lire et de la construction automobile, sign le 9fvrier 2009 entre les fournisseurs (CLIFA), les constructeurs (CCFA) et les pouvoirs publics franais. Ce Code rappelle certains principes gnraux relatifs aux comportements dans les relations interentreprises, et susceptibles de sappliquer tout au long de la lire automobile. Lapplication se traduit par:

Lalliance Renault-Nissan, le Commissariat lnergie atomique (CEA) et le Fonds stratgique dinvestissement (FSI) ont sign en 2009 une lettre dintention sur la cration dune joint-venture (JV) pour dvelopper et produire des batteries pour vhicules lectriques en France. Renault, Nissan et le CEA investiraient dans ce projet et apporteraient leur expertise technique, ainsi que leurs infrastructures. Le projet initial prvoyait que la JV se concentrerait sur la recherche avance, lindustrialisation et le recyclage de batteries pour vhicules lectriques. La production des batteries est prvue partir demi-2012 sur le site de Flins, situ 30km deParis, avec une capacit de production qui atteindrait100000batteries paran. Les batteries produites par la JV pourront tre vendues tout constructeur automobile. Lalliance Renault-Nissan utiliserait ses usines europennes de batteries situes en France, au Royaume-Uni et au Portugal pour quiper ses vhicules lectriques produits en Europe. Renault a pour intention dutiliser les batteries produites Flins pour sa propre gamme de vhicules lectriques, en particulier pour le futur vhicule lectrique ZOE qui sera galement produit Flins. La JV dvelopperait galement des technologies an de recycler les batteries sur site, ce qui participera au respect des principes du dveloppement durable. Courant 2010, la structure initiale du projet de JV a chang, an de le rendre homogne avec les autres projets de capacit batterie au sein de lAlliance. La structure dnitive du capital et le nancement du projet sont en cours de nalisation. Renault conrme son intention de crer une lire franaise de batteries en France, via un nouveau schma bas sur une sparation entre R&D et production, avec notamment laccord avec le CEA de travailler sur la 2me gnration de batteries. Cette dcision naura pas dimpact sur la date de lancement de ZOE Flins, ni sur le volume de capacit de fabrication de batteries prvu terme.

En matire de vhicules utilitaires


Dans le domaine des vhicules utilitaires, Renault et General Motors Europe ont sign en 1996 un accord-cadre comportant un engagement de coopration et permettant aux deux constructeurs de renforcer leur prsence commerciale sur le march europen et de partager les cots de dveloppement. Les fourgons compacts, Renault Trac et Opel/Vauxhall Vivaro sont produits dans lusine GM Europe de Luton (Royaume-Uni) depuis 2001 et dans lusine Nissan de Barcelone (Espagne) depuis 2002 et sont commercialiss en phase3depuis 2010.

la prise en charge en paiement davance des moules et outillages et de certains cots de dveloppement sous certaines conditions prcises; le ddommagement des dpenses engages par les fournisseurs qui sont affects par le gel de certains projets vhicule; la participation la cration dune plate-forme de soutien pour mettre en uvre le lean manufacturing dans les usines de fournisseurs: 10experts Renault ddis et 500milliers deuros de contribution nancire; et enn, lengagement de ne pas exiger des fournisseurs une part minimale de production dans les pays LCC.

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LE GROUPE RENAULT
PRSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE

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Loffre sur le segment des gros fourgons a t renouvele en 2010 avec le lancement de la nouvelle gamme Renault Master et Opel/Vauxhall (GM) Movano, qui sont produits par Renault dans son usine de Batilly (France). Movano est vendu GM dans le cadre dun accord commercial sign la n de lanne 2007. Par ailleurs, le Trac et le nouveau Master sont distribus par le rseau Renault Trucks dans le cadre daccords commerciaux signs en 2009. Ces accords sinscrivent dans la continuit des accords de distribution du Mascott et de la gnration prcdente du Master par Renault Trucks (groupe ABVolvo).

qualit et enn la coordination commerciale. Les partenaires ont couvert les investissements et les charges supportes avant le lancement du premier vhicule par augmentation de capital. Depuis le dmarrage de la fabrication, en mars2007, la production cumule a dpass les 148000Tondar (nom iranien de Logan), dont 45000vhicules sur lanne 2010. Parailleurs, avec la monte en cadence de la production depuis 2008, prs de 11000Mgane ont t assembles en partenariat avec ParsKhodro. En Afrique du Sud, suite laccord de coopration conclu en mai 2007, lAlliance a investi un milliard de Rands (88millions deuros) pour assembler localement, dans lusine Nissan de Rosslyn, des vhicules de la gamme Logan dont la production (Pick-up et Sandero) a dmarr en 2009. Le pickup est mont par Nissan qui commercialise ce vhicule sous sa propre marque. Sandero, galement mont par Nissan, est commercialis par la liale Renault South Africa qui a vendu prs de 9000de ces vhicules depuis le dmarrage. Nissan achte les pices CKD Renault et supporte lintgralit des investissements spciques. Au Maroc, aprs la signature en 2008 de laccord portant sur la cration dans la rgion de Tanger dun complexe industriel dune capacit, dans un premier temps, de 200 000 vhicules par an, qui utilisera la plate-forme portuaire du port de TangerMed, la premire pierre de lusine a t pose en octobre 2009. Ce complexe industriel bnciera des infrastructures logistiques de pointe dveloppes par le Royaume du Maroc dans le nord du pays. En 2010, le projet est en phase de construction conformment au calendrier de ralisation. Les btiments sont sortis de terre, la plupart des biens dquipements ont t commands et les campagnes de recrutement des personnels sont en cours. Le dmarrage de la production est prvu en 2012 conformment au planning initial. En Roumanie, Renault a inaugur un nouveau centre dessais proximit du site de Dacia. Ce site est principalement destin accueillir les futurs projets de dveloppement linternational.

Pour acclrer son dveloppement linternational


Plusieurs accords ont t signs avec des partenaires locaux (industriels, autorits locales). En Russie, paralllement au partenariat avec AvtoVAZ, Renault et la Mairie de Moscou ont poursuivi leur partenariat avec le doublement de la capacit de production de lusine de Moscou plus de 160000vhicules par an. Les nouvelles capacits ont t inaugures en mars2010 avec le lancement de Sandero qui a permis Renault daccder au Top3 des marques trangres, avec une pntration historique de plus de 5%. En Inde:

Chennai, lAlliance a construit son premier site industriel en commun dans le cadre dun accord de joint-venture (JV RNAIPL). La production de la Nissan Micra a dmarr en 2010 et Renault y produira plusieurs nouveaux modles de sa gamme destins au march indien, ds 2011; dans la mme rgion, la JV commune entre Renault et Nissan, RNTBCI, ralise depuis 2008 des prestations dingnierie de systmes dinformation et de services comptables; lalliance Renault-Nissan a dni un accord de principe avec Bajaj (deuxime producteur indien de motocyclettes et leader du trois-roues) pour dvelopper, produire et commercialiser un vhicule innovant ultra low cost (ULC) en 2012. Bajaj assurera les fonctions de design, ingnierie, production et achats avec le soutien de lAlliance. Le marketing et la distribution seront quant eux conduits par lAlliance avec le soutien deBajaj; en aot2010, Renault a modi la structure de son partenariat industriel et commercial avec Mahindra & Mahindra en cdant son partenaire ses parts dans la JV MRPL. Renault a galement accord une licence Mahindra& Mahindra pour produire et commercialiser Logan en Inde dans sa version actuelle et avec une volution du design en adquation avec les attentes de la clientle locale.

En matire denvironnement
La socit Renault Environnement, liale 100% de Renaults.a.s. a t cre mi-2008 pour dvelopper de nouvelles activits autour du dveloppement durable et de lenvironnement, en ligne avec la politique Renault eco. La mme anne, Renault Environnement a cr une joint-venture (Renault Industrie Holding RIH) avec SITA Recyclage, liale de Suez Environnement, visant acclrer, travers la prise de contrle de la socit Indra (gestionnaire distributeur de vhicules en n de vie pour un rseau de 350dmolisseurs en France) le recyclage des vhicules hors dusage (VHU) et la mise sur le march de matires et de pices de seconde vie. travers sa liale 100% (GAIA), Renault Environnement valorise les rebuts de fabrication et des ns de srie des usines du Groupe. En dcembre2009, Renault Environnement est entr dans le capital dune socit belge, Key Driving Comptences, pour dvelopper une activit coconduite travers lEurope, avec la mise sur le march de produits innovants de formation lco-conduite, de modication du comportement des conducteurs dautomobiles et de poids lourds et de services associs la mobilit durable pour tous.

En Iran, laccord-cadre du projet Logan, sign en octobre 2003, entre Renault et IDRO (Industrial Development and Renovation Organization Holding dpendant du Ministre iranien de lindustrie et des mines) permet le redploiement de la marque Renault en Iran en sappuyant initialement sur la famille 90 et la plate-forme 90 (Logan). Le projet consiste coner lassemblage et la distribution de la L90 chacun des deux principaux constructeurs iraniens (Iran Khodro et SAIPA/Pars Khodro). Les capacits installes sont de 240000 vhicules par an, galement rparties chez les deux constructeurs. La JV Renault Pars, cre en mai2004, dtenue 51% par Renault et 49% par AIDCo (SAIPA 74%, Iran Khodro 26%) pilote lensemble du projet industriel. Les rles spciques assigns Renault Pars portent essentiellement sur les achats, lingnierie, les mthodes, les procdures Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)

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LE GROUPE RENAULT
PRSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE

1.1.4 LES ORGANES DE DIRECTION AU 1ERMARS 2011


RENFORCEMENT DU MANAGEMENT OPRATIONNEL
Carlos Ghosn, Prsident de Renault, a nomm Patrick Plata, Directeur gnral dlgu, en charge des oprations, compter du 13octobre 2008. Cette dcision relve de la volont du Prsident dadapter le management de Renault, selon un schma envisag de longue date. De plus, dans une situation qui ncessite dtre au plus prs du terrain, cette volution permet un renforcement du management oprationnel de lEntreprise. Patrick Plata a pris la direction des oprations. La majorit des membres du Comit excutif de Renault lui rapporte ainsi que les leaders des Rgions. Ilest noter ce titre que Renault a cr une Rgion Eurasie le 1ermars 2009, compte tenu de son importance stratgique pour le groupe Renault. Les dcisions stratgiques, ainsi que le suivi des questions juridiques, nancires et des affaires publiques restent de la responsabilit directe de Carlos Ghosn. Deux comits composent les instances dirigeantes de Renault:

le Secrtaire gnral du groupe Renault; le Directeur gnral adjoint, Directeur commercial et division vhicules utilitaires; le Directeur gnral adjoint, Directeur du plan, produit et programmes; le Directeur des fabrications et logistique; le Directeur nancier Groupe; le Directeur gnral adjoint, Directeur ingnieries et qualit; le Leader CMR Asie-Afrique.

Il se runit une fois par mois et dans le cadre de sminaires, deux fois par an.

1.1.4.2

LE COMIT DE DIRECTION RENAULT

Le CDR est compos de 26membres, en incluant les membres du CEG. Le Directeur gnral dlgu aux oprations, le Secrtaire gnral du Groupe, le Directeur nancier, le Directeur juridique et le Prsident de Renault F1 Team sont directement rattachs au Prsident-Directeur gnral. Les autres membres du CDR, y compris membres du CEG sont hirarchiquement rattachs au Directeur gnral dlgu aux oprations. Il se runit une fois par mois et dans le cadre de sminaires, deux fois paran.

le Comit excutif Groupe (CEG); le Comit de direction Renault (CDR).

1.1.4.1

LE COMIT EXCUTIF GROUPE

Le CEG est compos de neuf membres: le Prsident-Directeur gnral; le Directeur gnral dlgu aux oprations;

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PRSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE

1
1

1.1.4.3

COMPOSITION DU COMIT EXCUTIF ET DU COMIT DE DIRECTION AU 1ERMARS 2011

LISTE ALPHABTIQUE AU 1ERMARS 2011


Carlos Ghosn* Bruno Ancelin Denis Barbier Bernard Cambier Jacques Chauvet Marie-Franoise Damesin Christian Deleplace Odile Desforges* Laurence Dors* Michel Faivre-Duboz Christian Husson Philippe Klein* J. Christophe Kugler Nadine Leclair Grard Leclercq* Christian Mardrus Katsumi Nakamura* Stephen Norman Patrick Plata* Jacques Prost Bernard Rey Jrme Stoll* Dominique Thormann* J. Pierre Vallaude Laurens Van Den Acker Christian Vandenhende Prsident-Directeur gnral Directeur du Sourcing industriel de lAlliance, DG de Renault Russie, Leader CMR Eurasie Leader CMR Amriques Directeur commercial France Leader CMR Euromed Directeur des Ressources humaines Groupe Expert Fellow Directeur gnral adjoint, Directeur des ingnieries et de la qualit Secrtaire gnral du groupe Renault Directeur gnral de Renault au Maroc Directeur juridique, Compliance Officer Directeur gnral adjoint, Directeur du plan, du produit et des programmes Directeur de la division vhicules utilitaires Directeur de lingnierie vhicule Directeur des fabrications et de la Supply Chain Groupe Managing Director de la logistique globale de lAlliance Leader CMR Asie-Afrique Directeur marketing et communication monde Directeur gnral dlgu aux oprations Directeur de lingnierie mcanique Prsident de Renault F1 Team Directeur gnral adjoint, Directeur commercial et vhicules utilitaires, Leader CMR Europe Directeur financier Groupe, Prsident-Directeur gnral RCIBanque Directeur de la qualit Directeur du design industriel Directeur des achats Renault, Directeur du Global Purchasing de lAlliance, Prsident de RNPO

* Membres du Comit excutif Groupe (CEG). CMR = Comit de management de Rgion

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LE GROUPE RENAULT
PRSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE

ORGANIGRAMME AU 1ERMARS 2011


Carlos Ghosn : Prsident-Directeur gnral Patrick Plata : Directeur gnral dlgu aux oprations Denis Barbier Leader CMR Amriques Jacques Chauvet Leader CMR Euromed Marie-Franoise Damesin : Directeur des ressources humaines Groupe Odile Desforges : Directeur gnral adjoint, Directeur des ingnieries et de la qualit Christian Deleplace : Expert Fellow Nadine Leclair : Directeur du dveloppement de lingnierie vhicule Jacques Prost : Directeur de l'ingnierie mcanique Jean-Pierre Vallaude : Directeur qualit Michel Faivre-Duboz : Directeur gnral de Renault au Maroc Philippe Klein : Directeur gnral adjoint, Directeur du plan, du produit et des programmes Grard Leclercq : Directeur des fabrications et de la Supply Chain Groupe Katsumi Nakamura Leader CMR Asie-Afrique Stephen Norman : Directeur marketing et communication monde Jrme Stoll : Directeur gnral adjoint, Directeur commercial et vhicules utilitaires, Leader CMR Europe Bernard Cambier : Directeur commercial France Jean-Christophe Kugler : Directeur de la division vhicules utilitaires Laurens Van Den Acker : Directeur du design industriel Christian Vandenhende : Directeur des achats Renault, Directeur du global purchasing de l'Alliance, Prsident de RNPO Laurence Dors : Secrtaire gnral du groupe Renault Christian Husson : Directeur juridique, Compliance Ofcer Bernard Rey : Prsident de Renault F1 Team Dominique Thormann : Directeur nancier du Groupe, P-DG RCI Banque Directoire de lAlliance Bruno Ancelin : Directeur du Global Sourcing de l'Alliance, Directeur gnral en Russie, Leader CMR Eurasie Christian Mardrus : Managing Director de la logistique globale de l'Alliance

Membres du Comit excutif Groupe (CEG). CMR : Comit de management de rgion.

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PRSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE

1
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1.1.5 RENSEIGNEMENTS SUR LES PRINCIPALES FILIALES ETORGANIGRAMME DTAILL DU GROUPE


1.1.5.1 LES PRINCIPALES FILIALES
RENAULT DEUTSCHLAND
Renault-Nissan strasse 6-10 50321Bruhl (Allemagne) Participation 60% de Renaults.a.s. Activit: organisation commerciale commune Renault et Nissan. Chiffre daffaires 2010: 2183millions deuros (donnes locales en norme groupe format externe). Effectifs au 31dcembre 2010: 476personnes.

RENAULTS.A.S.
13-15, quai Le Gallo 92512 Boulogne-Billancourt Cedex (France) Filiale 100% de Renault. Activit : Renault s.a.s. a notamment pour objet principal ltude, la construction, le ngoce, la rparation, lentretien et la location de vhicules automobiles et en particulier industriels, utilitaires ou de tourisme, de tracteurs et de matriels agricoles et de travaux publics, ltude et la fabrication de toutes pices ou quipements utiliss pour la construction ou la circulation de vhicules, la prestation de tous services relatifs ces activits et plus gnralement toutes oprations industrielles, commerciales, nancires, mobilires ou immobilires, se rattachant directement ou indirectement, en totalit ou en partie, lun quelconque des objets prcits (article3 des statuts). Chiffre daffaires 2010: 31068millions deuros (donnes locales en norme groupe format externe). Effectifs au 31dcembre 2010: 36190personnes.

OYAK-RENAULT OTOMOBIL FABRIKALARI


Barbaros Plaza C blok No 145K/6 80700 Dikilitas Besiktas Istanbul (Turquie) Participation 51% de Renaults.a.s. Activit: assemblage et fabrication de vhicules Renault. Usine: Bursa. Chiffre daffaires 2010: 6398millions de nouvelles livres turques (donnes locales en norme groupe format externe). Effectifs au 31dcembre 2010: 5810personnes.

RENAULT ESPAA
Carretera de Madrid, km 185 47001 Valladolid (Espagne) Participation 99,78% de Renaults.a.s. Activit : fabrication et commercialisation, par lintermdiaire de sa liale commerciale Recsa, de vhicules particuliers et utilitaires Renault sur le territoire espagnol. Usines: Valladolid, Palencia et Sville. Chiffre daffaires 2010: 5019millions deuros (donnes locales en norme groupe format externe). Effectifs au 31dcembre 2010: 8507personnes.

DACIA
Calea Floreasca Nr. 133-137 Sector 1 Bucaresti (Roumanie) Participation 99,43% de Renault. Activit: fabrication et commercialisation de vhicules. Usine: Pitesti. Chiffre daffaires 2010: 11364millions de nouveaux lei roumains (donnes locales en norme groupe format externe). Effectifs au 31dcembre 2010: 13901 personnes.

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LE GROUPE RENAULT
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RENAULT ITALIA
Via Tiburtina 1159 Rome (Italie) Participation 100% de Renaults.a.s. Activit: commercialisation de vhicules particuliers et utilitaires Renault. Chiffre daffaires 2010: 1671millions deuros (donnes locales en norme groupe format externe). Effectifs au 31dcembre 2010: 305personnes.

RCIBANQUE
14, avenue du Pav-Neuf 93168 Noisy-le-Grand Cedex (France) Participation 100% de Renaults.a.s. Activit : holding des socits de nancement des ventes et de services dassistance la clientle des constructeurs Renault et Nissan; nancement des stocks de vhicules et pices de rechange des constructeurs Renault et Nissan Europe. Montant net nanc en 2010: 10,1milliards deuros. Total du bilan (consolid) au 31/12/2010: 24110millions deuros. Effectifs au 31dcembre 2010: 2799personnes.

REVOZ
Belokranska Cesta 4 8000 Novo Mesto (Slovnie) Participation 100% de Renaults.a.s. Activit: fabrication de vhicules. Usine: Novo Mesto. Chiffre daffaires 2010: 1321millions deuros (donnes locales en norme groupe format externe). Effectifs au 31dcembre 2010: 2461personnes.

RENAULT SAMSUNG MOTORS


17th FL, HSBC Building 25, Bongrae-Dong 1-Ga, Jung-Gu Seoul, Korea 100-161(Core du Sud) Participation 80,10% du Renault Groupb.v. Activit: fabrication et commercialisation de vhicules. Usine: Busan.

RENAULT FINANCE
48, avenue de Rhodanie Case postale 1002 Lausanne (Suisse) Participation 100% de Renaults.a.s. Activit : excution des oprations de march (change, taux dintrt et couvertures nancires sur mtaux industriels) de Renault et de Nissan, oprations interbancaires pour compte propre. Total du bilan (consolid) au 31/12/2010: 9312millions deuros. Effectifs au 31dcembre 2010: 29personnes.

Chiffre daffaires 2010: 5141milliards de wons (donnes locales en norme groupe format externe). Effectifs au 31dcembre 2010: 5606personnes.

RENAULT UK
The Rivers Ofce Park Denham Way Maple Cross WD3 9YS Rickmansworth Hertfordshire (RoyaumeUni) Participation 100% du groupe Renault. Activit: commercialisation de vhicules particuliers et utilitaires Renault. Chiffre daffaires 2010: 1182millions de livres sterling (donnes locales en norme groupe format externe). Effectifs au 31dcembre 2010: 276personnes.

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1
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RENAULT RETAIL GROUP (France)


117-199, avenue Victor-Hugo 92100 Boulogne-Billancourt (France) Participation 100% de Renaults.a.s. Activit: ngoce, rparation, entretien et location de vhicules de tourisme ou utilitaires. 65tablissements sur le territoire national. Chiffre daffaires 2010: 4498millions deuros (donnes locales en norme groupe format externe). Effectifs au 31dcembre 2010: 7879personnes.

RENAULT DO BRASIL
1300 av. Renault, Borda do Campo tat du Parana Sao Jose dos pinhais (Brsil) Participation 99,81% du groupe Renault. Activit : fabrication et assemblage de vhicules automobiles, fabrication dquipements, de pices et daccessoires pour des vhicules automobiles. Chiffre daffaires 2010: 5726millions de reals brsiliens (donnes locales en norme groupe format externe). Effectifs au 31dcembre 2010: 5011personnes.

RENAULT ARGENTINA
Fray Justo Santa Maria de Oro 1744 1414 Buenos Aires (Argentine) Participation 100% du groupe Renault. Activit: fabrication et distribution de vhicules Renault. Chiffre daffaires 2010: 5895millions de pesos argentins (donnes locales en norme groupe format externe). Effectifs au 31dcembre 2010: 2766personnes.

AVTOFRAMOS
35, avenue Vorontsovskaia 109147 Moscou (Russie) Participation 94,10% du groupe Renault. Activit : assemblage, importation, commercialisation, vente de vhicules Renault. Chiffre daffaires 2010 : 35 994 millions de roubles (donnes locales en norme groupe format externe). Effectifs au 31dcembre 2010: 3664personnes.

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LE GROUPE RENAULT
PRSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE

1.1.5.2

ORGANIGRAMME DTAILL DU GROUPE


15 % 50 %

RENAULT SA
100 %

RENAULT-NISSAN B.V.
43,4 % 50 %

100 %

RENAULT-NISSAN PURCHASING ORGANIZATION (RNPO) RENAULT-NISSAN INFORMATION SERVICES (RNIS)


50 % 50 % 20 % Socit de Transmissions Automatiques 80 % 1% Renault Clon 99 % 100 % RFA Simcra 100 % Renault Retail Group Arkaneo 100 % Maubeuge Construction Automobile 100 % 100 % Sofrastock 100 % SNR Aviation 100 % Fonderie de Normandie Technologie et Exploitation Informatique 100 %

RENAULT s.a.s.

NISSAN MOTOR (2)


100 % 100 %

AUTOMOBILE

NISSAN FINANCE CO., Ltd. RDIC PEUGEOT


Franaise de Mcanique 50 % 1% Renault Flins 99 % 100 % ACI Le Mans 100 % ACI Villeurbanne 1% Renault DREAM 99 % 1% Renault Douai 99 %

FRANCE
Renault Environnement* 100 % Sirha 100 % 100 % RDIC Alpine 100 % Sodicam 2 100 %

GIE TA 96
50 % 1% Renault Sandouville 99 %

IDVE 100 %

ETG
100 %

Sovab 100 %

I-DVU 94 % 5%

Alpine

20 %

Groupe SNR

EUROPE
100 % Renault Hungaria
Renault Osterreich GmbH (Autriche) 100 %

100 % Renault Croatia 100 % Renault Irlande 100 % Renault Group BV (Pays-Bas) Negocios de Renault Automacion Espana SA* SA 100 % 100 % 100 % 72 % Renault Portuguesa 28 % Recsa* (Espagne)

Renault Belgique Luxembourg* 100 % 60 % Renault Nederland NV 40 %

Renault Industrie Belgique 100 % 60 % Renault UK (GrandeBretagne) 40 %

Renault Italia* 100 % Renault Suisse SA 100 %

Renault Group BV (Pays-Bas)

Motor Reinsurance Company (Luxembourg) 100 % RDIC (France) 100 %

60 % Renault Deutschland Ag* (Allemagne) 40 % Grigny UK Ltd. (GrandeBretagne)

100 % Renault Nissan Slovenija, trzenje in prodaja avtomobilov d.o.o

Cacia (Portugal) 100 %

Renault Finance (Suisse)

100 %

Renault Nordic AB

AB Volvo (1) 6,5 %

Revoz (Slovnie) 100 %

100 % Renault Polska

100 % Renault Ceska Republica

100 % Renault Slovakia (Slovaquie) 11 % Groupe Renault Argentine 1%

AMRIQUES
RDIC (France) 89 % Renault Mexico 100 % 100 % Renault Corporativo (Mexique) Renault SA 28 % Sofasa (Colombie) 72 % 1% Renault Algrie 100 % 80 % Renault Maroc 1% Renault RenaultIndustrie Nissan Roumanie Romania 100 % 100 % 100 % Renault Tanger Exploitation 99,4 % Dacia* (Roumanie)

98 % Cormecanica Renault do Brasil Com. E. (Chili) Particip. Ltda 2% 100 %

Renault do Brasil SA 100 %

EUROMED
OYAK Renault (Turquie) 51 %

Renault Nissan Bulgarie 100 %

Mais (Turquie) 49 %

Renault Renault Technologie Mcanique Roumanie (4) Roumanie 99 % 53 % 71 % SOMACA (Maroc) Promaghreb (Maroc) 45,8 % Renault Ukraine 100 %

51% 100 % Renault Renault Tanger Service Mditrrane (4) Maroc

10,4 % AFM Industries (Russie) 100 % Avtoframos (Russie) 83,7% Remosprom (Russie) 63,6%

EURASIE
AvtoVAZ (3) (Russie)

8%

25 %

ASIE-AFRIQUE
70 % ACI Pars (Iran) Renault Group BV (Pays-Bas)
Renault Samsung Renault Renault Motors Private Limited South Africa* (Core du Sud) (Inde) 80,1 % 83,6 % 16,4 % 51 %

Renault Pars 51 %

Renault Nissan Technologie & Business Centre India Private Limited (Inde) 66,67 %

Renault Nissan Automotive Private Limited (Inde) 30 %

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LE GROUPE RENAULT
PRSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE

1
1

1,55 %

DAIMLER AG(5)

AUTOMOBILE
FINANCEMENT IMMOB. ET INFORMATIQUE DU GROUPE RENAULT
Siam 100 % 100 %

FINANCEMENT DES VENTES


100 % RCI Banque S.A. et ses succursales

TRSORERIE ET REFINANCEMENT DU GROUPE RENAULT


Renault Finance (Suisse)

FRANCE
100 % Diac S.A. 100 % Sigma Services S.A. 94,81 % 100 % Sogesma S.A.R.L.

5,2 % Cogera S.A. 100 % Diac Location S.A.

Immobilire dEpone 45 % Sicofram 100 % SCI Parc Industriel du Mans SCI Plateau de Guyancourt

55 %

EUROPE 50,1 % RCI Versicherungs Renault Crdit Service GmbH 100 % 100 % Renault Auton Car (Belgique) S.A. (Belgique) (Allemagne)
49 % 100 % RCI Financial Service S.A. (Belgique) RCI 100 % Finance S.A. (Suisse) RCI Insurance 100 % 100 % 100 % RCI Financial RCI Services Ltd Ltd Service B.V. (Malte) (Malte) (Pays-Bas) Overlease S.r.l (Italie) RCI Life Ltd (Malte) 100 % RCI Gest Seguros- 100 % Corretores L.d.a (Portugal) RCI Gest IFIC S.A. (Portugal) 100 % Renault Credit Polska Sp z.o.o (Pologne) 100 % RCI Bank Polska S.A. (Pologne)

100 %

100 %

Overlease S.A. 100 % (Espagne) RCI Bank AG 100 % (Autriche) RCI Zrt. (Hongrie) RCI Finance SK S.r.o (Slovaquie) RCI Services D.o.o. (Serbie) 100 % 84,59 % RCI Financial Services Ltd (UK) Renault 100 % 100 % Acceptance Ltd (UK)

15,41%

RCI USLUGE 100 % 50 % Renault Financial RCI Finance d.o.o. Services s.r.o. C.Z. S.r.o. (Croatie) (Rp. tchque) (Rp. tchque) 100 %

Socits consolides par intgration globale Socits mises en quivalence Socits intgres proportionnellement Socits non consolides
Sofasa (Colombie)

100 %

AMRIQUES
100 % Corretora de Seguros RCI Brasil S.A. (Brsil) 5,01 % RCI Servicios Colombia S.A. (Colombie) 94,99 % 99,92 % Administradora de Consorcio Renault do Brasil s/c Ltda (Brsil) Rombo Compania Financiera S.A. (Argentine) 60 % 15 % 60,12 % Companhia de Arrendamento Mercantil RCI Brasil S.A. (Brsil) NR Finance Mexico S.A. de C.V. Sofom E.N.R. (Mexique) 60,09 % Companhia de Credito Financiamento e Investimento RCI Brasil (Brsil)
Groupe Renault Argentine

Courtage S.A. (Argentine) 95 % 5%

et liales
100 % 100 % RCI Services Algrie S.A.R.L. (Algrie) RCI Leasing Romania IFN S.A. (Roumanie)

EUROMED
100 %
RCI Finance 100 % Maroc S.A. (Maroc)

(1) Renault dtient 6,5 % des actions de type A mises par AB Volvo soit 17,5 % des droits de vote. Aprs prise en compte des actions auto-dtenues par AB Volvo, le pourcentage d'intrt de Renault dans AB Volvo est de 6,8 %. (2) Renault dtient 43,4 % des actions mises par Nissan. Aprs prise en compte des actions auto-dtenues par Nissan, le pourcentage d'intrt de Renault dans Nissan est de 43,78 %. (3 ) Renault dtient 25 % + 1 action, des actions mises par AvtoVAZ. (4) Le pourcentage de dtention diffre du pourcentage d'intrt du fait de l'existence de puts et calls croiss portant sur la participation des minoritaires dans ces entits contrles. (5) Le groupe Daimler AG n'est pas inclus dans le primtre de consolidation du Groupe, mais gure dans cet organigramme compte tenu de son caractre signicatif.

RCI Pazarlama ve Danismanlik Hizmetleri Ltd Sirketi (Turquie)

RDFM S.A.R.L. (Maroc)

100% 100 % RCI Finantare 100 % RCI Broker de Romania S.R.L. asigurare S.R.L. (Roumanie) (Roumanie)

EURASIE
RN Finance RUS s.a.r.l. (Russie)

100 % 100 % RCI Financial Services Ukraine Ltd (Ukraine)

ASIE-AFRIQUE
RCI Financial Services Korea Co. Ltd. (Core) 100 %

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LE GROUPE RENAULT
RENAULT 2016 DRIVE THE CHANGE

1.2 RENAULT 2016 DRIVE THE CHANGE


Renault 2016 Drive the Change repose sur lambition de Renault : rendre la mobilit durable accessible tous. Une ambition incarne par la signature de marqueDrive the change. Le plan stratgique du groupe Renault est construit sur six ans avec un point mi-parcours, n 2013. Cela permet la fois de disposer de perspectives stratgiques pour assurer une continuit dans les oprations, et de dnir des priorits chiffres et prcises pour les troisans venir. Renault 2016 Drive the Change est construit pour rpondre deux objectifs: Selon Carlos Ghosn, Prsident-Directeur gnral de Renault: La russite de Renault 2016 Drive the Change repose sur la mobilisation des femmes et des hommes de Renault. Ils sont la force vive de notre entreprise. Lavenir se prpare, et ce sont eux qui par leur engagement dans lentreprise construiront jour aprs jour le Renault de demain : un Renault comptitif, rpondant aux attentes lgitimes de nos clients, de nos salaris et de nos actionnaires. Un Renault fort, porteur dune image de marque solide et dune qualit de produits et de services irrprochables dont les Renault seront ers. Un Renault bien ancr par ses racines franaises et laise partout sur la plante, qui saura rendre la mobilit accessible tous. Un Renault durable, en phase avec les ds nergtiques et environnementaux du XXIesicle. Renault a travers la crise en tant moins dpendant du march europen et de la famille Mgane. Aujourdhui, la performance du Groupe repose galement sur le vhicule utilitaire (Renault, premire marque en Europe depuis 13ans) et la gamme base sur la plate-forme M0 avec les succs de Duster et Sandero notamment. Le Groupe a retrouv le chemin de lexcellence qualit, les dpenses garantie ont ainsi baiss de 57% entre2006 et2010. Fort de ces acquis, Renault vise une croissance soutenue : en 2013, plus de 3millions de vhicules et un free cash flow oprationnel de lAutomobile cumul dau moins 2milliards deuros. Lobjectif de marge oprationnelle du Groupe est de dpasser 5% du chiffre daffaires en 2013. Une nouvelle politique de distribution de dividendes sera propose au Conseil dadministration de Renault, qui soumettra chaque anne une rsolution lAssemble gnrale des actionnaires. Cette politique aura deux composantes:

. assurer la croissance du Groupe, . gnrer du free cash flow de faon prenne.


Avec pour la priode 2011-2013:

. plus de 3millions de vhicules vendus en 2013, . 2milliards deuros de free cash flow cumul a minima.

Le groupe Renault agira sur sept leviers majeurs pour atteindre ces objectifs:

. la poursuite de sa politique dinnovation, . un plan produit robuste, . le renforcement de limage de la marque Renault, . lexcellence du rseau dans la relation client, . loptimisation des dpenses R&D et dinvestissement, . la rduction des cots, . le maintien de ses positions en Europe et lexpansion linternational.

les dividendes reus des socits associes seraient reverss systmatiquement lanne suivante aux actionnaires de Renault; un dividende complmentaire sur la base du free cash flow oprationnel de lAutomobile pourra y tre agrg en fonction de lenvironnement et de la situation nancire de Renault.

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LE GROUPE RENAULT
RENAULT 2016 DRIVE THE CHANGE

1
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SEPT LEVIERS POUR ATTEINDRE LES OBJECTIFS DU PLAN


1 LINNOVATION POUR RDUIRE LIMPACT DESVHICULES SUR LENVIRONNEMENT
Renault innove avec le vhicule lectrique avec lambition de devenir, avec son partenaire Nissan, leader de la mobilit zro mission, cest--dire le premier constructeur commercialiser une gamme complte de vhicules particuliers et utilitaires lectriques un prix accessible au plus grand nombre. 2011marquera un chapitre dcisif de lhistoire de Renault avec la commercialisation de trois vhicules lectriques, Fluence ZE, KangooZE et Twizy. Ds 2012, ZOE rejoindra la gamme. Renault innove avec une nouvelle gnration de moteurs thermiques, appels Energy Le tout nouveau moteur 1.6, EnergydCi 130 sera le moteur le plus puissant du march ce niveau de cylindre et offrira le meilleur rapport missions/ puissance de sa catgorie. Sur Scnic et Grand Scnic, commercialiss en mai2011, il permettra de diminuer de 20% les missions de CO2 par rapport la gnration prcdente. Les nouveaux moteurs essence de Renault, Energy TCe, rduiront les missions de CO2 des vhicules des segments I et M1 de 30% environ (soit 40g/km de CO2 et 1l/100km de moins). Toutes ces innovations contribueront diminuer signicativement les missions de CO2 : de 137 g/km aujourdhui, la gamme europenne de Renault devrait passer en moyenne moins de 120g/km en 2013, puis sous les 100g/km en 2016 avec le vhicule lectrique. Linnovation pour tous Lhistoire de Renault est marque par linnovation accessible au plus grand nombre avec dernirement la navigation intgre et connecte moins de 500 euros avec Carminat TomTom. Aujourdhui, le vhicule lectrique est lillustration parfaite de linnovation pour tous, avec un prix dachat et dusage au mme niveau quun vhicule diesel quivalent. La qualit, une force faire connatre Le renforcement de la marque sappuie galement sur la qualit retrouve de Renault. Aujourdhui, tous les classements interconstructeurs placent les produits Renault parmi les meilleurs en qualit, parfois devant les marques spcialistes. Renault est galement dans le Top 3 en matire de abilit. Lobjectif du Groupe est de mieux le faire savoir et de faire partie des leaders en termes dimage qualit parmi les constructeurs gnralistes dici n 2013. Le nouveau design Renault Prsent au Mondial de Paris, le concept-car DeZir a initi le renouveau du design Renault. Une histoire qui continue avec une srie de concept-cars, dont CAPTUR prsent le 10fvrier2011. La nouvelle phase de Twingo, et la Nouvelle Clio en seront les premires illustrations. Tous bncieront des codes et partis pris design de la marque: chaleureux et sensuel.

4 LEXCELLENCE DU RSEAU DANSLARELATION AVEC LE CLIENT


Renault est reconnu dans diffrents pays (France et Espagne par exemple) pour la qualit de son service. Cette qualit doit dsormais tre tendue partout dans le monde et tous les services: vente mais aussi aprs-vente et nancement des ventes. Ainsi, partir de cette anne, Renault lancera dans tout le rseau sa Promesse Client qui formalisera 8engagements: par exemple, linformation de lavancement dune commande jusqu sa livraison, ou la garantie de lessai de nimporte quel vhicule de la gamme.

2 UN PLAN PRODUIT ROBUSTE


Une gamme complte de VE pour une commercialisation de masse Quatre vhicules lectriques ds 2012, de nouveaux modles entre 2014 et2016: la gamme ZE de Renault allie celle de Nissan devrait permettre lAlliance davoir mis en circulation 1,5million de VE dans le monde dici 2016. Ds 2015, lAlliance disposera dune capacit de production de 500000vhicules/an. Une gamme de vhicules thermiques enrichie et entirement renouvele entre2011 et2016 Les marques du groupe Renault seront composes de 44modles en 2013, 48en 2016 contre 40en 2010 et 30en 2005.

5 DES DPENSES DE R&D ETDINVESTISSEMENT OPTIMISES


Lobjectif du Plan est de maintenir les dpenses dinvestissement et de R&D en dessous de 9% du chiffre daffaires, tout en augmentant la couverture gographique du Groupe et poursuivant sa politique dinnovation. Des plates-formes partages pour plus de volumes par plate-forme et ainsi une meilleure performance

En Europe, en plus de la gamme de vhicules lectriques, des modles phares seront lancs comme Twingo phase2 en 2011, Nouvelle Clio en 2012, et pour Dacia un vhicule familial et un petit vhicule utilitaire en 2012. linternational, une gamme vraiment adapte aux besoins de ces marchs, notamment sur le segment suprieur avec Fluence, Latitude et SM7. Duster va galement jouer un rle cl dans la progression des ventes hors Europe.

Une nouvelle plate-forme C-D partage avec Nissan pour le moyen et le haut de gamme permettra terme la production de 1,5 million de vhicules/an. Renault et Daimler vont partager la plate-forme A pour fabriquer les futures Twingo et Smart. Les plates-formes vhicules utilitaires de Renault vont bncier des accords avec Nissan et Daimler.

3 UNE MARQUE RENAULT PLUS FORTE


La marque Renault dispose de vritables atouts et spcicits, sur lesquels elle veut sappuyer pour reconstruire son image: linnovation pour tous, la qualit et le design. Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)

80% des modles lancs entre2014 et2016 seront bass sur une plateforme partage avec un partenaire.

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LE GROUPE RENAULT
RENAULT 2016 DRIVE THE CHANGE

Une standardisation des pices par le biais de modules Renault initie une nouvelle approche de la standardisation, en sappuyant sur les modules, cest--dire des pices conues ds le dpart pour tre intgres dans diffrents vhicules. Les nouvelles plates-formes M0 (Entry), B et C-D seront les premires les utiliser.

7 RESTER FORT EN EUROPE ET CROTRE LINTERNATIONAL


Renault, deuximemarque en Europe Sur un march en faible croissance et o les dpenses des mnages consacres lautomobile ont baiss dun quart entre2000 et2010, Renault compte continuer bncier du repositionnement du march vers les petites voitures et les technologies abordables et conserver ainsi ses positions en Europe. linternational, trois priorits: le Brsil, lInde et la Russie En 2013, le Brsil devrait devenir le deuxime march de Renault, la Russie le quatrime march, en progression de cinqplaces, et le premier avec les volumes de Lada, et lInde le 11e, en progression de 20places.

6 DES COTS RDUITS


Le monozukuri: un chantier pour baisser le cot direct de nos vhicules de 4% par an Initi en 2010 sur 4 usines pilotes, le monozukuri est dsormais tendu toutes les usines du Groupe. Mise en place chez Renault grce Nissan, cette mthode consiste travailler sur lensemble de la chane de cration de valeur de la conception de la voiture la livraison au client nal , plutt que par grands mtiers pris sparment (les achats, la fabrication, la logistique, la livraison). Elle permettra de diminuer les cots directs de 12% dici 2013. Une meilleure utilisation de nos sites de production Renault ajuste ses capacits en Europe et augmente la production dans le reste du monde. Les sites industriels de Renault bncieront de lAlliance et de la coopration stratgique avec Daimler. Ces facteurs permettront damliorer de 20points lutilisation des capacits de production des sites industriels et ainsi avoir un taux dutilisation suprieur 100 % dans le monde dici n 2013.

Brsil : vers une part de march durablement au-dessus de 5 % ; troisnouveaux modles en 2011: Sandero phase2, Fluence et Duster. Russie: vers une part de march de 6% en 2013 (hors Lada), avec une gamme largie: Duster commercialis en 2012, un nouveau modle bas sur la plate-forme M0 en 2013 produit Togliatti. Inde: lancement de deuxmodles en 2011, Koleos et Fluence; un SUV en 2012; en 2013, sixmodles seront localiss en Inde.

PERSPECTIVES 2011
En 2011, le march mondial (VP+VU) devrait progresser de 6% par rapport 2010. Lvolution par Rgion restera contraste ; les marchs hors Europe resteront dynamiques et le march europen devrait poursuivre sa consolidation (0 -2%), avec notamment un march franais en baisse de lordre de -8%. Dans ce contexte, fort de lattractivit de sa gamme thermique et du lancement de la gamme de vhicules lectriques, le groupe Renault devrait, en 2011, atteindre des volumes de ventes et un chiffre daffaires suprieurs 2010. Le Groupe vise un free cash flow oprationnel de lAutomobile suprieur 500millions deuros avec des frais de R&D et dinvestissements 9% du chiffre daffaires.

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LE GROUPE RENAULT
LALLIANCE RENAULT-NISSAN

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1.3 LALLIANCE RENAULT-NISSAN


Le 27mars 1999, Renault est entr dans le capital de Nissan hauteur de 36,8% et a procd au rachat de liales nancires de Nissan en Europe. Le montant total de la transaction a atteint 643 milliards de yens (environ 5milliards deuros et 5,4milliards de dollars cette poque). Les principales tapes de la construction de lAlliance sont dcrites au paragraphe 1.3.2.1. Rsultat dun choix de principes fondateurs qui prne lquilibre dans lAlliance et fait jouer la complmentarit entre deux groupes denvergure mondiale, lAlliance a dmontr sa capacit accrotre les performances propres de chacun de ses partenaires dans le respect de leur identit spcique.

1.3.1 OBJECTIFS DE LALLIANCE


1.3.1.1 LA VISION STRATGIQUE DELALLIANCE RENAULT-NISSAN
OBJECTIFS
LAlliance met en uvre une stratgie de croissance rentable autour de trois objectifs:

ONZE ANNES DE COLLABORATION ET DE SYNERGIES


Signe le 27mars 1999, lalliance Renault-Nissan est un modle conomique sans quivalent porteur dune valeur signicative pour les deux socits. Partenariat objectivement le plus prenne, stable et russi de lindustrie automobile mondiale, lAlliance sest engage aujourdhui dans sa deuxime dcennie avec les mmes principes fondateurs de conance et continue de poursuivre des stratgies ayant pour objectif le succs des deux entreprises. Avec cinq marques Renault, Dacia, Renault Samsung, Nissan et Inniti lAlliance a vendu au total 7276398vhicules (y compris les ventes de Lada dAvtoVAZ) en 2010, ce qui situe sa part de march mondiale 10,2% et classe lAlliance au troisimerang des groupes automobiles au planmondial (cf.chapitre1.3.5).

tre reconnue parmi les clients comme lun des trois meilleurs groupes automobiles pour la qualit et lattractivit de ses produits et services dans chaque rgion du monde et dans chaque segment de gamme; se situer parmi les trois meilleurs groupes automobiles mondiaux dans les technologies cls, chaque partenaire tant leader dans des domaines dexcellence spciques; raliser de faon constante un rsultat oprationnel qui classe lAlliance parmi les trois premiers groupes automobiles mondiaux, grce une marge oprationnelle leve et une croissance soutenue.

GESTION STRATGIQUE
Nissan et Renault, dont les siges sociaux respectifs sont situs Yokohama et Boulogne-Billancourt, ont des directions distinctes et grent leurs activits sous la responsabilit de leurs Comits excutifs respectifs, responsables devant leurs Conseils dadministration et leurs actionnaires propres. En mars2002, lAlliance a cr une socit de management stratgique de droit nerlandais dtenue conjointement et parit par Nissan et Renault dans le but dlaborer une stratgie commune et de grer lensemble des synergies. Renault-Nissan b.v. (RNBV) abrite le Directoire de lAlliance, prsid par Carlos Ghosn.

PRINCIPES DE LALLIANCE
LAlliance est fonde sur la conance et le respect mutuel. Son organisation est transparente. Elle assure un processus de prise de dcision clair garantissant la ractivit et une performance de haut niveau, la meilleure efcacit possible grce la combinaison des atouts des deux entreprises et le dveloppement de synergies gnres par les organisations communes telles que RNPO (Renault-Nissan Purchasing Organization), les quipes transverses, le partage de plates-formes, de composants et dinstallations industrielles.

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1.3.1.2

LES PRINCIPAUX AVANTAGES DELALLIANCE POUR RENAULT

ORGANES MCANIQUES
Le moteur diesel V6 de lAlliance (V6dCi)
Lalliance Renault-Nissan a dvoil son nouveau moteur diesel V6dCi (type V9X) sur Laguna coup lors du Mondial de Paris 2008. Ce moteur est le premier V6 diesel dvelopp et produit par lAlliance. Il quipera les vhicules haut de gamme an de rpondre la demande croissante dans le monde de moteurs la fois puissants, conomes en carburant et mettant peu de CO2. La coopration de lAlliance permet Renault et Nissan doffrir leurs clients une motorisation de pointe dans le monde entier. Pour les modles de Renault, ce moteur quipe dj Laguna coup, Laguna Sedan et Laguna Estate. La marque de luxe Inniti utilise cette motorisation dans le cadre du dveloppement de son offre dorganes mcaniques en Europe. Inniti est parvenu proposer des voitures diesel seulement deux ans aprs le lancement de la marque en Europe.

RECHERCHE ET INGNIERIE AVANCE


Annonces faites lchelle mondiale concernant lesvhicules nmettant pas de CO2
Lalliance Renault-Nissan, qui consacre 4milliards deuros la mobilit zro mission, est le seul constructeur raliser des investissements massifs de cette envergure dans des vhicules zro mission. Des tats-Unis Isral en passant par le Japon, lAlliance a sign plus de partenariats que nimporte quel autre constructeur automobile. En Isral, toutes les conditions ncessaires pour une commercialisation grand public de vhicules lectriques seront runies grce un partenariat entre lAlliance, Project Better Place et les pouvoirs publics israliens, ce qui est une premire. La date xe comme objectif est 2011. Renault fournira les vhicules, et leurs batteries lithium-ion seront fournies par Nissan au travers de sa joint-venture Automotive Energy Supply Company (AESC) avec NEC. Lalliance Renault-Nissan collabore avec le Portugal o 1 300 stations de recharge dans 25 villes seront installes dici lt 2011. En dcembre2010, le consortium pour la mobilit lectrique MOBI.E a pris livraison de ses premiers vhicules lectriques, des Nissan Leaf fournis par lAlliance. LAlliance fabriquera huit vhicules lectriques diffrents dans des usines situes en France, au Japon, aux tats-Unis, en Espagne et en Turquie. Le premier de ces vhicules Nissan Leaf a t mis sur le march n 2010 au Japon et aux tats-Unis. Nissan Leaf a t lue voiture europenne de lanne 2011. Au travers dAESC, pour quiper ses vhicules lectriques lAlliance fabrique des batteries lithium-ion de pointe au Japon et prochainement dans des usines aux tats-Unis, au Royaume-Uni, en France et au Portugal. Ces batteries seront proposes la vente dautres constructeurs.

Lancement du 2.0dCi au Japon


lautomne 2008, le premier moteur diesel dvelopp par lAlliance a fait ses dbuts au Japon sur la Nissan X-Trail. Bas sur le moteur M9R, il reprsentait le premier moteur diesel rpondant aux critres de la rglementation japonaise Post New Long-term Regulations. Le moteur diesel propre M9R de Nissan sest vu dcerner le titre de Car Technology of the Year pour 20082009 par JAHFA, Japan Automobile Hall Of Fame, en tant que meilleure technologie parmi tous les vhicules de tourisme domestiques et imports au Japon. Ce titre couronne la conformit aux normes japonaises exigeantes sur les missions prvues par les Post New Long-term Regulations, afchant un couple lev et une solide performance, associs un fonctionnement silencieux et une rduction des phnomnes de vibration.

Moteur TCe130 et transmissions CVT sur Mgane


Le moteur essence TCe130 est venu enrichir la gamme Renault Mgane au printemps 2009. Co-dvelopp dans le cadre de lalliance RenaultNissan, le TCe130 illustre parfaitement lexpertise acquise dans le domaine du downsizing. Ce nouveau bloc dune cylindre de 1397cc conome en carburant a la puissance dun moteur 1.8litre (130ch) et le couple dun moteur 2.0litres (190Nm), tout en mettant moins de CO2 quun moteur de 1.6 litre, ce qui le rend particulirement respectueux de lenvironnement. Selon les versions, ces moteurs peuvent tre coupls des transmissions manuelles ou automatiques 5ou 6vitesses. Parmi les autres motorisations de la nouvelle Mgane, citons le moteur 2.0 litres 16 soupapes 140 ch, disponible ds son lancement avec une bote manuelle 6vitesses, mais qui bnciera ultrieurement de la transmission variation continue CVT de Nissan.

Vhicules pile combustible


LAlliance dveloppe des vhicules pile combustible (FCV). lheure actuelle, deux prototypes ont atteint une phase dingnierie avance:

X-Trail, le vhicule pile combustible pionnier de Nissan est soumis des tests en rel depuis plus de trois ans, certains exemplaires tant lous des pouvoirs publics au Japon; ScnicZEV H2, prototype de Renault bas sur Renault Grand Scnic, a t dvelopp conjointement par lAlliance. Il est quip dun empilement de piles combustible, dun rservoir de stockage dhydrogne sous haute pression et de batteries lithium-ion compactes. Les ingnieurs et les techniciens de Renault ont prvu dans larchitecture de Grand Scnic lintgration des diffrents lments FCV sous le plancher du vhicule, mnageant ainsi un habitacle spacieux pouvant accueillir cinq adultes, ainsi que des systmes lectriques et lectroniques de Renault et Nissan.

FABRICATION
LAlliance recherche toujours des opportunits pour exploiter ses installations industrielles lchelle mondiale au prot de ses deux partenaires. Du premier projet au Brsil aux nouvelles usines au Maroc et en Inde, lAlliance continue dinvestir dans des capacits de production dont la croissance stratgique des deux entreprises peut bncier.

Les deux vhicules sont utiliss lors des salons ddis lenvironnement, et en rel dans les ottes et par des particuliers.

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En 2009, une nouvelle activit, RNBV Alliance Industrial Sourcing, a t cre, an didentier les usines de lAlliance les mieux places pour produire ses vhicules dans une optique de rduction des cots de livraison (Total delivery Cost), de partager des actifs existants (usines et plates-formes) an de minimiser le ticket dentre et de permettre un des deux partenaires de bncier dopportunits nouvelles grce la fabrication croise par lautre partenaire sur un march nouveau. En Afrique du Sud, les partenaires de lAlliance utilisent lusine de Nissan Rosslyn. Ce projet couvre ladaptation au march sud-africain de deux vhicules, le pick-up NP200 tonne de Nissan et Renault Sandero, premier vhicule Renault fabriqu en Afrique du Sud. Au Brsil, Nissan produit les vhicules de tourisme Livina et Grand Livina, dans lusine Renault de Curitiba. Les deux modles sont commercialiss lchelle mondiale sur les marchs en croissance tels que la Chine, lIndonsie et lAfrique du Sud. Lusine de Curitiba produit dj trois modles 4x4 de Nissan, Frontier, X-Terra et New Frontier. Lusine de Renault Samsung Busan, en Core du Sud, produit, sous la marque Nissan, des vhicules destins lexportation vers la Russie et dautres pays.

En tant quorganisation internationale et transculturelle, lAlliance est souvent cite en exemple pour illustrer le pouvoir de la diversit au sein dune entreprise. Il reste encore des progrs accomplir au sein de lAlliance, mais des avances continuent dtre ralises dans le domaine de la diversit:

le rseau franais Renault Retail Group (RRG) a dcid de recruter des commerciaux fminins et masculins parit. Ceci implique un changement majeur an de cibler plus directement les femmes dans les campagnes de recrutement sur la base de tmoignages de femmes diffuss sur des sites Internet; chez Nissan, le ratio des femmes cadres est de 5%. Au Japon, ce ratio est de 1,9% dans lindustrie manufacturire et de seulement 0,6% dans le secteur automobile. Nissan est le premier constructeur japonais avoir promu deux techniciennes aux fonctions de Leader dans ses usines au Japon. Le ratio des ressortissants non japonais au sein du Comit excutif de Nissan est de 50 %, nettement plus lev que dans la plupart des entreprises japonaises.

1.3.1.3

CONSQUENCES DE LA CRISE CONOMIQUE ET FINANCIRE

VENTES& MARKETING
Achats communs de mdias en Europe
2009 est la premire anne durant laquelle Renault et Nissan se sont adresss une seule agence dachat de mdias. RNPO, qui a pilot ce projet, a arrt son choix sur Omnicom-OMD pour grer lachat de mdias en Europe, ce qui reprsente 24pays pour Nissan et 30pays dans lEurope largie pour Renault. Ce budget combin avoisine 800 millions deuros paran.

COURS DE LACTION
Durant les huit premires annes de lAlliance, le cours de laction de Renault et de celle de Nissan a enregistr une hausse trs nette. Toutefois, depuis le dbut du ralentissement aux tats-Unis et la propagation de la crise mondiale aux places nancires internationales, les cours des actions de Renault et de Nissan ont fortement chut en 2008, tout comme les autres valeurs du secteur automobile. Au 29 mars 2010, le cours de laction de Renault avait gagn 2 % par rapport au 29 mars 1999 (contre -3,7 % pour le CAC 40 sur la mme priode) et le cours de laction de Nissan avait progress de 67% (contre un repli de 31% pour le Nikkei). Au 31dcembre 2010, le cours de laction de Renault avait gagn 24% par rapport au 29mars 1999 (contre -8,4% pour le CAC40 sur la mme priode) et le cours de laction de Nissan avait progress de 65% (contre un repli de 36% pour le Nikkei). En consquence, la capitalisation boursire de Renault slevait 12,9millions et celle de Nissan 32,1millions deuros (1euro =108,65yens).

DIVERSIT
En partenariat avec le Womens Forum en France pour la cinquime anne conscutive (Renault tait initialement lunique parrain de cet vnement), Carlos Ghosn, Prsident-Directeur gnral de lAlliance, a assist en personne cet vnement et a pris part aux dbats, aux runions et aux interviews sur diffrents thmes ayant trait la diversit. LAlliance a galement co-parrain le prix Women for Education qui rcompense des projets extraordinaires raliss par des femmes lchelle internationale.

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VOLUTION DU TITRE RENAULT ENTRE LE 29MARS 1999 ET LE 31DCEMBRE 2010


Renault 400 350 300 250 200 150 100 Rfrence base 100 50 0 1999 29/03/99
Source: Reuters.

CAC 40

Renault +2%

Cac 40 - 3,7 %

11 ans de coopration Renault-Nissan


2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 29/03/10

VOLUTION DU TITRE NISSAN ENTRE LE 29MARS 1999 ET LE 31DCEMBRE 2010


Nissan 350 Nikkei 225

300

Nissan + 67 %

250

200

Nikkei 225 - 31 %

150

100 Base 100 50 0 1999 29/03/99


Source: Reuters.

11 ans de coopration Renault-Nissan


2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 29/03/10

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7655

CAPITALISATION BOURSIRE DES CONSTRUCTEURS AUTOMOBILES MARS1999 VS DCEMBRE2010


(en millions deuros) Toyota Daimler Ford GM Honda VW BMW Fiat VolvoAB Nissan Renault Peugeot
Source: Reuters.

29MARS 1999
96736 81541 59848 52518 39961 22159 16277 13522 10439 9049 8393 6615

RANG (en millions deuros)


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Toyota Daimler Honda Volkswagen Ford BMW Nissan Volvo AB Hyundai Motor Fiat Renault Porsche

31DCEMBRE 2010
102041 53834 53525 51793 42575 37483 32117 27703 27644 16853 12864

1.3.2 STRUCTURE OPRATIONNELLE DE LALLIANCE


1.3.2.1 PRINCIPALES TAPES DE LACONSTRUCTION DE LALLIANCE 1.3.2.2 GOUVERNANCE ET STRUCTURE OPRATIONNELLE

Conformment aux principes prvus dans les accords initiaux signs en mars1999, une seconde tape dans la construction de lalliance RenaultNissan a t franchie en 2002. Elle a resserr la communaut dintrts entre les deux entreprises en sappuyant sur le renforcement de leurs liens capitalistiques, et la mise en place dun Directoire de lAlliance dont la mission est de donner une impulsion stratgique et de dvelopper une vision commune long terme. Le 1ermars 2002, Renault a accru sa participation dans le capital de Nissan en la portant de 36,8 % 44,3 % par lexercice de bons de souscription dtenus depuis 1999. Paralllement, Nissan, via sa liale 100 % Nissan Finance Co., Ltd., est entr dans le capital de Renault. Par voie daugmentations de capital rserves (le 29mars et le 28mai 2002), Nissan a acquis en deux temps 15% du capital de Renault. Lentre de Nissan dans le capital de Renault a permis Nissan dtre directement intress aux rsultats de son partenaire, comme ctait dj le cas pour Renault, et dobtenir un second sige au Conseil dadministration de Renault. La mise en uvre de la seconde tape de lAlliance en 2002 avait pour objet de donner lAlliance une vision stratgique commune. Elle sest traduite par la cration de la socit commune Renault-Nissanb.v. et dun mode de gouvernance spcique. Depuis la signature du contrat de coopration stratgique avec Daimler, Renault dtient une participation de 43,4 % dans Nissan tandis que la participation de Nissan dans Renault reste inchange 15%.

CRATION DE RENAULT-NISSANB.V. (RNBV)


Cre le 28mars 2002, RNBV est une socit commune, de droit nerlandais, dtenue parit par RenaultSA et Nissan MotorCo.,Ltd., ayant pour mission le management stratgique de lAlliance. Responsable des dcisions stratgiques moyen et long terme dcrites ciaprs dans Les pouvoirs de Renault-Nissanb.v., cette structure renforce le pilotage de lalliance Renault-Nissan et coordonne les activits communes lchelle mondiale en permettant une prise de dcision dans le respect de lautonomie de chaque partenaire tout en garantissant un mode de fonctionnement collgial. RNBV est dote dactifs et dun ensemble de pouvoirs bien dnis lgard de Renault et de Nissan MotorCo.,Ltd. RNBV dtient en totalit les actions des liales communes existantes ou futures entre Renault et Nissan MotorCo.,Ltd. Parmi elles gurent Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO), dtenue parit par Renault et Nissan depuis sa cration en avril2001. Ces actions ont t transfres RNBV, qui dtient RNPO 100% depuis juin2003. Renault-Nissan Information Services (RNIS), liale commune de systmes dinformation, cre en juillet 2002, est galement dtenue 100 % parRNBV.

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LE GROUPE RENAULT
LALLIANCE RENAULT-NISSAN

STRUCTURE DE LALLIANCE
43,4 %

RNBV dispose en outre du pouvoir de proposer, de manire exclusive, un ensemble de dcisions aux deux socits oprationnelles, Nissan MotorCo.,Ltd. et Renaults.a.s. Ces deux entits sont libres de suivre ou de ne pas suivre ces propositions. Elles ne peuvent toutefois mettre ces dcisions en uvre que si elles ont t proposes par RNBV. Ce pouvoir dinitiative de RNBV assure lharmonisation des politiques entre les deux partenaires.
Man stratagemen giq t ue

ent agem Man tgique stra

Le champ couvert ce titre concerne:


la cration et le cadre des liales communes; les systmes nanciers de motivation complmentaires; les changements signicatifs de primtres (gographiques ou en termes de produits) dun montant total gal ou suprieur 100millions de dollars; les investissements stratgiques (sont considrs comme tels, les investissements autres que ceux qui sont spciques un produit, et dont le montant est gal ou suprieur 500millions de dollars); les cooprations stratgiques entre Nissan MotorCo.,Ltd. ou Renaults.a.s. et dautres socits.

LES POUVOIRS DE RENAULT-NISSANB.V.


RNBV met en uvre les dcisions prises par le Directoire de lAlliance cr par RenaultSA et Nissan MotorCo.,Ltd. RNBV a un pouvoir de dcision circonscrit lgard de Nissan MotorCo.,Ltd. et de Renault s.a.s. En termes dchelle dimportance, ces dcisions sont celles quil serait difcile de prendre sparment pour les deux socits en tant certaines de pouvoir les mettre en uvre lchelle mondiale et donc de tirer parti dconomies dchelle. Ce pouvoir de dcision est limit aux domaines suivants:

Tous les autres aspects oprationnels, commerciaux, nanciers etsociaux de RenaultSA et de Nissan MotorCo.,Ltd. sont grs indpendamment par chaque socit et les dcisions correspondantes sont prises souverainement par leurs organes de direction respectifs. Les deux groupes conservent en propre leur autonomie de gestion, lidentit de leurs marques respectives, leurs organes de reprsentation, leurs salaris et leurs rsultats. En mai2009, lorganisation de lAlliance a t renforce par la cration dune petite quipe spcialise ayant pour mission dlargir et dapprofondir la coopration et de maximiser la contribution des synergies aux performances des deux partenaires. Cette nouvelle quipe est centre sur les domaines de priorit suivants: achats, production de vhicules et dorganes mcaniques, plates-formes et pices communes, fonctions de support, logistique mondiale, systmes dinformation, recherche et technologies avances et lactivit zromission. Cette quipe, sous la responsabilit directe de Carlos Ghosn, se runit chaque mois dans les locaux de RNBV Amsterdam pour examiner les projets et formuler des recommandations au Directoire de lAlliance concernant les nouveaux domaines de synergies et les opportunits. En outre, il existe plus de 30groupes de travail conjoints dnomms CrossCompany Teams ou Functional Task Teams, ddis lAlliance. Ces groupes collaborent dans tous les secteurs et domaines dactivit et sont chargs dexplorer les nouvelles synergies entre les deux socits. Les responsables des quipes rendent compte rgulirement au Directoire de lAlliance des progrs raliss dans leurs domaines dactivit spciques.

ladoption des plans trois, cinq et 10 ans (projets stratgiques de lentreprise et leur chiffrage); la validation des plans produits (partie des projets stratgiques correspondant la conception, la fabrication et la vente de produits, vhicules et composants, existants et futurs); les dcisions sur le partage des produits et des groupes moto-propulseurs (tels les plates-formes, les vhicules, les botes de vitesses, les moteurs et autres composants); les principes de politique nancire, cest--dire notamment:

. les taux dactualisation utiliss pour les tudes de protabilit et


dexigence de rentabilit applicables aux modles et investissements venir,

. les rgles de gestion des risques et la politique qui leur est applicable, . les rgles en matire de nancement et de gestion de trsorerie, . la stratgie en matire de ratios dendettement sur fonds propres;

la gestion des liales communes et le pilotage des quipes communes (Cross-Company Teams, CCT ) et des quipes ddies des tches fonctionnelles (Functional Task Teams, FTT ), y compris la cration, modication ou suppression de tout CCT/FTT/TT (TaskTeams); tout autre sujet ou projet con RNBV conjointement par Nissan MotorCo.,Ltd. et Renaults.a.s.

LALLIANCE: SOLIDIT FACE LA CRISE MONDIALE


La crise nancire et conomique mondiale a t source de menaces importantes pour lensemble de lindustrie automobile mondiale en 2009. LAlliance a fait face cette difcult et a pris une srie de mesures visant prserver la viabilit long terme de chaque entreprise et renforcer la coopration.

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En mai2009, lAlliance a annonc de nouveaux projets de synergie pouvant contribuer au free cash flow de Renault et Nissan hauteur de 1,5milliard deuros. Pour favoriser ces projets et renforcer leur dploiement dans les deux entreprises, RNBV a t cre comme une nouvelle perspective de fonctionnement et de gestion long terme de lAlliance. Outre le free cash flow supplmentaire, lquipe RNBV a cherch doper les efforts raliss au sein des deux socits dans des domaines tels que lexpansion mondiale et les programmes de produits nouveaux. Par exemple, en novembre2009, lAlliance et Bajaj Auto, un fabricant indien de 2 roues, ont conclu un accord portant sur la production et la commercialisation dun nouveau vhicule trs faible cot. compter de 2012, ce nouveau vhicule sera commercialis en Inde par lAlliance et pourrait ensuite tre export.

projets concernant tant les voitures particulires que les vhicules utilitaires comptent aussi parmi les types de coopration envisags. Les deux groupes ont procd un change dactions qui donne lalliance Renault-Nissan une participation de 3,1% dans Daimler et Daimler une participation de 3,1% dans Renault et de 3,1% dans Nissan. Un cadre a ainsi t cr long terme pour travailler troitement sur de futurs domaines de coopration entre Renault, Nissan et Daimler. Des opportunits ont dj t identies, notamment ltude dorganes mcaniques communs aux vhicules Inniti et Mercedes-Benz, tandis quune coopration rgionale aux tats-Unis, en Chine et au Japon entre Nissan, Inniti et Daimler offre plus de potentiel. Le lancement des modles de vhicules compacts dvelopps en commun est prvu partir de 2014. Lusine de Smart Hambach, en France, fabriquera les versions 2places, tandis que le site Renault de Novo Mesto, en Slovnie, assurera la production des versions 4places. Ds leur lancement sur le march, ces modles seront aussi disponibles en version lectrique. La mise en commun des groupes moto-propulseurs se concentrera sur les moteurs essence et diesel trs conomes en carburant. Dans le cadre, entre autres, des projets de vhicules compacts, lalliance Renault-Nissan fournira Daimler des moteurs 3et 4cylindres essence et diesel issus de sa gamme actuelle. Daimler fournira Inniti des moteurs 4ou 6cylindres diesel et essence.

ALLIANCEET DVELOPPEMENT DURABLE: LELEADERSHIP ZRO MISSION


En 2007, lAlliance a annonc son intention dtre le leader mondial de la commercialisation de masse de vhicules nmettant pas de CO2 lusage. Des progrs signicatifs ont t raliss en 2009 pour atteindre cet objectif, grce au solide alignement et la forte coopration entre les deux socits. LAlliance investit 4 milliards deuros dans la recherche, lingnierie, le dveloppement des produits et la fabrication. Le premier vhicule lectrique, Nissan Leaf, a t lanc n 2010. La production de sept autres vhicules lectriques des marques Renault, Nissan et Inniti a t conrme. Les batteries sont au cur de la stratgie de leadership dans le domaine des vhicules nmettant pas de CO2. Lorsque les nouvelles usines de fabrication de batteries seront pleinement oprationnelles, elles donneront lAlliance une capacit de production de 500000batteries par an.

LE DIRECTOIRE DE LALLIANCE
Le rle du Directoire de lAlliance
Le Directoire de lAlliance (ou Alliance Board AB) sest runi pour la premire fois le 29mai 2002. Le Directoire, qui est linstance de dcision concernant les sujets davenir de lAlliance, se runit jusqu dix fois par an. Renault, dune part, et Nissan, dautre part, pilotent chacune leurs activits et leurs performances comme deux entreprises distinctes. La gestion oprationnelle de chaque groupe reste du ressort de sa Direction gnrale, responsable devant son Conseil dadministration.

Coopration stratgique avec Daimler


LAlliance pense que de plus grandes conomies dchelle sont ncessaires pour couvrir toutes les technologies pertinentes et les marchs mondiaux, y compris les marchs mergents. Les constructeurs automobiles doivent aussi raisonner en termes dchelle pour couvrir lensemble de la gamme de produits, quil sagisse de vhicules trs bon march, de berlines, de vhicules utilitaires, de voitures de sport, de voitures de luxe ou encore de 4x4. Le 7avril 2010, lAlliance a annonc une coopration stratgique avec Daimler qui couvre un large ventail de projets et prvoit de mettre en commun des pratiques exemplaires. La coopration est dite stratgique car il ne sagit pas simplement de projets de coopration, mais dune relation stable sur le long terme et permettant de dvelopper de multiples synergies. Elle sera gre par RNBV pour lAlliance et par Daimler au travers dun nouveau Comit de coopration o sont reprsentes toutes les parties. Le Comit de coopration se compose de hauts dirigeants de lAlliance, de Renault, de Nissan et de Daimler. Ils se rencontrent tous les mois et demi, en France, au Japon ou en Allemagne. Le Comit de coopration veille la mise en uvre des projets convenus et formule des propositions pour de nouveaux projets. Parmi les projets pilots par le Comit de coopration gurent les travaux communs de Renault et de Daimler sur la prochaine gnration de voitures compacts : la Renault Twingo et la Smart fortwo, y compris des versions lectriques et lexpansion des deux gammes de modles. La mise en commun de groupes moto-propulseurs et le co-dveloppement de futurs Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)

Composition du Directoire de lAlliance


Depuis le 26 fvrier 2009, le Directoire est prsid par Carlos Ghosn, Prsident-Directeur gnral de Renault et Prsident-Directeur gnral de Nissan. Le Directoire de lAlliance, qui pilote la stratgie moyen et long terme, compte galement trois membres issus de Renault (Odile Desforges, PatrickPlata et Jrme Stoll) et trois membres issus de Nissan (Toshiyuki Shiga, Mitsuhiko Yamashita et Hidetoshi Imazu). Dautres membres des Comits excutifs de Renault et de Nissan (lesdirecteurs au sommet de la hirarchie dans chaque entreprise) assistent galement aux runions du Directoire de lAlliance (Alliance Board Meeting ABM), qui serunit jusqu dix fois par an. Le Directoire de lAlliance ofcialise les dcisions lissue de la runion. RNBV est une socit conjointement dtenue de droit nerlandais et na ce titre pas de Conseil de surveillance. Cependant, RNBV nest pas une socit mre, mais une liale conjointement dtenue cre par RenaultSA et NissanMotorCo.,Ltd., et les dirigeants de RNBV peuvent tre remercis par les deux socits mres.

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Rapport dactivit2010
En2010, avec lappui de lquipe ddie lAlliance, le Directoire de lAlliance a formul des recommandations stratgiques autour de quatre axes cls: Lacclration et le dveloppement des synergies: RNBV coordonne le dveloppement des programmes vhicules lectriques et batteries au sein de lAlliance. Par ailleurs, RNBV travaille activement accrotre le taux de pices communes entre Renault et Nissan au travers de leur standardisation et dune approche par module de ses plates-formes. RNBV joue galement un rle actif dans loptimisation de lutilisation des capacits de production de Renault et de Nissan, notamment dans les marchs mergents. RNBV cherche systmatiquement minimiser le cot logistique des activits de lAlliance. Enn RNBV organise des sminaires stratgiques portant sur certains marchs cls de lAlliance. Projets et organisations communes de lAlliance : pour soutenir la croissance linternational de lAlliance, RNBV pilote la cration dentits communes. Sur proposition du Directoire de lAlliance, lAlliance Customs and Trade Organisation et lAlliance Logistics Russia ont t mises en place en2010. Par ailleurs, RNBV mne des projets de transformation destins renforcer la performance de Renault et de Nissan. Parmi ces projets gure la transformation des fonctions marketing et communication dont le rapprochement vise renforcer limage des marques Renault et Nissan. Partenariats automobiles: RNBV est un acteur central de la formation de nouveaux partenariats entre lAlliance et dautres constructeurs. Cest notamment le cas pour AvtoVAZ et la coopration stratgique avec Daimler. Communication : RNBV soutient les activits de lAlliance au travers dactions cibles sur des vnements majeurs tels que le Womens Forum et le World Economic Forum.

Il existe neuf comits de pilotage, centrs sur diffrents domaines, qui apportent leur soutien aux CCT et aux FTT dans la mise en uvre des projets de lAlliance:
1. 2. 3. 4. 5. Plan Dveloppement Produit et Fabrication Services mondiaux de lAlliance Marketing et Ventes Afrique, Moyen-Orient, Inde 6. 7. 8. 9. Amrique Europe Russie Asie

LES GROUPES DE TRAVAIL CONJOINTS OUCROSS-COMPANY TEAMS (CCT)


Le CCT est un groupe de travail compos de collaborateurs et dexperts des deux entreprises, dont le rle est dexplorer les champs de coopration et de synergies possibles entre Renault et Nissan, de formuler et laborer les projets de faon concrte, puis de contrler leur mise en uvre aprs dcision du Directoire. Douze quipes travaillent sur les domaines suivants:
1. 2. 3. 4. 5. 6. Planification Produit Vhicules utilitaires Recherche et avant-projet Ingnierie vhicule Organes mcaniques Ingnierie process 7. 8. 9. 10. 11. 12 Fabrication Pices et accessoires Vhicules lectriques Core Afrique du Sud Inde

Chaque groupe est dirig par deux co-leaders, lun issu de Renault et lautre de Nissan. Les 12CCT rendent compte au Directoire de lAlliance sur lavancement de leurs travaux et leurs rsultats via les comits de pilotage.

UNE FONDATION POUR PRSERVER LA STABILIT DELALLIANCE


Une fondation de droit nerlandais lie RNBV. a t cre an dassurer la stabilit de lactionnariat de Renault et de Nissan. La fondation ne peut empcher une OPA, mais peut souscrire plus de 50% du capital de RNBV dans lhypothse o un tiers ou un groupe agissant de concert tenterait dacqurir le contrle par lintermdiaire dune OPA progressive ou plus spciquement dans le cas o le seuil de 15% de participation dans le capital de Renault ou Nissan serait dpass autrement quau travers dune OPA. La priode durant laquelle la fondation peut contrler RNBV ne peut tre suprieure 18mois.

LES GROUPES DDIS DES TCHES FONCTIONNELLES OU FUNCTIONAL TASK TEAMS (FTT)
Composes dexperts la fois de Renault et de Nissan, ces quipes apportent un soutien indispensable aux CCT en matire de benchmarking, de promotion des meilleures pratiques et dharmonisation des outils utiliss par les fonctions de support. Les FTT sont au nombre de treize pour couvrir les principaux domaines suivants:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Plan corporate Performance Ingnierie produit Qualit Stratgie industrielle Contrle et gestion des cots Accords douaniers, changes Marketing 8. 9. 10. 11. 12. 13. Services dingnierie Ventes et services Juridique et proprit intellectuelle Fiscalit internationale Ressources humaines Relations extrieures etaveclactionnaire public

LES COMITS DE PILOTAGE OUSTEERINGCOMMITTEES(SCS)


Les comits de pilotage sont chargs de dnir toutes les orientations oprationnelles stratgiques transversales de lAlliance, de soumettre lABM des thmes susceptibles dtre inclus de faon prioritaire dans lordre du jour, et de coordonner les activits des groupes de travail conjoints (CCT), des groupes de travail fonctionnels (FTT) et des groupes de travail (TT) entrant dans le primtre des comits de pilotage (SC). Ils prennent des dcisions oprationnelles ne relevant pas des CCT, rendent compte des progrs lABM et sollicitent le cas chant un arbitrage et/ou la conrmation dune dcision.

GROUPES DE TRAVAIL OU TASK TEAMS (TT)


Ds quun sujet spcique est identi, un groupe de travail (TT) est dsign pour travailler sur celui-ci jusqu sa rsolution dans un certain dlai. Les TT sont au nombre de six et travaillent sur les thmes suivants:
1. 2. 3. Petits marchs Localisation en Russie Maroc 4. 5. 6. Mexique Mercosur Moyen-Orient

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1.3.3 LES SYNERGIES


Depuis la signature de lAlliance en 1999, Renault et Nissan ont engag des cooprations concrtes dans des domaines dactivit multiples. Les synergies poursuivies peuvent tre classes en deux catgories:

utilise pour la nouvelle Micra qui est assemble dans la nouvelle usine de lAlliance Chennai (Inde). Renault a, par exemple, une meilleure connaissance que Nissan de lapprovisionnement en Inde. Micra est en outre dote de moteurs diesel et de transmissions Renault et pour la motorisation essence, dun bloc Renault. La plate-formeV est assez polyvalente pour rpondre, de manire optimale, en termes de dveloppement, de cots ou de poids, aux exigences des clients de tous les marchs mondiaux et lensemble des normes internationales de crash-tests, que ce soit celles prvalant aux tats-Unis, dans lUnion europenne ou au Japon. Elle peut en outre tre utilise tant pour les voitures du segmentB que du segmentA.

les cooprations structurelles; les cooprations rgionales.

En 2009, lAlliance a gnr 1,9milliarddeuros de synergie. Lobjectif2010 slve deuxmilliardsdeuros, dont la moiti de nouvelles synergies, objectif en bonne voie dtre ralis. Ces synergies sanalysent comme suit:
2% SI et fonctions support 21 % Achats 6% Vhicules commerciaux 8% Ventes et marketing 8% Rgions 8% R&AE 13 % Fabrication et logistique 15 % Ingnierie mcanique

PlateformesB etC
Une premire plate-forme commune (leadership Nissan), la plate-formeB, a t utilise par Nissan depuis 2002, avec March (Micra en Europe) et Cube. Sur le march domestique japonais, Nissan Tiida et Tiida Latio ont ensuite t lances en 2004, suivies par Nissan Note en janvier2005. Tiida a ensuite t commercialise sur dautres marchs, notamment aux tats-Unis, o elle est vendue sous le nom de Versa. Quatre autres vhicules, Nissan Wingroad (lance en novembre 2005), Bluebird Sylphy (lance en dcembre 2005), Livina (lance de 2006 2008) et le vhicule utilitaire NV200 (lanc en 2009) sont galement bass sur la plate-formeB. Le 19mai 2004, Renault a prsent un nouveau modle, Modus, premier vhicule de la marque utiliser la plate-forme B commune. Ce vhicule a t commercialis principalement en Europe, partir du mois de septembre de la mme anne. En septembre2005, Renault a lanc ClioIII, galement construite sur cette plate-forme. La plate-forme commune B continue dtre fructueuse pour lAlliance. En 2008, Nissan a lanc la nouvelle gnration du vhicule compact Cube et, lavenir, dautres vhicules devraient tre fabriqus sur cette plate-forme polyvalente. Logan, initialement commercialise sous les marques Dacia et Renault, a t lance en septembre2004. Elle est base sur un driv de la plate-forme B commune et sera commercialise sous la bannire Nissan au Mexique, ainsi quen Inde sous le nom de Renault Mahindra. Logan MCV, Sandero, et Dacia Duster sorti en 2010, utilisent cette plateforme de base, et il est prvu que Nissan utilise davantage la gamme Logan lavenir. Une seconde plate-forme commune (leadership Renault), la plate-forme C, a t lance par Renault n 2002 pour sa nouvelle Mgane II. En dcembre 2004, Lafesta, un nouveau monospace Nissan, a t lanc au Japon, premier modle de la marque adopter la plate-forme C commune. Nissan a lanc le nouveau Serena, un monospace, en mai 2005, et la nouvelle Nissan Sentra en octobre2006 aux tats-Unis, vhicules galement bass sur la plate-formeC. En 2007, Nissan Qashqai (Dualis au Japon et en Australie), Rogue, X-Trail, Renault Samsung QM5 et Renault Koleos ont t lances, sur la base de cette mme plate-forme. Depuis 2009, les nouveaux modles Renault Mgane, Scnic, la nouvelle Fluence et Renault Samsung SM3 viennent augmenter lutilisation de cette plate-forme.

19 % Ingnierie vhicule

1.3.3.1

LES COOPRATIONS STRUCTURELLES

INGNIERIE VHICULE
Le partage de plates-formes ou dune architecture dingnierie et, plus important encore, le partage de composants cls a constitu un facteur dterminant de la russite de lAlliance. Les partenaires peuvent dvelopper ce partage tout en renouvelant leurs gammes.

Plate-formeV
La nouvelle plate-formeV [V pour versatile, qui signie polyvalent en anglais] est le fondement mme de la dernire ne des Micra/March. Ce projet constitue une vritable avance, rendue possible par lAlliance. Plutt que de lancer la production sur des marchs tablis comme les tatsUnis, lEurope et le Japon, Nissan a pris de nouvelles mesures, la pointe de son secteur, pour lancer la production dun modle compltement nouveau sur des sites de fabrication trangers comme cest le cas en Inde, en Chine, en Thalande et au Mexique. Mais la plate-forme V illustre aussi les synergies entre les deux groupes. Limplication de lAlliance dans cette nouvelle plate-forme est centre sur le partage du savoir-faire et des meilleures pratiques. Cette plate-forme est

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Pices communes et famille de modules commune


Premire tape de lAlliance en vue de gnrer des synergies, Renault et Nissan ont mis en place, jusquen 2009, une approche permettant dchanger des composants entre plates-formes : la Politique des ComposantsInterchangeables ou Interchangeable Components Policy (ICP). Cette politique consiste utiliser les mmes composants ou interfaces pour diffrents modles, sur plusieurs plates-formes ou segments. Pour la seule anne 2009, prs de 50millions deuros de synergies ont t gnrs grce lutilisation dun plus grand nombre de composants communs au sein de lAlliance, comme par exemple les systmes de climatisation, les plaquettes et les amortisseurs. Depuis 2009, une nouvelle tape a dbut en vue de mettre en commun des pices et de raliser des synergies. Un examen approfondi des normes dingnierie de Nissan et de Renault, du cahier des charges pour les pices et des besoins en pices dtaches a t lanc sous le leadership de lAlliance. Des tudes trs dtailles ont t ralises an de dnir des normes communes pour lAlliance en matire dingnierie et de dveloppement des futurs vhicules. Dores et dj, des ches techniques communes pour les pices ont t diffuses. Elles permettent de simplier les demandes adresses aux fournisseurs et de rduire les cots de dveloppement. La nouvelle organisation mise en place notamment pour lingnierie et les achats contribue la stratgie de pices communes. Les Directeurs techniques uniques ou Single Technical Leaders (STL) de Nissan ou de Renault sont chargs de proposer des stratgies mondiales pour les deux groupes, y compris des avances technologiques et des systmes de slection des fournisseurs. Ces stratgies sont approuves par la Direction respective de Nissan et de Renault lors de runions rgulires de lAlliance sur les produits de base ou Alliance Commodity Meetings (ACM). Cette organisation assura la mise en uvre de la stratgie et les rductions de cots correspondantes. Lutilisation dune famille de modules commune est la nouvelle approche adopte par lAlliance en vue de la mutualisation ou de la proprit partage des pices, qui se traduira par dimportantes rductions de cots. Un module est un ensemble de pices comportant un certain nombre de drivs qui peuvent tre utiliss pour diffrents modles et organes mcaniques. Avec peu de variantes, un module peut couvrir une grande partie de la gamme Renault et Nissan. Il faut pour cela une architecture mcanique et lectronique commune.

Il faut rpondre cette diversit tout en adoptant, au sein des deux groupes, une approche cohrente en matire de dveloppement des organes mcaniques. Toute la difcult est de veiller cerner le plus tt possible les besoins communs et les regrouper an de matriser la diversit des organes mcaniques, tout en rpondant aux diffrents besoins de chaque marque et de chaque march.

RECHERCHE ET AVANT-PROJET
Optimisation de laffectation des ressources
Renault et Nissan cooprent dans des domaines stratgiques de la recherche et des avant-projets dans lesquels les deux groupes ont des intrts communs. Cette coopration, qui a pour objectif doptimiser laffectation de leurs ressources et qui couvre un large ventail de solutions techniques potentielles, permet dacclrer le travail, de raliser des perces technologiques et de lancer de nouveaux produits sur le march. Renault et Nissan disposent dun plan technologique [T] constitu de quatre piliers communs: Scurit, Environnement-CO2, Vie bord et Performance dynamique. Ces quatre piliers dterminent les domaines de priorit des investissements dans les technologies cls et les innovations. En exploitant leurs atouts spciques, leur connaissance du march international et leurs rseaux, les deux groupes sont bien positionns pour largir leurs portefeuilles de technologies et offrir des solutions innovantes an que lAlliance compte parmi les trois premiers constructeurs automobiles en termes de technologies cls. Aprs avoir pris, en 2007, la dcision dinvestir massivement dans lactivit zro mission, lAlliance a fait de la commercialisation de masse des vhicules lectriques une pierre angulaire de sa stratgie environnementale. Sans la puissance dmultiplie de lAlliance, ni Renault, ni Nissan nauraient t capables de pntrer si rapidement et si nergiquement le march des batteries et des vhicules lectriques. ce jour, lAlliance a consacr pas moins de 4milliards deuros lingnierie et la fabrication de batteries et de vhicules lectriques.

QUALIT
Charte de qualit de lAlliance
La Charte dnit prcisment les directives communes et les procdures qualit. Elle est mise en uvre dans tous les projets de lAlliance. La Charte sapplique aux processus qualit cls : enqutes qualit clients, objectif qualit du Groupe, gestion de la qualit dans le dveloppement de nouveaux modles, assurance qualit de la production, assurance qualit dans les composants des fournisseurs, assurance qualit service (ventes et aprs-vente), qualit progrs techniques, politique et procdures de garantie. La Charte rapproche Renault et Nissan grce la mise en place doutils de qualit communs tels que AVES (Alliance Vehicle Evaluation System), ANPQP (Alliance New Product Quality Procedure), ASES (Alliance Supplier Evaluation System) et la dnition des PPM (Parts PerMillion) dans les pices ouvres lextrieur:

Organes mcaniques (moteurs et botes de vitesses)


Le meilleur mode de partage des organes mcaniques est lun des premiers domaines que Renault et Nissan ont d examiner au dbut de lAlliance. Lobjectif tait que la plupart des modles utilisent les organes mcaniques de lAlliance et non les moteurs ddis soit Nissan, soit Renault. Les deux groupes mutualisent leurs cots de conception et de mise au point, ainsi que les droits de proprit intellectuelle. Les organes mcaniques sont de ce fait la proprit de lAlliance et non celle de Nissan ou de Renault. En avril 2009, une nouvelle organisation dnomme Alliance Powertrain Planning Office a t cre. Son rle est de maximiser la convergence des gammes dorganes mcaniques de Renault et Nissan. LAlliance garde toujours lesprit que les marchs mondiaux prsentent des diffrences et que, dans les gammes de Renault, Nissan, Inniti, Renault Samsung et Dacia, il existera toujours des besoins de motorisation propres chaque marque, notamment dans les segments suprieurs des gammes Nissan et Inniti.

lANPQP, systme dvaluation de la qualit destin aux fournisseurs, a t tendu tous les nouveaux projets; lASES permet dvaluer la gestion et les performances des fournisseurs, ainsi que leurs comptences techniques en termes de qualit.

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change des meilleures pratiques


An daugmenter les progrs en qualit dans les deux entreprises et de contribuer latteinte des objectifs qualit, le FTT Qualit a tudi les pratiques les plus efcaces. Elles proviennent de Renault ou de Nissan (Japon, tatsUnis, Europe) et sont amliores par les deux entreprises si ncessaire. Une contribution mutuelle au Renault Quality Plan et au Nissan Quality3-3-3 a t mise en uvre depuis 2003. Renault et Nissan samliorent ensemble grce au dveloppement de synergies dans le domaine de la qualit:

Renault et Nissan ont pu saisir des opportunits et travailler conjointement sur des activits contribuant directement lamlioration de la fabrication, partir dindicateurs de performance cls (KPI). Des KPI communs ont t slectionns et prsents au Directoire de lAlliance dans le but de stimuler le progrs et dacclrer les meilleures pratiques en ralisant des activits de benchmarking en interne. Pour optimiser lutilisation de ses capacits de production existantes et promouvoir la uidit de lapprovisionnement lorsque lun des deux partenaires produit pour lautre, des rgles de partage des capacits ont t dnies. Elles sont dj mises en uvre lusine de Pusan en Core, le seront bientt lusine de Chennai en Inde et seront tendues dautres changes industriels, notamment ceux concernant les organes mcaniques.

AEEP (Alliance Engineer Exchange Program) : an de contribuer au dveloppement de la vision stratgique de lalliance Renault-Nissan, leFTT Qualit a cr un programme dchange dingnieurs sur les sujets majeurs; perces pour une meilleure comprhension des attentes du client dans lemonde:

LOGISTIQUE
LAlliance a ralis dimportantes rductions de cots ces dix dernires annes en dgageant des synergies logistiques. En 1999, ces conomies se chiffraient 25millions deuros. En 2009, elles avaient doubl pour slever plus de 56millions deuros. La formation de la Global Alliance Logistics a permis dobtenir ce rsultat, ainsi que la dcision prise lan pass dacclrer la convergence des plates-formes logistiques de Renault et de Nissan, notamment les systmes informatiques et les process. La formation de lAlliance Logistics Europe (ALE) en novembre 2009 et le regroupement des quipes logistique de Renault et de Nissan sous lgide dun seul Directeur, sont un bon exemple de cette acclration. Le regroupement des activits logistiques sous la bannire de lAlliance nengendre pas seulement des conomies dchelle, mais galement des avantages lis lchange dexpriences des quipes aux pratiques et mthodes diffrentes, mais partageant le mme objectif: livrer des voitures ou des pices dans les dlais, en ayant pour priorits la qualit et lefcience conomique. Autres repres concernant les activits logistiques de lAlliance:

. livres blancs: rassembler et partager les informations sur les attentes


des marchs,

. AVES: dveloppement de AVES rgion par rgion pour mieux rpondre


aux besoins des marchs,

. Enqute JD Power : amlioration de la mthode destimation des


rsultats.

ACHATS
Dimportantes conomies ont t ralises grce la stratgie dachats commune et llaboration dun panel de fournisseurs communs.

Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO)


En avril2001, la premire co-entreprise de lAlliance (joint-venture) appele RNPO a t cre. Elle reprsentait alors prs de 30% des achats annuels mondiaux de Renault et de Nissan. Le 1ernovembre 2006, le montant total des achats sous la responsabilit de RNPO avait t port 75% et il stablissait 92% en juin2008. Depuis le 1eravril 2009, RNPO reprsente 100% de tous les achats mondiaux de lAlliance, concluant lvolution naturelle de cette collaboration. En outre, la porte gographique de RNPO stend toutes les rgions dans lesquelles Renault et Nissan exercent des activits industrielles, an de rpondre aux besoins lchelle mondiale. En tant que structure dapprovisionnement unique de Renault et Nissan, RNPO reprsente un vecteur damlioration des performances dachat, grce la mise en uvre dun systme mondial de gestion des achats entrant dans le primtre de lAlliance. Selon une enqute mene auprs des fournisseurs, ceux-ci sont trs favorables RNPO qui apporte une valeur ajoute aux activits.

navette maritime: un ferry achemine depuis 2002 des vhicules Renault de Santander en Espagne Newcastle au Royaume-Uni en passant par LeHavre en France et Zeebrugge en Belgique, et transporte vers le sud des vhicules Nissan produits par lusine de Sunderland au Royaume-Uni; appel doffres international : Renault/Nissan ont lanc un appel doffres international, conduit par RNPO, pour le transport maritime de vhicules. Au nombre des principales mesures prises par lAlliance gurent lharmonisation du cahier des charges, loptimisation des itinraires et le groupage entre Renault et Nissan. LAlliance a pu ainsi raliser 12% de rductions des cots; emballage commun standard: ladoption dune approche commune pour la conception de nouveaux emballages a permis de rduire les cots et les dlais de dveloppement et a gnr de nouvelles synergies potentielles par la consolidation des volumes dachats des futurs emballages communs.

FABRICATION
Renault et Nissan ont activement chang leurs savoir-faire et mis en uvre les meilleures pratiques dans le domaine de la fabrication. Les deux groupes travaillent aujourdhui sur de nouvelles mesures permettant damliorer le Systme de Production Renault (SPR) et le Nissan Production Way (NPW). Paralllement, les ides de Renault introduites chez Nissan englobent des normes et des outils danalyse destins lergonomie des postes de travail, ainsi que des mthodes de contrle des cots. Grce ces activits,

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1.3.3.2

VOLUTION DE LA COOPRATION RGIONALE

Lquipe Nissan gre les systmes informatiques, la recherche, lingnierie de production, la mise au point des vhicules et des organes mcaniques et les pices dtaches.

En 2010, deux grands pays ont annonc le lancement dun important projet de production croise: lInde et la Russie.

RUSSIE
LAlliance compte trois usines en Russie, Togliatti, Moscou et SaintPtersbourg pour une capacit totale de production qui atteindra 1,3million dunits dici 2012. LAlliance a pour objectif de porter sa part de march 40% dici 2015 avec son partenaire AvtoVAZ. La cible de production est de 900 000 vhicules sortant de lusine de Togliatti en 2015, ce qui permettrait de maintenir la position de Lada sur le march russe et de dvelopper les exportations. Renault et Nissan prvoient dutiliser les capacits de production existantes de lusine de Togliatti pour produire des vhicules des deux marques. La Russie est appele devenir lun des nouveaux piliers de croissance de lAlliance, tant en termes de volumes de ventes que de rentabilit.

INDE
Sur les nouveaux marchs de croissance, lAlliance a t, ces derniers temps, principalement active en Inde avec linauguration de la premire usine ddie lalliance Renault-Nissan Chennai. La dernire ne des Nissan Micra est le premier vhicule produit sur ce site. Cest aussi le premier tre issu de la nouvelle plate-forme V. Ce modle sera commercialis en Inde et export dans plus de 100 pays dEurope, du Moyen-Orient et dAfrique. compter de 2011, lusine commencera la production des Renault Koleos et Fluence, destins au march indien. Renault prvoit de sortir plusieurs nouveaux modles dici un an et demi/deux ans et proposera une gamme complte dici quatre ans. Ces vhicules seront produits sur le site de Chennai. La gamme couvrira les principaux segments de march et comprendra la fois des modles Renault et des voitures fabriques sur les plates-formes communes de lalliance Renault-Nissan, notamment uncross-over. Les ouvriers du site de Chennai ont pour objectif de devenir, dans les trois ans savoir une anne plus tt que ce que Nissan a russi en Chine les meilleurs dans leur domaine par rapport aux autres constructeurs indiens. Pour respecter les normes internationales, lusine de Chennai a appliqu le systme de production intgr de lAlliance ou Integrated Manufacturing System (AIMS), ainsi que par le systme de production de lAlliance, lAlliance Production Way, qui conjuge les meilleures pratiques et lactivit de benchmarking de Renault-Nissan, tout en contribuant maintenir les cots le plus bas possible. Latelier demboutissage, situ lextrmit nord de lusine, utilise la premire chane de production quipe de presses et dinstruments de dcoupage correspondant aux spcications de lAlliance et il est compatible avec les spcications des matrices de Renault comme de Nissan. La chane peut prendre en charge quatre plates-formes et huit types de carrosserie suivant un ordre de production alatoire. Chennai abrite galement le premier Centre technique commun de lAlliance jalon important de son histoire qui prend la forme dune joint venture Renault Nissan Technical and Business Center India PL (RNTBCIPL). La structure de ce Centre technique prvoit des sites distincts pour Renault et Nissan, mais mutualise les fonctions achats, Ressources humaines, nance, systmes dinformation, ainsi que les fonctions administratives. Lquipe Renault apporte son soutien en matire de dveloppement des organes mcaniques, dingnierie des vhicules, de systmes informatiques ainsi qu un projet spcial pour le bureau de style de Renault Bombay.

1.3.3.3

LES RESSOURCES HUMAINES AUSEIN DE LALLIANCE

Le domaine des Ressources humaines inclut notamment les changes de personnel entre les deux groupes et la formation travers un programme intitul Alliance Business Way Program, spcialement conu pour favoriser une bonne comprhension mutuelle et lefcacit du travail en commun.

CHANGE DE PERSONNEL
Depuis le dbut de lAlliance, Renault et Nissan ont dvelopp lchange de personnel an daugmenter la performance de lAlliance. Depuis la cration de lAlliance, des centaines de personnes ont eu lopportunit de travailler ailleurs que dans le march national ou au sein de leur entreprise. Les changes de personnel sont axs sur les collaborateurs ou les experts dots dun fort potentiel provenant du sige social, des fonctions ou des rgions; ces changes ont les objectifs suivants:

former des leaders mondiaux de lAlliance riches dune exprience pluriculturelle; partager lexpertise et lexcellence; soutenir lexpansion rgionale, notamment sur les nouveaux marchs mergents; dvelopper le partage des connaissances dans des domaines dexpertise critiques.

Le principe des changes de personnel constitue un atout dcisif de lAlliance. lavenir, les changes devraient augmenter dans les rgions de lASEAN et dAmrique latine en fonction du dveloppement commercial de lAlliance.

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1
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ALLIANCE BUSINESS WAY PROGRAM


Lobjectif du programme Alliance Business Way Program est daccrotre les succs de lAlliance au niveau mondial en renforant les performances dquipe et les comptences individuelles. Il est dvelopp dans le cadre de lAlliance an de construire une relation gagnant-gagnant. Les programmes de formation sont les suivants:

les Team-Working Seminars (TWS) sadressent aux membres des structures de lAlliance, telles que les CCT, FTT et les organisations communes. Ils visent :

. amliorer lefcacit du travail dquipe, . renforcer les liens personnels et la conance mutuelle, . crer une identit dquipe, . partager des objectifs communs lquipe;

Travailler avec des partenaires japonais et franais . Cette formation sadresse des acteurs cls de lAlliance et est propose au sein de Renault et de Nissan. Son objectif est de comprendre les hritages culturels et les styles de travail selon trois principaux axes: communication, gestion de projet et solutions pour rsoudre les problmes tout en conservant un partenariat positif; 1213personnes ont suivi ce jour cette formation;

Alliance Engineer Exchange Program (AEEP): lanc en 2005, lAEEP est un programme conu pour raliser des projets techniques communs Renault et Nissan an doffrir de jeunes ingnieurs prometteurs lopportunit dtre impliqus dans lAlliance.

1.3.4 STRATGIE ET RSULTATS DE NISSAN EN 2010


Les tats nanciers de Nissan sont prpars conformment au rfrentiel comptable japonais, qui est diffrent de celui utilis par Renault. Les tats nanciers englobent des rsultats oprationnels intermdiaires et certains indicateurs propres Nissan. Pour valuer la contribution aux rsultats de Renault, les tats nanciers de Nissan sont retraits, comme dtaill dans le chapitre4, note14 de lannexe aux comptes consolids. Nissan, qui possde des usines dans plus de 40 pays, a vendu 3 514 759 units au plan mondial lors de son exercice 2009. La Socit exerce ses activits au Japon, en Amrique du Nord et du Sud, en Europe et en Chine et dans dautres marchs trangers. deuros). Le chiffre daffaires net slve 6 421,8 milliards de yens (73,98milliards de dollars, 56,68milliards deuros), en hausse de 19,4%. Le rsultat oprationnel slve 448,9milliards de yens (5,17milliards de dollars, 3,96milliards deuros) et la marge oprationnelle ressort 7,0%. Le rsultat dexploitation stablit 456,2milliards de yens (5,26milliards de dollars, 4,03milliards deuros). Au total, Nissan a vendu 3 018 000 vhicules au plan mondial au cours des neufs premiers mois de son exercice, ce qui reprsente une hausse de20,5%. La Socit a revu la hausse ses prvisions pour lensemble de lexercice 2010. Sur la base de taux de change de 85,4yens pour un dollar et 112,5yens pour un euro, qui sont les taux de change rviss pour lexercice complet, Nissan a dpos auprs de la Bourse de Tokyo les prvisions suivantes pour lensemble de lexercice clturant le 31mars 2011:

1.3.4.1

STRATGIE ET CROISSANCE DENISSAN

NEUF PREMIERS MOIS DE LEXERCICE 2010


Le 9 fvrier 2011, Nissan a annonc les rsultats du troisime trimestre de lexercice 2010, clturant le 31mars 2011, ainsi que les rsultats des neufs premiers mois de lexercice. Au troisime trimestre, le rsultat net consolid aprs impt slve 80,1 milliards de yens (970 millions de dollars, 710millions deuros). Ces bons rsultats nanciers sexpliquent par la hausse des volumes de ventes et les efforts de la Socit pour amliorer ses performances. Le chiffre daffaires net augmente de 5.3 % 2 102,8 milliards de yens (25,43milliards de dollars, 18,74milliards deuros). Le rsultat oprationnel est de 114milliards de yens (1,38milliard de dollars, 1,02milliard deuros) et la marge oprationnelle ressort 5,4%. Le rsultat dexploitation est de 141,1milliards de yens (1,71milliard de dollars, 1,26milliard deuros). Nissan a vendu 1 008 000 vhicules dans le monde entre octobre et dcembre2010, ce qui reprsente une hausse de 14,3%. Au cours de la priode avril dcembre2010, le rsultat net aprs impt ressort 288,4milliards de yens (3,32milliards de dollars, 2,55milliards

chiffre daffaires net consolid de 8800milliards de yens (103,04milliards de dollars, 78,22milliards deuros); rsultat dexploitation de 535milliards de yens (6,26milliards de dollars, 4,76milliards deuros); rsultat net de 315 milliards de yens (3,69 milliards de dollars, 2,80milliards deuros); dpenses dinvestissement de 340 milliards de yens (3,98 milliards de dollars, 3,02milliards deuros); frais de Recherche et Dveloppement de 425 milliards de yens (4,98milliards de dollars, 3,78milliards deuros).

(Les montants en dollars et en euros sont convertis aux taux de change de respectivement 86,8 yens pour un dollar et 113,3 yens pour un euro, qui sont les taux de change moyens pour les neufs premiers mois de lexercice clturant le 31 mars 2011. Pour le troisime trimestre, les montants sont calculs sur la base de 82,7 yens pour un dollar et 112,2 yens pour un euro, qui sont les taux de change moyens pour le trimestre doctobre dcembre2010).

Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)

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1.3.4.2

CONTRIBUTION DE NISSAN AUXRSULTATS DE RENAULT EN2010

ce chiffre est comptabilis dans les tats nanciers sous forme de quote-part dans le rsultat des socits mises en quivalence. (Voir chapitre4, note14 de lannexe aux comptes consolids).

CONTRIBUTION AU RSULTAT NET CONSOLID DERENAULT


Nissan a contribu au rsultat de Renault en 2010 hauteur de 1084millions deuros, contre une contribution ngative de 902millions deuros en 2009;

DIVIDENDE
En novembre2010, Renault a reu un acompte sur dividende de 5yens par action sur lanne scale 2010 de Nissan, soit 88millions deuros (aucun dividende navait t reu en 2009).

1.3.5 PERFORMANCE COMMERCIALE GLOBALE ETINDICATEURSFINANCIERSDELALLIANCE


1.3.5.1 PERFORMANCE GLOBALE DELALLIANCE EN 2010
FAITS SAILLANTS CONCERNANT NISSAN
Nissan a termin lanne sur un chiffre record de ventes, 4080588units, soit une hausse de 21,5% par rapport lanne prcdente. La Chine est devenue le premier march mondial de Nissan avec 1023638units vendues, en progression de 35,5% par rapport 2009. Sylphy est arriv en tte des ventes, avec 142367units vendues, suivi de Teana, le modle phare, avec 140842units. Aux tats-Unis, les ventes de Nissan et dInniti ont reprsent au total 908570vhicules, en hausse de 18% par rapport 2009. Nissan a bien ni lanne 2010, avec un gonement de la demande en dcembre pour plusieurs modles, dont Rogue (+58,2%) et Versa (+49,8%). Au Japon, les subventions publiques et le lancement de cinq nouveaux modles, notamment March, Juke et Serena, ont contribu laugmentation des ventes de 7,7%, ce qui les a portes 645320units. En Europe, Nissan a atteint une part de march de 3,1%, un pic depuis 1995. Au total, les ventes ont progress de 13% 555924units. Le principal march de Nissan en Europe a t le Royaume-Uni, avec 96419units vendues, suivi de la Russie avec 84288units. Qashqai continue dapporter une importante contribution aux performances de Nissan en Europe, avec 235 462 units vendues, soit une hausse de 18% par rapport 2009. Au Mexique, Nissan est arriv en tte des ventes intrieures pour la deuxime anne conscutive, avec 189 518 units vendues. Nissan comptait quatre vhicules parmi les dix voitures les plus vendues au Mexique.
10PREMIERS MARCHS DE LALLIANCE RENAULT-NISSAN PAYS
Chine tats-Unis France Russie* Japon Allemagne Royaume-Uni Mexique Italie
* Ventes totales VP/VU daprs les estimations de Renault: 70476213 units. ** Ventes sur lanne civile 2010.

Lalliance Renault-Nissan a atteint un nouveau record avec 7276398 vhicules vendus en 2010, soit une hausse de 19,6% par rapport 2009 sur un march en expansion de 11,8%. Lalliance Renault-Nissan a obtenu une part de 10,2%* du march mondial en 2010. Renault et Nissan ont vendu 2 625 796 et 4 080 588 ** vhicules respectivement. Les ventes de Lada ont reprsent 570014 vhicules, en hausse de 37,6% par rapport lanne prcdente. Les ventes mondiales de Renault ont progress de 14% et celles de Nissan de 21,5%.

FAITS SAILLANTS CONCERNANT LE GROUPE RENAULT


Le groupe Renault a tabli un nouveau record de ventes, atteignant 2,6millions de vhicules, soit une hausse de 14% par rapport 2009. Sur les cinq Rgions du Groupe, toutes ont enregistr une forte progression de leurs volumes et de leurs parts de march sauf lEuromed, o les ventes ont recul de 0,2point. Toutes les marques ont contribu laugmentation des ventes du Groupe : Renault a cr de 14%, Dacia de 12% et Renault Samsung Motors de 19%. En Europe, le groupe Renault a vu ses ventes augmenter en volume de 7,4%, avec 1642000units vendues sur un march qui sest contract de 3,7%. La marque Renault sest hisse dune position dans le classement des constructeurs de vhicules particuliers (VP) et de vhicules utilitaires (VU), devenant le numro2 en termes de ventes. Pour les VU, la marque a consolid sa position de numro1, avec une part de march de 16%. Hors Europe, le Groupe poursuit sa progression, ses ventes ayant afch une hausse de 26% pour atteindre 983731 units. Les ventes de Renault Samsung Motors ont augment de 16,5% sur son march intrieur des VP et reprsentent une part de 11,9% du march de la Core du Sud. Avec 155697 units vendues, la Core du Sud est le quatrime march du groupe Renault. Les ventes du groupe Renault en dehors de lEurope ont correspondu 37% du total, contre 34% en 2009.

TOTAL ALLIANCE
1038343 908570 803336 699416 647864 232661 209812 207564 201498 196073

PART DE MARCH (%)


6,2% 7,8% 30,1% 36,5% 13,2% 7,5% 9,3% 25,3% 9,4% 5,9%

Brsil
* Y compris Lada.

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LE GROUPE RENAULT
LALLIANCE RENAULT-NISSAN

1
6,2% 7,8% 4,3% 4,4% 5,3% 6,1% 2,1% 2,9%

10PREMIERS MARCHS DE RENAULT PAYS


France Russie** Allemagne Brsil Core du Sud* Italie Espagne Turquie Royaume-Uni Belgique +Luxembourg
* Renault Samsung Motors. ** Lada: 518662 vhicules/Renault 96466 vhicules.

10PREMIERS MARCHS DE NISSAN TOTAL RENAULT


743486 615128 171411 160297 155697 140678 124813 114111 113393 84696

PART DE MARCH (%)


27,9% 32,3% 5,5% 4,8% 10,1% 6,6% 11,4% 14,9% 5,0% 12,9%

PAYS
Chine tats-Unis Japon Mexique Royaume-Uni Russie Canada Australie Allemagne Italie

TOTAL NISSAN
1023638 908570 645320 189518 96419 84288 83013 62670 61250 60820

PART DE MARCH (%)

13,0% 23,1%

SITES DE PRODUCTION

Royaume-Uni

France Slovnie

Amrique du Nord
Espagne tats-Unis Portugal

Russie (4)

Europe occidentale

Europe centrale et orientale (3) Japon


Core du Sud (RSM)

Roumanie(Dacia) Chine(5) Mexique Maroc gypte Colombie Inde Thalande Philippines Tawan Turquie Iran Japon

Brsil

(2)

Moyen-Orient et Afrique
Kenya

Usines de partenaires Renault - en Iran, Iran Khodro et SAIPA - en Inde, Mahindra & Mahindra - au Royaume-Uni, General Motors - en Russie, AvtoVAZ

Amrique latine (1)


Chili Afrique du Sud Argentine

Indonsie

AsiePacifique

Usines du groupe Renault (Renault, Dacia et Renault Samsung Motors) Usines Nissan Mcanique Carrosserie-montage Plate-forme logistique
(1) Dont Mexique. (2) Dont l'usine V.U. (3) Dont Russie et Turquie. (4) Avtoframos et AvtoVAZ. (5) Nissan et Dongfeng Motors ont tabli un joint-venture pour produire et commercialiser une gamme de vhicules.

1.3.5.2

VALEUR DES OPRATIONS COMMUNES

1.3.5.3

LES INDICATEURS FINANCIERS DELALLIANCE

Au total en 2010, les ventes ralises par Renault Nissan et les achats effectus par Renault auprs de Nissan sont estims environ 1 600 et 1400millions deuros respectivement, comme indiqu dans le chapitre4, note14-I de lannexe aux comptes consolids. Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)

Voir chapitre1.4.2.3.

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LE GROUPE RENAULT
RAPPORT DACTIVIT 2010

1.4 RAPPORT DACTIVIT 2010


LESSENTIEL
PRINCIPAUX CHIFFRES
2010
Ventes mondiales Groupe Chiffre daffaires Groupe Marge oprationnelle millions vhicules millions deuros millions deuros % CA Plus-value de cession des titres B dABVolvo Contribution entreprises associes dont Nissan dont ABVolvo dont AvtoVAZ Rsultat net Rsultat net part du Groupe Rsultat net par action Free cash flow oprationnel(1) Endettement financier net de lAutomobile Endettement/capitaux propres Encours productif moyen du Financement des ventes millions deuros millions deuros euros millions deuros millions deuros % milliards deuros millions deuros millions deuros 2,63 38971 1099 +2,8% 2000 1289 1084 214 (21) 3490 3420 12,70 1670 1435 6,3% 21,0

2009
2,31 33712 (396) -1,2% (1561) (902) (301) (370) (3068) (3125) (12,13) 2007 5921 35,9% 20,2

VARIATION
+13,7% +15,6% +1495 +4,0pts +2000 +2850 +1986 +515 +349 +6558 +6545 +24,83 (337) (4486) +29,6pts +3.9%

(1) Free cash flow oprationnel: capacit dautofinancement (hors dividendes reus des socits associes) diminue des investissements corporels et incorporels nets des cessions +/- variation du besoin en fonds de roulement. Les dividendes reus des socits associes slvent 88millions deuros.

SYNTHSE GNRALE
En 2010, fort de lattractivit de sa gamme et dans un march mondial vhicules particuliers et utilitaires (VP+VU) en hausse de 11,7%, le Groupe augmente ses ventes de 13,7% et afche une part de march de 3,7%. Lensemble des marques et des Rgions contribuent cette croissance:

Le chiffre daffaires du Groupe stablit 38 971 millions deuros, en hausse de 15,6% par rapport au chiffre daffaires 2009. La marge oprationnelle du Groupe en 2010 slve 1 099 millions deuros, soit 2,8 % du chiffre daffaires, contre -396 millions deuros et -1,2% en 2009. La marge oprationnelle de lAutomobile progresse de 1298millions deuros 396millions deuros (1,1% de son chiffre daffaires) en raison notamment:

les ventes de la marque Renault progressent de 13,6%, celles de Dacia de 11,8% et celles de Renault Samsung Motors de 18,6%; en Europe, sur un march VP+VU en baisse de 3,7%, la part de march du Groupe augmente (+1,1point) en stablissant 10,7%. Hors Europe, les ventes VP+VU augmentent de 26,2 % et progressent plus vite que lesmarchs.

dune hausse des volumes pour 698 millions deuros en liaison directe avec la bonne performance commerciale;

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LE GROUPE RENAULT
RAPPORT DACTIVIT 2010

1
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dun effet parit positif de 288millions deuros notamment li la baisse de lEuro face au Rouble, au Real brsilien, au won sud-coren et aux autres devises europennes; dun ensemble mix/prix ngatif de 143millions; dune baisse des cots dachats pour 431millions deuros (y compris un impact dfavorable des matires premires de 148millions deuros); de la poursuite de la politique de matrise des cots et des dpenses dans tous les secteurs de lentreprise.

Sagissant des entreprises associes, essentiellement Nissan, AB Volvo et AvtoVAZ, Renault enregistre, en 2010, une contribution de 1289millions deuros au titre de sa part dans leurs rsultats. Le rsultat net slve 3 490 millions deuros, le rsultat net part du Groupe 3420millions deuros. Le free cash flow oprationnel 1670millions deuros.
(1)

de lAutomobile est positif de

La contribution du Financement des ventes la marge oprationnelle du Groupe atteint 703 millions deuros, sous leffet du succs des offres packages et de la baisse du cot du risque. Le Groupe ralise une plus-value de 2000millions deuros lie la cession en octobre des actionsB dABVolvo.

En consquence, lendettement nancier net de lAutomobile baisse de 4 486 millions deuros par rapport au 31 dcembre 2009 et stablit 1435millions deuros. Le ratio dendettement net sur fonds propres stablit au 31dcembre 2010 6,3% (contre 35,9% n dcembre2009).

RENAULT 2016 DRIVE THE CHANGE


Cf. chapitre1.2.

1.4.1 PERFORMANCES COMMERCIALES


SYNTHSE
AUTOMOBILE
Le groupe Renault atteint un nouveau record de ventes, avec 2625800vhicules vendus en 2010. Lensemble des marques (Renault, Dacia, Renault Samsung Motors) progressent en volume : les ventes de la marque Renault progressent de 13,6%. Les ventes de la marque Dacia, elles, progressent de 11,8%, tandis que celles de Renault Samsung Motors augmentent de 18,6%. Lensemble des Rgions (Europe, Euromed, Eurasie, Amriques, Asie-Afrique) progressent galement en volume. Sur le march europen des vhicules utilitaires, Renault consolide sa premire place pour la treizime anne conscutive, avec une part de march de 15,9%. Dans un march mondial en hausse de 11,7%, les ventes VP+VU du groupe Renault progressent de 13,7% ; le Groupe atteint une part de march de 3,7%. En 2010, Renault a pu sappuyer sur une gamme complte de produits adapts aux diffrents marchs du Groupe. Ainsi, la famille Mgane consolide sa trs bonne performance, en se classant n2 sur le segmentC en Europe. Renault Master, en progression de 26,1 %, grce au succs de Nouveau Master, conforte le leadership de la marque Renault sur le march europen des vhicules utilitaires. La marque Dacia, quant elle, prote du large succs de Duster lanc en avril (67000units vendues). En 2010, le Groupe gagne des parts de march sur14de ses 15marchs les plus importants.

(1) Free cash flow oprationnel: capacit dautofinancement (hors dividendes reus des socits associes) diminue des investissements corporels et incorporels nets des cessions +/- variation du besoin en fonds de roulement. Les dividendes reus des socits associes slvent 88millions deuros.

Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)

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1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
*

LE GROUPE RENAULT
RAPPORT DACTIVIT 2010

Les quinze premiers marchs du groupe Renault


VOLUME 2010*
(UNITS) France Allemagne Brsil Core du Sud Italie Espagne +les Canaries Turquie Royaume-Uni Russie Belgique +Luxembourg Argentine Algrie Iran Roumanie Pays-Bas 744735 171411 160297 155697 140678 124813 114111 113393 96466 84876 82385 63369 46587 45820 45759

PDM VP+VU 2010 VOLUTION PDM VS 2009 (%) (POINTS)


27,9 5,5 4,8 10,1 6,6 11,4 14,9 5,0 5,1 12,9 13,0 28,1 3,1 39,6 8,6 +1,7 -0,5 +0,9 +0,8 +1,2 +0,5 +0,2 +1,7 +0,1 +1,8 +0,6 +4,7 +0,4 +4,0 +1,0

Chiffres provisoires.

Europe
En Europe, les ventes VP+VU du Groupe progressent de 7,3 % 1642000units vendues, dans un march en baisse de 3,7%. La part de march du Groupe progresse de 1,1point 10,7%. Le succs de la famille Mgane, de Clio et le bon maintien de Twingo permettent la marque Renault de devenir la deuxime marque europenne. En France, sur un march encore port par les primes la casse, stable -0,3%, le Groupe enregistre la plus forte croissance du march avec une augmentation de volume de 6,1%. Sa part de march augmente de 1,7point 27,9%. En Allemagne, suite larrt des aides gouvernementales, le march toutes marques chute de 21,7 % et les ventes du groupe Renault baissent de 28,6%, la part de march stablissant 5,5%. En Italie, sur un march en baisse de 8,6%, les ventes du Groupe progressent de 12,5%, pour atteindre 6,6% de part de march. Au Royaume-Uni, dans un march en lgre progression (+3,3%), le Groupe consolide sa part de march 5,0% (+1,7point par rapport 2009). En Espagne, sur un march qui progresse lgrement (+3,6%) par rapport 2009, le Groupe augmente ses volumes de 8,3% et conserve sa part de march 11,4% (+0,5point).

Porte par le succs de Sandero et Logan et le dmarrage de Fluence, la part de march atteint 13% enArgentine. En Core du Sud, sur un march en progression de 7,2%, le fort succs des nouvelles SM3 et SM5 permet Renault Samsung Motors de battre son record historique de ventes avec 155692units, lamarque atteignant 10,1% de part de march. En Turquie, les ventes de Renault croissent un peu plus vite que le march, avec des volumes en progression de 38,7% sur un march en croissance de 37,3%. En Roumanie, le Groupe gagne 4points de part de march pour atteindre 39,6%, sur un march toujours en dclin (-20,4%). Le Groupe ralise de trs bonnes performances en Algrie, avec un gain de part de march de 4,7 points, pour atteindre 28,1 %. Renault reste la premire marque sur le march toutes marques, grce au succs conrm de Symbol, leader des ventes. Au Maroc, la part de march du Groupe atteint 33,8%, les marques Dacia et Renault se plaant aux deux premires places du march. En Russie, la marque Renault est quatrime sur le march, grce au fort succs de Sandero, produite localement depuis mars2010. Les ventes du Groupe progressent ainsi de 33,5%, sur un march qui crot de 30,0%.

FINANCEMENT DES VENTES


Hors dEurope
Hors dEurope, le Groupe poursuit sa croissance, avec des volumes en augmentation de 26,2%, sur des marchs dynamiques (+19,2%). Les ventes hors Europe du Groupe reprsentent dsormais 37% des volumes en 2010, contre 34% en 2009. Au Brsil, troisimemarch du Groupe, les ventes atteignent un niveau record de 160300units, en hausse de 36,4%. Aprs quatre annes de recul des nouveaux nancements, lanne 2010 est lanne du retour la croissance pour le groupe RCI Banque. Les encours productifs moyens de RCIBanque sont en croissance et atteignent 21milliards deuros (+4% vs 2009). Le Groupe atteint son meilleur niveau de performance commerciale depuis cinq ans avec 953000contrats signs et plus de 10milliards deuros de nouveaux nancements contre 8,3milliards deuros en 2009 (+21%).

48

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LE GROUPE RENAULT
RAPPORT DACTIVIT 2010

1
13,7 13,6 11,8 18,6

1.4.1.1

LAUTOMOBILE

VENTES MONDIALES DU GROUPE (ENUNITS)


VHICULES PARTICULIERS ET UTILITAIRES
Groupe Par marque Renault Dacia Renault Samsung Motors Par type de vhicules Vhicules particuliers Vhicules utilitaires Par Rgion Europe Dont France Amriques Asie-Afrique Euromed Eurasie Total hors Europe
* Chiffres provisoires.

2010*
2625796

2009
2309749

VARIATION (%)

2115600 348279 161917

1861856 311426 136467

2293768 332028

2032595 277154

12,8 19,8

1642065 744735 317028 287421 272748 106534 983731

1530114 702060 227963 230760 240484 80428 779635

7,3 6,1 39,1 24,6 13,4 32,5 26,2

MARQUE RENAULT
Vhicules particuliers
La marque Renault est fortement contributrice la croissance en volume du Groupe, avec une augmentation de 202405units vendues par rapport 2009.

Avec 59839units vendues en anne partielle, Fluence ralise un bon dmarrage, la moiti des ventes se faisant sur la Rgion Euromed. Laguna reste n2 du segmentD en France. Les ventes monde dEspace progressent de 4,9% et Espace reste le leader incontest des monospaces avec une part de segment de 36,0% en France.

Sur le segmentA, Twingo est dans le Top3en Europe des ventes de sa catgorie, avec 150597immatriculations. En France, Twingo conserve sa place de leader, avec 33,9% de part du segment. Twingo tablit galement une bonne performance en Allemagne, o elle se positionne n3 de son segment.

Vhicules utilitaires
Sur un march VU mondial en reprise (+15,9 %), Renault augmente ses volumes de 19,8%. En Europe occidentale, grce au renouvellement de la gamme (lancement de trois nouveaux modles: Nouveau Master, Nouveau Trac, et Nouveau Kangoo Express Maxi), Renault consolide sa place de leader pour la 13eanne conscutive, avec 4,7points davance par rapport au n2. Larrive sur le march de Nouveau Master a t particulirement salue, puisquil sest vu rcompens par diffrents prix en Europe : Meilleur Fourgon de lAnne aux Van Fleet World Honours, Utilitaire de lAnne aux trophes de lArgus en France, Fourgon de lanne 2011 au RoyaumeUni, Truck of the Year en Lituanie et Van of the Year au Danemark. La part de march de la marque Renault atteint 16,1% en Europe occidentale et 32,5% en France.

Sur le segment B, les ventes de Sandero vendue sous marque Renault doublent presque (+98,3%) et stablissent 145076units dans le monde. Clio (ClioII +Clio III) renforce sa position, avec 339692units vendues en Europe, soit une augmentation de 6,8 %. Logan sous marque Renault continue sa progression, avec 190 464 units vendues, contre 150603en2009.

La famille Mgane consolide son succs, la marque Renault gagnant 1,2point de part de march sur le segmentC en Europe. La famille Mgane devient ainsi n 2 de son segment sur le march europen avec 448980immatriculations. Elle est leader de son segment sur le march franais avec 155 115 immatriculations. Mgane est galement leader sur son segment en Belgique et au Portugal. En Europe, lensemble Mgane berline et coup conforte sa bonne performance, et double sa pntration en deux ans, passant de 3,6% en 2008 7,3% en 2010. Mgane Estate reprsente 16,6% de part de march des breaks du segmentC (+7,4points), avec 88346units vendues. Scnic est le monospace le plus vendu en Europe avec 184719units immatricules.

MARQUE DACIA
Les ventes de la marque Dacia stablissent 348279units, en progression de 11,8% par rapport 2009. Avec 246 920 vhicules vendus, lEurope reste le premier march de la marque Dacia, suivie par lEuromed qui afche un volume de 95146units.

Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)

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49

LE GROUPE RENAULT
RAPPORT DACTIVIT 2010

Avec 68333units vendues en 2010, le lancement de Duster est un vrai succs. n 2010, sur une anne partielle, Duster atteint dj le Top10de son segment en Europe. Sandero sous marque Dacia maintient sa trs bonne performance en Europe, avec 135110units vendues, et se positionne quatrime de son segment en France.

1.4.1.2

LE FINANCEMENT DES VENTES

ACTIVIT DU GROUPE RCIBANQUE


Aprs quatre annes de recul des nouveaux nancements, lanne 2010 est lanne du retour la croissance pour le groupe RCI Banque. Les encours productifs moyens de RCIBanque sont en croissance et atteignent 21milliards deuros (+4% vs 2009). Le Groupe atteint son meilleur niveau de performance commerciale depuis cinqans avec 953000contrats signs et plus de 10milliards deuros de nouveaux nancements contre 8,3milliards deuros en 2009 (+21%). En Europe, le groupe RCI Banque afche une croissance de 15 % des nouveaux nancements porte par les bonnes performances commerciales des constructeurs et une offre de produits la fois attractive et innovante (succs de la politique de produits packags en Espagne, Allemagne, Italie, Suisse,etc.). Hors dEurope, la performance est marque par la croissance des liales dAmrique latine (+85% de nouveaux nancements) et de la Core (+39%).

MARQUE RENAULT SAMSUNG MOTORS


La Core du Sud est le quatrime march du groupe Renault avec sa marque Renault Samsung Motors qui bat son record de ventes historique 155692units. La marque RSM atteint ainsi 10,1% de part de march. Sur un march coren en augmentation de 7,2 %, les ventes de RSM progressent de 16,5 %, grce au succs des nouvelles SM3 et SM5, qui atteignent respectivement 15,6% et 15,7% de part de segment. Nouvelle SM3 est la deuxime voiture la plus vendue de son segment. Nouvelle SM5 est la troisime voiture la plus vendue de son segment, et la cinquime la plus vendue en Core, tous segments confondus. Les ventes de SM7 et de QM5, en revanche, enregistrent une baisse (respectivement -26,9% et -35,4%).

TAUX DINTERVENTION SUR LES IMMATRICULATIONS DEVHICULES NEUFS


En 2010, le taux dintervention de RCIBanque sur les immatriculations de vhicules neufs Renault, Samsung, Nissan et Dacia progresse de 1,6point 31,6% (contre 30% en 2009). La progression est particulirement marque sur la marque Nissan 25,8% (contre 20,4% en 2009) et la marque Dacia 25,5 % (contre 22,9 % en 2009). La performance de RCI Banque sur la marque Renault stablit 33% (contre 32,3% en 2009). En 2010, le taux dintervention de RCI Banque sur les immatriculations de vhicules neufs Renault, Nissan et Dacia pour la Rgion Europe est en progression 31,3 % (contre 29,5 % en 2009). La performance de RCIBanque sur la marque Renault stablit 34% (contre 33% en 2009). Sur la marque Nissan le taux dintervention progresse fortement de 3,6points 23,9% (contre 20,3% en 2009) grce notamment aux nombreuses offres de dlisation mises en place entre les quipes marketing de RCIBanque et de Nissan Europe, y compris ds le lancement des nouveaux produits de la marque tels que Juke. Le taux dintervention de RCIBanque dans la Rgion Amriques progresse 31% (contre 28% en 2009), tir par la performance sur la marque Nissan pour laquelle le taux dintervention progresse de 22,8points 39,1%. La performance sur la marque Renault est en trs lger recul 29,5% (contre 29,8% en 2009). Le taux dintervention de RCIBanque en Core du Sud est en lger recul 46,1% (contre 47,4% en 2009). Nanmoins, les nouveaux nancements progressent de manire trs signicative 855 millions deuros (contre 613millions deuros en 2009). Enn, la performance de RCIBanque dans la Rgion Euromed (Roumanie et Maroc) stablit 13,8%, dans un contexte de prime la casse leve et avec un resserrement de lacceptation suite la crise du risque.

VENTES DU GROUPE PAR MARQUE (EN UNITS)


VHICULES PARTICULIERS ETUTILITAIRES
Rgion Europe Renault Dacia GROUPE Dont France: Renault Dacia GROUPE Rgion Amriques Renault Renault Samsung Motors GROUPE Rgion Asie-Afrique Renault Dacia Renault Samsung Motors GROUPE Rgion Euromed Renault Dacia GROUPE Rgion Eurasie Renault Dacia GROUPE
* Chiffres provisoires.

2010*

2009

VAR. (%)

1395145 246920 1642065

1315592 214522 1530114

6,0 15,1 7,3

634660 110075 744735

635513 66547 702060

-0,1 65,4 6,1

310808 6220 317028

225127 2836 227963

38,1 +++ 39,1

125511 6213 155697 287421

92395 4734 133631 230760

35,8 31,2 16,5 24,6

177602 95146 272748

151340 89144 240484

17,4 6,7 13,4

106534 106534

77402 3026 80428

37,6 32,5

50

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LE GROUPE RENAULT
RAPPORT DACTIVIT 2010

1
-3,7 -0,3 -21,7 -8,6 +3,3 +3,6

1.4.1.3

STATISTIQUES COMMERCIALES ETDE PRODUCTION

MARCHS TOUTES MARQUES IMMATRICULATIONS(ENUNITS) LESPRINCIPAUXMARCHS DU GROUPE RENAULT


VHICULES PARTICULIERS ET UTILITAIRES
RGION EUROPE dont: France Allemagne Italie Royaume-Uni Espagne +Canaries Belgique +Luxembourg Pologne RGION AMRIQUES** dont: Mexique Colombie Brsil Argentine RGION ASIE-AFRIQUE dont: Afrique du Sud Core du Sud RGION EUROMED dont: Roumanie Turquie Algrie Maroc RGION EURASIE dont: Russie Ukraine MONDE (Y.C. AMRIQUE DU NORD)
* Chiffres provisoires. ** Hors Amrique du Nord.

2010*
15331078

2009
15920654

VARIATION (%)

2669282 3118697 2137345 2262384 1098656 656401 375902 5926878

2676401 3981805 2337193 2189726 1060263 580877 363970 5144825

+13,0 +3,3 +15,2

818937 238877 3329471 634268 32598607

752561 172676 3007593 493794 27180415

+8,8 +38,3 +10,7 +28,4 +19,9

406243 1542979 1290710

337558 1439546 1129320

+20,3 +7,2 +14,3

115825 765044 225432 103436 2213445

145592 557125 239733 109969 1803943

-20,4 +37,3 -6,0 -5,9 +22,7

1906119 175375 70476213

1465922 174832 63078460

+30,0 +0,3 +11,7

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51

1
dont: dont:

LE GROUPE RENAULT
RAPPORT DACTIVIT 2010

GROUPE RENAULT IMMATRICULATIONS (IMMAT.) ETPARTS DE MARCH (PDM)


2010* IMMAT. VHICULES PARTICULIERS ET UTILITAIRES
RGION EUROPE (UNITS) 1640726

2009 IMMAT.
(UNITS) 1528016

PDM
(%) 10,7

PDM
(%) 9,6

France Allemagne Italie Royaume-Uni Espagne +Canaries Belgique +Luxembourg Pologne RGION AMRIQUES**

743486 171411 140678 113393 124813 84786 29752 317028

27,9 5,5 6,6 5,0 11,4 12,9 7,9 5,3

700052 240037 125025 73465 115214 64692 24140 227963

26,2 6,0 5,3 3,4 10,9 11,1 6,6 4,4

Mexique Colombie Brsil Argentine RGION ASIE-AFRIQUE dont: Afrique du Sud Core du Sud RGION EUROMED dont: Roumanie Turquie Algrie Maroc RGION EURASIE dont: Russie Ukraine HORS EUROPE MONDE (Y.C. AMRIQUE DU NORD)
* Chiffres provisoires. ** Hors Amrique du Nord.

18046 38009 160297 82385 287421

2,2 15,9 4,8 13,0 0,9

11500 27720 117524 61019 230760

1,5 16,1 3,9 12,4 0,8

10000 155697 272748

2,5 10,1 21,1

7001 133630 240484

2,1 9,3 21,3

45820 114111 63369 34944 106534

39,6 14,9 28,1 33,8 4,8

51793 82261 56094 37106 80428

35,6 14,8 23,4 33,7 4,5

96466 9092 983731 2624457

5,1 5,2 2,3 3,7

72284 7128 779635 2307651

4,9 4,1 2,2 3,7

52

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LE GROUPE RENAULT
RAPPORT DACTIVIT 2010

1
3 20

GROUPE RENAULT PERFORMANCES DES MODLES PAR SEGMENT DANS LA RGION EUROPE*
PNTRATION GROUPE VAR. SEGMENT 2010*/2009 (%)
-18,1 10,5 0,3 -7,3 7,7 0,1 1,1 0,9 3,1 0,0 +0,2 0,8 9,2 0,3 1,1 -6,0 2,5 0,0 0,7 0,6 +9,8 0,0 1,8 0,2 0,1 2,0 0,3 -0,1 -0,2 -0,1 116 13 60 2,4 1,0 0,4 +0,1 +0,0 -0,3 +0,1 13 81 33 36 0,8 7,9 -0,0 +1,2 +0,3 +1,1 34 2 49 23 6,7 0,2 1,5 1,5 2,8 0,1 +1,0 -0,1 -0,4 -0,6 +0,3 -0,1 4 48 22 26 12 61 10,0 +0,5 +0,3

2010*
(%)

VHICULES PARTICULIERS
SegmentA Twingo/Twingo II Wind SegmentB/Entry Clio/ClioII/ClioIII Thalia/ThaliaII Modus Logan Sandero Kangoo SegmentC KangooII Mgane/MganeII/MganeIII Fluence Duster SegmentD Laguna/LagunaIII Latitude Koleos Trafic/Trafic II SegmentE VelSatis Espace/EspaceIV Master/MasterII/Master III
* Chiffres provisoires.

2009 (%)

VAR. 2010*/2009 (POINTS)

RANG 2010

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53

LE GROUPE RENAULT
RAPPORT DACTIVIT 2010

GROUPE RENAULT PERFORMANCES DES MODLES PAR SEGMENT DANS LA RGION EUROPE*
PNTRATION GROUPE VAR. SEGMENT 2010*/2009 (%)
+6,7 2,1 18,4 0,1 9,0 0,1 0,7 0,1 0,5 0,1 0,1 +10,7 17,2 1,7 +8,6 6,9 7,0 1,1 -2,3 6,9 6,2 +0,7 6 6,0 6,6 0,9 +0,9 +0,4 +0,2 6 5 17 16,3 1,4 +0,9 +0,2 1 12 2,5 17,7 0,2 5,6 0,3 0,1 0,1 0,0 0,3 -0,4 +0,7 -0,1 +3,3 +0,4 -0,0 +0,4 +0,0 -0,2 12 1 50 3 45 22 69 27 73 53

2010*
(%)

VHICULES UTILITAIRES
Vhicules socit Twingo/Twingo II Clio/Clio II/Clio III Modus Mgane/MganeII/MganeIII Duster Laguna/Laguna III Koleos Espace/EspaceIV Sandero Logan Fourgonnettes Kangoo/KangooII Logan Fourgons Trafic/Trafic II Master/Master II/Master III Mascott**/Maxity**/Master III** Pick-up Logan

2009 (%)

VAR. 2010*/2009 (POINTS)

RANG 2010

* Chiffres provisoires. ** Renault Trucks. NB: volution de la segmentation: La segmentation de Renault rejoint dsormais la classification internationale de type A, B, C, D, E. Les vhicules de la gamme Entry sont donc dsormais prsents dans leurs segments respectifs. Les Assimils VP sont rpartis dans les cinq segments principaux. Les deux sous-segmentations Tous chemins et Hors Tous chemins des segments disparaissent et sont rpartis: Tous chemins (Cross-over et TT) en carrosserie H, Hors tous chemins dans les autres carrosseries B, D,etc.

54

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LE GROUPE RENAULT
RAPPORT DACTIVIT 2010

1
-12,8 8,1 13,5 -31,2 12,7 24,3 6,6 ++ ++ 55,1 15,4 37,6 70,9 13,5 69,2 -24,2 19,1

GROUPE RENAULT PRODUCTION MONDIALE PAR MODLE(1) (ENUNITS)


VHICULES PARTICULIERS ET UTILITAIRES
Twingo Wind Clio Thalia Modus Logan + Sandero Kangoo Mgane Fluence Duster SM3 Laguna SM5 + Latitude Koleos Espace Master SM7 VelSatis Mascott Autres PRODUCTION MONDIALE DU GROUPE Dont production pour les partenaires Master pour GM SM3 pour Nissan Vhicules pour Nissan au Mercosur PRODUCTION DE PARTENAIRES POUR RENAULT Usine GM (Trafic) Usine Nissan (Trafic) Autres (Iran +Inde)
* Chiffres provisoires. (1) Les donnes relatives la production sont issues dun comptage effectu lors de la sortie de chane de montage.

2010*
163405 6556 444603 93247 47685 551748 187882 490005 68539 86268 124872 54137 88704 49424 17261 99897 13747 10617 2598597

2009
187470 411291 82163 69358 489750 151196 459862 10449 115 80488 46919 64473 28925 15212 59047 18143 1179 5706 2181746

VAR. (%)

9952 45859 18156

5744 31855 18903

73,3 44,0 -4,0

33540 11561 63239

27451 10932 39504

22,2 5,8 60,1

Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)

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55

LE GROUPE RENAULT
RAPPORT DACTIVIT 2010

ORGANISATION GOGRAPHIQUE DU GROUPE RENAULT PAR RGION COMPOSITION DES RGIONS


Au 1erjanvier 2011

Asie-Afrique
Asie-Pacique : Australie, Indonsie, Japon, Malaisie, Nouvelle-Caldonie, Nouvelle-Zlande, Singapour, Tahiti, Thalande, Guadeloupe, Guyanefranaise, Martinique. Moyen-Orient & Afrique francophone : Arabie saoudite, gypte, Jordanie, Liban, pays du Golfe, Syrie, +pays dAfrique francophone. Afrique& Ocan Indien: Afrique du Sud + pays dAfrique subsaharienne, les Ocan indien. Chine, Hong Kong. Core, Inde, Iran, Isral, Tawan.

Europe
Europe occidentale: France, Allemagne, Autriche, Belgique-Lux., Danemark, Espagne+Canaries, Finlande, Grce, Irlande, Islande, Italie, Norvge, PaysBas, Portugal, Royaume-Uni, Sude, Suisse. Albanie, Bosnie, Chypre, Croatie, Hongrie, Macdoine, Malte, pays Baltes, Pologne, Rpublique tchque, Serbie, Slovaquie, Slovnie.

Amriques
Amrique latine Nord : Colombie, Costa Rica, Cuba, quateur, Honduras, Mexique, Nicaragua, Panama, Salvador, Venezuela, Rp. Dominicaine. Amrique latine Sud : Argentine, Brsil, Bolivie, Chili, Paraguay, Prou, Uruguay.

Euromed
Europe orientale: Bulgarie, Moldavie, Roumanie. Maghreb: Algrie, Maroc, Tunisie. Turquie.

Eurasie
Russie, Armnie, Azerbadjan, Bilorussie, Gorgie, Kazakhstan, Kirghizistan, Ouzbkistan, Tadjikistan, Turkmnistan, Ukraine.

1.4.2 RSULTATS FINANCIERS


SYNTHSE

Port par la dynamique commerciale du Groupe et la croissance du march automobile dans le monde, le chiffre daffaires consolid du Groupe stablit 38971millions deuros en 2010, en hausse de 15,6% par rapport 2009. La marge oprationnelle du Groupe slve 1099millions deuros, soit 2,8 % du chiffre daffaires, contre -396 millions deuros et -1,2 % du chiffre daffaires en 2009. Les autres produits et charges dexploitation du Groupe reprsentent une charge nette de 464 millions deuros, contre une charge nette de 559millions deuros en 2009. Le rsultat nancier reprsente une charge nette de 376millions deuros contre une charge nette de 404millions en 2009. La cession des actions B dtenues dans ABVolvo a gnr une plus-value de 2000millions deuros. La contribution de Nissan au rsultat de Renault slve 1084millions deuros, contre -902millions en 2009. La contribution dABVolvo slve 214millions deuros (-301millions deuros en 2009). Enn, la contribution dAvtoVAZ est de -21 millions deuros contre -370 millions deuros en 2009.

Le rsultat net slve 3490millions deuros comparer -3068millions deuros en 2009. Le rsultat net part du Groupe slve 3420millions deuros contre -3125millions deuros en 2009. Le free cash flow oprationnel(1) de lAutomobile slve 1670millions deuros. Lendettement nancier net de lAutomobile baisse signicativement de 4 486 millions deuros par rapport au 31 dcembre 2009 et slve 1435millions deuros. Les capitaux propres slvent 22757millions deuros au 31dcembre 2010. Le ratio dendettement nancier net sur capitaux propres baisse fortement et passe de 35,9% au 31dcembre 2009 6,3%.

1.4.2.1

COMMENTAIRES SUR LES RSULTATS FINANCIERS

COMPTES DE RSULTATS CONSOLIDS


Le chiffre daffaires du Groupe stablit 38 971 millions deuros, en hausse de 15,6% (2) par rapport au chiffre daffaires 2009. Hors effets de change, le chiffre daffaires progresse de 12,4%.

(1) Free cash flow oprationnel: capacit dautofinancement (hors dividendes reus des socits associes) diminue des investissements corporels et incorporels nets des cessions +/- variation du besoin en fonds de roulement. Les dividendes reus des socits associes slvent 88millions euros. (2) En augmentation de 15,5% par rapport au chiffre daffaires 2009 de 33733millions deuros, primtre et mthodes identiques.

56

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LE GROUPE RENAULT
RAPPORT DACTIVIT 2010

1
1761

CONTRIBUTION PAR SECTEUR OPRATIONNEL AU CHIFFRE DAFFAIRES DU GROUPE 2010


(en millions deuros) Automobile Financement des ventes TOTAL

2009 PUBLI T1
6634 446 7080

T1
8642 430 9072

T2
10136 460 10596

T3
8268 443 8711

T4
10126 466 10592

ANNE
37172 1799 38971

T2
8467 444 8911

T3
7664 438 8102

T4
9186 433 9619

ANNE
31951

33712

VARIATION 2010/2009 PUBLI T1


Automobile Financement des ventes TOTAL 30,3% -3,6% 28,1%

T2
19,7% 3,6% 18,9%

T3
7,9% 1,1% 7,5%

T4
10,2% 7,6% 10,1%

ANNE
16,3% 2,2% 15,6%

En 2010, la contribution de lAutomobile au chiffre daffaires atteint 37172millions deuros, en progression de 16,3% par rapport 2009. Cette volution rsulte de la forte dynamique commerciale du Groupe, qui se traduit par une augmentation des parts de march et un effet volume positif. Ainsi, la contribution des volumes la hausse du chiffre daffaires est de 7,8points, le mix/prix contribue pour 2,3 points, les effets des taux de change pour 3,4points et les autres activits du Groupe (ventes dorganes et de vhicules aux partenaires) pour 2,8points. Hors autres activits et par Rgion:

1298millions deuros, 396millions deuros (1,1% de son chiffre daffaires) en raison notamment:

dune hausse importante des volumes pour 698millions deuros, en liaison directe avec la trs bonne performance commerciale des troismarques du groupe Renault; dun effet parit positif de 288 millions deuros principalement li la baisse de lEuro face au Rouble, au Real brsilien, au won coren et aux autres devises europennes; dun ensemble mix-prix ngatif de 143millions deuros; dune hausse des cots des matires premires pour 148millions deuros sur lensemble de lanne; de la poursuite de la politique de gestion des cots et notamment les cots dachat qui diminuent de 579millions deuros.

lEurope contribue la hausse du chiffre daffaires pour 2,8 points. En dpit de la n progressive des dispositifs gouvernementaux de prime la casse mis en place dans certains pays durant la crise, le ralentissement du march sur lensemble de lanne a t moins fort que prvu initialement. Le mix produit, qui avait t dfavorablement impact par les primes la casse lanne dernire, sest amlior et bncie du renouvellement de la gamme Mgane; linternational(3) est le principal contributeur la hausse avec +10,7points grce un effet volume positif, dans lensemble des Rgions, accentu par des effets de changes favorables, notamment sur le won coren et le Ral brsilien.

La marge oprationnelle du Groupe en 2010 slve 1 099 millions deuros, soit 2,8 % du chiffre daffaires, contre -396 millions deuros et -1,2% en 2009.
CONTRIBUTION PAR SECTEUR OPRATIONNEL LA MARGE OPRATIONNELLE DUGROUPE

La contribution du Financement des ventes la marge oprationnelle slve 703millions deuros, un niveau record. Cette performance illustre la solidit de son modle conomique et la capacit du groupe Renault crer de la valeur en proposant sa clientle une offre complte. La croissance commerciale, la poursuite du dveloppement des services et le succs des plans de matrise du risque mis en place pendant la crise ont permis une progression historique de la rentabilit du Financement des ventes. Ainsi le cot du risque (y compris risque pays) diminue fortement 0,40 % de lencours productif moyen (-0,59point par rapport 2009).
GROUPE RENAULT FRAIS DE RECHERCHE ET DVELOPPEMENT*

(en millions deuros) Automobile en % du chiffre daffaires du secteur Financement des ventes TOTAL en % du chiffre daffaires Groupe

2010
396 1,1% 703 1099 2,8%

2009
(902) -2,8% 506 (396) -1,2%

VARIATION
+1298 +3,9pts +197 +1495 +4,0pts

(en millions deuros) Dpenses de R&D Frais de dveloppement capitaliss en % des dpenses de R&D Amortissements FRAIS DE R&D CONSTATS EN RSULTAT
*

2010
1728 (666) 38,5% 772 1834

2009
1643 (587) 35,7% 739 1795

VARIATION
+85 -79 +2,8pts +33 +39

Les frais de R&D sont intgralement encourus par lAutomobile.

Porte par la dynamique commerciale et les mesures prises durant la crise, la marge oprationnelle de lAutomobile se redresse fortement de
(3) Euromed, Eurasie, Asie-Afrique, Amriques.

En 2010, les dpenses de Recherche et Dveloppement se sont leves 1 728 millions deuros, en hausse de 5,2 % par rapport 2009. Ce

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LE GROUPE RENAULT
RAPPORT DACTIVIT 2010

niveau reste bas en raison du cycle produits et des mesures dadaptation et damlioration de lefcacit rsultant de la poursuite des plans daction lancs en 2009. Le taux de capitalisation des frais de dveloppement passe de 35,7% en 2009 38,5%. Les autres produits et charges dexploitation (APCE) reprsentent une charge nette de 464millions deuros contre une charge nette de 559millions deuros en 2009, principalement constitue: dune charge de 159millions deuros pour la dprciation dactifs, contre une charge de 297millions deuros en 2009; de cots de restructuration et dadaptation des effectifs pour 449millions deuros; de cessions immobilires pour +112millions deuros.

INVESTISSEMENTS CORPORELS ET INCORPORELS NETS DES CESSIONS PAR SECTEUR OPRATIONNEL

(en millions deuros) Investissements corporels (hors vhicules donns en location immobiliss) Investissements incorporels dont R&D capitaliss Total acquisitions Produits des cessions TOTAL AUTOMOBILE TOTAL FINANCEMENT DES VENTES TOTAL GROUPE

2010
1130 733 666 1863 (219) 1644 4 1648

2009
1620 670 587 2290 (236) 2054 19 2073

Aprs prise en compte des APCE, le Groupe afche un rsultat dexploitation bnciaire de 635millions deuros, contre une perte de 955millions deuros en 2009. Le rsultat nancier reprsente une charge nette de 376millions deuros, contre une charge nette de 404millions deuros en 2009. Ce rsultat inclut une charge de 31millions deuros lie limpact ngatif de lvolution de la juste valeur des titres participatifs de RenaultSA, comparer une charge de 43millions deuros en 2009. En 2010, Renault enregistre une contribution nette de 1289millions deuros (contre -1561millions deuros en 2009) au titre de sa part dans le rsultat des entreprises associes dont:

La poursuite du plan de rduction des cots xes engag en 2009 et le cycle produits ont eu pour effet une diminution signicative des investissements corporels et incorporels hors R&D en2009 et2010. Par Rgion:

les investissements effectus en Europe (53% des investissements bruts totaux), sont consacrs la gamme hauteur de 65%, dont la majeure partie pour la nouvelle Mgane coup-cabriolet, la gamme Master, le roadster Wind et le nouveau moteur diesel R9M; les investissements hors Europe (47% des investissements bruts totaux) concernent principalement le Maroc (dmarrage dun nouveau site), la Roumanie, lAmrique du Sud et la Core.

1 084 millions deuros pour Nissan (contre -902 millions deuros en 2009); 214millions deuros pour ABVolvo (contre -301millions deuros en 2009); -21millions deuros pour AvtoVAZ (contre -370millions deuros en 2009).

Lengagement des investissements corporels concernant le dveloppement du vhicule lectrique se poursuit cette anne la fois en vhicules et en moteurs. La politique dinvestissement hors gamme reste homogne avec les annes prcdentes en privilgiant la qualit, les conditions de travail et lenvironnement.
INVESTISSEMENTS ET FRAIS DE R&D NETS

Les impts courants et diffrs reprsentent une charge nette de 58millions deuros (148 millions deuros en 2009), qui traduit une augmentation des impts courants des liales trangres, largement compense par la reconnaissance, notamment en France, dune partie des impts diffrs actifs relatifs aux reports dcitaires, jusque-l non reconnus, faute de perspectives de rsultats taxables. Le rsultat net, qui inclut une plus-value de 2000millions deuros lie la cession, en octobre2010, des actionsB dtenues dans ABVolvo, stablit 3490millions deuros. Il se compare aux -3068millions deuros de 2009. Le rsultat net part du Groupe slve 3 420 millions deuros, contre -3125millions deuros en 2009.

(en millions deuros) Investissements corporels et incorporels nets des cessions (hors vhicules donns en location immobiliss) Frais de dveloppement capitaliss Autres Investissements industriels et commerciauxnets(1) en % du chiffre daffaires

2010

2009

1648 (666) (17) 965 2,5% 1728 (161) 1567 4,0%

2073 (587) (2) 1484 4,4% 1643 (112) 1531 4,5%

INVESTISSEMENTS ET FRAIS DE R&D NETS


Les investissements corporels et incorporels de lAutomobile nets des cessions (hors vhicules donns en location immobiliss) slvent en 2010 1644millions deuros (dont 666millions deuros relatifs aux frais de dveloppement) contre 2054millions deuros (dont 587millions deuros relatifs aux frais de dveloppement) en 2009.

Dpenses de R&D Dpenses de R&D refactures des tiers et autres Frais de R&D nets(2) en % du chiffre daffaires Investissements et frais de R&D nets(1) +(2) en % du chiffre daffaires

2532
6,5%

3015
8,9%

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LE GROUPE RENAULT
RAPPORT DACTIVIT 2010

1
1

ENDETTEMENT DE LAUTOMOBILE
Conformment lobjectif, lAutomobile dgage un free cash flow oprationnel positif de 1670millions deuros en 2010. Cette performance est lie la nette amlioration des rsultats oprationnels et la baisse des dpenses. Ainsi, le free cash flow oprationnel rsulte:

Pour RCIBanque, au 31dcembre 2010:

la rserve de liquidit est de 3,9 milliards deuros. Elle reprsente lexcdent des scurits disponibles par rapport aux encours de certicats de dpts et de papier commercial; les scurits disponibles slvent 6,5 milliards deuros, permettant de couvrir plus de 2fois la totalit des encours de papiers commerciaux et de certicats de dpt. Elles comprennent des accords de crdits conrms non tirs pour 4,5milliards deuros, des crances mobilisables en Banque centrale pour 1,6milliard deuros et un montant de trsorerie de 0,4milliard deuros.

dune capacit dautonancement (CAF) de 3 074 millions deuros, en hausse de 1688millions deuros par rapport 2009. La CAF nintgre pas 88 millions deuros de dividende des entreprises associes (contre 81millions en 2009); dune contribution positive du besoin en fonds de roulement de 395millions deuros; des investissements corporels et incorporels nets des cessions de 1644millions deuros, en baisse de 410millions deuros (2054millions deuros en 2009); dune variation de -155millions deuros des vhicules donns en location immobiliss.

1.4.2.2

COMPTES CONSOLIDS

Se reporter au chapitre4.2.

1.4.2.3

Combine la cession en octobre pour 3006millions deuros des actionsB dABVolvo dtenues par le Groupe, cette gnration de free cash flow permet une rduction importante de lendettement nancier net de lAutomobile qui slve 1 435 millions deuros au 31 dcembre 2010, soit 6,3 % des capitaux propres, contre 5921millions deuros (35,9% des capitaux propres) au 31dcembre 2009.
ENDETTEMENT FINANCIER NET DE LAUTOMOBILE

LMENTS FINANCIERS DELALLIANCE

Les donnes nancires rsumes ci-aprs ont pour objectif de fournir un aperu chiffr du poids conomique de lalliance Renault-Nissan par des indicateurs de performance cls et de faciliter la comparaison des patrimoines respectifs des deux groupes. Les donnes de chaque groupe sont exprimes en respect des normes comptables appliques par Renault en 2010. En raison des particularits de lAlliance qui impliquent notamment que le patrimoine des deux groupes ne saurait tre confondu, la prsentation de ces donnes nancires rsumes ne constitue pas une prsentation de comptes consolids au regard des normes comptables et nest pas soumise la certication des Commissaires aux comptes. Les donnes sont issues pour Renault des chiffres consolids publis au 31dcembre 2010 et pour Nissan, des donnes prpares et retraites en normes IFRS pour le compte de Renault correspondant la priode allant du 1erjanvier au 31dcembre 2010, alors que Nissan clt ses comptes annuels au 31mars.

(en millions deuros) Passifs financiers non courants Passifs financiers courants Actifs financiers non courants autres valeurs mobilires, prts et drivs suroprations de financement Actifs financiers courants Trsorerie et quivalents de trsorerie ENDETTEMENT FINANCIER NET DE LAUTOMOBILE

31DC. 2010
6835 5124

31DC. 2009
8787 4455

(800) (910) (8814) 1435

(888) (1025) (5408) 5921

INDICATEURS DE PERFORMANCE LIQUIDIT AU 31DCEMBRE 2010


Au 31 dcembre 2010, lAutomobile renforce trs signicativement sa rserve de liquidit de 3,3milliards deuros par rapport n dcembre2009 et dispose de:

La prparation des indicateurs de performance conformment aux rgles comptables appliques par Renault a t effectue en retraitant les chiffres publis par Nissan tablis selon les principes comptables japonais en rfrentiel IFRS. De plus:

8,8milliards deuros de trsorerie et quivalents de trsorerie; 4,0milliards deuros de lignes de crdit conrmes non tires.

des reclassements dhomognit ncessaires ont t effectus par rapport aux soldes intermdiaires du compte de rsultat; des retraitements dharmonisation de normes comptables et les ajustements de juste valeur pratiqus par Renault lors des acquisitions intervenues en1999 et2002 ont t intgrs.

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RAPPORT DACTIVIT 2010

CHIFFRE DAFFAIRES AU 31DCEMBRE 2010


(en millions deuros) Ventes de biens et services Produit du financement des ventes CHIFFRE DAFFAIRES
(1) Converti au taux moyen de lexercice 2010, soit 116,5yens/euro.

RENAULT
37654 1317 38971

NISSAN(1)
68324 4321 72645

LIMINATIONS
(2755) (72) (2827)

ALLIANCE
103223 5566 108789

Les transactions internes lAlliance proviennent essentiellement des oprations commerciales entre Renault et Nissan et ont t limines pour lindicateur de chiffre daffaires. Ces montants ont t estims sur la base des donnes de lexercice 2010 de Renault. La marge oprationnelle, le rsultat dexploitation et le rsultat net de lAlliance au 31dcembre 2010 stablissent comme suit:
MARGE OPRATIONNELLE
1099 4375 5474

Les transactions internes sur les indicateurs prsents sont de faible ampleur et nont pas t limines. Au niveau de lAlliance, la marge oprationnelle reprsente 5% du chiffre daffaires. Les frais de Recherche et Dveloppement de lAlliance en 2010, aprs capitalisation et amortissements, stablissent comme suit:
(en millions deuros) Renault Nissan ALLIANCE 1834 3029 4863

(en millions deuros) Renault Nissan(1) ALLIANCE

RSULTAT DEXPLOITATION
635 4169 4804

RSULTAT NET(2)
2406 2613 5019

(1) Converti au taux moyen de lexercice 2010, soit 116,5yens/euro. (2) Le rsultat net de Renault prsent nintgre pas la contribution de Nissan au rsultat de Renault. De mme, le rsultat net de Nissan prsent nintgre pas la contribution de Renault au rsultat de Nissan.

INDICATEURS DE BILAN
Bilans rsums de Renault et de Nissan
RENAULT AU 31DCEMBRE 2010 ACTIFS (en millions deuros)
Immobilisations incorporelles Immobilisations corporelles Participations dans les entreprises associes (hors Alliance) Impts diffrs actifs Stocks Crances du Financement des ventes Crances clients de lAutomobile Autres actifs Trsorerie et quivalents de trsorerie TOTAL DE LACTIF HORS PARTICIPATION DANS NISSAN Participation dans Nissan TOTAL ACTIFS 3677 11504 854 705 4567 19276 1329 4825 10025 56762 13345 70107 TOTAL CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS 70107

CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS (en millions deuros)


Capitaux propres Impts diffrs passifs Provisions pour engagements de retraite et assimils Passifs financiers de lAutomobile Passifs financiers et dettes du Financement des ventes Autres dettes 22757 125 1246 11380 19628 14971

60

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LA RECHERCHE ET DVELOPPEMENT

1
5119 3195 6521

NISSAN AU 31DCEMBRE 2010(1) ACTIFS (en millions deuros)


Immobilisations incorporelles Immobilisations corporelles Participations dans les entreprises associes (hors Alliance) Impts diffrs actifs Stocks Crances du Financement des ventes Crances clients de lAutomobile Autres actifs Trsorerie et quivalents de trsorerie TOTAL DE LACTIF HORS PARTICIPATION DANS RENAULT Participation dans Renault TOTAL ACTIFS 6405 35915 198 1381 9790 25189 5483 8241 7026 99628 1844 101472 TOTAL CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS 101472

CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS (en millions deuros)


Capitaux propres Impts diffrs passifs Provisions pour engagements de retraite et assimils Passifs financiers de lAutomobile Passifs financiers et dettes du Financement des ventes Autres dettes 33299

30574 22764

(1) Conversion des donnes de Nissan tablie sur la base du taux de 108,65yens/euro au 31dcembre 2010.

En ce qui concerne les donnes de Nissan, les valeurs dactifs et de passifs tiennent compte des retraitements dharmonisation de normes comptables et des valuations la juste valeur pratiques par Renault lors des acquisitions en1999 et2002: rvaluations de terrains et des autres immobilisations corporelles, capitalisation des frais de dveloppement et provisions pour retraites essentiellement. Les reclassements de postes de bilan ncessaires ont t pratiqus an de rendre cohrentes les informations des deux groupes. Enn, le bilan retrait de Nissan aux normes du groupe Renault prend en compte des titrisations prsentes hors-bilan dans les comptes de Nissan en normes japonaises. Les investissements corporels raliss par les deux entits de lAlliance en 2010, hors vhicules donns en location, slvent :

(en millions deuros) Renault Nissan ALLIANCE 1133 1956 3089

Renault estime, au mieux des informations disponibles, que lintgration globale de Nissan aurait pour effet sur ses capitaux propres tablis conformment aux mthodes comptables actuelles:

une baisse de la part des capitaux propres revenant au Groupe qui ne devrait pas excder 5 10%; une majoration de la part revenant aux minoritaires dun montant de lordre de 20milliards deuros.

1.5 LA RECHERCHE ET DVELOPPEMENT


La R&D de Renault est un moteur de linnovation et au service de la comptitivit de lentreprise. Avec plus de 1,7 milliard deuros investis, Renault montre
FRAIS DE RECHERCHE ET DVELOPPEMENT* 2010
Frais de R&D nets (en millions deuros)** Chiffres daffaires Groupe publi (en millions deuros) R&D/CA Groupe Effectifs R&D groupe Renault Brevets groupe Renault
* Les frais de R&D sont intgralement encourus par lAutomobile. ** =dpenses de R&D dpenses de R&D refactures des tiers et autres.

son engagement la fois pour relever les ds de lindustrie automobile et converger avec les grandes tendances technologiques et socitales.

2009
1531 33712 4,5% 17881 362

2008
2085 37791 5,5% 17775 793

2007
2335 40682 5,7% 16219 998

1567 38971 4,0% 17854 304

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LA RECHERCHE ET DVELOPPEMENT

1.5.1 LES RSULTATS MARQUANTS DE LA R&D EN 2010


Les plus rcentes ralisations de la R&D sont sur les derniers vhicules et organes prsents.
VHICULES
Duster (un 4x4 conomique) Wind (un coup roadster) Renault Latitude (une berline haut de gamme) Reveal de la gamme de vhicules lectriques INNOVATIONS Siges massants Ioniseur dair Toit ouvrant sur Wind: un concept innovant Bose un son sur mesure Carminat TomTom Live

ORGANES MCANIQUES
Moteur R9M Energy dCI 130

INNOVATIONS Electronic Torque Control (nouveau systme grant la motricit)

1.5.1.1

INNOVATIONS EN SRIE MILLESIME2010

SUR LATITUDE: DES PRESTATIONS DE BIEN-TRE


Renault Latitude est une grande berline axe sur le confort qui offre des prestations indites de bien-tre bord.

les montants de la custode et vient se poser en silence sur le couvercle du coffre. Un signal sonore informe de la n de la manuvre, auquel sajoute une conrmation inscrite sur lafcheur de lordinateur de bord. Cette technologie bncie dune cinmatique qui utilise peu de pices, gage de abilit. La masse du toit et de ses mcanismes, est de seulement 21,8 kg, soit cinqfois moins que les toits rigides classiques. Un couvercle de coffre, qui a fait lobjet dun dpt de brevet, protge lintrieur du toit en position ouvert des poussires et salissures.

Siges massants
Disposs dans le revtement de son sige, cinq tubes pneumatiques offrent au conducteur quatre types de massage (programme continu ou alatoire et intensit douce ou nergique). La souplesse de lair, associe des mouvements prcis et synchroniss tout le long du dos, engendre une dtente trs apprciable sur les longs trajets comme lors de parcours embouteills.

1.5.1.2

INNOVATIONS TECHNIQUES TRANSVERSALES

SON BOSE: LE SON HAUT DE GAMME


Mondialement reconnue pour sa qualit et ses performances, la marque Bose conoit avec Renault des systmes audio sur mesure prenant en compte lenvironnement acoustique particulier de chaque vhicule. Finesse des aigus, graves profonds et ralistes, clart des timbres, scne sonore panoramique apportent un son naturel et quilibr et le plaisir dcoute toutes les places. Bose Sound System, loffre audio premium de Renault, est parti dune feuille blanche. En prenant en compte toutes les composantes de lhabitacle, en ralisant plus de mille mesures acoustiques, les ingnieurs de Bose et Renault ont pu intgrer ds la phase de conception dun modle, un systme audio optimis (nombre, type et emplacement des haut-parleurs) en fonction des matriaux et des formes de lintrieur du vhicule. Inaugure sur Koleos, cette offre a t tendue aux autres modles du segment suprieur (Laguna Coup, Berline et Estate, Latitude). Bose Energy Efficient Series est un nouveau systme audio inaugur sur Mgane et Scnic. Il est 30% plus compact, 40% plus lger et 50% plus conomique en nergie, tout en offrant la qualit du son Bose.

Qualit de lair dans lhabitacle: un systme unique


Disponible toutes les places, la climatisation automatique triple zone favorise la relaxation. Cette climatisation est associe un traitement spcique de lair qui comprend:

un ltre combin pollen et charbon actif; un capteur de toxicit; un ioniseur dair bi-mode qui contribue au bien-tre des passagers ( partir des ions ngatifs) et a un effet puricateur (rduction de la concentration en bactries et allergnes naturellement contenus dans lair conn dun habitacle); un diffuseur de parfums qui peut tre programm par le conducteur et le passager partir de deux cartouches intgres dans la planche de bord.

Sur Wind: un toit qui souvre en 12secondes


Wind est un coup roadster compact dont le toit marque une vritable rupture dans les technologies de dcouvrabilit automobile. Le choix dun toit rotatif est apparu comme la solution la plus adapte pour offrir une dcouvrabilit simple, rapide, able, tout en prservant le volume de coffre quelle que soit la position du toit. 12 chrono pour rouler lair libre, louverture la plus rapide dans sa catgorie. Le toit pivote sur lui-mme entre

CARMINAT TOMTOM LIVE


La nouvelle gnration du systme de navigation embarqu Carminat TomTom senrichit de nouvelles fonctionnalits et de nouveaux services:

IQ Routes : le meilleur parcours bas sur des statistiques relles de vitesse;

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LE GROUPE RENAULT
LA RECHERCHE ET DVELOPPEMENT

1
1

Advanced Lane Guidance: visualisation avance des intersections et des voies de circulation; Mapshare: mises jour de la cartographie par la communaut TomTom; ainsi que les Services Live de TomTom, HD Trafc(information trac en temps rel en Europe et recalcul possible de litinraire en fonction des bouchons).

1.5.1.3

ORGANES MCANIQUES

NOUVEAU MOTEUR ENERGYDCI 130 (R9M)


Entirement nouveau, ce moteur diesel dune cylindre de 1,6 litre va progressivement remplacer lactuel 1.9dCi. Grce sa cylindre rduite de 16% par rapport au 1.9dCi et lapplication de solutions technologiques innovantes, le nouveau Energy dCi 130 revendique une diminution de ses missions de CO2 denviron 30 g/km par rapport au 1.9 dCi, et une consommation en baisse de plus de 20%. Renault ajoute sa stratgie de downsizing un ensemble de technologies moteur qui sont rares ce niveau de gamme: Stop& Start, EGR basse pression, Energy Smart Management, swirl variable. Le EnergydCi 130 sera commercialis au printemps 2011 et quipera dans un premier temps les monospaces de la famille Mgane. quip de ce nouveau moteur, Renault Grand Scnic afchera une consommation de 4,5l/100km et des missions de CO2 de 117g/km.

Un vritable bouquet de services porte de main pour une conduite plus apaise et plus sre.

Reveal: une gamme de vhicules lectriques fabriqus en grande srie En ligne avec la stratgie annonce en matire de vhicules lectriques, Renault a prsent au Mondial de lautomobile 2010, Paris, les quatre premiers vhicules qui seront lancs: une berline: Renault Fluence ZE; un petit utilitaire: Renault Kangoo Express ZE; un nouveau concept ddi la mobilit urbaine: Renault Twizy; Renault ZOE Preview qui reprsente ce que sera le vhicule de grande diffusion de Renault. Cette gamme Renault ZE sera visible sur les routes avant mme la commercialisation puisque Renault va mettre disposition de ses partenaires plus de 600 vhicules prototypes qui seront tests dans le cadre doprations pilotes dans 10pays.

ELECTRONIC TORQUE CONTROL


Le systme ETC (Electronic Torque Control) gre le transfert de motricit entre les roues avant et les roues arrire du vhicule. LETC est un logiciel de pilotage dvelopp spciquement pour donner Dacia Duster des capacits tout-terrain un cot trs comptitif. Le couple est distribu automatiquement entre les essieux avant et arrire en fonction des conditions routires et de la vitesse du vhicule. LETC optimise ainsi la tenue de route et garantit le meilleur compromis consommation/motricit/tenue de route.

1.5.2 INNOVATION: UN NOUVEAU PLAN DE MARCHE


Lanne 2009 a t marque par la mise en place dune politique volontariste dinnovation. Une anne dimpulsion. 2010 est lanne de la monte en puissance. Bnciant de quatre leviers solides (mieux capter les tendances, dynamiser la crativit, acclrer lintroduction en gamme des innovations, dvelopper des partenariats stratgiques et des synergies Alliance), cest lorganisation thmatique et les plans de marche qui ont t restructurs pour permettre une monte en puissance du rythme des innovations.

1.5.2.1

INNOVATION: MONTE EN PUISSANCE

Proche des gens: cest une empreinte forte donner qui sappuie sur des tendances de fond comme de ne pas aller dans le sens de la technologie pour la technologie ou de dmocratiser des systmes que dautres rservent aux modles haut de gamme. Cest dvelopper des approches qui tiennent compte des nouveaux besoins et apporter des rponses, par exemple, par de nouvelles formes de mobilit. Des tudes en matire de transport montrent une tendance la contraction des dplacements en nombre ou en distance. On peut aujourdhui faire plus de choses de chez soi, sans se dplacer et les quipements de proximit se sont dvelopps dans les environnements urbains. La mobilit se recentre pour partie sur des dplacements de proximit. Mobilit durable: cologique au sens le plus large, de la conception la n de vie des vhicules en passant par la fabrication et lusage. Accessible tous : un volet conomique qui sollicite fortement les processus et la performance.

Renault, entreprise innovante, proche des gens, rend la mobilit durable accessible tous. Cest ainsi que Renault se dnit et dessine son avenir. Cette identit est dsormais le guide de la politique innovation.

Entreprise innovante : lambition est afche, 15 innovations par an en gamme partir de 2015.

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NOUVELLE DYNAMIQUE: AN2


Les actions engages en 2009 dans quatre directions pour renforcer la dynamique de linnovation ont t dveloppes. Exemples: mieux capter les tendances:

du plan technologique, qui se nourrit du plan recherche pour renforcer les axes stratgiques lis la vision dont les rsultats viendront enrichir notamment les remplaants des modles actuels et les remplaants de ces remplaants. les plans gamme, vhicules et organes mcaniques, qui dnissent les volutions 3 5ans.

. les liens avec la Core permettent de complter une approche de la


perception client au regard de linnovation, dans un pays particulirement sensible aux nouveauts technologiques,

. en prolongement des think tanks, la communaut innovation prpare le


lancement de projets qui permettront desquisser ce que sera la mobilit demain; dynamiser la crativit:

Cette nouvelle articulation, qui croise perspective et prospective, permet de vritablement cadrer les domaines de la recherche et des tudes avances et de suivre dans le temps la progression des grandes problmatiques sur les road maps les plus pertinentes.

VISION LONG TERME


La vision long terme a t btie partir dune double analyse des tendances lourdes des volutions qui touchent la Socit (conomie, technologies, dmographie, etc.) et des incertitudes majeures qui leur sont attaches (gopolitiques, changements climatiques,etc.). En croisant ces analyses, on obtient quatre scnarii qui dessinent ce que pourrait tre lenvironnement de lautomobile lhorizon 2030:

. le Laboratoire Coopratif dinnovation est oprationnel. Runis en un


mme lieu, avec des facilits de maquettage proximit, des membres des Directions du design, du produit, et de la recherche et des tudes avances, travaillent des projets transversaux ou thmatiques qui viendront enrichir les gammes futures avec de nouveaux concepts ou composants,

. dans lInnovation room, les expositions se succdent au rythme de


deux ou trois par an accompagnes de confrences et de groupes de crativit. Les plus rcentes ont port sur les matires conomiser, ce qui a permis didentier plusieurs axes de rexion (nouveaux emballages, sinspirer plus de la nature, les objets multi-fonctionnels, entre autres) et la rassurance,

le scnario noir est celui de lindividualisme forcen des nations; le scnario rose celui o les sauts technologiques ont russi, dans les 20ans qui viennent, apporter des rponses satisfaisantes aux risques majeurs identis: les contraintes nergtiques, les missions de CO2, les risques de pnuries sur certaines matires premires; le scnario vert est marqu par le dveloppement de lcologie dans tous les domaines: recyclage, nergies alternatives, urbanisme adapt; enn le dernier scnario dcoule dune adaptation pas pas des contextes qui restent fortement contraints.

. enn, au-del de lappel sujets adress en 2009 lensemble du


personnel de lamont de lentreprise, la DREAM (Direction de la recherche, des tudes avances et des matriaux) prpare la mise en place dun outil collaboratif ddi. Cet outil permettra chacun de proposer des ides dinnovation et de rebondir sur celles des autres, le but tant dtendre le cercle des collaborateurs participants linnovation et de favoriser les changes transversaux et les enrichissements croiss;

acclrer lintroduction en gamme des innovations issues du plan technologique: cest, par exemple, une approche nouvelle de la rpartition des cots de linnovation; accrotre la capacit dinnovation grce des partenariats stratgiques et aux synergies au sein de lAlliance: accord de R&D avec le CEA, accord de coopration stratgique avec le BRGM (cf.infra).

Le futur de lautomobile, et plus gnralement de la mobilit, dpend des volutions que synthtisent ces scnarii. Ce sont donc des rfrences utiles pour effectuer les choix techniques an de rester proches des gens et offrir la mobilit durable pour tous.

1.5.2.2

CHANGE UP

ARTICULATION COURT-MOYEN-LONG TERMES


Cest pour renforcer la cohrence de lensemble du dispositif amont avec cette ambition et cette orientation, que larticulation des diffrentes composantes de la R&D a t rebtie. Dsormais Renault dispose:

Change up est le projet de transformation de lingnierie de Renault. Lanc dans le courant de lanne 2009, Change up sarticule autour de sept chantiers structurants. Ces chantiers de rupture dploys tout au long de lanne 2010 permettront daccompagner durablement les changements de lingnierie pour sadapter aux attentes de nos clients en donnant les moyens Renault dtre une entreprise innovante, leader de la mobilit durable pour tous.

dune vision 20 ans qui prend en compte diffrentes hypothses dvolution de macro donnes: dmographie et urbanisation, ressources naturelles et nergtiques,etc. Cette vision a t construite autour de quatre scnarii: du plus optimiste (scnario rose) dans lequel la technologie est venue bout de tous les prils qui guettent la plante, au plus pessimiste (scnario noir) dans lequel au contraire catastrophes climatiques et conits pour les ressources minires et nergtiques prvalent; dun plan recherche, dont lhorizon se place entre 10 et 20 ans, qui doit dvelopper les connaissances ncessaires la russite du scnario optimiste, mais aussi prparer aux risques des trois autres scnarii;

DURABILIT
Le chantier de la durabilit est un des axes du Plan satisfaction client (PSC), le nouveau plan qualit de Renault. Au-del du travail engag depuis plusieurs annes sur la abilit des vhicules, Renault travaille lamlioration de la durabilit de ses modles pour toujours mieux satisfaire ses clients. Pour cela, neuf sujets prioritaires ont t identis en termes de durabilit de prestations, daspect et dusure. Cette action sur la durabilit et le bon vieillissement de nos produits est un chantier faisant partie intgrante du plan stratgique de Renault.

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V3P
La refonte de la logique de dveloppement entame en 2009 a conduit Renault se xer des objectifs ambitieux dans le cadre du chantier V3P:

le savoir-faire de Renault dans un certain nombre de domaines stratgiques au meilleur niveau mondial (cf.infra).

rduire de 30% le cot de conception des futurs vhicules; rduire de 4 6mois les dlais de dveloppement; optimiser lquilibre cot/valeur.

INNOVATION& PARTENARIATS
Lanne 2010 a vu la ralisation de plusieurs objectifs du plan dactions Innovation. Dabord, le jalonnement des projets: chaque innovation fait lobjet dun suivi spcique par son chef de projet, garantissant son avancement conforme au Plan. Une attention particulire est porte sur lintroduction effective des innovations dans les projets vhicules : un comit de niveau CEG est oprationnel (COSIN), pour acclrer ce processus. Le Plan Innovation est construit en tenant compte de la stratgie technique (six axes prioritaires) et de lambition damlioration de limage de marque (cf.infra). De plus, laccent est mis sur le besoin rel du client et lattractivit de loffre: le Plan innovation est construit avec les spcialistes du produit et du marketing, qui valident la pertinence des projets lancs. Pour garantir la prise en compte du moyen-long terme, des appels ides sont organiss auprs de collaborateurs Renault. Ils permettent de mettre en vidence de nouvelles directions explorer pour renouveler le portefeuille Innovation. En complment, un effort particulier est men pour optimiser les changes avec les acteurs de linnovation chez Nissan an dutiliser au mieux le potentiel de recherche des deux partenaires. Ce plan daction Change Up Innovation est rendu possible par un accroissement signicatif des ressources affectes la recherche et aux tudes avances. Cette tendance, dcide au plus haut niveau de Renault, va se conrmer dans les prochaines annes.

Pour atteindre ces objectifs, des axes de travail ont t xs. Parmi les actions concrtes engages, la diminution du nombre de prototypes physiques grce au dveloppement de nouveaux outils numriques est un axe essentiel permettant de gagner du temps et de largent. Cette logique dconomie a t dploye sur plusieurs projets vhicules et organes au deuxime trimestre 2010 et la communication des nouveaux processus a t largement engage en interne, mais aussi auprs des fournisseurs.

STANDARDISATION
Le chantier Change-Up Standardisation et synergies avec Nissan sattache tirer un prot maximum des effets dchelle gnrs par les plates-formes et les composants communs. Ce chantier sappuie sur la conception modulaire an de rduire la diversit en augmentant les effets volumes sur un ensemble de pices et composants organiss en modules. Les gains attendus de ce chantier se rpartissent dans lensemble des secteurs dactivit:

la rduction du ticket dentre, dcompose en rduction des cots dingnierie et des investissements; la rduction du cot dachat et de fabrication des pices par accroissement de leffet volume; loptimisation des cots de logistique aval avec loptimisation de la localisation.

SIMPLIFICATION& DLGATION
Les contraintes environnementales, les attentes des consommateurs en matire dvolutions technologiques, de scurit et de abilit, rendent la conception de nouveaux modles de vhicules toujours plus complexes. Malgr cette complexit, il est essentiel que les processus transversaux de lingnierie ainsi que les circuits de dcision permettant de faire avancer un projet, soient clairs, rapides et efcaces. Cette rexion a amen Renault lancer le chantier Simplication et dlgation. Cinq sujets ont t lancs portant sur des thmes aussi divers que la prparation du budget ou le dimensionnement des process qualit fournisseurs en fonction des enjeux.

La dimension Alliance du projet permettra celle-ci daugmenter de manire trs signicative le nombre de composants produits plus dun million dexemplaires par an. Le chantier a aussi pour objectif de rduire de manire signicative le nombre de pices diffrentes produites par organe et par vhicule. Cest un chantier qui traverse lensemble des fonctions de lentreprise : ingnierie, achats, produit, programmes, commerce, aprs-vente. Il est pilot chez Renault par une structure ddie nomme Standardization office et fonctionne dans le cadre de la collaboration avec Nissan.

GESTION DYNAMIQUE DES COMPTENCES


Aujourdhui Renault est en pleine mutation pour construire la mobilit durable de demain. Lapparition de vhicules lectriques, la politique volontariste visant tre leader en matire de rduction des missions de CO2, amne Renault rchir sur les comptences ncessaires moyen et long terme. Le chantier gestion dynamique des comptences vise anticiper les volutions des besoins en comptences des collaborateurs. Pour mener bien cette dmarche, des outils sont mis la disposition des quipes et des collaborateurs an que chacun puisse construire et sapproprier son parcours professionnel. En parallle ces dmarches, une lire expertise est dploye an de garantir la prennit et le progrs de nos mtiers en portant Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)

OUTILS COLLABORATIFS
Entre2005 et2007, cinq Centres technologiques Renault ont vu le jour dans le monde. Aujourdhui, un tiers des effectifs de lingnierie travaille hors de France sur treize fuseaux horaires diffrents. Lobjectif des outils collaboratifs dploys en 2009 est de faciliter les changes entre collaborateurs travaillant dans des pays diffrents, permettant de consulter ltat davancement dun projet, de travailler en simultan sur un mme objet virtuel et limitant ainsi de manire signicative les dplacements. Aujourdhui 80% des quipes de lingnierie utilisent ces nouveaux outils inspirs de ceux utiliss par le grand public tels que chat, Messenger, visio-tlphonie et visioconfrence.

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1.5.3 PLAN TECHNOLOGIQUE


Le plan technologique Renault structure en projets, chiffrs, planis et prioriss, les actions de recherche et dtudes avances. Deux raisons ont prsid une rednition des axes du plan technologique: la cohrence optimale avec les caractres rafrms de lidentit de la marque et la vision; la prise en compte des trajectoires long terme dsormais traces aussi par la prospective. Naturellement les projets en cours se redistribuent dans cette nouvelle classication:

environnement/CO2 se divisent selon quils portent sur les vhicules lectriques ou thermiques; vie bord, scurit et performance dynamique sont au contraire regroups sous la mme bannire du bien-tre bord quils partageaient de fait et au regard duquel ils sont trs fortement interdpendants.

Ces projets sont donc regroups autour de six thmatiques prioritaires: architectures innovantes; vhicules lectriques et cosystme; vhicules thermiques/eco2; bien-tre bord et rassurance; nouveaux services; cots abordables.

Les nouveaux thmes ont vocation lancer ou relancer des avances notamment dans les domaines lis aux nouveaux besoins et aux nouvelles formes de mobilit ou dinter modalit que le futur verra natre.

1.5.3.1

ARCHITECTURES INNOVANTES

Trois de ces thmes sont dj dans les gnes de Renault (architectures innovantes, vhicules thermiques eco2, cots abordables). Les trois autres sont des axes de perces que nous devons dvelopper (vhicules lectriques et cosystme, bien-tre bord, nouveaux services).

Dans lhistoire de lautomobile, Renault a laiss une empreinte forte darchitectures innovantes: la R16 fut la premire voiture dote de ce hayon qui fut considr comme la cinquime porte, Espace et Scnic ont ouvert la voie aux monospaces, pour ne citer que ceux-l. Cest cette histoire que Renault souhaite continuer crire. Twizy est une de ces nouvelles architectures. Un vhicule conu pour une nouvelle mobilit urbaine la fois compact, maniable, conomique et cologique.

Twizy, une nouvelle rfrence pour la mobilit urbaine Innovation de concept, Twizy offre une nouvelle alternative de mobilit urbaine. Un vhicule ultra-compact qui combine les atouts respectifs dun vhicule quatre roues et dun scooter. Du quatre roues, Twizy a la tenue de route et le freinage ; dun vhicule lectrique, il a les qualits environnementales, le silence de fonctionnement, le couple maximum (57 Nm) dlivr immdiatement et la linarit de lacclration. Sa carrosserie le rend plus visible dans le trafic que les deuxroues. Sa structure dformable protge les occupants en cas de choc frontal. Les quatre roues extriorises et des barres de renfort sur les cts du chssis forment un dispositif de protection latral. Twizy est dot dun systme de retenue compos dun airbag conducteur et dune ceinture de scurit quatre points lavant et trois points larrire. Il est de plus particulirement stable grce un centre de gravit trs bas.

De lunivers du scooter, quoique plus performant, Twizy a les capacits de dmarrage et de reprises nergiques et lagilit, qui lui permet de sinsrer dans le trafic urbain et priurbain ou de sen extraire efficacement. Twizy est un concept imagin et conu pour lusage en ville, en roulage comme pour stationner, et tre recharg. 100 % lectrique, donc zro mission en usage, il dispose dun chargeur intgr et dun adaptateur qui permet de se brancher sur les infrastructures de recharge en voirie ou sur une prise domestique. Une recharge complte des batteries (lithium-ion) seffectue en 3h30. Twizy est quip soit dun moteur 4kW (5ch) pour la version sans permis de conduire, soit dun moteur 15 kW (20 ch) pour la version avec permis de conduire. Son autonomie est de 100km en cycle normalis.

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1.5.3.2

VHICULES LECTRIQUES ETCOSYSTME

Une base adapte pour accueillir lensemble des lments dune chane de traction lectrique. La deuxime tape avec Twizy, un nouveau concept principalement destin aux citadins, et ZOE une berline compacte polyvalente, ouvrira la voie des vhicules conus pour une motorisation lectrique et dont lensemble des lments pourra donc tre optimis en fonction de cette nergie. Ces quatre vhicules ont t rvls ou pr-rvls. Ils embarqueront des innovations issues du plan technologique et des tudes dingnierie : arodynamique, groupe motopropulseur lectrique (GMPe), gestion de lnergie, systme batterie, interface homme machine et navigation pour aider le conducteur grer au mieux son autonomie.

Avec le vhicule lectrique de masse, Renault a choisi de dvelopper une solution de mobilit dont les missions de CO2 reprsentent une vritable rupture : le vhicule 100 % lectrique qui ne gnre en usage ni CO2, ni missions de polluants, ni nuisances sonores ; vhicule quil sagit de produire en grande srie, avec des versions adaptes diffrents types de clients. Renault vise un leadership commercial pour ces vhicules zro mission en usage. Premire tape, KangooZE pour les ottes et les professionnels et Fluence ZE un vhicule familial statutaire,etc. et cologique. Ils ont en commun dtre des vhicules lectriques conus sur une base de vhicules thermiques.

Grer au mieux son autonomie Les voitures de la gamme Renault ZE bncient dune IHM (interface homme-machine) dveloppe spciquement pour informer le conducteur du niveau de charge du vhicule ainsi que de lautonomie kilomtrique restante: une jauge indique le niveau de charge de la batterie; un conomtre prcise au conducteur son niveau de consommation dnergie. De nouveaux codes couleurs apparaissent : bleu clair pour la zone dutilisation normale du vhicule, bleu fonc pour le fonctionnement optimal et rouge pour la zone de surconsommation susceptible daffecter plus rapidement lautonomie du vhicule;

lordinateur de bord est adapt au vhicule lectrique. Il indique lautonomie en kilomtres, la consommation moyenne et instantane, ainsi que le nombre de kW/heure restants; le systme de navigation intelligent Carminat TomTom intgre linformation autonomie et indique en permanence la localisation des stations de recharge ou dchange de batteries les plus proches. La rcupration dnergie au freinage fait galement partie du programme de la gamme Renault ZE, avec un dispositif sinspirant de la logique de fonctionnement du KERS (Kinetic Energy Recovery System) utilis en Formule 1. Lors de la dclration, lnergie cintique est rcupre et stocke dans la batterie.

Les projets du plan technologique sont dj engags au-del de cet horizon.

temps des batteries en prenant en compte de nombreux paramtres tels que par exemple diffrents couples lectrochimiques;

BRIQUES TECHNOLOGIQUES
Ce sont les composantes des futurs vhicules de la gamme lectrique, mais aussi de leur cosystme:

le groupe motopropulseur lectrique (GMPe): lun des intrts du moteur lectrique est son rendement nergtique, ~ 90 %, trs suprieur celui des vhicules thermiques. Lalliance Renault-Nissan dveloppe une gamme complte de GMPe, dune puissance allant de 15kW 80kW; la batterie: plusieurs projets de R&AE sont en cours qui visent optimiser les batteries de premire gnration, mais aussi, dj, dnir les caractristiques des gnrations suivantes avec des enjeux de scurit, de dure de vie, de recyclabilit. Citons par exemple le projet coopratif SIMSTOCK faisant lobjet dun nancement Ademe et runissant quinze partenaires, dont parmi les principaux gurent PSA, Saft, Valo, EDF, INRETS, CEA, IFP,etc. Son but est de caractriser le comportement dans le

la gestion de lnergie: cest une cl de lautonomie. Lobjet des travaux en amont est donc doptimiser cette gestion au maximum des ns de gains dautonomie sans pnaliser pour autant le confort bord. Le projet Vega Thop (Vhicule lectrique Grande Autonomie dveloppement dun systme de gestion THermique globale efcacit OPtimise du confort habitacle et de la chane de traction) en est un exemple. Lobjectif est de diviser par deux la puissance embarque ncessaire au confort thermique et dapporter ainsi des gains dautonomie importants lors des roulages en t comme en hiver (+40% en hiver, +20% en t, soit une rduction de consommation de 20% en moyenne sur lanne). Un tel projet tudie la possibilit dembarquer, dadapter lautomobile, doptimiser diffrentes briques technologiques: pompe chaleur, chauffage radiatif de lhabitacle, efcacit de la boucle thermodynamique, ainsi que les stratgies de gestion associes. Vga Thop fait lobjet dun dmonstrateur qui sera prsent en 2011. Il est dvelopp dans le cadre dun partenariat avec Valeo (leader du projet), St Gobain, Hutchinson, CNRS, INSA-Lyon.

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ID4EV Le projet ID4EV a pour objet de dvelopper des composants et des systmes de scurit touchant la performance dynamique et rpondant aux cahiers des charges spciques des vhicules lectriques notamment en termes defcacit nergtique. Le systme de freinage (rcupratif) est au cur du projet avec pour

objectif doptimiser linteraction entre systmes au bnce de la gestion dnergie. ID4EV est un programme coopratif (Continental Engineering Services, leader FKA, Renault, ZF Friedrichshafen, Chalmers University of technology, Applus IDIADA, TNO et ICOOR) conanc par la Commission europenne dans le cadre du septime Programme cadre de R&D technologique.

la recharge : cest une autre cl du dveloppement du march des vhicules lectriques. Plusieurs modes de recharge seront proposs aux usagers pour sadapter aux besoins et aux environnements : i) la charge standard en4 8heures partir dune prise de recharge, ii) la charge rapide en 20minutes sur des bornes spciques, iii) le systme dchange rapide de batterie en quelques minutes dans une station ddie. Le projet Velcri (Vhicule Lectrique Charge Rapide Intgre) vise augmenter la disponibilit dun vhicule lectrique en rduisant drastiquement le temps de recharge des batteries (5mn). Cette tude porte sur un chargeur intgr au moteur lectrique permettant ainsi la mutualisation des composants en mode onduleur et en mode recharge. galement, un volet portant sur le dveloppement de techniques pour la communication entre le vhicule et la borne de recharge est tudi an de proposer lutilisateur du VE des services visant par exemple diminuer pour lutilisateur le cot global de la recharge. Velcri fait lobjet dun dmonstrateur qui sera prsent en 2011. Il est dvelopp dans le cadre dun consortium dont Renault est leader et auquel sont associs

Schneider-Electric, Johnson Controls-SAFT, Valeo, EDF, CEA, CNRS, ENSMA, Institut Telecom; lcosystme du VE, cest lenvironnement dans lequel il sinsre et qui interagit avec lui: par exemple, linfrastructure de recharge ou les lires de recyclage de batteries. En ce qui concerne linfrastructure de recharge, Renault sest associ des partenaires spcialiss comme Schneider Electric et EDF et des collectivits locales et/ou territoriales. Le projet Save(Seine Aval Vhicules lectriques) est une exprimentation de mobilit lectrique en vraie grandeur avec 100 vhicules Renault et Nissan et une infrastructure de recharge. Objectif: tudier les usages en conditions relles des vhicules, tester les offres de mobilit lectrique de lalliance Renault-Nissan pour des particuliers comme pour des clients professionnels, implanter une infrastructure de recharge chez les utilisateurs, mais aussi en voirie, dans des stations services, sur des parkings privs ou publics. Sont associs Renault et Nissan pour ce projet : EDF, Schneider Electric, Total, EPAMSA, rgion le-de-France, Conseil gnral des Yvelines.

Tests lchelle1 Pour prparer le lancement commercial des vhicules lectriques, Renault a engag un programme de dploiement dune otte test sans prcdent. De n 2010 la commercialisation des premiers vhicules de srie mi-2011, Renault va mettre disposition de ses partenaires plus de 600vhicules prototypes qui seront tests dans des conditions relles dutilisation dans le cadre doprations pilotes dans dix pays sur des centaines de milliers de kilomtres. Ces oprations comportent, outre la mise disposition des vhicules par le constructeur, le dploiement dinfrastructures de charge dans la zone gographique concerne et sont menes avec lensemble des parties prenantes (autorits locales, nergticiens,

quipementiers, clients ottes grands comptes). Lune des plus emblmatiques est le projet Save. Mais dautres vont se drouler en Italie (Milan), en Allemagne, voire de manire transfrontalire (entre la France et lAllemagne). Ces exprimentations en grandeur relle permettront de tester la fois: le vhicule lectrique en usage rel; les comportements des usagers en situation relle; les solutions techniques concernant les modes de charge en conditions relles dutilisation; les modles conomiques nouveaux associs aux vhicules lectriques.

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1.5.3.3

VHICULES THERMIQUES
EGR Boost Lmission de CO2 est strictement fonction de la quantit de carburant brle. Du fait de son meilleur rendement global, le moteur diesel a t privilgi ces dernires annes. Des technologies de pointe ont t dveloppes, puis appliques sur ces moteurs (suralimentation, injection directe, etc.) an damliorer ses prestations et rduire les missions polluantes tout en maintenant sa faible consommation. Le moteur essence navait pas pu directement bncier de ces innovations du fait de contraintes thermiques (combustion produisant une forte chaleur pouvant dpasser les 1000C) et des problmes dauto inammation (phnomnes de cliquetis). Le projet EGR Boost traite prcisment de celles-ci. En recirculant une partie des gaz dchappement aprs refroidissement dans ladmission pour diluer le mlange air-carburant dans la chambre de combustion, on rend possible laugmentation du taux de combustion et donc lamlioration du rendement moteur. On diminue galement la temprature de combustion et donc la consommation et les missions. Les rductions des missions (NOx 80 %, CO 50 %, CO2 15 %) permettent en outre douvrir la voie lemploi de systmes de suralimentation encore plus volus (turbo gomtrie variable) pour des moteurs essence fortement downsizs (rduction de cylindre). Et de contribuer rendre le moteur essence plus comptitif avec la cl des parts de marchs une diminution globale des missions de NOx et de particules (les moteurs essence en mettent moins que les diesels).

Il ny a gure de doute sur le fait que les vhicules thermiques vont constituer la majeure partie du parc automobile pour encore de nombreuses annes. Si le vhicule lectrique de masse constitue une alternative et une rupture intressantes au regard notamment de la rduction des missions de CO2, il nest videmment pas question de cesser de faire progresser les vhicules thermiques. Dans une vritable traque organise, Renault mobilise tous les mtiers et examine toutes les solutions techniques qui peuvent permettre de gagner le moindre gramme de CO2 mis. Lenjeu est un gain de 20 50g/ km en moyenne sur ces vhicules dici 2020. Pour rduire signicativement les missions de CO2 Renault travaille en parallle sur:

les fondamentaux du vhicule: masse, arodynamique, frottements; la gestion de lnergie lectrique et thermique: thermo-management qui acclre la monte en temprature du moteur; la gnralisation du downsizing des moteurs thermiques, essence et diesel; la rcupration de lnergie cintique; les botes de vitesses.

Lenjeu est double: rduire, gramme par gramme, les missions de CO2 du vhicule, mais aussi ce faisant, entrer dans une sorte de spirale vertueuse et marquer des paliers de rupture plus forte dans la courbe de dcroissance de ces missions. Passer certains seuils permet des changements de techniques, eux-mmes gnrateurs de rductions des missions de CO2: par exemple en rduisant la masse au-del dun certain seuil, on peut quiper le vhicule dun groupe motopropulseur plus petit et dmultiplier ainsi les gains.

BRIQUES TECHNOLOGIQUES

Le downsizing des moteurs thermiques (un moteur plus petit suraliment pour un turbo-compresseur travaillant avec un meilleur rendement) est un axe dvelopp par Renault depuis dj quelques annes, notamment dans le domaine des moteurs diesel. Le moteur Energy dCi (diesel 4temps injection directe par rampe commune et suraliment par turbocompresseur de 1,6litre de cylindre) (R9M), rvl en 2010 (cf.supra), illustre le potentiel de progrs ralis sur les moteurs diesel. Aujourdhui le potentiel de gain est plus important sur les moteurs essence. Et avec le passage aux normes Euro5 et Euro6, les motorisations essence devraient devenir encore plus attractives. Une nouvelle famille de moteurs 3 et 4cylindres, actuellement en dveloppement en partenariat avec Nissan, va anticiper cette volution. Elle couvrira la plage de cylindre de 0,9l 1,2l et remplacera les moteurs atmosphriques dune cylindre de 1,2l 1,6l. Suraliments par un turbo-compresseur faible inertie, ces moteurs seront centrs sur la tranche de puissance de 65 kW 85 kW (90 115 ch). Renault dveloppera par la suite des versions plus puissantes. La conception de base du moteur permettra linjection directe et des puissances au litre plus leves. Les missions de CO2 seront rduites de 30 40g/km, voire plus, par rapport aux moteurs remplacs avec, sur certains vhicules, des missions de CO2 infrieures 100g/km.

Bi-mode et hybridation : on dit bi-mode quand il ny a pas de lien nergtique entre le mode thermique et llectrique; si un tel lien existe on est dans le domaine des hybrides. Ce sont des solutions a priori pnalisantes en cot puisquun tel vhicule est par dnition dot de deux motorisations. Cest la raison pour laquelle Renault na pas donn la priorit cette voie. Pour autant, certaines solutions techniques, qui peuvent prsenter un intrt en fonction de conditions dusage spciques, sont prises en considration. Le projet Velroue (Vhicule lectrique bi-mode moteurs ROUEs) porte sur un concept de vhicule utilitaire bi-mode, thermique dune part, lectrique dautre part. Le moteur thermique (moteur conventionnel) est optimis en consommation, pour un usage extra-urbain (autonomie dun vhicule conventionnel), le mode lectrique, plus spciquement ddi une utilisation en milieu urbain, est assur par deux moteurs roues lectriques, sur le train arrire. Les dveloppements techniques portent sur larchitecture, la transition de modes, la liaison au sol, le freinage. Velroue fait lobjet dun dmonstrateur qui sera prsent en 2011. Renault est leader du projet et travaille en partenariat avec Michelin et IFP.

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Fondamentaux vhicule : la rduction des missions de CO2 passe par la rduction de la demande nergtique. Cette dernire est principalement fonction de la masse du vhicule, de son arodynamique et de sa rsistance au roulement. Lensemble de ces contributions peuvent permettre de viser limiter 80 g de CO2 les missions sur cycle normalis (NEDC) dun vhicule de type Mgane berline motorisation essence conventionnel. Pour y parvenir, Renault se xe un objectif dallgement de lordre de 30%. Il repose sur des ruptures technologiques portant sur lutilisation de nouvelles solutions daciers trs hautes caractristiques techniques de seconde gnration, mais galement sur lutilisation de composites sur base thermoplastique, choisis pour leur recyclabilit et leur faible densit. Les principes de rduction de la trane arodynamique sont relativement bien connus. Mais la rduction drastique des missions de CO2 oblige Renault pousser lextrme la matrise de la trane de soubassement, la gestion de dcollement du culot, la trane de refroidissement moteur,etc. en proposant des architectures originales combinant rduction du matrecouple (S) et rduction de la trane arodynamique (Cx) an datteindre un objectif de SCx de 0,500m2.

Loin de la tendance de la technologie pour la technologie , Renault cherche exploiter les possibilits nouvelles offertes par des technologies en volution rapide, mais en favorisant la simplicit, lintuitivit, laccessibilit (en termes de cot) et la personnalisation qui permet chaque client de choisir ou dadapter son vhicule ses gots et ses habitudes. Exemples:

le vhicule lectrique: il sagit en quelque sorte dinventer la vie bord qui va avec. En premier lieu dinventer les systmes qui assurent aujourdhui notre confort bord (chauffage ou climatisation, radio,etc.) mais avec des consommations nergtiques drastiquement diminues; les petits vhicules utilitaires: cest lide de la continuit avec lespace de travail que lon cherche mettre en uvre; les vhicules partags avec des dispositifs facilitant la gestion des ottes; les vhicules dentre de gamme: le march des smartphones connat une trs forte progression, y compris dans les marchs mergents. Assez naturellement, les ingnieurs de Renault cherchent donc imaginer des solutions en rupture dusage et de cot qui, prolongeant ce qui se fait dj avec le tlphone bord, exploiteraient dautres applications. Le problme rsoudre est celui dune intgration scurise, compatible avec la conduite.

1.5.3.4

BIEN-TRE A BORD ET RASSURANCE

Si au cours du XXe sicle, lhomme sest par beaucoup daspects adapt lautomobile, cet axe entend souligner la ncessit pour lautomobile du XXIesicle de mieux sadapter lhomme. Lidentit de la marque Renault invite galement la R&D renforcer linnovation dans tous les domaines qui concourent faire du dplacement un temps de plaisir et de srnit.

Pour dvelopper cette continuit entre espaces de vie, la R&D de Renault collabore avec des partenaires dont les expertises spciques sont reconnues tant du grand public que de la communaut scientique : quipementiers automobiles (Visteon, Valeo, Continental, Faurecia, Saint Gobain, Hutchinson, etc.) ou entreprises de la grande distribution et du service (TomTom, Biotherm, Orange,etc.).

CONTINUIT ENTRE ESPACES DE VIE


Ce sont des tendances de fond de la Socit qui font penser dune part que lautomobile sera de plus en plus une des composantes dun systme plus global de mobilit et que lintermodalit sera un lment cl pour chacune, dautre part que les consommateurs souhaiteront aussi garder en dplacement les mmes liens avec leurs environnements et la mme qualit de vie que dans leurs espaces de vie, maison ou bureau. Ce qui se traduit pour le constructeur automobile par trois axes dinvestigation:

BIEN-TRE BORD
La vie bord est un vecteur essentiel de la vision long terme de Renault une entreprise innovante et proche des gens, qui rend la mobilit durable accessible tous. En termes dorientation pour la R&D, cela se traduit par une route deux voies:

rduire toutes les formes de stress inhrentes la conduite et au trajet, en dautres termes rassurer; accrotre au contraire tout ce qui concourt au confort et au bien-tre bord, la srnit.

le bien-tre bord; la connectivit et les services associs; les interactions homme-machine (IHM).

De la rassurance
La premire voie est celle de la scurit, primaire et secondaire, et de la performance dynamique qui permettent une conduite agile et matrise et qui sont des incontournables de la conance du conducteur dans son vhicule. La rassurance est au cur de lapproche de Renault. Pour Renault, la scurit est un fondamental, pour le client cest un d, un lment de la conance quil accorde au produit en en faisant lacquisition. Renault est une rfrence en matire de scurit et se positionne moins dans le cadre rglementaire que sur le terrain de la scurit relle, celle qui tient compte de tous les facteurs possibles daccident, y compris le comportement du conducteur.

Dans ces trois domaines, les projets de Renault se focalisent sur:

des ruptures technologiques et de cot sur les architectures des vhicules, pour rendre accessibles tous de nouvelles prestations de confort et de bien-tre; des ruptures dusage, en prparant lintroduction de nouveaux modes dinteractions homme-machine plus simples et plus intuitifs, en particulier pour les seniors et les jeunes connects, et pour les nouveaux marchs internationaux; des ruptures de modles conomiques, en associant connectivit sans l, devenue accessible tous, et nouveaux services de mobilit.

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LAB: 40ans dexpertise au service de la scurit Le LAB Laboratoire daccidentologie et de biomcanique commun Renault et PSA Peugeot Citron a ft ses 40ans. Cr pour faire progresser la scurit routire, le LAB a une double vocation : dune part la biomcanique qui se traduit par lanalyse de la tolrance du corps humain aux chocs ; dautre part laccidentologie, cest--dire ltude en collaboration avec les hpitaux, la police et la gendarmerie, des causes et consquences des accidents et, par extension, la comprhension du comportement du conducteur. En 40 ans, le LAB a marqu davances signicatives lhistoire des tudes et des analyses daccidents, et des outils et mthodes qui vont avec: les tudes dtailles daccidents; une base de donnes, constitue partir dobservations et de recueils dinformations sur les lieux mme de laccident, qui compte aujourdhui 15 000 vhicules traits et des informations sur 27000accidents et 70000blessures; les mannequins bio dles, puis les mannequins virtuels; les modles numriques dtre humain qui sont un lment cl dans la prdiction des lsions engendres par les sollicitations auxquelles celui-ci est soumis; les analyses du comportement du conducteur et les aspects subjectifs de laccident (par exemple lanalyse de limpact des nouvelles technologies daides la conduite sur le comportement du conducteur). Le LAB, qui a acquis en 40 ans un savoir-faire et une reconnaissance scientique et technique lchelle nationale et internationale (642publications scientiques, 8 rcompenses internationales), a contribu mettre en vidence les principes de protection lintrieur dun habitacle de voiture. Ce sont ces principes qui ont guid les cahiers des charges et la dnition dinnovations essentielles la scurit routire (limiteurs deffort, systme Isox, anti sous-marinage, etc.). Le LAB a aussi dmontr lefcacit de systmes comme laide au freinage durgence ou le contrle de trajectoire.

Les systmes techniques ont dabord utilis des capteurs issus dautres secteurs industriels et du domaine militaire, adapts lautomobile (en prix notamment) sparment. Ils les utilisent prsent de manire combine et coupls des logiciels embarqus de traitement en temps rel dinformations complexes. Dans la ligne des aides au freinage durgence ou des correcteurs de trajectoire, les ingnieurs travaillent sur des systmes de guidage latral et dadaptation de vitesse pour viter les sorties de voies/routes, de dtection dobstacles xes et mobiles, de navigation adaptative, pour dvelopper des aides la conduite en toutes situations. Exemples: aux intersections, pour fournir au conducteur une analyse de la situation facilement interprtable; en cas de dpassement, pour signaler les angles morts. Ltape suivante sera de remplacer ces aides autonomes ou interconnectes par des systmes permettant de prendre en compte tous les alas autour dun vhicule via la communication vhicule-vhicule ou vhicule-infrastructure (cf.infra). Embarquer de plus en plus de systmes actifs nest pas un objectif en soi. En matire de performance dynamique par exemple, Renault a opt pour une approche doptimisation fonctionnelle et conomique. Ainsi en est-il des systmes de type diffrentiel pilot qui permettent dadapter les couples de freinage en fonction des diffrences dans la vitesse de rotation des roues et dassurer ainsi la meilleure tenue de route dans toutes les situations. Les problmatiques des tudes avances de Renault portent aussi sur:

les besoins des nouveaux marchs linternational: lapproche de Renault reste celle de la scurit relle avec une contrainte conomique plus forte pour la rendre accessible au plus grand nombre. Pour les nouveaux marchs, il y a obligation dvelopper des propositions efcaces en scurit relle dans des offres plus accessibles en prix tout en tenant compte des spcicits locales (conducteurs, usagers de la route, autorits). Cest lune des priorits de la R&D de Renault; les nouveaux besoins des clients des marchs traditionnels: de la radio numrique Internet, des aides la conduite la gestion de lattention, du car-sharing la navigation adapte au vhicule lectrique. Ct prestations, il sagit bien de contribuer une conduite attentive et apaise. Ct conception, les ingnieurs ont aussi traiter des dimensions de gestion en temps rel des diffrentes fonctions et dvolutivit pour pouvoir les actualiser de manire comptitive.

aux valeurs du bien-tre


La seconde voie est celle qui contribue faire de lhabitacle automobile un lieu de vie qui procure un plaisir au mme titre que dautres, en premier lieu le domicile. Les constructeurs prennent en compte depuis un certain temps dj le confort thermique (climatisation), le confort vibratoire (confort des siges), entre autres. Mais dautres facteurs peuvent concourir une perception plus afne du plaisir de vie bord: les matriaux, la lumire, les ambiances. Limpression despace au-del mme de lhabitabilit. Ce sont ceux-l que Renault entend galement privilgier dans une approche encore mieux centre sur lhomme. Des facteurs o le subjectif sajoute lobjectif, ouvrant forcment la porte la personnalisation.

Pour la R&D, cela se traduit par une convergence continuellement renforce entre les diffrentes composantes du confort bord, lergonomie des systmes ddis et la scurit. Les progrs ayant t prodigieux dans le domaine de la scurit passive, les efforts portent en priorit dsormais sur les dispositifs de prvention et de correction an dviter laccident ou en limiter les effets.

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ZOE Preview Prsente au Mondial de lautomobile 2010, ZOE Preview, qui est un show-car, illustre la recherche dune srnit maximale bord. Plusieurs quipements y concourent: une climatisation intelligente rgule le niveau dhygromtrie et procure une sensation de bien-tre loppos de leffet parfois desschant de la climatisation standard (effet hydratant); plusieurs dispositifs interviennent successivement : un capteur de toxicit de lair ferme les arateurs si ncessaire, des ltres habitacle retiennent les lments nocifs, un ioniseur bi-mode rduit signicativement la concentration en bactries et allergnes encore prsents dans lair; un systme lectrique diffuse des senteurs actives adaptes aux besoins du moment: dstressantes ou au contraire veillant la vigilance par exemple en conduite nocturne (effet dynamisant ou apaisant). Ce systme a t dvelopp en partenariat avec Biotherm, la marque de biologie de la peau de la division Produits de luxe de LOral; une musique spcique a t slectionne avec Crative Diffusion (agence sonore et associe des Qwartz prix internationaux des musiques nouvelles) pour mettre en harmonie ambiances sonores et olfactives; lcran central diffuse de la lumire pour stimuler le capital nergie des occupants et augmenter la sensation de bientre. Cette prestation de luminothrapie sinscrit dans un projet travaill avec un grand acteur mondial en la matire.

Un autre de ces challenges consiste faire concider deux mondes qui ne vivent pas au mme rythme: celui du produit automobile et celui dquipements lectroniques de grande consommation. Pour lautomobile, deux ans est un horizon de facelift (phase2 ou sries limites). Dans le monde du multimdia o les produits se renouvellent environ tous les4 6mois, cest lhorizon de plusieurs versions voire gnrations de produits. Cest lun des ds que doit relever la R&D du constructeur automobile en ce domaine: concevoir pour les voitures des systmes qui puissent voluer dans la dure grce des remises niveau rgulires par exemple. Cette volutivit sera indispensable an que les voitures gardent leur attractivit dans le temps et une valeur de revente en occasion.

Scurit et connectivit
De la communication la scurit il ny a quun pas, que la communication entre vhicules (Car2Car) ou vhicule-infrastructure (Car2X) permet de franchir. Cette communication permet de rcuprer et transmettre une information temps rel sur les conditions de conduite. Ceci en complment de ce que pourront identier les capteurs (camras, radars,etc.) qui enrichissent progressivement les systmes embarqus. Autrement dit elle rend possible le partage dinformations entre un vhicule et diffrents lments alentour: autres vhicules, dispositifs de voirie ou infrastructure routire. Elle permet ainsi daccrotre la conscience que le conducteur a dune situation au-del de ce quapportent les capteurs embarqus conventionnels. Condition ncessaire : ladoption dune norme europenne sur la communication inter-vhicules et vhicule-infrastructure. Un consortium europen est en charge dadapter la norme WiFi la mobilit automobile (technologie Wave). Ce protocole devrait permettre non seulement dexploiter ces changes dinformations, mais aussi dorganiser des rseaux de proximit. On peut alors imaginer, au-del mme des prestations scuritaires rendues accessibles par de tels rseaux, ouvrir aussi des accs de nouveaux services.

Cest un domaine o la synergie avec Nissan et le lien quelle permet avec la culture japonaise, qui porte nombre de valeurs du bien-tre dans ses gnes, est pour Renault dune grande richesse. La recherche sur les facteurs humains est ici particulirement sollicite. Il en va de mme pour la Core et Renault Samsung Motors o est notamment implante une quipe de la Direction de lingnierie des matriaux qui contribue aux travaux sur laromathrapie appliqus sur Renault Latitude.

Vhicules et infrastructures communicants Renault est membre du consortium Car2Car Communication (C2C-CC) qui est une organisation cre par les constructeurs automobiles europens appuye par les quipementiers et des organismes de recherche. Le C2C-CC a pour objectif daccrotre la scurit et lefcacit du trac routier par des systmes de transport coopratifs comprenant des communications inter-vhicules et vhiculesinfrastructures de bord de routes. Le C2C-CC soutient la cration dun standard europen, vocation mondiale, pour des vhicules communicants. En tant quacteur cl de cette standardisation, le C2C-CC travaille en troite collaboration avec les organisations internationales de normalisation.

CONNECTIVIT ET SERVICES
Lautomobile est dj connecte. Demain elle sera lune des composantes dun systme de mobilit plus uide, pour un utilisateur en permanence connect, galement acteur de la qualit de la mobilit de tous travers des comportements collaboratifs tendus. Ce d de la connectivit comporte plusieurs challenges, comme rpondre aux besoins des jeunes comme des seniors, rendre les solutions accessibles en prix, faire les choix pertinents entre technologies embarques ou non, tre compatibles avec la mondialisation.

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Renault est partie prenante ces recherches (standardisation des composants, intgration dans les postes de conduite, mise au point de la compatibilit lectromagntique,etc.) dans des projets coopratifs europens. Exemples:

normale non aide). Renault tudie ainsi la coopration entre le conducteur et le systme daide an dviter que cette interaction ne soit nfaste en termes de scurit (ractions inappropries). Exemples:

en 2010, Renault a accueilli le rendez-vous annuel/bilan du programme Car2Car; les ingnieurs et techniciens de Renault ont test, en grandeur relle, des applications lies la scurit des vhicules aux intersections (projet europen Safespot). Les technologies de base utilises sont les communications sans l (5,9GHz), les cartes routires dynamiques et la localisation par GPS. Leur mise en uvre permet dtablir des relations spatio-temporelles entre un vhicule et des lments environnants proches pour tablir lexistence dun risque et alerter le conducteur; Renault est galement partie prenante du projet collaboratif franais Scoref (Systme coopratif routier franais) dmarr en 2010 dont lobjectif est de tester les conditions de dploiement de ces systmes coopratifs. Scoref a vocation tre le socle franais dun projet europen de grande envergure sur le mme sujet, Drive C2X.

DH Ergo (Digital Humans for Ergonomic design of products) est un projet europen qui traite de la simulation dynamique des mouvements (efforts, contacts) et de la modlisation de linconfort associ un mouvement en prenant en compte des critres dynamiques et musculaires; Matiss (Modlisation avance, techniques interactives de simulation pour la scurit) a pour objet dtudier les mthodologies dutilisation des simulateurs de conduite pour les tudes de scurit routire, en particulier en association avec les systmes daide la conduite. Le projet est men dans le cadre du ple de comptitivit Moveo; PARTAGE se concentre sur la fonction de prvention des dfauts de guidage. Il traite de la coopration entre dispositifs techniques et conducteurs. Le projet est men dans le cadre de lIRCCYN du CNRS.

Autre volet o communication et scurit se rejoignent: celui de la scurit dite tertiaire, qui intervient aprs un accident. Il sagit dune part de maximiser lefcacit des secours en traitant linformation issue dun vhicule accident pour permettre une intervention la fois rapide et informe (enrichissement des informations transmises par le vhicule) des services dintervention (pompiers, ambulances). Il sagit dautre part, dviter les sur-accidents en partageant et croisant ces informations avec celles des gestionnaires derseaux.

1.5.3.5

NOUVEAUX SERVICES

Lmergence dune activit amont lie aux services rpond un double mouvement de projection vers lavant en lien avec:

INTERACTIONS HOMME-MACHINE (IHM)


Les interactions homme-machine dsignent les moyens dont le conducteur et les passagers usent pour interagir avec le vhicule et, de plus en plus, pour tre en relation avec lenvironnement. Elles englobent les commandes pour conduire, celles qui servent rgler ou personnaliser le confort sous ses diffrents aspects (rglage du sige, de la climatisation, de la radio), ainsi que les modes de guidage et dinformation. L o dautres constructeurs mettent en exergue une technologie visuellement trs prsente, Renault entend faire prvaloir lintuitivit et la simplicit et faciliter ainsi la prhension du vhicule par toutes les populations de conducteurs et de passagers. Diffrentes technologies sont sans doute la porte de nos automobiles : une reconnaissance vocale la fois plus puissante en ce qui concerne la voix et plus naturelle en ce qui concerne le langage, la reconnaissance de gestes, la ralit augmente. Autant de domaines que les ingnieurs de Renault explorent systmatiquement pour les adapter de manire pertinente aux diffrentes fonctionnalits des habitacles : de la navigation au confort thermique, de la sonorisation la tlmatique. Ici, les volutions technologiques changent la donne des IHM. L o un simple avertisseur interpellait le conducteur avec potentiellement un temps de raction due son interprtation, les nouvelles interfaces vont offrir la possibilit de cibler, dadapter voire de renforcer sesractions.

lvolution sociale qui, impulse par les possibilits nouvelles offertes par les technologies, privilgie ou dveloppe de nouveaux modes de vie et de relations sociales: collaboration et interaction augmentes, diminution des contraintes de temps et de distance gographique, rseaux et communauts, besoin dtre connect partout et tout le temps,etc.; lvolution technologique en particulier en lectronique et dans tous ses domaines dapplication : les technologies de linformation et de la communication irriguent de plus en plus largement le tissu conomique et social. Le monde devient numrique, connect, interconnectable.

Les services apparaissent comme des passerelles entre lune et lautre et cest donc presque naturellement que ce champ de recherche a t ouvert. Linformation trac bord a ouvert la voie: Carminat puis Carminat TomTom, rcemment Carminat TomTom Live, demain une navigation encore enrichie pour aider grer lautonomie des vhicules lectriques. Cest une brche qui souvre et qui pourra stendre dautres types de services.

Aller plus loin Carminat TomTom Live intgre un bouquet dj riche de nombreuses fonctionnalits(cf.chapitre1.5.1.2) auxquelles viennent sajouter: pour certains pays, les alertes de radars mobiles; la recherche locale Google Search qui, partir de mots cls, dispose de 11millions de points dintrts renseigns (numros de tlphones, informations spciques, avis de la communaut Google); enn, les prvisions mto, disponibles 5 jours sur le trajet comme destination nimporte o en Europe.

Scurit et IHM
Le dveloppement dinterfaces intelligentes pour la conduite (systmes dinformation, dalerte ou systmes actifs) ncessite des mthodes dvaluation adaptes pour tudier les modications du comportement du conducteur en prsence dun systme daide (par rapport une conduite

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Une nouvelle vague de technologies de linformation et de la communication arrive qui fera natre de nouveaux comportements et de nouvelles attentes de la part des consommateurs tant au regard de la mobilit que des moyens de transports: intermodalit, auto-partage,etc. Cest pour tre acteur de cette volution que Renault a ouvert ce nouveau domaine de recherche et dtudes.

Quelques exemples de projets orients qualit, cots, dlais:

ACCES proposera, partir de modles statistiques, une mthode dobjectivation et de caractrisation des prestations qui sapplique en phase de conception amont alors quaucun prototype physique nexiste; ATLAS utilise des mthodes numriques pour valider le systme Electronic Stability Control sans recourir des essais sur piste faible adhrence qui se font en gnral en Sude ou en Nouvelle-Zlande; DHM-ND (Digital Human Modeling for Numerical Design) concerne la mise en uvre doutils numriques pour ltude de lergonomie du vhicule. Il comporte notamment plusieurs modules de calcul concernant la biomcanique de confort et daccessibilit; GMP Numrique doit contribuer rduire les dlais et les cots de dveloppement dun moteur thermique en substituant des essais physiques (au banc) par du numrique et en uidiant lchange de donnes entre les diffrents secteurs de lingnierie; OGMP vise introduire les mthodes doptimisation numrique dans les projets de dveloppement de groupes motopropulseurs. Sont viss notamment les optimisations des conduits dadmission dair et dchappement, lallgement, loptimisation vibratoire des crans thermiques; OPTIM utilise les mthodes numriques pour optimiser les compromis incontournables entre masse, prestations et cot des projets vhicules; VASCO (Ageing of Aspect & Corrosion) vise dvelopper des outils de validation des niveaux de protection ncessaires pour de nouveaux matriaux, pices ou sous-ensembles. Il se base sur des tests de comportement, des mthodes de prparation automatique et de cotation dchantillons, la comprhension des processus de dgradation. Le travail porte aussi sur des nuances de plastiques o la teinte mtallise est ralise dans la masse; ce qui vite de peindre les pices, tout en assurant un aspect de haute qualit; enn des travaux sur la comprhension profonde des relations procdsstructure-proprits des matriaux permettent Renault dinnover dans le domaine dalliages plus simples, avec de plus basses teneurs en lments dalliage coteux, et dans lesquels les proprits sont obtenues par un meilleur contrle des procds de fabrication.

1.5.3.6

COTS ABORDABLES

De la 4CV Logan en passant par la gnralisation de systmes complexes comme lESC (Electronic Stability Control) ou lAFU (aide au freinage durgence), Renault a prouv sa dtermination rendre la mobilit automobile accessible tous. Linternationalisation des marchs et limplantation de lentreprise sur des marchs mergents a encore renforc le d. Concevoir des quipements des prix accessibles pour le plus grand nombre devient un axe en soi, aliment par quatre voies de recherche: lutilisation de certaines fonctions pour en enrichir dautres limage de ce qui a t fait sur le 4Control; la rduction des cots de certains systmes introduits par les segments suprieurs et destins lensemble de la gamme; la simplication et la standardisation (un mme composant pour plusieurs vhicules, ventuellement de segments diffrents); la performance mme de lingnierie est un sujet pour la R&D. On parle ici de modlisation, de simulations, de standards. Et les progrs se traduisent en gains en dlais de conception, sur les tickets dentre (cot) et en qualit.

Valider de plus en plus tt Dsormais couramment utilise, la plate-forme dintgration lectronique est un outil qui permet de valider le bon fonctionnement dun ensemble de systmes avant mme quun prototype du vhicule soit disponible. Plus rcente, la plate-forme dintgration virtuelle permet de valider non plus les lments physiques dune architecture lectronique, mais leurs spcications transcrites sous forme de modles simulables. Lide est toujours de vrier si tous les lments fonctionnent bien ensemble, mais cette fois en remontant jusqu la phase mme de conception, un stade o les corrections ne cotent quasiment rien. Encore plus rcemment, une nouvelle gnration de plate-forme de dveloppement de systmes lectriques et lectroniques permet de prendre en compte les simulations multi-physiques. Base sur une plate-forme dintgration virtuelle, elle permet de co-simuler les phnomnes physiques et les fonctionnalits et de rduire ce faisant les cots et la taille de certains composants mieux optimiss.

1.5.3.7

CIBLES LONG TERME

Pour construire le plan recherche, Renault sest inspir de la dmarche de Nissan en dnissant des cibles 15-20ans que la recherche vise atteindre. Ces cibles dcoulent des grands courants identis par la Vision. Elles sont aussi issues des tendances socitales observes ainsi que de la construction des scnarii dvolution du monde 20ans. Ce sont des objectifs concrets qui ne sont pas lis une technologie particulire, mais dont la ralisation va ncessiter le recours des technologies qui deviendront cls. Le plan recherche consiste au-del de la dnition de ces cibles :

documenter les grandes tapes qui permettront de progresser vers ces objectifs (road maps); dvelopper les technologies cls ncessaires la ralisation de ces road maps en avance de phase sur le plan technologique.

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Quelques exemples de ce que peuvent tre ces cibles: une voiture empreinte cologique nulle ou 100% recyclable et 100% recycle, un vhicule produit un cot rduit de moiti sans changer les prestations. Autre exemple : proposer aux seniors des prestations rpondant leur potentiel physique tout

en ne donnant pas une image de vhicule pour personnes ges. Il sagit de dvelopper des aides la conduite trs intuitives ainsi que des interfaces homme-machine de troisime gnration permettant de rduire la charge mentale et daugmenter les capacits physiques et visuelles des conducteurs.

1.5.4 COMPTENCES MTIERS, EXPERTISES ET PARTENARIATS


1.5.4.1 INTERNATIONAL
comportement du moteur tel que sur vhicule. Ils utilisent les outils les plus volus de mise au point assiste par ordinateur, ce qui permet aussi de rduire les dlais de dveloppement. Toute la gamme moteurs de Renault, essence, diesel ou carburant alcoolis, peut y tre teste.

An de soutenir son dploiement international, Renault a dcid en 2005 de crer un rseau de centres dingnierie au plus prs des marchs cibls pour adapter localement ses produits aux besoins et attentes de ses nouveaux clients ainsi quaux contraintes rglementaires et conomiques des pays. Ainsi, entre 2005 et 2007, plusieurs centres ont vu le jour : en Core, en Roumanie, au Brsil, en Inde et en Espagne. Accompagns dans leur croissance par les quipes corporate, ils se sont vu coner des missions de complexit croissante dans le temps, leur permettant ainsi dlever de manire continue leur comptence collective. Aujourdhui, ces centres emploient un total de 6400 collaborateurs rpartis sur cinq continents, soit un tiers des forces vives de lingnierie Renault. Chacun intervient en complment ou en lien avec lactivit R&D corporate de Renault, dans le cadre stratgique x et le respect des standards de qualit du Groupe.

CENTRE DESSAI DE TITU ROUMANIE


Renault a inaugur au mois de septembre2010 un nouveau centre dessais Titu, en Roumanie. Install sur un terrain de 330ha, mi-chemin entre lusine de Dacia Pitesti et les bureaux dtudes de Renault Technologie Roumanie (RTR) Bucarest, le centre ralise des essais de vhicules et dorganes mcaniques du Groupe. Partie intgrante de Renault Technologie Roumanie, il vient en complter le dispositif industriel. Le centre comprend 100bancs dessais destins des vhicules complets et leurs composants (amortisseurs, trains roulants, GMP,etc.). Ces installations permettent de reproduire les conditions de fonctionnement extrmes : endurance au froid, simulateur densoleillement, cabine de pluie,etc. Dixtypes de pistes sont prvus, dune longueur totale de 32 km, pour analyser le comportement des vhicules. Lanneau de vitesse, les chausses dformes, la zone de projection sous caisse ou les gus reproduiront les conditions de roulage. Le chantier respecte les normes europennes denvironnement et le centre sollicitera la certication ISO14001 ds la premire anne de fonctionnement. Les premires quipes se sont installes Titu en juin2010 et dici la n de lanne, le centre comportera une quipe de 300personnes. Les premiers essais sur pistes ont t raliss en octobre2010.

1.5.4.2

NOUVEAUX MOYENS DESSAIS

Les centres techniques et moyens dessais sont des composantes principales du dispositif mondial dingnierie et une cl de la performance, de la qualit et de la comptitivit de la R&D.

PLE DINNOVATION MCANIQUE DE LARDY


Ouvert en juin 2010, le Ple innovation mcanique (PIM) de Lardy abrite une trentaine de bancs dessais moteurs de dernire gnration, dans un btiment neuf de 5 000 m. Ces nouveaux moyens, ddis aux moteurs thermiques, sont un des leviers de la stratgie mcanique de Renault qui a pour objectif dtre au meilleur niveau en missions de CO2. Les 60millions deuros investis dans le PIM confortent Lardy dans sa position de centre dessais mcaniques de rfrence du groupe Renault au niveau mondial. Les bancs sont ddis diffrents types dtudes, principalement:

1.5.4.3

UNE FILIRE DDIE LEXPERTISE

celles lies la baisse de la consommation : frottements, thermique des moteurs et dpollution froid. Une des principales nouveauts technologiques rside dans les bancs arothermiques qui permettent de tester les moteurs dans leur environnement arodynamique, cest--dire avec lensemble des changes thermiques dans le vhicule, et cela froid comme chaud. Une telle installation est une premire mondiale; des essais et mesures de nouvelle gnration pour la mise au point mcanique (abilit et durabilit) et la mise au point nergtique (recherche du meilleur compromis entre performance, consommation et pollution). Ces bancs permettent de simuler de plus en plus nement le

Dans un univers concurrentiel fort, tre leader dans des domaines dexpertise stratgiques constitue un avantage concurrentiel important. Plus gnralement, lambition en termes dinnovations, de performances et haut niveau de comptitivit est indissociable dune gestion dynamique des comptences. Anticiper les besoins, dvelopper et renforcer les comptences pour disposer de mtiers forts, tre la pointe de lexpertise dans les domaines stratgiques, telles sont les raisons de la mise en place dune lire ddie lexpertise. La lire expertise est structure en domaines dexpertise stratgiques. Renault a retenu 49domaines dexpertise stratgiques dont 20prioritaires en raison notamment de leur dimension transversale (exemples: environnement/CO2, ressources nergtiques et matires premires stratgiques, arodynamique et management thermique, logistique) dans lesquels la mise en place des rseaux dexperts a t conduite en 2010.

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Prcurseur et rfrence: le domaine 3EA (lectrique, lectrotechnique, lectronique, automatique) La lire 3EA a t cre il y a 10 ans pour identier les comptences un horizon dune dizaine dannes, et mettre en place une organisation qui assure la monte en comptence (formation, gestion des Ressources humaines) et accompagne le dveloppement dune lectronisation dont on oublie quelle tait encore assez peu prsente dans lautomobile de la n du XXe sicle. Elle a galement servi favoriser les changes et crer des synergies entre des spcialistes de llectronique qui travaillaient dans des directions diffrentes. Elle sest depuis lorigine beaucoup focalise sur les Ressources humaines et les comptences (dveloppement des mtiers, parcours de carrires). Elle continuera le faire mais dsormais la lire sinvestit davantage au niveau technique pour acclrer la mise en uvre davances ou de ruptures ncessites par le dveloppement de llectronique dans lautomobile. Exemples: elle a jou un rle positif dans le dveloppement du contrle lectronique de traction ETC (electronic torque control) qui quipe

Duster. Le systme, qui intgre un actionneur Nissan, a t dvelopp en tenant compte des contraintes dun vhicule cot modr et industrialis dans un dlai trs court grce la coopration entre plusieurs directions associes au sein de la lire; elle est partie prenante dans diffrents chantiers transversaux comme la dnition de standards, de rgles et doutils communs pour la ralisation de modles numriques. Un certain nombre de directions dveloppent des modles pour leurs besoins propres. Laction de la lire vise ce quils le fassent en suivant des rgles communes, an quune fois labors, ces modles puissent communiquer entre eux et servir ainsi de composantes des ensembles plus globaux. Aujourdhui la lire 3EA est internationale, les antennes en Amrique, en Inde, en Roumanie ou en Core ayant dvelopp des domaines dexpertise particulier (respectivement les softwares associs aux vhicules exfuel, le cblage et les logiciels de mise au point moteur, les logiciels associs aux moteurs et botes de vitesses robotises, les lments lectriques et lectroniques pour vhicules lectriques).

On notera que la lire expertise concerne tous les domaines de lentreprise qui peuvent tre stratgiques et quelle ne se limite donc ni la recherchedveloppement, ni lingnierie produit-process. terme et pour donner un ordre de grandeur, la rpartition des domaines stratgiques devrait tre 70% dans les activits de conception, produit et process et 30% hors de ce primtre. La lire est structure en quatre niveaux dexpertise:

1.5.4.4

PARTENARIATS SCIENTIFIQUES ETTECHNIQUES

Les contrats de collaborations de R&D sont une composante essentielle des activits de recherche (enrichissement des comptences, partage des cots) et un levier pour augmenter le rythme des innovations. Les chiffres de 2010 le conrment:

lexpert fellow est reconnu lintrieur comme lextrieur de lentreprise. Il conseille la direction dans les dcisions qui requirent une haute technicit. Nomm par le Prsident, il est membre du Comit de direction de Renault. Lexpert fellow a aussi le rle danimer les experts leaders; les experts leaders, choisis pour leur lgitimit, animent un domaine dexpertise stratgique. Ils ont notamment dvelopper une vision moyenlong terme des volutions techniques dans leur domaine, anticiper les besoins en comptences techniques propres leur domaine et assurer la mise disposition des moyens ncessaires la monte en comptences. En outre, ils contribuent aux rsultats de lentreprise en simpliquant dans les orientations et les dcisions techniques aux jalons cls.

contrats coopratifs: 105; contrats europens: 23; contrats franais: 82; conventions CIFRE: 92.

En font partie, par exemple : CASPER (Child advanced safety project for European roads), OPSIM (conception par optimisation multidisciplinaire applique au projet vhicule) comme Velroue et Vegathop dj voqus (cf.supra).

LES PLES DE COMPTITIVIT


Renault participe plusieurs ples de comptitivit. Lintrt de cooprer dans ce cadre tient dune part lenrichissement des comptences et des connaissances et dautre part au fait que cest un moyen damplier les efforts de R&D et de les dmultiplier dans des synergies avec le tissu scientique et conomique. Renault participe plusieurs ples de comptitivit : Moveo, System@tic Paris Region, entre autres.

Le rseau dun expert leader est compos dexperts et de rfrents:

les experts ont le niveau de comptences le plus lev dans leur spcialit ou une discipline donne dun domaine dexpertise; les rfrents ont des comptences approfondies dans une spcialitmtier donne.

Ainsi, lexpertise devient-elle une lire part entire dans lentreprise, au mme titre que le management ou le projet.

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LE GROUPE RENAULT
LA RECHERCHE ET DVELOPPEMENT

1
1

De nouveaux projets ont t lancs cette anne dans le cadre de ces ples:

Cinema (Charge par induction lectrique maximale) sur la charge sans contact des vhicules lectriques dont Renault est leader; Ledeme (Localisation et dimensionnement des quipements pour la mobilit lectrique) sur loptimisation du positionnement des points de recharge (Renault leader); Mobilit 2015 pour un systme de mobilit intgre sur le Campus de luniversit de Palaiseau-Saclay.

quatre coles dingnieurs de ParisTech (Arts et Mtiers ParisTech, ENSTA ParisTech, Mines ParisTech et cole des Ponts ParisTech) permettra des ingnieurs de se spcialiser dans les technologies de conception et de production des futurs vhicules lectriques, au cours dun cursus de 16mois. Cf.encadr chapitre2.1.2.2.

DAIMLER: une coopration stratgique


Le 7 avril 2010, lalliance Renault-Nissan et Daimler AG ont annonc une coopration stratgique, en particulier sur des activits de R&D, permettant aux deux groupes de tirer prot rapidement dun certain nombre de projets concrets et de mettre en commun leurs meilleures pratiques. Cf.chapitre1.1.3.3.

LES ACCORDS STRATGIQUES


CEA: un accord de R&D
Renault et le CEA (Commissariat lnergie Atomique et aux nergies Alternatives) ont sign en septembre 2010, un accord de Recherche et Dveloppement pour sassocier dans le domaine du vhicule propre et de la mobilit durable pour tous: vhicule lectrique, nouvelles nergies, futurs moteurs thermiques moins polluants. Dans le cadre de cet accord, la collaboration entre Renault et le CEA prend la forme dquipes projets communes regroupes sur plusieurs sites. La gouvernance est assure par un comit de pilotage stratgique Renault/ CEA qui a pour mission de dnir les domaines de synergies et les objectifs correspondants, de valider le programme de R&D triennal et de veiller au maintien dun quilibre gagnant-gagnant pour chaque partie, notamment en matire dexploitation des rsultats. Le travail effectu en 2009 didentication des synergies avait permis de cibler quatre grands chantiers de recherche: les nouvelles nergies dans le transport, les gains sur larchitecture lectrique et lectronique, lamlioration de la comptitivit des moteurs thermiques et le vhicule communicant. La volont de Renault est de crer des ruptures technologiques dans ces domaines, offrant aux usagers des vhicules plus propres et accessibles au plus grand nombre en dveloppant une vision largie de la mobilit. Celle du CEA est dtre force de proposition et de participer la ralisation de ces mmes objectifs. Renault et le CEA se sont donc engags sur une priode glissante de trois ans, qui peut tre prolonge tacitement danne en anne.

BRGM: avantage concurrentiel pour les approvisionnements


Renault et le BRGM (Bureau de recherches gologiques et minires) ont conclu en octobre2010 un accord de partenariat stratgique. Cet accord a pour objet:

pour le BRGM, dacclrer la production, la diffusion et la valorisation de donnes et doutils mthodologiques sur les matires premires dans le monde, sur leur cycle de vie complet (de la production au recyclage) en intgrant donnes techniques et conomiques; pour Renault, de dgager des avantages comptitifs dans le cadre de sa stratgie dapprovisionnement des matires premires.

Le partenariat porte sur quatre chantiers thmatiques majeurs pour les deux entits:

lanalyse technique et conomique de la disponibilit actuelle et future, au niveau mondial, des matires premires stratgiques pour Renault; le dveloppement doutils mthodologiques permettant de cartographier le cycle des matires dans lconomie; lanalyse de limpact environnemental des matires premires durant leur cycle de vie; lengagement dactions publiques communes pour alimenter la rexion dans le cadre de la dnition des politiques nationales, europennes et internationales sur la scurisation de lapprovisionnement en matires premires.

ParisTech: 1ermaster ddi au vhicule lectrique


La Fondation Renault et ParisTech ont cr le premier master ddi au vhicule lectrique. Lance en octobre 2010, cette formation, porte par

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77

LE GROUPE RENAULT
LES FACTEURS DE RISQUES

1.6 LES FACTEURS DE RISQUES


Dans ses diffrents mtiers, le groupe Renault semploie ce que les risques relatifs ses activits soient matriss: risques nanciers, oprationnels et juridiques. Ce chapitre dcrit les principaux risques ainsi que les rponses apportes par lEntreprise pour en limiter la probabilit de survenance et la porte. Cependant, linternationalisation des activits, les partenariats, la dpendance vis--vis des systmes et des technologies de linformation, le dveloppement de nouvelles formes de malveillance aggravent les risques externes et en gnrent de nouveaux; ces lments peuvent, en consquence, provoquer une intensication des crises et des dommages potentiels. La gestion des risques, inhrents toute entreprise industrielle mondialise, exige un contrle renforc et proactif. Cest pourquoi elle fait partie intgrante du management oprationnel du Groupe. Lorganisation sarticule selon deux axes:

au niveau Groupe, la Direction du management des risques (DMR) est charge dapporter des mthodes et une vision synthtique des risques majeurs et de leur mode de prvention. Ceci est ralis notamment via llaboration et le suivi dune cartographie des risques, ainsi que la mise en place dactions prventives dans les domaines considrs comme prsentant des risques majeurs; dans les entits en charge des processus importants de lentreprise, des experts dsigns sont capables de concevoir et de hirarchiser des solutions visant matriser les risques, puis de piloter et contrler leur mise en uvre.

1.6.1 LES RISQUES FINANCIERS


1.6.1.1 LE DISPOSITIF GNRAL DU GROUPE POUR LE CONTRLE DES RISQUES FINANCIERS

LAutomobile concentre essentiellement la gestion des risques de march sur la Trsorerie centrale de Renault et Renault Finance, dont les principales activits sont prsentes en n du chapitre1.1.3.1 du document. Le Financement des ventes (RCI Banque cf. chapitre 1.1.3.2) gre indpendamment de lAutomobile les risques de march lis ses activits. Les oprations sur instruments nanciers ralises par les socits du groupe RCIBanque sont exclusivement destines couvrir les risques lis lactivit de nancement des ventes et des stocks des rseaux de distribution. Lessentiel des oprations est ralis par la salle des marchs de RCIBanque, qui assure le rle de centrale de renancement du groupe RCIBanque, dans le cadre de la politique de gouvernement densemble dnie au niveau du Groupe. Des outils de suivi et de contrle existent pour chacune des entits et au niveau consolid groupe Renault. Le rsultat des contrles fait lobjet dun reporting mensuel. Pour chacune de ces socits, le suivi des risques nanciers sarticule autour de trois niveaux dintervention:

contrle de troisime niveau: il est assur par des organes de contrle (audit interne Renault ou cabinets externes mandats par laudit Renault). Ces organes de contrle de troisime niveau ralisent une analyse critique et indpendante de la qualit du dispositif, laquelle contribuent par ailleurs les Commissaires aux comptes dans le cadre de leur mandat.

Le statut dtablissement de crdit de RCI Banque impose un systme de contrle interne spcique rpondant aux exigences de la Commission bancaire. Les lments relatifs lanalyse de sensibilit des instruments nanciers gurent dans la note26-B de lannexe aux comptes consolids.

1.6.1.2

LE RISQUE DE LIQUIDIT

AUTOMOBILE
Facteurs de risques
LAutomobile doit disposer de ressources nancires pour nancer son activit courante et les investissements ncessaires son dveloppement futur. Lendettement nancier net de lAutomobile a fortement diminu en 2010 et stablit 1 435 millions deuros au 31 dcembre 2010 (contre 5921millions deuros au 31dcembre 2009). LAutomobile doit emprunter de manire rgulire sur les marchs bancaires et de capitaux pour renancer sa dette, ce qui lexpose un risque de liquidit en cas de fermeture des marchs ou de tension sur laccs au crdit.

contrle de premier niveau : il sagit de lauto-contrle assur par les oprationnels et des contrles formaliss des responsables dactivit; contrle de deuxime niveau : il est assur par les contrleurs internes sous la responsabilit du Directeur gnral de lentit;

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LE GROUPE RENAULT
LES FACTEURS DE RISQUES

1
1

Dispositifs et principes de gestion


Dans le cadre de la politique de centralisation de sa trsorerie, Renault assure lessentiel du renancement de lAutomobile, par recours aux marchs de capitaux sous la forme de ressources long terme (missions obligataires, placements privs), par des nancements court terme tels que billets de trsorerie ou sous forme de nancement auprs dorganismes publics ou para-publics. Renault dispose notamment pour ce faire dun programme EMTN dun plafond 7milliards deuros. Dans le cadre de ce programme, Renault a procd en 2010 trois missions obligataires:

Ci-aprs est prsent un chancier des remboursements dmissions obligataires et assimils de Renault SA qui constituent lessentiel des passifs nanciers long terme de lAutomobile hors prt de ltat franais. Un chancier des passifs nanciers pour lAutomobile est rfrenc en note24-C de lannexe aux comptes consolids. structure bilantielle constante, les besoins de renancement moyen terme en 2011 seront de 999millions deuros pour les chances des missions obligataires et assimils et de 416millions deuros pour les chances de billets de trsorerie.
CHANCIER DES MISSIONS OBLIGATAIRES ETASSIMILSDERENAULTSAAU31DCEMBRE 2010(1)
(en millions d'euros)
1 800 1 600 1 400 1 200 1 000 800

500millions deuros au mois de mars2010 pour une dure de sept ans; 400millions deuros au mois de juin2010 pour une dure de cinq ans qui a t abonde pour 250millions deuros au mois de septembre2010.

1 645

Par ailleurs, Renault dispose dun programme dmission sur le march japonais Shelf Registration . Renault SA a ralis une mission de 45milliards de yens deux ans en dcembre2010, rouvrant un march ferm depuis janvier2008. Renault a bnci en 2009 dun prt de ltat franais de 3milliards deuros dune dure de cinq ans. RenaultSA bncie dune option de remboursement anticip dbutant en 2011. La note24-A de lannexe aux comptes consolids reprend les caractristiques de ce contrat. Aprs ngociation avec ltat, Renault a procd au remboursement par anticipation de ce prt pour un montant nominal dun milliard deuros en septembre2010. La documentation contractuelle de ces nancements ne contient aucune clause pouvant mettre en cause le maintien du crdit en raison de lvolution de la qualit de la signature de Renault ou du respect de ratios nanciers. Le prt de ltat franais contient une clause de majoration du taux dintrt en cas de non-respect des engagements pris par Renault dans le contrat au titre du dveloppement en France des systmes et technologies des vhicules propres, de la mise en place dune relation partenariale avec les fournisseurs et de laffectation des rsultats de lentreprise au renforcement des fonds propres et aux investissements. Ce contrat de prt comporte des clauses de dchance du terme standards (dfaillance de remboursement, dclarations errones, non-respect des obligations au titre du contrat, procdure collective,etc.), ainsi que la possibilit pour le prteur de demander le remboursement du prt dans un dlai de trois mois en cas de prise de contrle directe ou indirecte de plus de 50% du capital ou des droits de vote de la Socit sans accord pralable. Renault dispose par ailleurs dun programme de billets de trsorerie avec un plafond de 2,5milliards deuros. Lencours slve 416millions deuros au 31dcembre 2010.

999

1 084

1 100

692 510

600 400 200 0

63
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

(1) Montants nominaux valoriss au 31dcembre 2010.

Par ailleurs, Renault dispose daccords de crdit conrms auprs dtablissements bancaires dun montant total de 4 015 millions deuros avec des chances schelonnant jusquen 2015. Aucune ligne de crdit na t mobilise en 2010. Ces accords de crdit conrms constituent une rserve de liquidit pour lAutomobile et servent par ailleurs partiellement de lignes bancaires de scurit pour les missions de papiers commerciaux court terme. La documentation contractuelle de ces accords de crdits bancaires conrms ne contient aucune clause pouvant remettre en cause la mobilisation ou le maintien du crdit en raison de lvolution de la qualit de signature de Renault ou du respect de ratios nanciers.

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LE GROUPE RENAULT
LES FACTEURS DE RISQUES

RENAULT SA SITUATION DE LIQUIDIT


(en millions d'euros) 14 000 12 830 12 000 10 000 8 777 8 000 6 000 4 000 2 000 0 -475 -2 000 2005 2006 2007 2008 2009 2010 4 500 4 500 4 500 4 277 4 963 3 697 4 886 1 141 5 408 9 463 8 197 8 815 9 478

4 220

4 070

4 015

Lignes de crdit conrmes

Tirage lignes de crdits conrmes

Trsorerie et Equivalents de trsorerie

Rserve de liquidit

Renault a vendu ses actionsB Volvo en octobre2010 pour un montant de 3milliards deuros. Compte tenu de sa trsorerie disponible et de ses lignes de crdit conrmes non utilises la clture, lAutomobile dispose de ressources nancires sufsantes pour faire face ses engagements 12mois.

La rserve de liquidit se maintient un niveau historiquement lev et stablit 3851millions deuros. Les besoins de nancements rsultant de lactivit commerciale attendue sont ainsi couverts pendant 11mois dans un stress scnario de fermeture totale de laccs de nouvelles sources de liquidit. Les marchs ont connu au cours de lanne deux priodes successives daversion au risque en raction aux inquitudes sur la dette de la Grce (deuxime trimestre), puis de lIrlande (quatrime trimestre). Dans un tel contexte, RCIBanque a su faire preuve dune grande ractivit et proter des priodes de sentiment de march positif pour lancer sixmissions obligataires publiques en euros ainsi quun abondement, pour un total de 3575millions deuros. Lentreprise a par ailleurs entam une dmarche de diversication de sa base dinvestisseurs, et lanc une premire mission publique en francs suisses. Les liales du Groupe ont galement sollicit les marchs locaux, en Argentine ainsi quen Core o le premier emprunt en won a t mis. RCI Banque a plac une titrisation adosse des crdits automobiles en Allemagne pour 873millions deuros. Cette opration est la plus importante titrisation automobile post-crise et conrme la rouverture de cette source de nancement pour cette classe dactifs. Par ailleurs, le nancement par conduit du portefeuille anglais a t prolong pour une anne supplmentaire, et le montant nanc a augment de 102millions deuros. Les ressources maturit suprieure ou gale un an slvent ainsi 4 994 millions deuros, dpassant ainsi les besoins de nancements thoriques calculs comme la somme des tombes de ressources long terme (4430millions deuros) augmentes de la croissance dactifs clientle dans les pays en renancement centralis (environ 300millions deuros hors effet de change). Dans ce contexte, les emprunts auprs de la Banque centrale sont en trs net repli 450millions deuros.

FINANCEMENT DES VENTES


Facteurs de risques
Lactivit de nancement des ventes dpend de son accs la ressource nancire : une restriction de laccs aux marchs bancaires et nanciers impliquerait une rduction de son activit de nancement et/ou un renchrissement des nancements accords. RCIBanque se doit de disposer tout moment, en particulirement en priode difcile, de ressources nancires sufsantes pour assurer le dveloppement de son activit. cette n, RCIBanque simpose des normes internes strictes.

Dispositifs et principes de gestion


Le risque de liquidit fait lobjet dun suivi prcis et rgulier. La position de liquidit statique, toujours positive au cours des annes passes, traduisant ainsi un excs de ressources longues par rapport aux emplois, se maintient un niveau similaire celui des exercices prcdents. Cette situation conduit RCIBanque distribuer des crdits en utilisant des ressources qui ont t leves plusieurs mois auparavant, permettant ainsi de maintenir une marge nancire stable. Avec 4 994 millions deuros de ressources 1 an et plus empruntes au cours de lanne 2010, RCIBanque renforce sa position de liquidit.

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LE GROUPE RENAULT
LES FACTEURS DE RISQUES

1
1

Lexcution de ce plan de nancement ambitieux, lextension des maturits du passif (deux missions obligataires cinqans pour un total de 1,3milliard deuros, portant ainsi la maturit moyenne de la dette mise 3,1ans ainsi que la multiplicit des sources de nancements utilises, dmontrent que lentreprise a retrouv une base de nancement stable et diversie.
CHANCIER DES MISSIONS OBLIGATAIRES DE RCIBANQUE AU 31DCEMBRE 2010
(en millions d'euros)

Ces ressources longues, auxquelles sadditionnent 4 467 millions deuros de lignes bancaires conrmes non tires, ainsi que 1635millions deuros de collatral ligible aux oprations de politique montaire de la BCE, permettent lentreprise dassurer la continuit de son activit commerciale pendant septmois dans un stress scnario dabsence totale de nouvelles ressources. Le rehaussement de la note de crdit publie par Standard & Poors au mois de novembre, dsormais BBB/A-2, vient dmontrer la solidit des fondamentaux de lentreprise. Les taux absolus qui ont continu leur repli (moyenne du swap deux ans passe 1,47% en 2010 contre 1,87% en 2009) et la compression des marges de crdit ont conduit les cots de renancements leur plus bas historique.

2 500 2 000 1 500 1 000 500 0

2 510

2 392

1 375 872

700

Les scurits disponibles de 6 503 millions deuros (accords de crdit conrms non tirs dont la dure rsiduelle est suprieure 3 mois : 4 467 millions deuros, crances mobilisables en Banque centrale : 1635millions deuros, cash et quivalent: 401millions deuros), permettent de couvrir plus de deuxfois la totalit des encours de papiers commerciaux et certicats de dpt.

2011

2012

2013

2015

2016

GROUPE RCIBANQUE SCURITS DISPONIBLES AU 31DCEMBRE 2010


(en millions d'euros)

7 500

1 387 5 000

1 825

485 1 514 3 988

701 1 199 4 010

401 1 635

2 500 0

3 429 5 378 -3 776

3 851

3 077 5 361 -4 701 4 492 -2 503 4 540 -2 430 4 467 -2 652

Rserve de scurit

440

592

3 177

-2 500

-5 000 2006 2007 2008 2009 2010

Caisse et rserves obligatoires Lignes de crdits conrmes

Titres mobilisables la BCE CD/CP

Rserve de liquidit

La rserve de liquidit stablit 3 851 millions deuros. Elle reprsente lexcdent de scurits disponibles par rapport aux encours de certicats de dpt et papier commercial. Le groupe se doit, en effet, de maintenir

des sources de liquidit alternatives suprieures ses encours de titres de crances ngociables court terme.

CD/CP

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LE GROUPE RENAULT
LES FACTEURS DE RISQUES

GROUPE RCIBANQUE POSITION DE LIQUIDIT AU 31DCEMBRE 2010


(en millions d'euros) 30 000

25 000 Passif statique + liquidit disponible 20 000 Passif statique

15 000

10 000

Actif statique

5 000 0 31/12/2010 31/01/2011 28/02/2011 31/03/2011 30/04/2011 31/05/2011 30/06/2011 31/07/2011 31/08/2011 30/09/2011 31/10/2011 30/11/2011 31/12/2011

Dans un environnement rest volatile, la politique nancire prudente, mene par le Groupe depuis plusieurs annes, sest montre particulirement justie. Elle permet de protger la marge commerciale de chaque entit tout
TITRISATION OPRATIONS PUBLIQUES PAYS
Entits cdantes Date de dbut Dure maximale des fonds Vhicule dmission: DiacSA Octobre 2006 Octobre 2020 CARS Alliance Auto Loans France FCC 2323millions deuros de crdits automobiles la clientle 1839millions deuros Cash reserve pour 0,10% Sur-collatralisation encrances de 4,5% Oui (avec garantie) Cars Alliance Auto Loans France FCC Class A notation: AAA 1507,2millions deuros missions publiques Moyen Terme Encours au 31/12/2010 Placements privs lists* Court Terme Titres mis au 31/12/2010 Weighted average life
*

en assurant la scurit du renancement de ses activits. Elle est dnie et mise en uvre au niveau consolid par RCIBanque et sapplique toutes les entits de nancement des ventes du groupe.

FRANCE
CogeraSA Avril 2010 Octobre 2015 FCT Cars Alliance DFP France 1235millions deuros de crances concessionnaires indpendants 1256millions deuros Cash reserve pour 1,00% Sur-collatralisation encrances de 13,6% Non FCT Cars Alliance DFP France Series 2010-1Class A notation: AAA 750millions deuros Series 2005-1Class B non notes 36,5millions deuros Series 2005-2 Class A notation: AAA 70millions deuros Mai 2013

ITALIE
RCIBanque Succursale Italiana Juillet 2007 Octobre 2023 Alliance Auto Loans Italy SPV Loi 130 1402millions deuros de crdits automobiles la clientle 1149millions deuros Sur-collatralisation encrances de 1,75% Oui (swaps miroirs) Cars Alliance Funding PLC Irlande Series 2007-1Class A notation: AAA 838,5millions deuros Series 2007-1Class B notation: A 35,5millions deuros RCI Bank Niederlassung Juillet 2010 Avril 2023 CARS Alliance Auto Loans Germany FCT 1793millions deuros de crdits automobiles la clientle 1857millions deuros Cash reserve pour 1,00% Sur-collatralisation encrances de 12,7% Oui (avec garantie) CARS Alliance Auto Loans Germany FCT Class A notation: AAA 873millions deuros Class B notation: A 28millions deuros Class R notation: AAA 744,3millions deuros Janvier 2012 Octobre 2011

ALLEMAGNE
RCI Bank Niederlassung Novembre 2008 Avril 2023 CARS Alliance Auto Leases Germany FCT 942millions deuros decontrats de leasing la clientle 705millions deuros Cash reserve pour 0,30% Sur-collatralisation encrances de 25,8% Oui (avec garantie) Cars Alliance Auto Leases Germany FCT Class A notation: AAA 376,7millions deuros Class B notation: A 48millions deuros Class R notation: AAA 120,6millions deuros Novembre 2011

Crances cdes lorigine Crances cdes au 31/12/2010

Rehaussement de crdit au 31/12/2010 Couverture du risque de taux par des swaps Vhicule dmission:

Class B notation: A 94,3millions deuros Class R notation: AAA 129,6millions deuros Avril 2012

Dtenus au 31/12/2010 par RCIBanque, limins dans les comptes consolids.

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LE GROUPE RENAULT
LES FACTEURS DE RISQUES

1
1

PROGRAMMES DMISSION DU GROUPE AU 31DCEMBRE 2010 METTEUR


RenaultSA RenaultSA RenaultSA RCIBanque RCIBanque RCIBanque RCIBanque Diac Diac RCIBanque +Overlease +Renault AutoFin (garantie RCI) Rombo Compania FinancieraS.A.

PROGRAMME(1)
BT EMTN Shelf documentation Euro CP EMTN CD BMTN CD BMTN CP Obligataire

MARCH
franais euro yen (samourai) euro euro franais franais franais franais belge argentin

PLAFOND (EN MILLIONS)


EUR 2500 EUR 7000 JPY 150000 EUR 2000 EUR 12000 EUR 4500 EUR 2000 EUR 1000 EUR 1500 EUR 500 ARS 400*

* Notations locales (S&P raAA-*). (1) BT: Billet de trsorerie; EMTN: Euro Medium Term Note; CP: Commercial Paper; CD: Certificat de dpt; BMTN: Billet moyen terme ngociable.

Les programmes du groupe RCIBanque se concentrent sur trois metteurs (RCIBanque, Diac et Rombo Compania FinancieraSA) et reprsentent une enveloppe globale denviron23,5milliardsdeuros.

RATING
Le Groupe bncie des notations suivantes (dettes long terme/court terme):
AGENCE
RENAULT Moodys S&P Fitch R&I JCR RCIBANQUE Moodys S&P R&I

NOTATION
Ba1/NP BB+/B BB+/NR BBB+/a-2 ABaa2/P2 BBB/A2 BBB+/a-2

OUTLOOK
Positive Stable Stable Stable Stable Positive Stable Stable

RVISION
20/02/2009 03/11/2010 07/10/2010 31/03/2009 26/11/2010 24/11/2009 03/11/2010 31/03/2009

NOTATION PRCDENTE
Baa1/P2 outlook stable BB/B stable BB/NR stable A/NR ngative BBB+/A3/P2 stable BBB-/A3 stable A/a1 ngative

En 2009, les ratings de Renault et de RCIBanque ont t abaisss; il est noter que RCIBanque bncie de la part de S&P dune notation de deux crans supplmentaires celle de Renault et de la part de Moodys de trois crans. Les effets de la crise ont entran le dclassement de Renault en non investment grade, RCIBanque restant pour sa part investment grade. Pour autant ces volutions nont pas empch Renault et RCI Banque daccder aux marchs nanciers en2009 et2010, y compris sur le march japonais.

La note de RSA a t remonte par Fitch BB+ en octobre2010, par S&P BB+ en novembre2010 et JCR A- en novembre2010. La note court terme de RCI banque a t relev par S&P A2 en novembre2010. Le 11fvrier2011, Moodys a relev les perspectives de Renault et de RCI Banque de stable positive. Toute rvision la baisse de ces notations pourrait limiter et/ou renchrir laccs aux marchs des capitaux.

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83

LE GROUPE RENAULT
LES FACTEURS DE RISQUES

1.6.1.3

LE RISQUE DE CHANGE

AUTOMOBILE
Facteurs de risques
LAutomobile est naturellement expose au risque de change dans le cadre de ses activits industrielles et commerciales. Les risques de change sur ces activits sont suivis et centraliss au niveau de la Direction de la trsorerie et des nancements de Renault.

est ncessaire, la maison mre exerce un contrle troit sur les oprations. Lesexcdents de trsorerie constats dans des pays non centraliss sur la maison mre sont gnralement placs en monnaie locale sous contrle de la Direction nancire du Groupe. Par ailleurs, Renault Finance peut effectuer pour son compte propre des oprations de change dans le cadre de limites de risques strictement dnies. Ses positions de change sont suivies et valorises en temps rel. Cette activit propre, destine principalement maintenir lexpertise du Groupe sur les marchs nanciers, gnre des expositions trs courtes et ne dpassant pas quelques dizaines de millions deuros, de telle sorte quelle ne puisse pasavoir dimpact signicatif sur les rsultats consolids de Renault. Sur la part dans le rsultat des entreprises associes: sur la base de leur contribution au rsultat net de lexercice 2010, limpact de 1% dune hausse de leuro contre le yen, la couronne sudoise ou le rouble, aurait entran une diminution de la contribution de Nissan de 10,8millions deuros et de Volvo de 2,1millions deuros, et une augmentation de la contribution dAvtoVAZ de 0,2million deuros. Sur les capitaux propres : les investissements en fonds propres (en monnaie autre que leuro) ne font gnralement pas lobjet de couverture, entranant le cas chant des carts de conversion, comptabiliss dans les capitaux propres du Groupe. Toutefois, compte tenu de limportance de linvestissement dans Nissan, la quote-part de Renault dans la situation nette de Nissan a fait partiellement lobjet dune couverture de change spcique, dun montant de 148milliards de yens au 31dcembre 2010, sur des dures tales jusquen 2014. La nature et le montant de chacune des oprations gurent dans la note14-G de lannexe aux comptes consolids. Elles sont composes de placements privs pour 13milliards de yens et demprunts obligataires en yen sur le march japonais pour 135milliards de yens. Sur lendettement nancier net: comme indiqu ci-dessus, une partie de lendettement nancier de Renault est libelle en yen, permettant dassurer en partie la couverture de linvestissement dans Nissan. Toute hausse de 1% de leuro contre le yen entrane une diminution de 13 millions deuros de lendettement nancier net de lAutomobile. Une analyse de la sensibilit des instruments nanciers au risque de change est prsente dans la note26-B-2 de lannexe aux comptes consolids.

Dispositifs et principes de gestion


La quasi-totalit des oprations de change est excute par Renault Finance. Les uctuations des parits peuvent entraner des consquences dans cinq domaines: sur la marge oprationnelle; sur le rsultat nancier; sur la part dans le rsultat des entreprises associes; sur les capitaux propres; sur lendettement nancier net.

Sur la marge oprationnelle : la marge oprationnelle est sujette des variations lies lvolution des cours de change. Les couvertures ventuelles de ce risque de change font lobjet dune autorisation formelle de la Direction nancire ou de la Direction gnrale, puis dun reporting la Direction gnrale sur le rsultat des couvertures. Fin 2010, le Groupe a mis en place une couverture de change couvrant partiellement le chiffre daffaires 2011 en livre sterling. Le Groupe estime que, sur la base de la structure de ses rsultats et de ses ux dexploitation de lanne 2010, une hausse de 1 % de leuro contre toutes monnaies a un impact ngatif de neufmillions deuros sur la marge oprationnelle annuelle. Toutefois, cette sensibilit limite en 2010 est la rsultante dexpositions longues et courtes en devise contre euro: encaissements en livre sterling, rouble russe et livre turque et dcaissements en leu roumain et yen japonais. La sensibilit principale en 2010 portait sur la livre sterling et slevait environ10millions deuros en cas de baisse de leuro de 1% contre cette devise. Sur le rsultat nancier: le principe gnral de la gestion du Groupe est de minimiser les risques de change impactant le rsultat nancier. Toutesles expositions du Groupe au risque de change en rsultat nancier sont agrges et contrles par la Trsorerie centrale et font lobjet dun reporting mensuel auprs du Directeur nancier. Le nancement des investissements des liales de lAutomobile seffectue en partie sous forme dapport de capitaux propres. Les autres besoins de nancement sont assurs en gnral par RenaultSA et en monnaie locale. Les ux de nancement en devises trangres lorsquils sont assurs par Renault font lobjet dune couverture dans les mmes devises, ce qui permet dviter toute distorsion du rsultat nancier lie au change. Lorsque le contexte local ne permet pas un renancement raisonnable par Renault, la liale fait appel des sources de nancements externes. Si le recours des nancements externes en devises autres que la monnaie locale

FINANCEMENT DES VENTES


Facteurs de risques
Historiquement, la position de change consolide du groupe RCIBanque est trs faible.

Dispositifs et principes de gestion


Aucune position nest admise dans le cadre de la gestion du renancement: la salle des marchs de RCI Banque assure cet gard la couverture systmatique de la totalit des ux concerns. Les liales de nancement des ventes ont lobligation de se renancer dans leur propre devise et ne sont donc pas exposes. Des positions rsiduelles et temporaires en devises lies aux dcalages des ux inhrents la gestion dune trsorerie multidevise peuvent toutefois subsister. Ces positions ventuelles font lobjet dun suivi quotidien et de couvertures systmatiques.

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LE GROUPE RENAULT
LES FACTEURS DE RISQUES

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Au 31 dcembre 2010, lexposition au risque de change tait de 4,8millionsdeuros.

commerciale. Une souplesse limite reste cependant admise dans le cadre de la couverture du risque, an de tenir compte de la difcult ajuster exactement la structure des emprunts avec celle des prts la clientle. Lvolution de lexposition consolide au risque de taux de RCI Banque au cours de lanne 2010 montre que la sensibilit, cest--dire le risque de variation du rsultat du Groupe en cas de variation de plus ou moins 100points de base des taux dintrt, est limite.

1.6.1.4

LE RISQUE DE TAUX

AUTOMOBILE
Facteurs de risques
Le risque de taux peut sapprcier au regard des dettes et des placements nanciers et de leurs conditions de rmunration (taux xe, taux variable). Le dtail et la nature des dettes gurent dans la note 24 de lannexe aux comptes consolids.

Groupe RCIBanque volution quotidienne delasensibilit au risque de taux (2010)


La solidit du bilan se mesure galement par des risques de march (taux, change, contrepartie) trs faibles et quotidiennement contrls sur base consolide. En 2010, la sensibilit globale au risque de taux de RCI Banque sest maintenue en dessous de la limite de 20millions deuros xe par le groupe. Au 31dcembre, une hausse des taux de leuro de 100points de base aurait un impact ngatif de 4,8millions deuros, une hausse de 100points de base des taux CHF un impact positif de 1,7million deuros et une hausse des taux en GBP un impact ngatif de 0,5million deuros. La somme des valeurs absolues des sensibilits dans toutes les devises traites par le Groupe slve 7,6millions deuros.
VOLUTION 2010 DE LA SENSIBILIT EN VALEUR ABSOLUE
(en millions d'euros) 20 Limite de taux RCI

Dispositifs et principes de gestion


La politique de gestion du risque de taux pour lAutomobile sappuie sur deux principes : le nancement des investissements long terme seffectue gnralement taux xe, la constitution des rserves de liquidit, gnralement taux variable. Par ailleurs, les nancements en yen affects la couverture de la situation nette de Nissan sont raliss taux xe sur des dures initiales allant jusqu sept ans. Les passifs nanciers de lAutomobile slvent 11 381 millions deuros au 31 dcembre 2010. Lchancier des passifs nanciers est prsent dans la note24-C de lannexe aux comptes consolids. Parmi ces passifs, aprs drivs, 1362millions deuros sont libells en yens (soit 148milliards deyens). Au 31dcembre 2010, lAutomobile dtient 8815millions deuros de trsorerie et dquivalents de trsorerie. La trsorerie disponible de lAutomobile est centralise, dans la mesure du possible sur RenaultSA. Elleest alors place sous forme de dpts bancaires court terme, viaRenault Finance. Enn, Renault Finance effectue pour compte propre des oprations de taux dintrt, dans le cadre de limites de risque strictement dnies, les positions tant suivies et valorises en temps rel. Cette activit darbitrage prsente un risque trs limit et na pas dimpact signicatif sur les rsultats duGroupe.

15

10

FINANCEMENT DES VENTES


Facteurs de risques
La gestion du risque de taux du groupe Renault concerne essentiellement lactivit de nancement des ventes exerce par RCIBanque et ses liales. Dans ce cadre, le risque global de taux dintrt reprsente limpact dune variation des taux sur la marge brute nancire future.

jan

v. 1

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 .1 i1 s 1 vril 1 n 1 uil. 1 ot 1 pt. 1 ct. 1 ov. 1 c. 1 fv mar j o ma jui n d a a se

(sensibilit 100bp en valeur absolue) Le dtail des engagements sur les instruments nanciers consolids et par type dactivit gure dans la note26 de lannexe aux comptes consolids.

Dispositifs et principes de gestion


Le suivi du risque de taux sopre de faon quotidienne par un calcul de sensibilit par devise, par entit de gestion, par portefeuille dactifs et selon une mthodologie commune lensemble du groupe RCI Banque pour permettre une gestion globale du risque de taux sur le primtre consolid. Le portefeuille dactifs commerciaux est suivi quotidiennement en termes de sensibilit et fait lobjet dune couverture systmatique. Lobjectif de chaque liale est de couvrir tout risque de taux an de protger sa marge

1.6.1.5

LE RISQUE DE CONTREPARTIE

FACTEURS DE RISQUES
Le Groupe se trouve confront des risques de contrepartie dans ses oprations sur les marchs nanciers et bancaires pour la gestion de ses risques de change, de taux dintrt ainsi que pour la gestion de ses ux de rglement. Il travaille avec des contreparties bancaires de premier plan et nest soumis aucune concentration signicative de risque.

Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)

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LE GROUPE RENAULT
LES FACTEURS DE RISQUES

DISPOSITIFS ET PRINCIPES DE GESTION


La gestion du risque de contrepartie des diffrentes entits du Groupe est assure de faon totalement coordonne, et sappuie sur un systme de notation qui prend principalement en compte le rating long terme des contreparties ainsi que le niveau de leurs fonds propres. Ce systme est en vigueur pour lensemble des socits du groupe Renault exposes au risque de contrepartie. Les socits du groupe Renault qui, par la nature de leur activit, ont une exposition signicative au risque de contrepartie sont soumises un suivi quotidien du respect des autorisations de limites selon des procdures prcises de contrle interne. Le Groupe dispose dun reporting mensuel consolid regroupant lensemble des contreparties bancaires par rating. Celui-ci permet une analyse dtaille du respect des limites en montant, dure, nature, et prcise les principales expositions. En 2010, le Groupe na pas subi de perte lie la dfaillance dune contrepartie bancaire. Le Groupe ne ngocie pas doprations sur le march des drivs de crdit.

Les hausses de prix sont soumises un processus dautorisation pralable qui assure le respect des guidelines ou autorise explicitement toute drogation. Sous certaines conditions, des contrats dindexation de prix peuvent tre utiliss avec pour objet dautomatiser les hausses et les baisses selon un mcanisme dni et partag avec les fournisseurs. La Direction des achats de Renault a la possibilit de couvrir le risque matires premires laide dinstruments nanciers drivs. Le primtre couvert est limit aux achats de la Direction des achats de Renault et de RenaultNissan Purchasing Organization pour les projets de Renault en Europe. Ces couvertures sont lies des oprations physiques dachat pour les besoins des usines concernes. Pour lexcution de ces oprations de couverture, le Groupe fait intervenir Renault Finance sur les marchs nanciers. Renault Finance assure ainsi un suivi des marchs sur mtaux et fournit une valuation quotidienne, en valeur de march, de lensemble des instruments de couverture utiliss. De par son statut de salle de march de lAlliance, Renault Finance a tendu cette activit de ngociation et de suivi aux besoins du groupe Nissan. Ces oprations sont autorises par la Direction gnrale sous contrainte de limitations en termes de volume, dure, seuils de prix. Elles font lobjet de reporting mensuels rapportant la performance des couvertures et des lments couverts. Les propositions de couvertures matires relvent dune concertation entre le Directeur nancier et le Directeur des achats. Ces propositions sont ensuite prsentes au Prsident-Directeur gnral qui a seul pouvoir de dcision en la matire. Lexposition directe (il existe un contrat dindexation de leur prix) et indirecte (pas de contrat dindexation) de Renault au prix des matires est de lordre de 78% pour lensemble des matires non indexes dont les aciers, de 22% pour les mtaux indexs dont les mtaux prcieux. Il ny a pas eu en 2010 dopration de couvertures de matires.

1.6.1.6

LE RISQUE MATIRES PREMIRES

FACTEURS DE RISQUES
Le principal risque matires est un risque de prix:

ne payer que les hausses conomiquement justies; rcuprer toutes les baisses conomiquement justies.

DISPOSITIFS ET PRINCIPES DE GESTION


Un comit ad hoc (RMCC) assure la dnition des guidelines qui encadrent les hausses et les baisses que les acheteurs vont pouvoir pratiquer.

1.6.2 LES RISQUES OPRATIONNELS


1.6.2.1 LE RISQUE FOURNISSEURS

la mise en place dactions correctives en cas de dtection dune nonconformit majeure ou critique dun fournisseur (revues de performance).

FACTEURS DE RISQUES
Ils sont principalement lis la qualit et la prennit des approvisionnements, la sant nancire des fournisseurs, au respect par ceux-ci des rglementations et prconisations de Renault notamment en matire de responsabilit sociale dentreprise (RSE).

La matrise du risque nancier des fournisseurs sorganise autour de deux dispositifs principaux:

une cotation nancire base sur lanalyse des lments nanciers; une valuation de la dpendance du fournisseur vis--vis de Renault.

DISPOSITIFS ET PRINCIPES DE GESTION


La matrise du risque concernant le non-respect des engagements contractuels sorganise autour de trois dispositifs principaux:

la lumire des difcults rencontres par les fournisseurs et conscutives la crise conomique, un rexamen des dispositifs permettant de rduire lexposition du Groupe aurisque de sourcing est engag. Les risques dautres natures: logistique, technologique, industriel,etc., sont traits par les Directions dachat oprationnelles, et en cas de dfaillance, ces directions mettent en uvre, dans un dlai parfois trs court et en sappuyant sur les fournisseurs du panel, les solutions de substitution permettant dassurer la continuit des approvisionnements.

lintgration dun ltre dans les processus Panel et Sourcing; la dtection des non-conformits par rapport aux standards;

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LE GROUPE RENAULT
LES FACTEURS DE RISQUES

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Par ailleurs, les points suivants sont rgulirement examins dans le cadre des revues de performances oprationnelles : excellence de conception, capacit rpondre la demande en termes de volume, qualit, cots, dlais et adquation de la logistique. La capacit des fournisseurs assurer la livraison dans les usines du Groupe des volumes prvisionnels de pices est pilote en continu grce au processus de rfrentiel capacitaire. La matrise du risque RSE et du non-respect des exigences sociales et environnementales des fournisseurs sorganise autour du dispositif suivant:

Le Groupe cherche galement accrotre continment le niveau dintgration locale de ses units de production dans les pays mergents an daugmenter leur comptitivit sur le march local et de pouvoir mieux utiliser ses capacits pour lexportation vers dautres zones, lorsque les marchs intrieurs se contractent et que les parits accroissent la comptitivit prix de ces productions lextrieur. La diversication gographique des investissements industriels et commerciaux de Renault hors Europe permet de mutualiser le portefeuille de risques au niveau de lentreprise, les diffrentes zones dimplantation connaissant des volutions contrastes en termes de PIB et de solvabilit, souvent contra-cycliques. En Iran, Renault bncie dune garantie partielle de ses investissements dlivre par un assureur crdit. En matire de ux commerciaux, le Groupe couvre la majeure partie des paiements nanciers en provenance des pays mergents. Deux instruments de couverture sont privilgis: lesgaranties bancaires (Standby Letters of Credit conrmes par des banques de premierrang) et les garanties Coface court terme (police GCP globale, commerciale, politique). La politique de suivi global des risques pays est dcline au niveau de chaque Comit de management de Rgion (CMR). Un indicateur de tendance permet de suivre le risque de chacun des pays dans lesquels le Groupe est implant, notamment le risque de liquidit. Cet indicateur permet au Groupe dajuster sa politique de nancement vis-vis de ses liales en fonction de lvolution de la situation des pays et des informations macroconomiques disponibles. Pour centraliser la gestion des risques nanciers et mettre en uvre une procdure unique de couverture des conditions comptitives, le Groupe a labor un schma nancier et de facturation dit en toile. Son principe en est le suivant : les liales industrielles vendent Renault s.a.s. leur production destine lexportation et Renault s.a.s. revend celle-ci aux liales importatrices et aux importateurs indpendants, en leur consentant un crdit fournisseur dont le risque est gr par la maison mre.

lengagement formel pralable lhomologation des fournisseurs sur le respect des principes contenus dans la Dclaration des droits sociaux fondamentaux (dont limination du travail des enfants, limination du travail forc, engagement dans une politique de sant, scurit et conditions de travail, en cohrence avec la politique conditions de travail Groupe); des actions de formations prventives et pdagogiques lgard des fournisseurs prises en charge par Renault; une valuation prventive sur site des pratiques environnementales et sociales avec mise en place et suivi de plans dactions correctives; une participation active au dploiement des rglementations concernant les substances, comme REACH, ainsi que la rglementation de n de vie des vhicules, comme VHU.

En cas de notation dfavorable pour un fournisseur, ce dernier est gr par un Comit des risques fournisseurs auquel participent les membres du Comit de la Direction des achats et associant les Directions RSE, juridique, Ressources humaines, environnement et relations extrieures.

1.6.2.2

LES RISQUES LIS LIMPLANTATION GOGRAPHIQUE

FACTEURS DE RISQUES
Le Groupe est implant industriellement et/ou commercialement dans un certain nombre de pays hors Rgion Europe(1), principalement en Roumanie, Russie, Turquie, Maroc, Afrique du Sud, Brsil, Argentine, Colombie, Chili, Iran, Core du Sud et Inde. Les ventes que le Groupe ralise ainsi hors Europe reprsentent 30% du chiffre daffaires. Les activits du Groupe dans ces pays comportent un certain nombre de risques potentiels, notamment une grande volatilit du PIB, une instabilit conomique et politique, de possibles troubles sociaux, des changements rglementaires, des difcults de recouvrement, dimportantes uctuations des taux dintrt et des taux de change et des mesures de contrle deschanges.

1.6.2.3

LES RISQUES CLIENTLE ETRSEAUX DE RCIBANQUE

FACTEURS DE RISQUES
Ils sont lis la qualit des crdits de la clientle.

DISPOSITIFS ET PRINCIPES DE GESTION


Les crdits font lobjet dune valuation (par systme de score) et dun suivi par type de clientle (Clientle et Rseau). En ce qui concerne la Clientle (Grand Public et Entreprises), les procdures doctroi de crdit sont fondes sur des systmes de score et des consultations de bases de donnes externes. La gestion contentieuse fait lobjet dune procdure stricte respectant les rglementations des autorits de tutelle des tablissements de crdit et dun suivi personnalis des dossiers. Le but de cette procdure est de permettre le remboursement des sommes impayes ou la rcupration rapide des vhicules par voie amiable ou judiciaire.

DISPOSITIFS ET PRINCIPES DE GESTION


Les choix dimplantation industrielle du Groupe dans les pays hors Europe ont t dtermins dans le cadre de sa stratgie de croissance, en tenant compte des risques dinstabilit et en intgrant ceux-ci dans une approche industrielle globale.

(1) Hors Rgion Europe correspond aux quatre Rgions Euromed, Eurasie, Asie-Afrique et Amriques. compter du 1ermars 2009, une nouvelle rpartition des Rgions a t dfinie par Renault pour son organisation de pilotage gographique par les Comits de management de Rgion (CMR) (voir liste des pays en fin du chapitre1.4.1).

Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)

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1,00 0,80 0,60 0,40

LE GROUPE RENAULT
LES FACTEURS DE RISQUES

Loctroi de nancements au Rseau est fond sur un systme de notation interne, intgrant la situation nancire des concessionnaires. Le risque Rseau a fait lobjet depuis plusieurs annes dune politique dhomognisation des rgles (notamment de provisionnement) permettant de renforcer le suivi du risque et son provisionnement. Le cot du risque tient compte depuis 2002 dune politique de prudence lie la nouvelle rglementation europenne de distribution automobile et la dgradation de la conjoncture conomique.
COT DU RISQUE TOTAL DE RCI BANQUE (EN % DE LENCOURS PRODUCTIF MOYEN TOTAL) Y COMPRIS RISQUE PAYS

DISPOSITIFS ET PRINCIPES DE GESTION


Filiales commerciales dimportation
Des systmes et procdures, centrales et locales, permettent aux liales dimportation du Groupe de contrler le versement des aides commerciales au rseau et de matriser les cots. Des missions sont menes dans certains pays par des auditeurs indpendants pour contrler dans les affaires la justication des aides verses. Par ailleurs, depuis 2006, une auto-valuation annuelle du contrle interne a t mise en place travers un outil labor en collaboration avec la Direction de laudit. La Direction commerciale dploie progressivement depuis 2007 dans ses liales commerciales un outil de paiement et de contrle des moyens commerciaux verss au rseau.

0,99 0,87

0,68 0,61

Importateurs
0,40 0,20 0,00 2006 2007 2008 2009 2010

Le principe de la couverture des risques commerciaux sur les importateurs gure dans les contrats signs entre Renault et ses importateurs. Cette couverture peut tre:

soit apporte par limportateur par lmission dinstruments bancaires (crdit documentaire, garantie premire demande, Standby Letters of Credit); soit souscrite par Renault au travers de polices dassurance-crdit lexportation.

Lencours productif moyen (EPM) dsigne la moyenne du capital (hors contributions constructeurs et rseau, mais y compris cots de distribution talables) d par la clientle et/ou le rseau pendant une priode considre (un mois, un an). Sont exclus lencours incident chu et lencours douteux (puisque lon parle dencours productif dintrts). Sont inclus les encours incidents choir et non incidents.

La mise en place des instruments de couverture prcde les ux commerciaux.

Filiales de distribution Europe (Renault Retail Group)


Le contrle interne des liales de distribution du Groupe (Renault Retail Group) repose sur un ensemble de normes et procdures. Il fait lobjet dune auto-valuation annuelle via des outils de Qualit du contrle interne (QCI) tendue lensemble des pays depuis n 2006. Ces outils ont t labors en collaboration avec la Direction de laudit qui mne des vrications sur leur emploi travers un ensemble de missions rgulires, menes soit par les quipes internes de laudit, soit par des cabinets dauditeurs externes spcialiss.

1.6.2.4

LES RISQUES LIS LADISTRIBUTION

FACTEURS DE RISQUES
La nature des risques auxquels Renault est expos dpend du type de canal de distribution de ses produits:

Rseau de concessionnaires
La sant nancire des concessionnaires est suivie conjointement par Renault et RCIBanque dans les pays o ce dernier est prsent. Un systme de cotation des concessionnaires permet de prvenir et de limiter les risques de dfaillances et dimpays. Dans les autres pays, un dispositif de contrle du crdit est mis en place par Renault. Des Comits des risques mensuels sont organiss dans les pays avec RCI, et un Comit de supervision des risques est tenu au sige tous les quatre mois pour les pays dEurope centrale, sur la base dun reporting mensuel sur la sant nancire du Rseau et les crances. Le risque de dfaut de paiement est transfr RCIBanque dans les zones gographiques o RCI dispose de structures ad hoc pour porter le risque

dans les liales commerciales dimportation, les risques portent principalement sur lutilisation des moyens commerciaux; chez les importateurs, le principal risque concerne leur sant nancire; dans le rseau de liales de distribution en propre, regroupes en Europe au sein de lentit Renault Retail Group, les risques de Renault sont essentiellement lis la dcentralisation et la diversit des entits; enn, sajoutent les risques relatifs la sant nancire des rseaux de concessionnaires.

Par ailleurs, le Groupe dans le cadre de ses activits commerciales peut tre confront aux dfauts de paiement de ses clients.

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LE GROUPE RENAULT
LES FACTEURS DE RISQUES

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sur le rseau et sur les clients particuliers. Si ce risque ne peut tre repris par RCIBanque, Renault le supporte en direct ou transfre tout ou partie du risque des tablissements bancaires locaux. La structure de Credit Management a mis en place courant 2007 un reporting et des indicateurs de suivi des crances clients de lAutomobile. Ces outils permettent damliorer le suivi et la matrise des dlais de paiement, la gestion du risque client et la qualit du portefeuille.

Les missions remplies dans ce systme de management sont animes par une quipe centrale dexperts centraux relays dans chaque usine par des quipes de terrain organises en rseau. Les techniques et les organisations pour identier les risques, quantier les impacts, organiser la prvention et la protection et dnir les contrles, sont mises en uvre dans lensemble des sites industriels duGroupe. Des mthodes et outils sont dnis tous les stades du management : identication des risques, choix des solutions de prvention et/ou de protection, procdures de management, de formation, questionnaire dautovaluation des risques, et tableau de bord des donnes dimpact contrles par les Commissaires aux comptes.

1.6.2.5

LES RISQUES INDUSTRIELS

FACTEURS DE RISQUES
Les risques industriels du Groupe sont potentiellement levs en raison de la concentration des fabrications (voir tableau des productions chapitre1.1.3.1) et de linterdpendance des sites entre eux. Une politique de prvention active et formalise est applique dans toutes les usines de production. Elle prend en compte aussi bien la scurit des personnes que celle desbiens et de lexploitation.

1.6.2.7

LE RISQUE INFORMATIQUE

FACTEURS DE RISQUE
Lactivit du groupe Renault dpend en partie du bon fonctionnement de son informatique. Celle-ci est sous la responsabilit de la Direction des systmes dinformation Renault (DSIR) qui contribue par sa politique de scurit, ses architectures techniques et ses processus lutter contre les risques lis:

DISPOSITIFS ET PRINCIPES DE GESTION


Depuis de nombreuses annes, le Groupe sest attach rduire les risques dincendie, dexplosion et de bris de machine en donnant la priorit aux usines de mcanique et de montage et aux centres de R&D. La majorit des usines existantes ont obtenu un niveau de prvention et de protection matrialis par le label international Risque Hautement Protg, attribu par les compagnies dassurances qui vrient chaque anne lapplication des rgles de prvention/protection. Les risques lis aux vnements naturels tels que la tempte, linondation, les typhons, concernant plus particulirement la Core, ou le tremblement de terre, concernant la Roumanie, le Chili et la Turquie, sont intgrs la politique de prvention. Cette politique repose sur une quipe dexperts centraux qui tablissent les standards applicables dans le monde entier et participent tous les projets de modernisation, dextension ou de cration dusines. Ces experts centraux sont relays dans chaque usine par des quipes de terrain organises en rseau.

aux interruptions de fonctionnement informatique, quelle quen soit la cause; au vol et destruction des donnes informatises (condentialit, intgrit).

DISPOSITIFS ET PRINCIPES DE GESTION


Le contrle de ces risques est assur notamment au travers:

au niveau du Groupe, dun Comit des risques informatiques organis par la DSIR en collaboration avec la Direction du management des risques, avec les reprsentants des directions de lentreprise, et du programme matrise de linformation; au niveau de la DSIR, de Comits qui vrient, sur le plan oprationnel, lefcacit de lapplication des procdures de scurit informatique, conformment aux bonnes pratiques internationales (politique et dmarche de type ISO27001); dune organisation de validation de larchitecture et des niveaux de scurit mis en place dans le cadre des projets; des revues internes de risque conduites par la DSIR, en plus des audits de la Direction de laudit interne ou de la Direction de la protection du Groupe (DPG); des actions de vrication de conformit des systmes menes conjointement entre la DSIR et la DPG.

1.6.2.6

LES RISQUES LIS LENVIRONNEMENT

FACTEURS DE RISQUES
En complment des dispositifs (dcrits dans le chapitre 2.3 Performances environnementales) visant faire de lautomobile un produit respectueux de lenvironnement, de la conception au recyclage, en passant par sa fabrication et son usage, le risque environnemental rside pour Renault dans les impacts sur lenvironnement du fait dun dysfonctionnement des installations, desatteintes aux hommes et lexistence de pollutions passes sur les sites.

Les principaux chantiers scurit 2010 ont permis:

de mettre en place une gestion oprationnelle commune de la scurit avec Nissan; de renforcer les mesures scurit face aux nouveaux enjeux de linternationalisation et des partenariats du Groupe (formations scurit, contrle des accs et de la condentialit, protection de lintranet Alliance,etc.); de complter les moyens et procdures de secours des principaux centres informatiques du Groupe.

DISPOSITIFS ET PRINCIPES DE GESTION


Renault ne dtient pas dinstallation haut risque environnemental. Cependant la prvention des risques environnementaux fait lobjet dun systme de management de lenvironnement certi selon la norme ISO14001, et est intgre depuis 2005 dans le Systme de production Renault (SPR) au travers de la gestion des produits chimiques et des dchets aux postes de travail. Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)

DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2010 /

89

LE GROUPE RENAULT
LES FACTEURS DE RISQUES

1.6.2.8

LA COUVERTURE DES RISQUES OPRATIONNELS PAR DESPROGRAMMES DASSURANCE

le Transport et le stockage de vhicules sur parcs: le Groupe achte en une seule ligne une capacit de 50millions deuros par sinistre avec une franchise de 0,1million deuros par sinistre pour les dommages causs aux vhicules sur parcs.

La couverture des risques oprationnels est, dans le groupe Renault, structure autour de trois axes: le transfert aux marchs de lassurance et de la rassurance des risques de forte amplitude et de frquence rare; la conservation des risques courants statistiquement connus et nancirement prvisibles, sauf lorsquil existe une obligation dassurance; la ngociation de garanties communes lensemble du Groupe travers des programmes dassurance de porte mondiale.

Ces programmes de porte mondiale sont partiellement rassurs par les assureurs de Renault auprs de Motor Reinsurance Company (MRC), liale dtenue 100% par le Groupe. MRC intervient pour lessentiel comme suit:

Dommages aux biens et pertes dexploitation conscutives: les activits commerciales sont rassures hauteur de 10 millions deuros par vnement dans une limite dengagement annuel de 15millions deuros; Responsabilit civile : les oprations de rparations effectues par les liales de ventes de Renault sont couvertes dans une limite annuelle dengagement de 2,3millions deuros; Transport et stockage de vhicules sur parcs: MRC intervient jusqu 10 millions deuros par vnement avec un engagement annuel limit 20 millions deuros. Les vnements naturels (tempte, grle pour lessentiel) ont conduit MRC atteindre la limite dengagement au titre de lexercice 2010. Les couvertures de certains parcs exposs ces risques, comme en Slovnie, au Brsil et en Algrie, ont t effectues.

La Direction des assurances ngocie et place directement auprs dassureurs solvabilit nancire reconnue ces programmes vocation mondiale. Elle intervient directement dans la dtermination de la politique de prvention et de protection du Groupe. De fait, la nature et la porte des garanties sont dtermines sur la base dune analyse pralable des risques effectue auprs des structures oprationnelles. Il en est ainsi pour la couverture des risques suivants:

les Dommages aux biens et les pertes dexploitation conscutives: le Groupe achte en deux lignes auprs de 11 assureurs une capacit de 1,5milliard deuros par sinistre. Les pertes dexploitation conscutives sont mesures lchelle des activits du Groupe. La franchise pour les activits industrielles du Groupe slve 10millions deuros par sinistre. Les activits commerciales disposent dune franchise par sinistre de 12000euros; la Responsabilit civile: le Groupe achte en deux lignes une capacit de 100millions deuros an de couvrir la responsabilit civile gnrale, la responsabilit civile lie aux produits, lenvironnement et aux oprations de rparations effectues par les liales de ventes de Renault RetailGroup;

Enn certains risques tels que la garantie constructeur et les campagnes de rappel ne font pas lobjet de couverture dassurance. La constance de la politique de prvention, labsence de sinistralit signicative (hormis les vnements naturels ayant affect les vhicules stocks sur parcs) et la volont de responsabiliser chaque secteur sur ses risques sont lorigine de ces niveaux de franchise et de rtention. Aucune modication importante dans la politique de transfert de risque du groupe Renault nest prvue pour 2011.

1.6.3 AUTRES RISQUES


1.6.3.1 LES RISQUES JURIDIQUES ETCONTRACTUELS
menac) qui pourrait avoir ou a eu rcemment des effets signicatifs sur la situation nancire ou la rentabilit de lmetteur et/ou du Groupe. Les procdures en cours intentes contre Renault, dans le cadre des licenciements conscutifs la pseudo affaire despionnage, savoir:

FACTEURS DE RISQUE
Procdures judiciaires et darbitrage
Dune manire gnrale, chacun des litiges connus dans lesquels Renault ou des socits du Groupe sont impliqus fait lobjet dun examen la date darrt des comptes. Aprs avis des conseils comptents, les provisions juges ncessaires sont, le cas chant, constitues pour couvrir les risques estims. Dans le cadre normal de ses affaires, le Groupe est impliqu dans diverses procdures judiciaires lies lutilisation de ses produits. Renault estime quaucune procdure nest aujourdhui susceptible daffecter signicativement son patrimoine, sa situation nancire, ses activits ou ses rsultats. Pour une priode couvrant les douze derniers mois, il ny a pas eu de procdure gouvernementale, judiciaire ou darbitrage (y compris toute procdure dont lmetteur a connaissance, qui est en suspens ou dont il est

la contestation des licenciements devant le Conseil des prudhommes; la citation de Renault devant le Tribunal de police pour diffamation non publique; la menace de plainte en dnonciation calomnieuse contre X en visant lauteur de la lettre anonyme, ne semblent pas de nature remettre en cause la dclaration de Renault ci-dessus.

Risques socits communes


Le Groupe a conclu des contrats de socit commune avec des entreprises de taille internationale ou des entreprises dtat. Le Groupe exerce dans chacune de ces entits une inuence soit prpondrante soit notable et ces oprations ninduisent pas de risques particuliers lis.

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volution des rglementations


Renault est soumis aux lois qui simposent toutes les socits et cherche avoir une attitude irrprochable. Renault demande ses liales de respecter les rglementations des pays dans lesquels lentreprise intervient. Renault participe au dialogue permanent avec les autorits nationales ou rgionales en charge de la rglementation spcique des produits du secteur automobile an de prvenir les risques lis aux changements de rglementation. La Commission europenne a prsent le 14septembre 2004 une proposition de directive amendant la directive 98/71relative la protection des dessins et modles. Selon les termes de cette proposition, la protection des pices de rechange par la lgislation sur les dessins et modles est abolie. Cette proposition a t valide par le Parlement europen avec un amendement prvoyant une priode de transition de cinq ans, mais elle na, lheure actuelle, toujours pas t adopte par le Conseil des ministres en vertu du processus de co-dcision pour ladoption des directives communautaires. Ds lors, la priode de transition na pas eu lieu et les lgislations actuelles des Etats Membres sur les dessins et modles continuent sappliquer. La vente de copies de pices de rechange aprs cette date pourrait engendrer des effets ngatifs sur les rsultats du Groupe tant rappel quenviron 1,5% du chiffre daffaires Renault est aujourdhui ralis grce la vente des pices de rechange dites captives bnciant dune protection au titre des dessins et modles.

DISPOSITIFS ET PRINCIPES DE GESTION


Le groupe Renault est expos des risques juridiques lis sa situation demployeur, de concepteur et de distributeur de vhicules, dacheteur de composants et de fournisseurs de services. Ces diffrents risques sont matriss par la mise en uvre de politiques de prvention dans les domaines de lhygine et de la scurit du travail, de lenvironnement industriel, de la proprit intellectuelle et industrielle de la scurit des vhicules, et de la qualit de ses produits ou services ainsi que par la scurisation juridique des oprations ralises par le Groupe. Le contrle interne de ces risques au plan juridique se fonde sur deux principes directeurs:

le reporting ractif, qui est assur par une mise en rseau et un maillage de la fonction juridique dans le groupe Renault (double reporting, hirarchique et fonctionnel); le principe de prcaution qui rsulte:

. dune attitude responsable de chaque collaborateur dans la fonction


juridique, entran un mode de fonctionnement collgial, transversal et thique en toutes circonstances,

. dune intervention en amont sur les sujets majeurs ainsi que dune
position proactive dans la rsolution des litiges en aval.

Concession de licences de droits et de proprit industrielle


Le Groupe est amen utiliser des brevets dtenus par des tiers dans le cadre de licences payantes ngocies avec ces derniers. De son ct, Renault s.a.s. dpose chaque anne plusieurs centaines de brevets (cf. chapitre 1.5) dont certains font lobjet de licences payantes concdes des tiers. Dans le cadre de la cession de Renault V.I. Volvo, Renault a concd une licence de la marque Renault au groupe Volvo par contrat sign le 2janvier2001 pour les vhicules industriels ( partir de 3,5t). Cettelicence mondiale, qui est exploite aux seuls risques du groupe Volvo, est perptuelle.

1.6.3.2

LES RISQUES LIS AUXENGAGEMENTS DE RETRAITE

Renault est implant dans des pays dans lesquels, en rgle gnrale, les rgimes de retraite sont pris en charge par des systmes publics. Les engagements de Renault sont essentiellement du type indemnits de n de carrire, ainsi quindiqu dans la note 21 de lannexe aux comptes consolids. Ces engagements peuvent tre sensibles lvolution de leurs paramtres de calcul (fonds de couverture, paramtres sociaux, taux dintrt).

1.7 VNEMENTS POSTRIEURS LA CLTURE

Remboursement dunmilliarddeuros ltat franais Comme annonc lors des rsultats nanciers 2010, Renault a rembours par anticipation, le 25fvrier 2011, unmilliarddeuros sur le prt consenti par ltat franais enavril 2009. Le dernier milliard restant sera rembours au cours du deuxime trimestre2011.

Consquences du sisme et du tsunami au Japon sur les activits de Renault Une partie des fournisseurs de composants pour les vhicules et les organes mcaniques de Renault est implante au Japon, principalement pour des pices lectroniques. Par consquent, ds le 11 mars 2011, Renault a dmarr :

. une analyse dtaille portant sur les ux dapprovisionnement (maritimes


et ariens) ainsi que les marchandises en cours de livraison, en

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provenance des fournisseurs implants au Japon et livrant directement les usines du Groupe,

Traitement de la crise la suite dune lettre de dnonciation reue en aot 2010 par deux membres du Comit excutif et deux responsables des Cadres dirigeants et des Services de protection, respectivement, une enqute interne a t diligente par le Service de protection pour lever les doutes ns de cette dclaration de soupon. Cette lettre de dnonciation visait des faits de corruption graves. Cette enqute interne a permis de livrer la Direction des lments dinformation conduisant la dcision de procder des sanctions disciplinaires contre trois cadres qui travaillaient dans des domaines hautement stratgiques. Ces trois cadres furent mis pied titre conservatoire le 3janvier 2011. Le Comit Compliance sest runi le 6 janvier 2011 pour statuer sur la ncessit de dposer plainte contre X pour des faits constitutifs despionnage industriel, de corruption, dabus de conance, de vol et recel commis en bande organise. Le 11janvier 2011, les trois cadres ont t reus en entretien pralable en vue de leur licenciement pour faute lourde. Le 13janvier 2011, le Procureur de Paris a accept cette plainte et a con la DCRI louverture dune enqute prliminaire sur des faits despionnage industriel. Mi-fvrier, lentraide judiciaire entre la France, la Suisse et le Liechtenstein a tabli que les comptes bancaires prtendument ouverts aux noms des trois cadres licencis, nont pas dexistence dans ces pays. Ds lors, lenqute soriente vers une prsomption descroquerie aux fauxrenseignements en bande organise. Dominique Gevrey, enquteur du Service protection de Renault, est mis en examen et en dtention le 13mars 2011. Le 14 mars 2011, le Procureur de Paris tient une confrence de presse. UnConseil dAdministration exceptionnel se tient linitiative de CarlosGhosn le mme jour.

. une enqute approfondie auprs des fournisseurs non japonais an


danalyser leurs propres approvisionnements de composants rang2 et rang3 auprs dquipementiers japonais,

. une cellule de crise entre les quipes RNPO (socit dachats communs
de lAlliance) Paris, Supply Chain Renault, Logistique Alliance en troite coordination avec les quipes RNPOTokyo et Supply Chain Nissan. Renault fait un point rgulier avec les principaux fournisseurs concerns, ainsi quavec les partenaires sociaux, pour suivre lvolution de la situation et envisager les meilleures solutions mettre en place. Lusine de Busan (RSM) en Core est le plus gros importateur du Groupe de composants ou de pices en provenance du Japon (notamment un moteur 6cylindres pour la SM7 et des transmissions qui quipent lensemble de ses vhicules), et est donc directement impacte par ces catastrophes. Le management a dcid dadapter la production aux circonstances, via le report du recours aux quipes du week-end et aux heures de travail supplmentaires en semaine, initialement prvues partir du 19mars2011. La majorit des pices venant du Japon sont en transport maritime, ce qui laisse Renault entre 4 et 6 semaines pour dnir et mettre en uvre dventuelles solutions alternatives. Les impacts potentiels court terme sont plus forts sur les lires dj en fortes tensions mondiales avant la crise, comme les composants lectroniques. Cette crise qui touche lensemble du secteur automobile peut se traduire par une baisse dactivit sur certains sites sous forme de journes non travailles (JNT) ou lannulation de journes supplmentaires. Au-del des analyses faites par Renault dans le cadre de lAlliance, les impacts spciques sur les sites de fabrication de Nissan font lobjet dune communication rgulire par Nissan. Pour mmoire, Renault dtient une participation de 43,4 % dans le capital de Nissan, participation mise en quivalence dans ses comptes (cf.chapitre4, note14 de lannexe aux comptes consolids). Les impacts de la catastrophe naturelle sur les oprations et sur les comptes de Nissan sont en cours danalyse par celle-ci.

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Aprs avoir manifest la solidarit de Renault et de ses dirigeants avec les collaborateurs de Nissan et remerci les administrateurs japonais prsents, Carlos Ghosn a voqu devant le Conseil dadministration les premires conclusions du Procureur de la Rpublique de Paris. Ces conclusions mettent hors de cause MM. Michel Balthazard, Bertrand Rochette et Matthieu Tenenbaum et lvent les soupons forms tort contre eux. Carlos Ghosn a, par ailleurs, inform les administrateurs des premiers rsultats des investigations conduites sous lgide du Parquet de Paris par la DCRI qui semblent mettre en vidence lexistence dune escroquerie en bande organise, impliquant directement au moins un salari de la Direction de la protection de Renault. Carlos Ghosn a prsent au Conseil dadministration les principales mesures quentend prendre la Direction de Renault an de tirer toutes les leons de la crise que vient de traverser lentreprise. 1 Proposer la rintgration et/ou lindemnisation aux trois cadres de Renault accuss et licencis tort. Carlos Ghosn les a reus le 16mars personnellement. 2 Engager des procdures disciplinaires adaptes aux fautes lgard de trois membres de la Direction de la Protection du Groupe. 3 Restaurer limage de Renault et la conance dans lentreprise et ses dirigeants. Carlos Ghosn a fait part au Conseil de sa dcision de renoncer avec Patrick Plata ainsi que lensemble des cadres dirigeants impliqus la part variable de leur rmunration acquise au titre de2010 et tout bnce de stock-options pour lexercice2011. 4 Mettre en chantier la refonte de la gouvernance de Renault concernant la protection du Groupe, des personnes et de linformation partir de lanalyse des dysfonctionnements internes constats. Ce chantier sera conduit par le Prsident-Directeur gnral, le Directeur gnral dlgu aux oprations et un administrateur indpendant, le Prsident du Comit des comptes et de laudit. Les conclusions en seront prsentes. La Direction de la protection du Groupe est dores et dj directement rattache un membre du Comit excutif. Quant la Direction des cadres dirigeants, elle est rattache directement au DRH. Ces mesures devraient permettre, ds maintenant, une meilleure protection des personnes.

Le Conseil dadministration a apport son appui unanime Carlos Ghosn pour la mise en uvre de ce plan daction. Le Prsident a refus la dmission de Patrick Plata que ce dernier lui avait prsente. Carlos Ghosn a ritr son engagement total et celui de Patrick Plata pour la dfense des intrts de Renault.

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Les lments du Rapport nancier annuel sont identis dans le sommaire laide du pictogramme

RFA

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2.3 PERFORMANCES ENVIRONNEMENTALES 96


2.3.1 Les enjeux cologiques 2.3.2 Les indicateurs cologiques 2.3.3 Un management de lenvironnement transversal lentreprise

133
133 134 142

2.1 LENGAGEMENT DE RESPONSABILIT SOCIALE DELENTREPRISE


Vision, mission et stratgie Un systme de management au service delaperformance RSEdeRenault Les codes de bonne conduite Les instruments de rgulation 2.1.1 Diversit 2.1.2 ducation 2.1.3 Mobilit durable: un impratif pour la plante 2.1.4 Les enjeux de la scurit routire 2.1.5 Politique du mcnat du Groupe 2.1.6 Renault et ses parties prenantes: un dialogue constant etconstructif

96
97 97 98 98 99 102 105 106 111 113

2.4 NOTATIONS ET INDICES EXTRA-FINANCIERS


2.4.1 Les notations de Renault en2010 2.4.2 Appartenance des indices boursiers socialement responsables

147
147 148

2.5 TABLEAUX DES OBJECTIFS SOCITAUX, SOCIAUX ET ENVIRONNEMENTAUX


2.5.1 Les objectifs socitaux 2.5.2 Les objectifs sociaux 2.5.3 Les objectifs environnementaux

149
149 150 151

2.2 PERFORMANCES SOCIALES


2.2.1 Dvelopper lengagement du personnel 2.2.2 Contribuer la performance du groupe 2.2.3 Promouvoir une stratgie sociale

116
116 120 127

2.6 ANNEXES SUR LENVIRONNEMENT


2.6.1 Commentaires mthodologiques sur le tableau Indicateursenvironnementaux des sites 2010 2.6.2 Indicateurs environnementaux des sites2010 2.6.3 Indicateurs environnementaux des produits 2.6.4 Rapport dassurance raisonnable des commissaires aux comptes sur les donnes environnementales

153
153 156 158 159

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MOBILIT DURABLE
RENAULT, ENTREPRISE RESPONSABLE POURUNDVELOPPEMENT DURABLE

RENAULT, ENTREPRISE RESPONSABLE POURUNDVELOPPEMENT DURABLE


Rduire limpact sur lenvironnement et contribuer un mode de dveloppement durable pour la plante est maintenant reconnu comme un impratif par la plupart des acteurs impliqus dans le secteur des transports (cf. chapitre2.3). Cette prise de conscience a conduit Renault sengager dans la conception dune gamme complte de vhicules lectriques, gnrant zro mission lusage, et mener une rexion globale sur lavenir des transports. Au-del des vhicules, cest en effet le concept mme de mobilit qui est en jeu. La mobilit durable respectueuse des usagers, de lenvironnement et conomiquement responsable est inventer. Renault en a fait son ambition: les comportements des utilisateurs sont en train dvoluer, des nouvelles infrastructures seront ncessaires et les entreprises auront besoin de modles conomiques innovants. Le d majeur rside dsormais dans la capacit de Renault donner, au plus grand nombre, laccs aux technologies permettant de rduire les missions de CO2. Cest le sens de notre signature Renault eco2, lance il y a deux ans. Avec la notion dconomie et dcologie, Renault afrme que lcologie passe par sa dmocratisation, cest--dire offrir tous la possibilit dtre coresponsable. Cest pourquoi notre stratgie est le choix de la mobilit durable pour tous:

mobilit durable parce que lon ne peut pas rester inactif face aux ds venir : climat, pollution, dpendance nergtique, mais aussi scurit, recyclabilit, diversit; mobilit pour tous parce quune innovation nest un progrs que si elle est accessible au plus grand nombre et parce que Renault a toujours eu pour vocation dtre une marque populaire, proposant des gammes de produits accessibles tous.

Ainsi Renault se mobilise pour optimiser et rendre accessible au plus grand nombre les technologies de rduction des missions de CO2. Ce choix de la mobilit durable pour tous ne peut se faire quau travers de lengagement et la comptence des hommes et des femmes de Renault, qui sont la principale richesse de lentreprise. Oriente sur leur dveloppement, la politiqueRH est dterminante pour la performance durable du Groupe.

2.1 LENGAGEMENT DE RESPONSABILIT SOCIALE DELENTREPRISE


Lentreprise a dni les priorits de sa politique de RSE pour favoriser laccs la mobilit durable pour tous, dans un environnement scuris, et assurer lgalit des chances par la mise en uvre dactions dducation et de promotion de la diversit. An de structurer cette politique RSE et de mcnat du Groupe et de sassurer de son dploiement mondial, Renault sest dot dune Direction corporate de la responsabilit sociale de lentreprise (DRSE). La DRSE a aussi pour mission dinitialiser et dexprimenter des actions innovantes relevant de lengagement citoyen, du dialogue avec les parties prenantes, et elle assure la fonction de porte-parole sur la RSE.

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VISION, MISSION ET STRATGIE


An danimer de faon transversale la politique RSE et les actions concrtisant lengagement de Renault pour une mobilit responsable, le groupe Renault sest dot en2009 dune Direction de la responsabilit sociale de lentreprise (DRSE), et dune architecture de la RSE structure selon le schma ci-contre: Le primtre daction de la DRSE couvre tous les aspects lis lengagement citoyen de Renault, ainsi qu sa politique de mcnat et sarticule autour de trois axes stratgiques:

Mission DRSE

RENAULT, ENTREPRISE PERFORMANTE

Assurer lengagement de Renault pour une mobilit responsable permettant lentreprise dtre un acteur notoire et innovant du progrs socital contribuant ainsi la performance de lentreprise

RENAULT, ENTREPRISE RESPONSABLE

1. DPLOIEMENT DE LA POLITIQUE : INTGRATION DES OPPORTUNITS ET CONTRAINTES RSE DANS LES FONCTIONS ET PROCESSUS DE LENTREPRISE Achats :
Renault-Nissan CSR Guidelines for suppliers

lgalit des chances et laccs la mobilit durable pour tous; limplication responsable et solidaire des salaris; laccompagnement dans la dure du dveloppement responsable dans les bassins dimplantation du Groupe.

Marketing :
tudes diversit, produit-partage, social business

Ressources Humaines :
promotion de la diversit

Ingnierie... :
ERG

2. MISE EN UVRE DACTIONS INNOVANTES ET COHRENTES AVEC LES 4 PRIORITS DE LA POLITIQUE RSE DIVERSIT DUCATION MOBILIT DURABLE SCURIT

Fondation Renault
(2001) 3 M

Fonds de dotation
(2010) 1,5 M

Institut de la mobilit durable


(2009) 1 M

UN SYSTME DE MANAGEMENT AU SERVICE DELAPERFORMANCE RSEDERENAULT


PROCESSUS DE DCISION ET GOUVERNANCE
La Direction de la RSE est mandate par le Comit excutif du Groupe (CEG) an dlaborer et de mettre en uvre la stratgie RSE du Groupe. Les orientations et actions emblmatiques sont dcides loccasion de steering committees RSE, organiss trois fois par an. Rattache au Secrtariat gnral du groupe Renault, la DRSE effectue un reporting annuel de ses activits auprs du CEG, du Conseil dadministration et de lAssemble gnrale. Ils sont galement lorigine dactions menes en faveur de la socit, labores en cohrence avec les axes prioritaires du Groupe, et adaptes aux particularits de la zone gographique dans laquelle ils se trouvent. La performance RSE sappuie sur:

une direction centrale; un rseau compos dune centaine dexperts internationaux, issus de trois grandes fonctions de lentreprise: ressources humaines, affaires publiques et communication; des processus partags, tablis dans le but de travailler plus efcacement et dassurer la traabilit des activits et la mesure de leur impact.

MANAGEMENT TRANSVERSAL LENTREPRISE


La DRSE a labor depuis mai 2009 un systme de management de la Responsabilit Sociale, dsormais pris en compte dans tous les pays, liales, tablissements ou directions de lentreprise, travers un rseau de responsables RSE. En coordination avec les membres dautres rseaux experts (environnement, hygine et conditions de travail, achat, etc.), les interlocuteurs du rseau RSE sassurent de lintgration des proccupations sociales, socitales et environnementales dans les processus de leur entit.

La sensibilisation, linformation et la mobilisation de toutes les parties prenantes tant dterminantes pour ancrer durablement la culture RSE au sein du Groupe, des moyens de communication ddis sont mis en uvre:

sensibilisation: e-learning diversit et RSE, kit de dploiement; information: Newsletter RSE, articles dans les supports de communication centraux et locaux, intranet ddi, forums internes; mobilisation : implication des collaborateurs loccasion des journes mondiales inties par lONU (environnement, handicap, femmes).

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LES CODES DE BONNE CONDUITE


LES RFRENTIELS INTERNES
LE CODE DE DONTOLOGIE ET LES RGLES DECONFORMIT
Depuis 1998, Renault est dot dun Code de dontologie, rvis en 2007, qui prcise lensemble des rgles appliquer vis--vis des parties prenantes, au sein du Groupe comme lextrieur de lentreprise. Il est diffus lencadrement ainsi quaux fournisseurs. Dans un contexte dinternationalisation croissante du Groupe et face une varit des risques dans les pays o il opre, Renault a souhait renforcer le dispositif thique en vigueur en instituant, dans le cadre de son Code de dontologie, une fonction Compliance. La fonction Compliance fait partie intgrante des dispositifs de contrle interne du groupe Renault (cf. chapitre3.1.3.2). En 2010, le Global Compliance Committee prsid par le Compliance Officer sest runi trois reprises (cf. chapitre 3.1.1.7 Activit du Comit Compliance). La Direction de la responsabilti sociale Groupe est dsormais reprsente dans ce comit. En outre, pour permettre aux salaris de sinscrire comme acteurs de la prvention des risques, Renault sest dot dun dispositif dalerte professionnelle. Ce dispositif invite les membres du personnel du Groupe signaler toute irrgularit dans les domaines comptable, nancier, bancaire et de lutte contre la corruption. Ce dispositif est encadr par les conditions xes par la Commission nationale de linformatique et des liberts (CNIL) et garantit une condentialit totale dans le processus dalerte. Renault dans le monde et sinscrit dans la dmarche de dveloppement durable du Groupe et dans le cadre des textes internationaux auxquels il a souscrit (cf. chapitre2.2.3.1 Performances sociales).

LE CODE DE PERFORMANCE ET DE BONNES PRATIQUES


Renault sest engag appliquer pleinement le Code de performance et de bonnes pratiques relatif la relation client-fournisseur au sein de la lire et de la construction automobile, sign le 9fvrier 2009 entre les fournisseurs (Clifa), les constructeurs (CCFA) et les pouvoirs publics franais. Ce code rappelle certains principes gnraux relatifs aux comportements dans les relations interentreprises et susceptibles de sappliquer tout au long de la lire automobile.

LA CHARTE RSE ACHATS RENAULT-NISSAN


Renault-Nissan corporate social responsability (CSR) purchasing guidelines for suppliers Valide avec Nissan en Comit de direction Renault Nissan Purchasing Organisation en mai 2010, cette charte a t diffuse lensemble du personnel de la Direction des achats dans le monde ainsi quaux plus de 7 000 fournisseurs de lAlliance. Elle rappelle tous les engagements de Renault et Nissan sur ce thme. Elle explique pour chacun des grands thmes de la RSE, tels que les droits fondamentaux des salaris, le respect de lenvironnement et lthique, les orientations et attentes de RNPO lgard de ses fournisseurs et de sa chane dapprovisionnement. Enn, elle prcise limpact potentiel sur la relation business en cas dcart majeur entre ces orientations et la pratique sur le terrain. Elle requiert en particulier la participation au processus de progrs continu de Renault et le dploiement de toutes ces dmarches auprs des fournisseurs quel que soit leur rang. Cf.chapitre2.1.6.2 Fournisseurs.

LA DCLARATION DES DROITS SOCIAUX FONDAMENTAUX


Signe en 2004 par Renault, le Secrtaire gnral de la FIOM (Fdration internationale des organisations de travailleurs de la mtallurgie) et les organisations syndicales, cette dclaration couvre lensemble du personnel

LES INSTRUMENTS DE RGULATION


Dans un but de transparence et de progrs, Renault adhre des normes ou standards internationaux dont lobjectif est de rguler les pratiques sociales, socitales et environnementales des entreprises. Renault a adhr au Pacte Mondial des Nations Unies (The Global Compact) en 2001 et souscrit aux principes directeurs de lOrganisation de coopration et de dveloppement conomiques (OCDE) et la Dclaration de lOrganisation internationale du travail (OIT) relative aux principes et droits fondamentaux au travail. Par ailleurs, Renault se conforme la Global Reporting Initiative (cf. tableau de correspondance GRI chapitre7.4.4). Renault est membre fondateur du Club le-de-France pour le dveloppement durable en partenariat avec dautres grandes entreprises, 35PME/PMI et quatre fdrations interprofessionnelles. La nalit est de faire adhrer au Global Compact (1) un nombre croissant dentreprises. Cette association bncie dun partenariat avec lAdeme Dlgation rgionale le-de-France. En France, Renault a sign en dcembre 2007 la Charte de lunion des annonceurs et sest engag en faveur dune communication responsable pour lensemble du Groupe.

(1) The Global Compact ou Pacte Mondial des entreprises ayant pour objectif de promouvoir, dans le cadre des Nations Unies, un ensemble de valeurs fondamentales autour des 10principes relatifs lenvironnement, aux droits de lhomme et la lutte contre la corruption.

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MOBILIT DURABLE
LENGAGEMENT DE RESPONSABILIT SOCIALE DELENTREPRISE

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2.1.1 DIVERSIT
2.1.1.1 PROMOUVOIR LA DIVERSIT ETLGALIT DES CHANCES

PYRAMIDE DES GES (groupe Renault)


58 %

Renault souhaite faire bncier lentreprise de la richesse culturelle et de la diversit dexpriences de toutes les composantes des marchs sur lesquels elle opre. La diversit est un levier fondamental de performance, de motivation et dengagement pour les collaborateurs, pour une entreprise proche et socialement responsable. Elle constitue un avantage comptitif dcisif: de la diversit des formations, des talents et des parcours des salaris, nat linnovation. Et lheure de la mondialisation, cest en retant les multiples visages des 118pays o Renault vend des vhicules que lentreprise comprendra et rpondra au mieux aux attentes de ses clients. En 2010, Renault a ralis un diagnostic diversit avec laide dun expert du domaine. Celui-ci a principalement port sur le genre, ltat de sant, le handicap, les origines et lge. Le diagnostic a couvert 17sites dans le monde entier reprsentant prs de 60% de leffectif. Ce diagnostic a permis didentier de faon prcise les points forts, mais aussi et surtout les points amliorer. Pour capitaliser sur cette opration, Renault est en train de dvelopper diffrents supports destination des entits du Groupe:

31 %

11 %

Moins de 30 ans

30 50 ans

Plus de 50 ans

COMIT DE DIRECTION RENAULT (groupe Renault)


85 % 89 %

un rfrentiel de la diversit pour savoir comment agir; un outil dauto-valuation pour se questionner sur la prise en compte du sujet; un outil dvaluation pour aller encore plus loin avec des experts internes et prciser le plan daction.

15 %

11 %

30 50 ans

Plus de 50 ans AGE

Femmes GENRE

Hommes

Comit excutif Groupe : 25 % de Femmes

Ce plan daction est en cours de dploiement dans toutes les entits.


RATIO HOMMES-FEMMES (groupe Renault)
% Hommes - Femmes

2.1.1.2

LENGAGEMENT DE RENAULT EN FAVEUR DES PERSONNES HANDICAPES

82,7 %

Pour les personnes en situation de handicap, la mobilit et les difcults accder au monde du travail sont deux freins lintgration dans le corps social. Renault, en tant que constructeur automobile et en tant quemployeur, se doit dagir. Par sa liale Renault Tech qui conoit, produit et commercialise des transformations de vhicules, Renault propose une gamme de vhicules et de services complte et ingale en Europe: aide la conduite et au transfert, transport de groupes ou de particuliers, location courte dure de vhicules adapts au transport de fauteuils roulants. Entreprise socialement responsable, le groupe Renault sengage galement employer et maintenir dans lemploi les personnes ayant des handicaps. 7,65%, cest le taux demploi de personnes handicapes sur le primtre Renault s.a.s., dpassant le seuil lgal x 6% en France.

17,3 %

Femmes

Hommes

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MOBILIT DURABLE
LENGAGEMENT DE RESPONSABILIT SOCIALE DELENTREPRISE

Loffre Renault TECH TPMR (transport de personne mobilit rduite) sest particulirement enrichie en 2010 avec le lancement de Nouveau Master (1 6 fauteuils roulants pour 9 personnes transportes), un Kangoo 4places (3personnes transportes et un fauteuil roulant), permettant ainsi la personne handicape dtre positionne dans le vhicule comme lautre passager arrire. Ces innovations sont issues des conseils donns par 25collaborateurs du groupe Renault en situation de handicap au cours dune journe de travail organise le 19novembre 2009 au Technocentre pour valuer et proposer des innovations sur loffre de vhicules adapts aux personnes mobilit rduite. Renault est le premier constructeur automobile au travers de Renault Tech recevoir une homologation europenne pour un vhicule pour personne mobilit rduite. Le Kangoo TPMR

peut dsormais tre commercialis dans lensemble de lUnion europenne, soit 27pays. Toutes ces transformations sont ralises dans le respect des standards qualit du groupe Renault et la garantie des adaptations est identique celle du vhicule de base. Voir le site www.renault-tech.fr. Renault TECH en 2010, cest plus de 1000 vhicules TPMR vendus dans neuf pays dEurope : France, UK (agrment Motability pour Kangoo), Espagne, Italie, Portugal, Suisse, Allemagne, Sude et Autriche. En 2010, la prsence sur quatre salons spcialiss dans le handicap en France et en Suisse a permis de rencontrer de nombreux clients particuliers et professionnels et de faire connatre la marque nouvellement cre.

Pour la deuxime anne conscutive, loccasion de la Journe mondiale du handicap organise par lONU le 3dcembre 2010, Renault a rafrm son engagement en faveur de la diversit en gnral, et des personnes en situation de handicap en particulier. Diffrentes actions de sensibilisation ont t menes ce jour-l auprs des salaris et du grand public (France).

2.1.1.3

LENGAGEMENT DE RENAULT ENFAVEUR DE LA MIXIT

le recrutement, la gestion des carrires. En matire de recrutement par exemple, Renault se xe comme objectif de recruter 30% de femmes sur les postes techniques et 50% sur les prols commerciaux. Lgalit salariale H/F est un point de vigilance du plan Women@Renault. Il a dautre part permis de constituer un rseau de femmes dans lentreprise. Connectes sur une plate-forme 2.0, les 900 membres de ce rseau changent de faon informelle, participent des confrencesdbat et bncient de formations, notamment sur le leadership.

Dans le cadre de sa politique diversit, Renault a engag une dmarche spcique sur le positionnement des femmes dans lentreprise, qui se traduit par la mise en uvre dun plan ddi, le plan Women@Renault.

LE RSEAU WOMEN@RENAULT ROUMANIE


Le rseau Women@Renault Roumanie a t lanc le 23septembre 2010 et compte environ 80membres de toutes les entits et tous les mtiers du Groupe en Roumanie. Les indicateurs montrent que la mixit professionnelle est une ralit chez Renault Roumanie, au global avec 32% de femmes, mais galement dans le secteur de la fabrication avec un taux important de femmes: 31%.
% Hommes - Femmes

LE PLAN WOMEN@RENAULT, UN DISPOSITIF CONCRET EN FAVEUR DESFEMMES DANS LENTREPRISE


En 2006, lorsque Renault sengage comme partenaire auprs du Womens Forum, nait un questionnement sur la place de la femme dans lentreprise et une volont de faire voluer lentreprise dans ses pratiques quotidiennes, autour de deux axes forts: une meilleure reprsentation des femmes dans les instances les plus hautes de lentreprise et le lancement dun plan Women@Renault. Quatre annes plus tard, les rsultats tmoignent dune indniable avance. Deux femmes ont intgr le Comit excutif du Groupe, Mesdames Odile Desforges, Directeur gnral adjoint, ingnierie et qualit, et Laurence Dors, Secrtaire gnral. Depuis le 2novembre 2010, le poste de Directeur des ressources humaines Groupe est occup, pour la premire fois dans lhistoire de Renault, par une femme, Madame Marie-Franoise Damesin. Le plan Women@Renault, lanc dbut 2010, est un outil qui, en renforant la mixit au sein des quipes, agit comme un vritable levier damlioration de la performance globale de lentreprise. Articul autour de deuxvolets, il porte dune part sur lvolution des processus RH dont

68 %

32 %

Femmes

Hommes

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LENGAGEMENT DE RESPONSABILIT SOCIALE DELENTREPRISE

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RENAULT RETAIL GROUP FEMINISE SES SALLES DEXPOSITION


Dbut 2009, Renault Retail Group, la liale de distribution Renault qui regroupe plus de 220 points de vente dans les plus grandes villes europennes, dresse un constat sans appel. Rien quen France, elle compte moins dune vendeuse vhicules neufs par salle dexposition Renault et Dacia. Pour tre davantage en phase avec la diversit de sa clientle, la direction dcide dun plan dactions. Une campagne de

communication est mene pour attirer plus de candidatures fminines et garantir une meilleure mixit des recrutements. Fin 2010, RRG comptait en France 30 % de femmes parmi ses vendeurs de vhicules neufs et 23 % en Europe. Pour aller encore plus loin, RRG a sign en octobre 2010 la charte des Elles de lAuto par laquelle elle sengage aux yeux de tous dans une politique de mixit ambitieuse dans les recrutements et dans les carrires.

STRUCTURE/PROGRAMMES MIXIT

PAYS

FINALITS

PARTENAIRES

COMMUNAUTS BNFICIAIRES

MESURE DES IMPACTS SOCITAUX

La charte des ELLES DE LAUTO www.elles-auto.com

France

Fminiser les quipes en se fixant des objectifs chiffrs, mobiliser le management autour de cet objectif, piloter letaux defminisation, tels sont les principaux engagements de lacharte Les Elles de lAuto, prsente au Mondial delautomobile de Paris Mieux faire connatre les mtiers de lautomobile aux lycennes et tudiantes afin de susciter davantage de vocations fminines sur les mtiers dingnierie; lassociation fonde en 2005 organise des rencontres entre lycennes, tudiantes et desfemmes occupant des postes dingnieur dans lindustrie

Les ELLES de lAUTO

Les Femmes de lindustrie automobile

Taux de fminisation desentreprises dusecteurautomobile 100jeunes filles accueillies le 1eravril au Square Com Renault et le 7octobre au Mondial de lautomobile

ELLES BOUGENT www.ellesbougent.com

France

ELLES BOUGENT

Lycennes et tudiantes des filires scientifiques ettechnologiques

Charte de la parentalit enentreprise

Renault tmoigne de sa volont de poursuivre la mise en place dactions concrtes en faveur de la parentalit. Lentreprise sengage faire voluer les reprsentations lies la parentalit dans lentreprise, crer un environnement favorable aux salaris parents et respecter le principe de non-discrimination France dans lvolution professionnelle des salaris-parents

Observatoire de la parentalit

Collaborateurs delentreprise

HANDICAP
Association dont la vocation est de promouvoir la formation, la qualification et lemploi des personnes en situation de handicap en accompagnant les jeunes adolescents handicaps dans leurs parcours de formation et la construction de leur projet professionnel

ARPEJEH www.arpejeh.com

France

ARPEJEH

2011: accueil de stagiaires Jeunes lves et en situation de handicap au tudiantshandicaps sein de lentreprise

JEUNES
Renault a sign avec le Ministre des finances et de lemploi, un Engagement national pour linsertion professionnelle desjeunes des quartiers. Par cet accord, et dans le cadre de sa politique mene depuis de nombreuses annes en faveur desjeunes faiblement qualifis Recrutement de 420jeunes, 720stagiaires et 450jeunes en alternance issus des quartiers socialement dfavoriss Jeunes des quartiers 2008-2010

Engagement national pour linsertion professionnelle des jeunes des quartiers

France

Ministre de lconomie

Accord cadre en faveur delinsertion professionnelle des jeunes

France usines Douai, LeMans, Flins, Clon, Sandouville

Cet accord permet chaque anne environ 200jeunes sans qualification de bnficier dune formation diplmante. Leparcours comprend un stage de 3 4mois en milieu Plus de 3300jeunes, industriel, suivi dun contrat en alternance de 12 24mois, dont 30% de femmes. puisdune aide laccs lemploi. Il dbouche sur lobtention 90% ont obtenu leur dun diplme officiel, ayant une vocation interprofessionnelle: diplme et 70% ont trouv unCAP ou un bac professionnel. Ministre franais de un emploi durable lanne Le 6avril 2010, Renault a renouvel pour la cinquime fois lemploi, du travail et suivant lobtention conscutive son engagement de la cohsion sociale Jeunes sans qualification de leur diplme

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2.1.2 DUCATION
2.1.2.1 SOUTIEN ET PARTENARIAT ENMATIRE DDUCATION ETDGALIT DES CHANCES
. relations troites avec un grand nombre dcoles dingnieurs/
de management et duniversits sur des actions de partenariat trs diversies : stages de n dtudes, apprentissage bac+5, parrainage doptions, participation aux jurys de slection, programme Phnix, participation aux Conseils dadministration et/ou pdagogique, projets de recherche, implication dans certaines chaires ou fondations, formation continue. En 2010, le Groupe a par ailleurs particip de nombreux forums dans le monde dont 15 forums Grandes coles/Universits en France,

Le dploiement des actions en matire dducation au sein du groupe Renault repose sur deux axes complmentaires: coopration avec le systme ducatif, professionnalisation et actions en faveur des jeunes:

. mise en place dune politique destine favoriser ladquation des


dispositifs de formation avec les besoins en comptences du Groupe et la professionnalisation des jeunes,

. en outre Renault a vers en 2010 prs de 500coles en France la taxe


dapprentissage hauteur de 9,1millions deuros; mcnat et actions ducatives en lien avec la signature de la charte dengagement des entreprises au service de lgalit des chances et promotion de valeurs multi-culturelles:

. coopration pdagogique active avec les instances ducatives conduisant


la cration de formations spciques destination des personnels de lducation nationale (inspecteurs de lducation nationale, chefs dtablissement denseignement, conseillers dorientation/psychologues, professeurs principaux de collges et de lyces, professeurs de technologie de lyces et duniversits),

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STRUCTURE / PROGRAMMES
La Voix de lEnfant Valued Citizens Initiative Programmes Values in Schools etInspire LONG Valued Citizens Initiative, dont Renault est partenaire-fondateur depuis 2001, a rejoint lONG La Voix de lEnfant en 2010 www.valuedcitizens.co.za www.lavoixdelenfant.org Course en cours, Grand Prix des Collges et Lyces Association ducative cre en 2007 par Renault et Dassault Systmes Programme ducatif lanc en 2006 et habilit ducation nationale en 2009 www.course-en-cours.com Partenariat avec la Fondation Un avenir Ensemble: accompagnement dans leurs parcours dtudes de jeunes mritants issus denvironnement difficile par des collabotateurs de grandes entreprises www.fondationunavenirensemble.org

PAYS

FINALITS

PARTENAIRES

COMMUNAUTS BNFICIAIRES

MESURE DES IMPACTSSOCITAUX

Afrique duSud

Dployer une citoyennet responsable dans les coles publiques sud-africaines

ducation nationale des provinces cibles Autres partenaires de Valued Citizens dont pour Inspire la Fondation GDF-SUEZ Ministre de lEducation Nationale, Dassault Systmes, Universit VersaillesStQuentin, Sciences et Vie Junior

Values in School: depuis 2001, 1700coles et lyces dans 5provinces, 3500enseignants et 425000lves concerns Inspire: depuis 2009, 20coles, Provinces du Gauteng, 40ducateurs habilits, 150jeunes Free State, Kwazulu, Natal bnficiaires directs habilits, plusde et Limpopo 15000lves touchs parleprogramme Lyces et collges candidats, IUT et universits centres de ressources et tuteurs des lyces et collges dans chaque acadmie

Promouvoir et sensibiliser aux matires de lingnierie dans un esprit dgalit des chances et de comptition: concevoir en 3D, valider, fabriquer et promouvoir une miniFormule1 France lectrique (1/14)

400tablissements, 1500 quipes, 7500 lves, 55centres de ressources acadmiques, 600tudiants tuteurs

France

Parrainage de lycens, tudiants mritants issus de milieux dfavoriss

ducation nationale

Jeunes et leur famille

15jeunes/an

Partenariat HenriIV Soutien par lalliance Renault-Nissan depuis2006 du programme Women For Education initi par le Womens Forum et le magazine Elle Fonds Renault Retail Group, filiale commerciale de Renault*, finan par un accord dentreprise RRG conclu depuis 2003 avec les partenaires sociaux via un prlevement et abondement de lintressement Soutien par le Fonds responsable Renault de lassociation Apfee favorisant lgalit des chances lcole dans le cadre du programme de soutien scolaire Coup de pouce cl www.coupdepoucecle.fr www.apfee.asso.fr

Parrainage et bourses pour des jeunes issus de milieux dfavoriss dans une classe prparatoire aux tudes suprieures leur offrant les meilleures chances de russite aux concours des grandes France coles les plus slectives

Lyce HenriIV Fondation Elle. Womens Forum Cit universitaire internationale

Jeunes et leur famille 1promotion pendant 3ans (2008-2011) Le prix 2010: 100k pour le financement de ONG 10bourses dtudes en France pour des Femmes de pays en voie femmes hatiennes slectionnes par le Ministre de lducation de leur pays de dveloppement Depuis 2003: plus de 60projets dintrt gnral ports par des associations ou ONG 2010: Trophe de lconomie pour lassociation les mtallos du cur soutenue par RRG Marseille

Pays en voie de dveloppement

Soutien de projets pour lducation de jeunes filles et la formation des femmes Soutenir des projets dintrts gnraux en matire dducation et dengagement citoyen parrains par des salaris du groupe RRG

France et pays dimplantation de RRG

Plante Urgence Aide et Action Associations

Associations et leurs bnficiaires

France

Tutorat individuel et accompagnement Ministre de lEducation lapprentissage de la lecture nationale et de lcriture dans des CP Communes cibles dcoles publiques en ZEP Ecoles publiques ZEP cibles

Communes et coles-ZEP de Douai, Auby, les Mureaux, Mantes la Jolie Enfants et leur famille

30clubs Coup de pouce cl soit 150enfants dans des communes environnantes de Douai et Flins

Partenariat avec Planet Finance pour un plan de dveloppement intgr dans la rgion de Tanger-Ttouan dans le cadre du programme INDH (Initiative nationale pour le dveloppement humain) mis en uvre par le Royaume du Maroc www.planetfinancegroup.org
*

Programme dducation et dinsertion de jeunes en situation prcaire via une cellule dorientation et dinsertion professionnelle et laccs la cration dactivits gnratrices de revenus via le micro-crdit Contribution la dfinition dun Plan de dveloppement Maroc intgr pour la rgion

Planet Finance ONG. Planet Finance Maroc. ONG locales mettant en uvre les actions.

Populations cibles bnficiaires des actions dployes dont le programme dducation et Dploiement 2011: dinsertion professionnelle 250bnficiaires dont 50jeunes insrs Formateurs des ONG dans un emploi prenne. locales partenaires, Liste actions plan dveloppement intgr Collectivits territoriales MT pour la zone cible, partag avec les locales parties prenantes

Fonds Renault Retail Group. En 2010, le montant du Fonds sest lev 80000euros. Dans le domaine de lducation, le Fonds a contribu aux projets avec Aide et Action sur le parrainage ducatif, avec CIELO sur la scolarisation des orphlines au Burkina Faso, avec Planet Urgence via les congs solidaires sur la formation des mcaniciens dans diffrents pays en Afrique, avec GREF sur lalphabtisation au Niger et autres projets de la diversit (aide aux personnes handicapes), de la recherche pour la sant, de laide humanitaire (prise en charge de quelques familles en Hati) et daide au dveloppement.

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2.1.2.2

LA FONDATION DENTREPRISE RENAULT

Cre en 2001, la Fondation dentreprise Renault est lexpression de limplication concrte de Renault dans lenseignement suprieur. En 2009, la Fondation dentreprise Renault a t renouvele pour une dure de 5ans avec un programme daction pluriannuel slevant un montant de 14560000 (soit en moyenne un budget de 3M/an).

La Fondation Renault a pour mission de crer un lien durable entre lentreprise et des institutions acadmiques franaises et trangres. Elle soutient quatre programmes de formation quelle a conus avec ses partenaires universitaires. La Fondation Renault organise et nance en totalit lanne dtudes en France de ses tudiants boursiers: bourse mensuelle, inscription dans les coles et universits franaises, couverture sociale, voyage aller/retour entre le pays dorigine et la France, voyage de dcouverte conomique et culturelle.

PROGRAMMES
MBA Dauphine Sorbonne Fondation Renault Master ParisTech Fondation Renault TRADD Master ParisTech Fondation Renault MVE

PAYS

SPCIALIT

PARTENAIRES COMMUNAUTS BENFICIAIRES


Universit de Paris Dauphine et IAE de Sorbonne ParisTech, cole des Ponts, cole des Mines, cole Polytechnique

Management International Enseignements dispenss enFrance Transport et dveloppement des tudiants issus duniversits durable du Brsil, de Core, dInde, du Japon, duLiban, duMaroc, de Roumanie, Mobilit et vhicules deRussie etde Turquie lectriques

Entre 15et 20tudiants/ ParisTech, ENSAM, ENSTA, cole des programme issus des universits Ponts, cole des Mines trangres partenaires 15tudiants issus de HEC Paris, cole Polytechnique, Indian Institute of Management cole Polytechnique, HEC Paris Ahmedabad et Universit de Keio

Chaire Renault Polytechnique HEC

Management multiculturel et France, Inde, Japon Performances de lentreprise

LES TUDIANTS BOURSIERS DIPLMS EN 2010


Le 29 juin 2010, 21 tudiants ont t diplms du MBA management international Dauphine Sorbonne Fondation Renault. Le 6 octobre 2010, le Prix de la Chaire Renault Polytechnique HEC management multiculturel et performances de lentreprise a t dcern deux trinmes dtudiants pour la qualit de leurs travaux: chaque trinme, compos dun tudiant HEC, un tudiant Polytechnique et un tudiant provenant des tablissements partenaires au Japon et en Inde, illustre toute la performance gnre par une quipe multiculturelle. Les travaux rcompenss portaient sur les utilisations possibles du vhicule lectrique Chenna en Inde et sur un sourcing matire premire pour une pice dveloppe par lalliance Renault-Nissan. Le 24 novembre 2010, 20 tudiants ont obtenu leur Master ParisTech Fondation Renault Transport et dveloppement durable.

une dure de programmes suprieure avec une dure de stage/mission professionnelle de 6mois; louverture du programme des non-boursiers Fondation Renault; llaboration dun programme de confrences intgres au programme ; ladquation du systme de mentions aux standards Dauphine-Sorbonne.

CONSTITUTION DE LASSOCIATION DES ANCIENS TUDIANTS DE LA FONDATION RENAULT

OUVERTURE DES PROGRAMMES DE NOUVELLES UNIVERSITS

LAssociation des anciens tudiants des programmes de la Fondation (comprenant environ 500diplms des programmes) a t cre en dbut danne. Les statuts de lAssociation Fondation dentreprise Renault Alumni (AFRA) ont ainsi t publis au Journal Officiel du 13fvrier 2010 (voir le site de lAFRA http://afra.squarespace.com/agenda/).

En Roumanie: lUniversit technique Gheorghe Asachi de Iasi, lUniversit technique de Cluj-Napoca; En Turquie : lUniversit de Galatasaray, lUniversit Bogazii dIstanbul, lUniversit METU dAnkara.

VOLUTION DU MBA DAUPHINE SORBONNE RENAULT


Dans le cadre du renouvellement de la convention du MBA management international, des objectifs daugmentation du niveau de notorit et dexcellence du programme ont t dnis de faon partage entre la Fondation Renault, lUniversit de Dauphine et lIAE de Sorbonneavec la prise en compte des principales orientations suivantes:

LA FONDATION RENAULT EST MEMBRE FONDATEUR DELA FONDATION PARISTECH


Publication au Journal Officiel du 2avril 2010. Son objet est de contribuer au rayonnement et au dveloppement de lenseignement suprieur scientique et technologique franais et europen, ainsi que de la recherche associe. Reconnue dutilit publique, la Fondation ParisTech soutient le dveloppement de formations dimension internationale et de recherches caractre transdisciplinaire, orientes vers linnovation.

limpact de la labellisation EQUIS de Dauphine sur le MBA impliquant une slection de candidats ayant autant que possible 3ans dexprience professionnelle;

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La Fondation ParisTech favorise galement la mobilit internationale des tudiants et des enseignants-chercheurs, ainsi que la diffusion des connaissances et des savoirs de son domaine dactivit, au sens le plus large.

Le cur de son domaine dactivit est constitu par les sciences fondamentales, les sciences et technologies de lingnieur, les sciences de gestion et les sciences de la vie.

Mise en place dun nouveau Master Mobilit et Vhicules Electriques La Fondation Renault, ParisTech, lENSAM, lENSTA, les Ponts ParisTech et Mines ParisTech se sont associs pour dvelopper et proposer un programme Mobilits et Vhicule lectrique dont lobjectif est de former des ingnieurs la connaissance spcique et nouvelle des technologies et enjeux du vhicule lectrique, et de dlivrer: la comprhension ncessaire des besoins de mobilits et des possibles rponses durables dun point de vue technique, comportemental et organisationnel; une connaissance technologique ne des systmes lectriques assurant le stockage et la gestion des ux dnergies au sein des vhicules hybrides et lectriques; la comprhension de limpact de cette mutation sur les mtiers traditionnels de lautomobile.

La cration de ce diplme rpond un besoin en forte croissance dans un domaine de trs haute technicit et comprend un tronc commun sur les principes gnraux et fonctionnalits du vhicule lectrique, puis 2 options au choix (systmes lectriques : matrise de lnergie des vhicules lectriques ou architecture et conception du vhicule lectrique : impact de la mutation automobile sur ses mtiers traditionnels). Ce programme a dbut en septembre 2010. Il permettra aux tudiants de poursuivre des carrires ltranger ou en France au sein dentreprises ou dorganisations internationales, au sein des pouvoirs publics nationaux, rgionaux et municipaux, mais galement chez des constructeurs automobiles, des quipementiers, des gestionnaires des rseaux et infrastructures ncessairesau suivides vhicules. Ce programme de formation a t labor en collaboration avec lInstitut de la mobilit durable, dont la Fondation Renault est membre.

2.1.3 MOBILIT DURABLE: UN IMPRATIF POUR LA PLANTE


Conscient de lenjeu de la mobilit durable, Renault a cr en septembre2009 au sein de la Direction de la responsabilit sociale un ple mobilit durable, scurit routire et sant. Pour soutenir concrtement ces principes, Renault lance ou sassocie des actions pour faire progresser la mobilit durable, tant en France quau niveau europen et international. Concrtement, la collaboration entre les ingnieurs de Renault, les enseignants-chercheurs et les tudiants de ParisTech a pour objectif de:

promouvoir des recherches relatives la conception de systmes de mobilit innovants, notamment bass sur les vhicules lectriques; former des cadres et scientiques de haut niveau, dont les comptences et le nombre permettront de rpondre aux besoins des industriels du secteur du transport et aux ds scientiques et technologiques que soulve le dveloppement long terme de systmes de transport durables. Un Master a t inaugur ds la rentre universitaire de 2010.

LINSTITUT DE LA MOBILIT DURABLE: UNEAPPROCHE GLOBALE


Cest dans cette perspective globale que Renault, la Fondation Renault et ParisTech ont dcid de sassocier pour mener ensemble des travaux de recherche et denseignement sur lavenir des transports de personnes et ont fond en septembre2009 un Institut de la mobilit durable.

Ouvert de nouvelles associations, lInstitut de la mobilit durable pourra accueillir en son sein dautres entreprises et instituts universitaires, franais et internationaux, souhaitant participer aux recherches. LInstitut de la mobilit durable pilotera des programmes de recherche et des formations autour de quatre thmes, impliquant huit coles et 10laboratoires de recherche de ParisTech:

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PROGRAMMES DE RECHERCHE EN COURS ORGANISME PARTENAIRE THME


Systme de mobilit lectrique pour comprendre les interactions entre la circulation en masse de vhicules lectriques et les territoires, ainsi que les besoins dinfrastructures

SUJET
Sociologie des acteurs locaux et Organisation de la mobilit lectrique, conomie du transport urbain et vhicule lectrique Quelles stratgies de conception pour les futurs vhicules lectriques?

cole Nationale des Ponts et Chausses cole des Mines de Paris cole Polytechnique cole des Mines de Paris Socit de Mathmatiques Appliques et de Sciences Humaines (SMASH) Observatory of Emerging Economies Consulting Ecole Polytechnique et Ecole Nationale de Chimie de Paris

Business model des VE pour prciser les modles conomiques qui garantiront le dveloppement massif et durable de la filire lectrique

Quels modles conomiques soutenables pour le vhicule lectrique?

Vision mondiale pour tudier les conditions internationales du basculement du systme actuel de transport automobile vers le vhicule lectrique Technologies des batteries pour contribuer amliorer encore cette technologie en plein progrs

Vision mondiale sur les marchs futurs des vhicules lectriques tude de lintgration de nanostructures de silicium en tant que matriaux danodes pour les batteries Li-on

2.1.4 LES ENJEUX DE LA SCURIT ROUTIRE


La scurit routire est un vritable enjeu de sant publique au niveau mondial. Tous les continents sont concerns. Selon lOMS, on dplore chaque anne 1,2million de tus sur les routes du monde et entre 20et 50millions de blesss. Si les tendances actuelles se conrment, le nombre annuel des dcs et des incapacits dus aux accidents de la route pourrait augmenter. En promouvant une politique de mobilit responsable, Renault sengage activement auprs des pouvoirs publics et de la socit civile travers le monde pour amliorer la scurit routire. Dans de nombreux pays dEurope et en France, les tendances sont encourageantes et le nombre de tus et blesss volue la baisse. Dans dautres pays, tout est construire. Renault sy implique.

VOLUTION 1997-2009 DES TUS EN EUROPE

70 000

60 000

50 000

40 000

30 000

20 000 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Nombre de tus en Europe des 27 Nombre de tus (objectifs) en Europe des 27

Nombre de tus en Europe des 25 Nombre de tus (objectifs) en Europe des 25

Nombre de tus en Europe des 15 Nombre de tus (objectifs) en Europe des 15

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2.1.4.1

LA POLITIQUE DE RENAULT EN MATIRE DE SCURIT ROUTIRE

Conscient de lenjeu de la scurit routire, Renault a cr en mars2004 une Direction de la politique scurit routire avec pour mission de dnir la politique scurit routire du groupe Renault et de coordonner sa mise en uvre. Cette activit a rejoint en septembre 2009 la nouvelle Direction de la responsabilit sociale de lentreprise (DRSE), dans le ple mobilit durable, scurit routire et sant. Renault a une approche globale de la scurit routire qui place lhomme au cur de la conception de ses vhicules et qui se fonde sur laccidentologie et la scurit relle pour concevoir des produits adapts aux ralits de la route partout dans le monde. Il en est de mme pour ses actions de formation et de sensibilisation. Grce au LAB (Laboratoire daccidentologie, de biomcanique et dtude du comportement Renault - PSA Peugeot Citron), Renault dispose dune banque de donnes daccidentologie unique au monde par sa richesse, permettant ainsi davoir une connaissance approfondie des mcanismes des accidents, dvaluer lefcacit (les gains en vies et en blessures vites) de chaque systme de scurit et ainsi didentier les systmes monter sur les vhicules an doptimiser la scurit relle. Cette approche accidentologique est complte et enrichie par la recherche en biomcanique qui permet de mieux comprendre les mcanismes lsionnels lorigine des blessures observes lors des accidents et ainsi de proposer une amliorationcontinue

des systmes de scurit. Grce son engagement depuis plus de 50ans dans la recherche et le dveloppement de technologies amliorant la scurit de ses vhicules, Renault simpose aujourdhui comme un acteur de rfrence en matire de scurit automobile en Europe. Pour adapter ses vhicules et ses actions de mobilit durable aux nouveaux marchs, Renault tend aujourdhui aux centres dingnierie rgionaux et aux liales commerciales le travail de collecte et danalyse des donnes ralis en Europe, en collaboration avec les parties prenantes locales et mondiales de la scurit routire. Par ailleurs, Renault est favorable toutes les actions qui permettent aux conducteurs davoir une conduite raisonne et apaise, lharmonisation des limitations de vitesse en Europe et lducation des conducteurs en gnral. Renault participe de faon active aux instances de travail sur les diffrents facteurs de scurit, auxquelles il apporte son expertise et sa capacit danalyse et sest engag dans un ambitieux programme ducatif lchelle internationale. Renault est membre du Conseil dadministration de la Fondation scurit routire, qui a pour objectif didentier, de promouvoir et de nancer des projets de recherche destins apporter une contribution effective la scurit routire. Cette initiative de partenariat public-priv doit permettre au groupe de travail ainsi constitu de partager des connaissances et desrsultats.

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MOBILIT DURABLE
LENGAGEMENT DE RESPONSABILIT SOCIALE DELENTREPRISE

2.1.4.2
PRVENIR

LES CINQ AXES DE RENAULT EN FAVEUR DE LA SCURIT ROUTIRE

Prvenir, cest aider le conducteur anticiper les risques. Une partie de la solution consiste responsabiliser les conducteurs. Ces derniers doivent connatre les limites partir desquelles ils seront dans lincapacit de matriser leur vhicule et les situations dans lesquelles ils se mettent en danger. Pour cela, Renault propose une formation la conduite auto responsable en partenariat avec lEcole de conduite franaise (ECF).

PRVENIR

CORRIGER
La qualit du comportement routier et celle du freinage sont les fondamentaux dynamiques du vhicule. Elles constituent la base de lvitement de laccident. Il existe nanmoins des situations o lapport de la technologie est ncessaire pour compenser les erreurs de conduite dans la mesure du possible. Cest lobjectif des aides la conduite. Elles interviennent dans des conditions difciles ou durgence, mais sans se substituer compltement au conducteur.

CORRIGER

PROTGER
Un axe fondamental de la stratgie de scurit routire de Renault est de protger les occupants en fonction de la svrit du choc, quels que soient leur ge, leur morphologie et leur position dans le vhicule, dans les petites comme dans les grosses voitures. Ainsi, au-del des critres mesurs par Euro NCAP, Renault quipe les places arrire des vhicules de sa gamme de dispositifs qui garantissent un niveau optimal de protection des passagers. Ilprend aussi en compte la protection des autres usagers de la route (pitons, deux-roues, etc.). Renault est aujourdhui la seule marque proposer douze modles ayant obtenu 5toiles aux tests Euro NCAP et offre ainsi la gamme la plus sre du march europen.

PROTGER

SENSIBILISER
Renault est signataire depuis 2003 de la Charte scurit routire avec ltat franais, conrmant lengagement de lentreprise renforcer la sensibilisation du plus grand nombre. Modier les comportements sur le long terme et duquer ds le plus jeune ge aux dangers de la route sont les enjeux de la lutte contre linscurit routire. Renault a ainsi initi une srie dactions en faveur de la scurit routire auprs des salaris du Groupe dans ses sites franais et trangers, dans le rseau commercial, auprs du grand public et auprs des enfants et des jeunes.
SENSIBILISER

SECOURIR
Depuis dbut 2010, Renault renforce sa collaboration avec les Sapeurs Pompiers, franais et trangers, pour optimiser les secours aux blesss en cas daccident. Des guides dintervention sur les vhicules de la marque sont mis leur disposition, ainsi que des vhicules rcents, leur permettant de sentraner la dsincarcration des personnes.
SECOURIR

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LES ACTIONS ENGAGES THMES/PROGRAMMES


Engagement de lentreprise sensibiliser lensemble de son personnel au risque routier Participation de lentreprise au maintien des connaissances du rseau en termes de scurit Service de formation la conduite auto responsable (CAR + scurit) Service pour une mobilit durable en toute scurit

PAYS

BNFICIAIRES

FINALITS
Signature des Chartes Scurit routire etRisques professionnels Meilleure connaissance des systmes descurit et aides la conduite

MOYENS
Partenariat avec la Police nationale pour une opration de sensibilisation des salaris conducteurs de deux-roues moteur au risque trajet Magazine Synchro, mission TV warm-up, formationcontinue, publicit sur le lieu de vente, runions dedploiement

Monde

Salaris du Groupe

Monde France

Rseau commercial Clients flottes

Rapprendre nos clients les bons gestes Formation dune journe, dployable sur toute la dune conduite responsable France via le rseau ECF (cole de conduite franaise) Leur faire prendre conscience de leursventuelles dgradations et proposer des solutions pour les pallier Etre leader dans nos actions pourlespompiers Sensibilisation dune journe, dployable sur toute laFrance via le rseau ECF Mise disposition de documents techniques et devhicules rcents pour aider la formation desservices de secours

France pour dbuter

Clients seniors

Scurit tertiaire

Monde

Services de secours

2.1.4.3

ACTIONS AUPRS DES ENFANTS ET DES JEUNES: PROGRAMME INTERNATIONAL SCURIT POURTOUS

Selon les estimations du LAB, la survenue des accidents corporels rsulte dans 86 % des cas dune dfaillance du conducteur, en conjonction ou non de facteurs de risque associs lquipement de linfrastructure ou aux conditions de circulation (58%). Parce que les bons rexes sacquirent ds le plus jeune ge, Renault, sappuyant sur son expertise en matire de scurit automobile, poursuit son programme international Scurit pour tous. Ce programme vocation pdagogique sadresse aux enfants, adolescents et jeunes conducteurs. Lanc en 2000, il a dj permis de sensibiliser plus de 12millions de jeunes avec 580000 outils pdagogiques distribus. Dploy actuellement dans une quinzaine de pays, il est la plus grande opration de sensibilisation la scurit routire jamais mene par un constructeur automobile dans le monde. titre dexemple, La Route et Moi, programme destin aux enfants du primaire a t adopt et dploy par des pays comme, outre la France, le Maroc, la Bulgarie, la Pologne, la Core du Sud, le Portugal, la Grce et la Suisse. Lafche gagnante de Tes Ides lAfche, concours lattention des collgiens, est expose chaque anne au mois daot dans les rues de lhexagone. Ce concours est galement organis au Luxembourg et en Autriche. Dautres oprations visant les jeunes (conducteurs ou futurs conducteurs) sont mettre lactif dautres pays comme lAllemagne (Safety Stars), la Belgique (Promove) et lEspagne (cole mobile Race-Renault). En France, Renault est galement partenaire dune autre opration de sensibilisation destine aux jeunes de 15 16 ans avec la Gendarmerie,

Groupama et Total: 10de conduite jeunes. Cette opration permet aux jeunes, dans le cadre de leur collge ou lyce daccder pour la premire fois la conduite dune Clio auto-cole, sur une piste ddie, et dapprendre les fondements dune conduite responsable. En juin2010, une piste 10de conduite jeunes a t installe Magny Cours, lors des World Series ByRenault. En avril2010, une classe de collgiens de 3me a t sensibilise pendant une journe aux mtiers de la scurit chez Renault, dans le cadre d un partenariat avec lIMS (agir pour la cit).

2.1.4.4

RENAULT ACTEUR DE LA SCURIT ROUTIRE LINTERNATIONAL

Limportante expansion vers linternational que connat Renault actuellement saccompagne naturellement de la conception et de la commercialisation de vhicules qui rpondent aux besoins et aux attentes scuritaires de ces nouveaux marchs. Parce que les causes des accidents et des blessures dans ces nouvelles rgions diffrent du traditionnel march europen, Renault largit sa recherche accidentologique au-del de lEurope vers ses ingnieries dcentralises et son rseau commercial ltranger, transfrant ainsi son savoir-faire et senrichissant de lexpertise locale que peuvent apporter les laboratoires et universitslocales. Alors quauparavant elle ne servait principalement qu la spcication scuritaire des vhicules, ltude des donnes daccidents dans les pays daccueil permet dsormais Renault dy rpondre galement travers des programmes socitaux cibls. Pour la plupart, ces programmes se feront en collaboration avec les pouvoirs publics, des partenaires privs et la socit civile.

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GRSP GRSI
An de combattre laugmentation de linscurit routire qui accompagne inexorablement laccs la mobilit et la motorisation, Renault est engag dans deux programmes denvergure. Depuis 2005, Renault lutte contre linscurit routire dans les pays mergents et en transition travers le Global Road Safety Partnership (GRSP) et le Global Road Safety Initiative (GRSI). Le GRSP runit les agences gouvernementales, le secteur priv et la socit civile pour aider ces pays dvelopper leurs propres comptences en scurit routire, dployer les bonnes pratiques et tablir les partenariats multisectoriels ncessaires au traitement efcace de linscurit routire. Des partenariats et des projets existent dans plus de 20pays travers le monde. Le GRSI est un programme international de scurit routire lanc en 2005 et nanc la hauteur de 10millions USD par sept des plus grandes socits automobiles et ptrolires du monde (Renault, Ford, GM, Honda, Toyota, Michelin et Shell). De 2005 2009, le travail du GRSI visait dvelopper, en accord avec les pouvoirs publics de certains pays mergents, des actions de scurit routire, en particulier:

Renault et la scurit routire au Maroc En 2009, le Maroc a enregistr 4042 tus et 12479 blesss graves sur ses routes, dont plus de la moiti taient des usagers dits vulnrables (pitons et usagers de deuxroues). Le taux de mortalit routire par million dhabitants est plus dune fois et demie suprieur celui de la France. Parce que Renault investit durablement dans le dveloppement du Maroc, le Groupe sassocie aux parties prenantes nationales et internationales de la scurit routire pour promouvoir et assurer une mobilit sre et durable. Pour ce faire, Renault participe la mise en placede: un tat des enjeux de la scurit routire et une connaissance approfondie de laccidentologie; des campagnes de formation et de sensibilisation; un partenariat multisectoriel fort dacteurs gouvernementaux, de la socit civile et du secteur priv; un projet communautaire de scurit routire Tanger. En 2007 Renault a inaugur son programme de sensibilisation Scurit Pour Tous dans les coles prives marocaines. ce jour, plus de 25000 lves ont particip. Dautres messages scurit routire sont diffuss par radio et par un blog ddi sur Internet. Depuis le mois doctobre 2010, Renault travaille avec le Global Road Safety Partnership la mise en place dune association nationale de scurit routire avec pour objectif lchange de bonnes pratiques aux niveaux rgional et international et le dploiement de guides de bonnes pratiques publis en collaboration avec lOrganisation mondiale de la sant. Le GRSP, travers un nancement GRSI et un soutien local de Renault, tudie galement le dveloppement dun projet de scurit routire communautaire Tanger. Enn, linstar des travaux mens par le LAB (Laboratoire daccidentologie, de biomcanique et dtude du comportement, Renault-PSA), Renault propose de travailler avec les autorits marocaines lanalyse des donnes daccidents rels an de cibler au mieux les populations prioritaires pour les actions de sensibilisation, mais galement les systmes de scurit qui quipent les vhicules de la marque.

ldition et le dploiement de guides de bonnes pratiques en partenariat avec lOMS, la Banque Mondiale et la Fondation FIA; des projets de dmonstration de contremesures efcaces; des projets de scurit routire, dvelopps et dploys en partenariat avec des municipalits de 100000 600000habitants.

En 2009, Renault a conrm son engagement pour la deuxime phase (2010-2014). Cette nouvelle phase continue les travaux mens au Brsil, en Chine et dans les pays ASEAN et introduit les projets du GRSI et de ses membres sur les continents africain et indien. Renault continue soutenir et nancer les actions du GRSP et du GRSI au niveau corporate, mais galement au plus prs du terrain dans les pays cibls travers ses ingnieries dcentralises et ses liales commerciales.

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E-SAFETY, LAMBITION EUROPENNE


La Commission europenne sest x lobjectif ambitieux de rduire de moiti le nombre de tus sur la route, entre2000 et2010. Elle a lanc le forum e-Safety qui runit des partenaires publics et privs ainsi que des reprsentants de la Commission europenne et dont le but est dacclrer le dveloppement, le dploiement et lusage des nouvelles technologies de linformation et des communications, an daccrotre la scurit routire en Europe. Aujourdhui, le forum e-Safety est organis autour de 10groupes de travail pilots par lindustrie et dun comit de pilotage dont Renault fait partie. Les experts de Renault se sont investis dans les diffrents groupes de travail avec une mention particulire pour les groupes Appel durgence dont le but est de dnir une stratgie intgre pour un service dappel durgence

paneuropen, Interaction homme-machine , Information trac temps rel et Vhicules intelligents , dont lobjectif est de promouvoir tous les moyens lectroniques contribuant rendre les vhicules plus srs, plus intelligents et plus propres. Les reprsentants de Renault ont largement contribu la rdaction du plan daction Systme de transportst Intelligents en faisant par exemple prendre en compte limportance dune navigation informe par les conditions de trac, pour tous et pas seulement pour les vhicules haut de gamme. Cest un systme qui permet damliorer scurit routire, efcacit de la mobilit (rduction des embouteillages), et rduction des missions de CO2 et de polluants. Renault a dailleurs commercialis la Navigation pour tous sur sa gamme et le service dinformation trac HDTrac va tre propos. Dans le cas de lappel durgence, Renault a pu contribuer de faon trs prcise lanalyse cots/bnces lancs par la Commission europenne grce ses comptences de chiffrage des prix de revient et aux donnes accidentologiques fournies par le LAB.

2.1.5 POLITIQUE DU MCNAT DU GROUPE


2.1.5.1 TRAITEMENT DES SOLLICITATIONS DINTRT GNRAL
mesure o la slection des dossiers aura t effectue sur la base de critres communs. En 2010, 6projets ont t soutenus dans les 4domaines de la politique RSE du Groupe. Ils concernent essentiellement la France, mais aussi le Maroc, lInde et la Macdoine.

Renault est rgulirement sollicit par des ONG, associations ou bnvoles an dapporter son soutien nancier - ou en dons en nature - des projets dintrt gnral, de solidarit ou dengagement citoyen. Pour y rpondre, lentreprise a labor en 2010 une procdure standardise permettant dsormais de recueillir et dtudier ces sollicitations via un point dentre unique, accessible depuis www.renault.com. Ce front-office de dpt de dossiers de candidatures est ouvert aux organismes externes comme aux salaris de Renault engags dans des associations. Les demandeurs y sont invits partager des informations sur leur organisation, prciser les objectifs viss, les indicateurs mesurs, argumenter sur la cohrence de laction vis--vis de la politique RSE du groupe Renault, ou encore clarier leur montage budgtaire. Une fois la demande enregistre, le dossier est tudi par le responsablede la DRSE concern ou par les correspondants RSE des pays si besoin, via le back-office cr spcialement cet effet, et accessible uniquement par eux. Chaque projet prslectionn fait ensuite lobjet dune cotation par les chefs de ple de lquipe RSE, selon une grille de slection comportant plusieurs critres (mesurabilit des rsultats attendus, cohrence avec les valeurs et limage de Renault, caractre innovant du projet, image du partenaire, etc.). Les projets retenus ce stade sont enn proposs au comit de slection transversal semestriel (ou quadrimestriel) qui se prononcera sur les actions rpondant le mieux la politique RSE du Groupe. Outre la simplicit et lefcacit du dispositif, cette dmarche a le mrite de mettre lensemble des demandeurs sur un mme pied dgalit, dans la

2.1.5.2

ACTIONS LINTERNATIONAL

Les dpenses du Groupe Renault en matire de mcnat et dengagement socital slvent 10,4 millions deuros. Ce montant est le rsultat du reporting annuel auprs des lliales de Renault ltranger et des tablissements en France qui a pour ambition de couvrir une large part des actions de ce type menes par le Groupe, mais ne prtend pas tre un bilan exhaustif. La France est le premier pays du Groupe avec environ 6,5millions deuros dpenss en matire dengagement socital, ce qui constitue 63 % du montant global. Suit la Rgion Amriques (avec 13% des dpenses) o la Fondation Argentine et lInstituto do Brasil sont trs prsents dans les actions socitales. Les Rgions Asie-Afrique et Europe ont une part de 5% et 12% respectivement. Les pays cls dans ces Rgions sont la Core du Sud et lEspagne avec la Fondation Renault Espagne. Enn, les Rgions Euromed et Eurasie dpensent 4% du budget global dengagement socital. La Turquie et le Maroc pour lEuromed, ainsi que la Russie pour lEurasie, sont les pays les plus importants en 2010 quant aux actions socitales. 79 % de toutes les dpenses en matire de mcnat et dengagement socital entrent dans le cadre des 4 thmatiques prioritaires du Groupe, le reste concernant la culture, lhumanitaire, le sport et autres.

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Quelques exemples des actions mcnat/RSE menes par les pays:

RGION AMRIQUES
Brsil Instituto do Brasil
COMMUNAUTS BNFICIAIRES

STRUCTURE / PROGRAMMES

FINALITS

PARTENAIRES

MESURE DES IMPACTS SOCITAUX

cole Primaire Arvore dos Sapatos

Appui financier et matriel aux projets de dveloppement social de lcole Prfecture de Sao Jos dos Pinhais Projet ducatif concernant lenvironnement avec la collecte slective par les lves des dchets produits lcole et ensuite achets par un fournisseur de Renault Programme Apprendre en jouant avec lembauche dun professeur Prfecture de Sao Jos qui enseigne partir de jeux dos Pinhais Professionnalisation des tudiants de formation technique en usine, en contribuant lintgration de la main duvre spcialise dans le march du travail Cela favorise le rapprochement du secteur industriel avec les instances ducatives tout en renforant la responsabilit sociale de lentreprise

Sao Jos dos Pinhais (tat du Parana)

200enfants de moins de 6ans de la communaut locale, ainsi que des enfants des collaborateurs et prestataires deRenault 5lves de modestes coles de So Jos dos Pinhais ont t slectionns sur les critres suivants: revenu familial, rsultat scolaire, motivation Renouvellement bisannuel des lves

Collge SESI

Collge SESI (Social Service of Industry)

Sao Jos dos Pinhais (tat du Parana)

Heure du Conte, Couleur et Enchantement Renault Solidaire

FAMEC (Faculdade Metropolitana de Objectif: stimuler le got de la lecture comme moyen dducation et Curitiba), Prfecture de amusement, envisageant le dveloppement futur So Jos dos Pinhais Curitiba (tat du Parana) Dveloppement des jeunes travers de programmes de qualification Sao Jos dos Pinhais Objectif: 400jeunes, entre 12et 24ans, de (tat du Parana) la communaut dfavorise des environs Curitiba (Etat du Parana) Universit catholique Florianpolis de Parana, (Etat de Santa Catarina) Universits de Parana, Porto Alegre Santa Catarina, (Etat Rio Grande do Sul) RioGrande do Sul Campinas etSao Paolo (Etat de Sao Paolo) UNILEHU Universit Libre pour lEfficacit Humaine Curitiba (Etat du Parana)

Renault Exprience UNILEHU Universit Libre pour lEfficacit Humaine

Lexprience pratique de Renault permet llaboration dun projet de dveloppement lUniversit publique dun produit, de sa conception jusquau client final cole de formation des personnes handicapes Dveloppement du programme dinclusion pour la Diversit, avec la mise en place dactions en faveur des citoyens discrimins

Depuis 2009 plus de 6000jeunes impliqus 3678handicaps et 500personnes formes en2010, env. 247professionnels sur le march du travail

Argentine
La Fondation Renault Argentine apporte son soutien depuis 50ans diffrents programmes dans les domaines humanitaire, de lducation, de la sant, de la scurit routire et de lenvironnement. Cest une entit juridique distincte de Renault Argentine (RASA), mais les fonds sont placs et grs par RASA qui fait partie du Conseil dadministration de la Fondation. La dotation initiale est le fruit de la vente dactions Renault. Programme phare de la Fondation Renault Argentine: Environnement pour Tous avec un budget denviron 50000euros en 2010 (donnes issues du reporting pays). Objectifs 2010: duquer 6000 enfants lenvironnement. Supports: manuels, site Internet. Concours: vido sur la protection de lenvironnement. La Fondation Renault Argentine sengage galement nancer la construction dun centre de sant par an dans les rgions les plus pauvres du pays en partenariat avec lONG CONIN.

ASIE-PACIFIQUE
Core du Sud
Renault Samsung Motors a lanc en 2009 la campagne eco Action an de sensibiliser les conducteurs lco-conduite et de rduire lempreinte carbone par une attitude co-responsable. Cette campagne encourage la participation volontaire des conducteurs travers des programmes diffrents, comme Check Your Tire Pressure Every Month (juillet), Keep Proper Temperature inside Your Car (aot), eco Driving School (septembre), Empty Your Trunk (octobre), qui visent rduire les missions de CO2 tout en consommant lnergie de manire efcace. Les effets conomiques et environnementaux de la campagne eco Action sont analyss au niveau du conducteur individuel et au niveau national sur un parc de 17millions de voitures (en mai2010). Ces donnes sont ensuite utilises des ns promotionnelles lors de la prparation de la campagne eco Action ou pour faire passer le message dans les medias grce des bandes dessines. Le budget 2010 du programme tait de 120000euros (donnes issues du reporting pays).

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2.1.6 RENAULT ET SES PARTIES PRENANTES: UN DIALOGUE CONSTANT ETCONSTRUCTIF


Dans le cadre de dmarches plus globales et formelles de responsabilit sociale dentreprise, soucieux des consquences que peuvent avoir ses activits sur les populations et lenvironnement, Renault prend en compte les attentes croissantes des parties prenantes avec lesquelles la Socit entretient des relations an dassurer la crdibilit et la prennit de sa dmarche : clients, fournisseurs, concessionnaires, experts scientiques, communauts locales et riverains, salaris, actionnaires, associations, organisations internationales, pouvoirs publics. externes multi-constructeurs et multi-pays. La mesure repose sur le tout fait satisfait et sur le taux de recommandation. Renault est galement sensible aux incidents pendant la priode de garantie. Tous les indicateurs aujourdhui dmontrent les progrs en matire de qualit et de abilit. Le service de relation clients (200personnes) est lcoute permanente des clients et ofcie sur le poste garantie pour les rclamations et sur lensemble des domaines vente et aprs-vente pour toute information produits et services. Ces deux niveaux de contact permettent de remonter la voix du client vers lamont de lentreprise. La certication ISO 9001 de la Direction commerciale France (DCF) et du rseau de distribution France matrialise la mise en uvre de ce systme de pilotage de la satisfaction client. Un plan daction est ralis auprs des forces de vente du rseau Renault France pour amliorer la relation client dans les points de vente au travers de laccueil client et de la standardisation des processus commerciaux. Pour prendre en compte tous les aspects de la demande client, une politique de fminisation a t mise en place avec un objectif de 50% de vendeuses dans le rseau Renault dici 2012 (cf. 3e paragraphe du chapitre 2.1.1.3). Pour rpondre la norme ISO9001, le systme de management de la qualit de la DCF sappuie sur trois axes:

2.1.6.1

LES CLIENTS

Renault a fait le choix de rafrmer une fois encore que lhomme est au cur de ses proccupations. Parce que lhomme est le vecteur de changement, Renault doit concevoir, fabriquer et vendre des produits qui rpondent aux besoins de changement, voire, les anticipent. Ce nest plus au monde de sadapter lautomobile, mais cest lautomobile de sadapter lHomme. Telle est la vision de Renault: Renault, entreprise innovante et proche des gens rend la mobilit durable accessible tous. Renault veut rester une entreprise innovante, mais ne veut pas tre une entreprise centre sur la technique pour la technique. Renault veut tre une entreprise centre sur lhomme, qui met la technologie son service et au service du plus grand nombre. Enn, le Groupe est le seul proposer un business model permettant de rendre le vhicule lectrique comptitif pour le client face des vhicules traditionnels et ce, non seulement dans les pays matures, mais galement pour des pays en dveloppement, dans lesquels lautomobile, outil de libert, est un symbole incontestable de progrs. Cette dmarche sinscrit dans la continuit:

orientation rsolument client de lcoute la satisfaction; culture de la mesure des prestations centres clients et de leur efcacit; participation et engagement de chacun lamlioration continue et aux plans de ruptures identis.

de lhistoire du Groupe; de ses transformations et acquis rcents; de la conception quil a de sa responsabilit sociale.

OFFRE PRODUITS
Des vhicules cologiques, conomiques et srs pour le plus grand nombre. Voir le chapitre2.1.3 Mobilit durable.

Elle est le prolongement logique des 113ans dhistoire de Renault, de son patrimoine, de son code gntique, de ce que nous sommes: une entreprise innovante, sociale et populaire, en phase avec la socit.

ENGAGEMENT POUR UNE COMMUNICATION PUBLICITAIRE RESPONSABLE


Renault soumet lensemble de ses projets publicit au conseil de lAutorit de rgulation professionnelle de la publicit (ARPP nouveau BVP). Renault a particip en2009 la rdaction de la nouvelle recommandation dveloppement durable de lARPP. Renault a sign en2007 la Charte dengagements des annonceurs pour une communication responsable initie par lUnion des annonceurs (UDA). Dans le cadre de cette Charte, Renault a pris cinq engagements:

LA SATISFACTION DES CLIENTS


La satisfaction des clients passe avant tout par la qualit des produits et des services. Pour Renault, cest une exigence constante et une dmarche de progrs continu. Pour amliorer la satisfaction des clients, Renault a dploy le Plan dexcellence Renault qui encadre lensemble des processus visant mieux satisfaire tous les clients et tout moment. Ce plan repose sur 20essentiels qui jalonnent le parcours du client en vente et en aprs-vente. Les mesures sont rgulires, enqutes client-mystre, enqutes tlphoniques internes rseau et constructeur. Renault est galement sensible aux tudes

inscrire lensemble de ses prises de parole externes dans le cadre de son code de communication responsable; inciter les publics auxquels il sadresse des comportements responsables; utiliser avec loyaut les donnes prives sur ses clients naux dans sa dmarche marketing et commerciale;

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disposer dun process interne validant les communications avant leur diffusion externe; intgrer limpact environnemental dans les critres de choix des supports de communication.

Pour 2010:

un rseau mondial de correspondants des achats RSE est anim en central (il comprend une branche ddie au suivi de la mesure du progrs et une ddie au partage des informations); une vritable conduite du changement par plus de pdagogie, notamment cette anne sur les enjeux des rglementations substances.

Dans cette optique, un programme de dmatrialisation des supports destination du rseau a t dmarr, en mettant en place des espaces de partage lectroniques via le web. Pour complter cette conomie de production de supports a t lanc un projet de supports de publicit sur le lieu de vente (PLV) rutilisable pour limiter les lments jetables trs consommateurs de papier. En matire de protection du consommateur, notre mode de gestion des bases de donnes clients respecte strictement les critres imposs par la Commission nationale de linformatique et des liberts (CNIL).

Et pour les fournisseurs:

une conduite du changement avec des actions qui leur sont spciquement ddies; un pilotage du progrs en continu; et enn la promotion de partenariats pour dvelopper des innovations.

Ainsi en termes de rsultats 2010:

DES SOLUTIONS DE MOBILIT POUR PERSONNES ENSITUATION DE HANDICAP


Lengagement de longue date en faveur du handicap a en effet permis lentreprise de dvelopper une expertise unique sur le plan produit. ce jour, Renault est le seul constructeur europen investi dans ce domaine dactivit et propose une offre large de transports de personne mobilit rduite (Kangoo, Logan, Master, Trac), daides la conduite et au transfert (cf. chapitre2.1.1.2). Conducteurs mobilit rduite: Renault a labor un logiciel destin aux concessionnaires pour leur offrir une connaissance optimale des quipements et vhicules adapts aux personnes handicapes. Renault sinvestit plus largement dans laide aux conducteurs mobilit rduite en publiant en France un guide dinformations pratiques sur laccessibilit des personnes mobilit rduite et en participant en Angleterre un systme daide la mobilit.

AU NIVEAU DU MANAGEMENT
Pour faire suite aux actions prcdentes et compte-tenu de lexprience acquise, Renault a pu:

initier un pilotage du progrs continu bas sur les objectifs xs, savoir 80% des sites fournisseurs valus soit 643 depuis 2007; cela correspond selon notre processus 141plans daction proposs, ce qui a permis 10fournisseurs damliorer leur notation dveloppement durable; accompagner le changement des fournisseurs: parce quaccompagner ses fournisseurs veut dire les informer, les former, Renault a men une premire exprience pdagogique, en commun avec dautres constructeurs, qui consiste, aprs avoir choisi le pays (en loccurrence la Turquie) proposer gratuitement une formation dveloppement durable dune journe aux fournisseurs de rang 1. En contrepartie, ceux-ci sengagent la dployer auprs de tout le personnel de leur site et faire de mme avec tous leurs propres fournisseurs. Dans cette exprience, Renault tait le plus engag nancirement et en nombre de fournisseurs participants: 36sur les 120 que comptait cette exprience. Ces 36fournisseurs rang1 ont form 240 de leurs collaborateurs et 476fournisseurs de rang2. Cette exprience juge trs positive par tous sera renouvele dans dautres pays.

2.1.6.2

LES FOURNISSEURS

Les fournisseurs sont des contributeurs essentiels au plan daction RSE de Renault qui soutient les ambitions de dveloppement de Renault partout dans le monde. Mais grce lcoute dveloppe avec nos fournisseurs, dinnombrables pistes dinnovation sont tudies; elles-mmes gnratrices demploi et de dveloppement. Lambition de Renault vis--vis de ses fournisseurs est la recherche permanente de performance et du progrs de chacun des partenaires. La Direction des achats sest dote dun premier ltre qui consiste nadmettre dans son panel que les fournisseurs engags formellement dans le respect des principes de la Dclaration des droits sociaux fondamentaux de Renault, reposant essentiellement sur le travail issu des conventions internationales de lOIT. Renault accompagne ses fournisseurs dans une perspective de relations de long terme, dans un climat de respect mutuel, de totale transparence et de conance, et un dialogue permanent. Pour faire progresser lensemble des pratiques des fournisseurs en matire de RSE et pour accrotre le nombre de ceux impliqus dans cette dmarche, Renault a dni des objectifs et un plan daction annuel.

AU NIVEAU DU PRODUIT
La conduite du changement en interne pour la pdagogie. En effet, la n danne 2010 compte deux contraintes rglementaires substances impactantes pour nos produits : Vhicules Hors dUsage (VHU) avec la n dexemption dutilisation du plomb dans certaines pices lectroniques et la n de lenregistrement des substances pour REACH. An dexpliquer ces rglementations, leurs consquences potentielles et notre mthodologie de mise en conformit, Renault a ralis, expos et diffus trois livrets tous les collaborateurs achats dans le monde entier. Le premier est ddi REACH, le second VHU et le dernier la politique en matire de gestion des substances. Linnovation fait partie des axes prioritaires de Renault, la promotion de partenariats avec nos fournisseurs pour dvelopper des innovations a t une activit importante. Cest ainsi que la forte mobilisation des quipes a permis de signer dix contrats dont cinq concernent des technologies permettant denvisager des gains dmissions de CO2.

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2.1.6.3

LES SALARIS

Voir le chapitre social 2.2.3.3.

2.1.6.4

LES ACTIONNAIRES

Renault sengage pour une relation de conance auprs des actionnaires, en dialoguant avec:

les investisseurs institutionnels et socits de gestion; les actionnaires individuels; les investisseurs socialement responsables.

Entreprises pour lenvironnement (EPE) : cre en 1992, association franaise dune cinquantaine de grandes entreprises de secteurs trs varis : acier, agro-alimentaire, aluminium, automobile, chimie, ciment, nergie, gaz industriel, sant, travaux publics, verre, mais aussi assurances, banque, services de transport, de traitement de leau ou des dchets, tlcommunications. Organisme de rexion et dchanges de bonnes pratiques sur les thmes environnementaux du climat et de la sant, Renault participe activement aux groupes de travail de cette association dans les domaines du changement climatique et de la sant. Renault est membre fondateur et fait partie du Comit de direction dEPE; Observatoire sur la responsabilit socitale des entreprises (ORSE) : association runissant entreprises, syndicats, investisseurs, cabinets daudit et ONG. Lieu dchanges et de propositions, lORSE entend approfondir les notions de notation dentreprise et de dveloppement durable. Renault a particip de nombreux groupes de travail sur la diversit, les droits sociaux, et est particulirement actif au sein du club achat de lORSE qui vise changer des bonnes pratiques sur les aspects sociaux et environnementaux de la fonction achat; Institut de mcnat de solidarit (IMS) Entreprendre pour la cit : association ayant pour vocation dencourager les entreprises adhrentes ouvrir de nouvelles voies de collaboration avec les acteurs de la cit en intgrant des dmarches socitales innovantes dans le cadre de leur politique de dveloppement durable; Association pour le dveloppement du mcnat industriel et commercial (Admical): depuis 1979, Admical est la fois un carrefour de rexion et de rencontre entre les diffrents acteurs du mcnat, une plateforme dobservation du mcnat dentreprise unique en France, et un interlocuteur privilgi des entreprises, des porteurs de projets et des pouvoirs publics. Dans le cadre de son adhsion, Renault sappuie sur lexpertise dAdmical et participe aux formations et aux runions de groupe pour changer et agir ensemble avec les autres entreprises adhrentes; Comit des constructeurs franais dautomobiles (CCFA) : Renault est galement reprsent par le CCFA, auprs dAirparif (association paratatique charge de contrler la qualit de lair de Paris et de mesurer les missions) et de Bruitparif (observatoire du bruit en le-de-France).

Voir le chapitre5.4.

2.1.6.5

LES INSTITUTIONS ETASSOCIATIONS

Une association de qualit entre Renault et une institution ou association nest possible que lorsque les deux parties conservent leur identit propre, leurs valeurs et leur indpendance et sengagent dans un rapport durable. Pour ce faire, la DRSE de Renault sassure que les institutions et leurs projets soutenus partir de 2010 remplissent certains critres comme:

des institutions ayant prouv leur lgitimit et leur crdibilit (comptence, savoir-faire, etc.), respectant les codes de bonne conduite (y compris la transparence nancire et en termes de gouvernance), rendant compte et optimisant rapport cot/impact; des projets qui sont intgrs dans les quatre thmatiques de lentreprise.

Renault est adhrent :

World Economic Forum(WEF): organisation internationale indpendante cre en 1971 et base Genve. Son but est damliorer les conditions conomiques et sociales mondiales. Il est compos dentreprises et travaille en collaboration avec des universitaires, des gouvernements, des reprsentants des religions, des ONG et des artistes; Global Road Safety Partnership (GRSP): voir chapitre2.1.4.4; European Round Table of Industrialists (ERT): forum runissant 45leaders industriels europens, vritable force de proposition dont le but est de promouvoir la comptitivit et la croissance durable de lconomie europenne. Depuis sa cration en 1983, ERT contribue efcacement amliorer le dialogue entre lindustrie et les gouvernements aux niveaux national et europen. Renault est dans la plupart des groupes de travaildERT;

2.1.6.6

APPARTENANCE DES INDICES BOURSIERS SOCIALEMENT RESPONSABLES

Cf. chapitre2.4.2.

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PERFORMANCES SOCIALES

2.2 PERFORMANCES SOCIALES


La motivation et les comptences des collaborateurs de Renault sont la premire richesse de lentreprise et contribuent fortement sa performance. La fonction Ressources Humaines (RH) a pour mission principale de: dvelopper lengagement du personnel, par le dveloppement dun management de qualit, la mise en place dun systme de reconnaissance de la performance lisible et le dveloppement des comptences; contribuer la performance du Groupe, en prparant les comptences de demain, tout en prservant la comptitivit de nos sites et en soutenant le dveloppement linternational du Groupe; promouvoir une stratgie sociale, facteur de cohsion et de solidarit dans un groupe mondial et multiculturel.

dveloppement des carrires et des comptences dans chaque grand mtier de lentreprise. Ces deux dimensions, locale et globale, sont directement relies la Direction RH Corporate qui regroupe les expertises des mtiers RH et qui sappuie sur des Directions RH dans chacune des Rgions pour dployer la stratgie RH dans le monde entier. Cette organisation est place au service des trois priorits xes la fonctionRH:

porter lefcacit de la fonction RH au niveau world class, en termes de cots et de valeur ajoute. La fonction RH travaille amliorer son efcacit et la qualit de ses prestations auprs de ses clients pour se situer parmi les fonctions les plus performantes; tre vecteur dun management de lexcellence, la qualit du management tant un lment cl de lengagement du personnel et de la performance du Groupe. Laction des RH se concrtise travers le systme de management Groupe, le Renault Management Way, et le dveloppement de dispositifs danimation et de formation; mettre en place une gestion des RH homogne, cohrente et transversale au niveau mondial, au travers de politiques et de standards Groupe. Dans chaque Rgion, les Directions RH Rgions sassurent dune mise en uvre homogne des politiques RH Groupe dans lensemble des entits et de leur bonne adquation avec les besoins mtiers.

En 2010, la fonction RH a commenc la mise en uvre dune dmarche de Gestion Dynamique des Comptences. Sur le plan collectif, cette dmarche vise mieux anticiper et accompagner moyen et long terme lvolution des mtiers, des comptences et des emplois pour accompagner la stratgie du Groupe. titre individuel, elle permet chaque collaborateur de dvelopper son employabilit tout au long de son parcours professionnel. Pour atteindre ces objectifs, lorganisation des RH du Groupe est fonde sur deux principes simples:

assurer une prsence forte de la fonction RH au plus prs du terrain, auprs des managers et des collaborateurs, par le biais des responsables RH de proximit; renforcer laction des RH dans la gestion des comptences avec une vision globale et internationale. Cest la mission des conseillers en

Renault est class parmi les plus performants par les principales agences de notation extra-nancire (cf. chapitre2.4). Lactivit RH contribue fortement ces rsultats.

2.2.1 DVELOPPER LENGAGEMENT DU PERSONNEL


La motivation des collaborateurs repose sur la capacit du management fdrer les quipes, xer chacun des objectifs clairs, suivis et ralisables pour contribuer la russite du Groupe et les accompagner. La fonction RH de proximit, au plus prs du terrain, a eu un rle essentiel pour soutenir et accompagner les managers et favoriser lcoute des salaris. Par ailleurs, laction des RH sest focalise sur la poursuite de lamlioration de la qualit du management avec la mise en place du Renault Management Way et la sensibilisation de lensemble des collaborateurs un rfrentiel commun de savoir-tre et de savoir-agir, le Renault Way. renforcent leur action sur le terrain en appui des managers et lcoute des salaris. Il sagit de faire en sorte que chacun se sente soutenu au quotidien et dans son dveloppement de carrire. Il sagit aussi daccompagner les managers dans la gestion au quotidien de leurs quipes en les informant des rgles, outils et mthodes RH du Groupe (entretiens individuels ou plans de promotion, par exemple) et en sassurant du traitement quitable des collaborateurs dans le respect des rgles et lgislations en vigueur. Rattachs au Directeur RH de ltablissement ou de la liale, les responsables RH de proximit sont de vritables rfrents de proximit sur lensemble des questionsRH: gestion de carrire, mobilit, formation, conditions de travail. Du 6au 24septembre 2010, une enqute a t mene auprs de lensemble des salaris du Groupe permettant de mesurer lengagement, les conditions de russite et une premire valuation de la mise en uvre du Renault Management Way. Les rsultats seront communiqus dbut 2011.

2.2.1.1

RENFORCER LA PRISE EN COMPTE DE CHAQUE COLLABORATEUR

Depuis 2007, les Ressources humaines du Groupe, en sappuyant sur des responsables RH de proximit situs dans chaque tablissement ou liale,

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2
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2.2.1.2

DVELOPPER LA QUALIT DUMANAGEMENT

pratiques managriales, que chaque manager doit appliquer au quotidien dans tout le groupe Renault. Le Renault Management Workshop Program est un sminaire de 2jours et demi en rsidentiel qui permet de faire connatre et sapproprier le Renault Management Way. Il sagit de donner tous les managers, hirarchiques et transversaux, les moyens dexercer leurs rles:

FORMATIONS INTGRATION ET MANAGEMENT


En 2010, les formations Management ont continu tre dployes dans le Groupe. Elles se dclinent en deux modes:

de leader pour dployer la stratgie de lentreprise; de coach pour accompagner les collaborateurs; dclaireur pour guider les collaborateurs vers le futur et le progrs.

corporate : ce sont des formations vocation gnrale destines dvelopper principalement les comptences managriales; mtier: ce sont des formations conues pour dvelopper les comptences spciques aux diffrents mtiers de lentreprise.

Ces parcours sont complts par des formations destines aux cadres suprieurs et dirigeants. En parallle, une importante rexion a t mene pour doter les managers du Groupe de plus de moyens pour comprendre et raliser leur mission, tout au long de leur carrire. Renault dploie plusieurs types de dispositifs de formation dans lensemble du Groupe:

Entre 2009 et 2010, le Renault Management Workshop Program a t dploy auprs de lensemble des niveaux CEG, CEG-3 dans tout le groupe Renault, avec 2 500 managers forms. Ce dploiement se poursuivra en 2011 un plus grand nombre de managers dans les niveaux infrieurs: il concernera environ 9000 managers.

La formation Keys for New Managers


Depuis 2009, une formation a t mise en place pour tout collaborateur venant daccder pour la premire fois au statut de manager (dans les six premiers mois de sa prise de fonction). Cette formation mixte est constitue dune journe en prsentiel et de cinq modules e-learning. Elle a pour vocation daccompagner le manager dans la prise de ses nouvelles fonctions. Elle est anime en interne par un chef de service, par un responsable RH et un contrleur de gestion. Il sagit au cours de cette formation de reprer ce qui est attendu dun manager en tant que responsable dune quipe, responsable budgtaire et en charge de la gestion de ses ressources humaines. Dans un contexte encore marqu par une forte contrainte budgtaire, les dispositifs de dveloppement et de formation des quipes dirigeantes ont t centrs sur les priorits suivantes:

Formation intgration: 1stSteps@RenaultGroup


Lobjectif de ce dispositif intitul 1stSteps@RenaultGroup est de favoriser lintgration des nouveaux collaborateurs cols blancs au sein du Groupe, de dvelopper une culture commune et un vritable sentiment dappartenance au groupe Renault.

Formations management
Sadressant lensemble des managers, le Renault Management Workshop Program met en main le rfrentiel de management du groupe Renault, leRenault Management Way. La formation Keys for New Managers sadresse plus particulirement aux jeunes rcemment promus managers. Les principes directeurs des formations management reposent sur un socle commun tous les mtiers sur lequel sappuient les spcicits mtiers/ pays:

mise en place de programmes de formation des futurs leaders de lAlliance en commun avec Nissan:

. Alliance Engineering Exchange Program : poursuite et renforcement


dun programme offrant des jeunes ingnieurs et cadres potentiels la possibilit de contribuer un projet oprationnel de lAlliance dans le cadre des plans de travail sur les synergies entre Renault et Nissan: 24participants de Renault et 24participants de Nissan en 2010,

. Alliance Leadership Development Program : mise en place dun


programme destin donner des dirigeants des deux entreprises une connaissance approfondie des enjeux et des objectifs de lAlliance travers des sminaires, des rencontres avec les dirigeants et la contribution ltude dun projet stratgique,

un accompagnement des managers hirarchiques et transversaux en fonction de leur niveau de responsabilit oprationnelle; une pdagogie fonde sur linteractivit et la valeur de lexemple; une transversalit et un renforcement des rseaux favoriss; une pdagogie action utilisant plus largement les outils lectroniques (e-tools); une valuation froid par les stagiaires et leur hirarchie; une architecture conue pour un dploiement monde.

. prparation pour mise en uvre en 2011 dun programme de


dveloppement des hauts potentiels de Renault et de Nissan. Ce programme devrait runir environ 50 participants de lensemble des Rgions; accompagnement de prise de fonction des nouveaux dirigeants: partir dun travail de diagnostic, ralis en interne, mise en place dun plan de travail individualis avec un coach externe; renforcement de la diversit:

Le Renault Management Workshop Program


Le nouveau rfrentiel de management labor par le Comit excutif en 2009, Renault Management Way, a pour objectif de dvelopper la qualit du management et lengagement des salaris, pour une plus grande performance. Il intgre un certain nombre de valeurs communes et de bonnes

. mise en place dun programme permettant des ingnieurs fort


potentiel issus des centres dingnirie linternational de participer un programme de type MBA en France tout en effectuant une mission de

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6mois dans lentreprise, au corporate, ce qui leur donne la possibilit de dvelopper leur rseau,

. participation de femmes nouvellement promues des fonctions de


direction un programme spcique de dveloppement du leadership au fminin,

Au cas o latteinte des rsultats est infrieure aux attentes, un plan de progrs est mis en uvre par le manager et le collaborateur, an de restaurer une dynamique de performance individuelle. Par ailleurs, une cohrence est demande entre lvaluation de la performance et le plan de promotion (changements de position ou de coefcient, rvisions du forfait/salaire de base, primes le cas chant): le constat de latteinte des objectifs et la faon dont les rsultats ont t obtenus doivent tre pris en compte dans les dcisions collgiales prparatoires au plan de promotion. Chaque anne, la campagne dentretiens individuels est dploye par la fonction RH auprs des managers. Un guide pratique explicitant toutes les rubriques est mis la disposition de tous. Des formations pratiques la conduite de ces entretiens sont galement proposes.

. mise en place pour 20hauts potentiels dun programme de formation


au management dquipes diverses (Managing diverse teams for performance). Ce programme sest droul sur une priode de 9mois et a donn lieu des sances de formation suivies de plans daction individuels et de benchmarking avec dautres entreprises ou organisations particulirement engages dans des programmes de dveloppement de la diversit; management de la valeur : en 2010, poursuite du dploiement du programme mis en place en 2009 pour les hauts potentiels ddi au management de la valeur. Il sagit, partir dune rvision des outils de base de suivi et de mesure de la performance conomique, damener les participants acqurir une vision systmique de la cration de valeur. Les participants bncient dun accompagnement individualis par un dirigeant de la fonction gestion; formation des experts leaders : un sminaire de 5 jours a runi en octobre2010 les 20experts leaders nouvellement nomms dans le cadre de la mise en place de la lire expertise. cette occasion les experts leaders ont travaill avec laide denseignants et de chercheurs sur leur mission et leur contribution au dveloppement de linnovation.

RTRIBUTION
volution des rmunrations
En 2010, face un contexte conomique encore difcile, Renault a dcid de verser des augmentations de salaire lensemble des catgories de personnel, dans des budgets contraints. Sagissant des cadres, Renault a mis en uvre une politique privilgiant la fois la solidarit et la diffrenciation. Solidarit, pour reconnatre lengagement de tous les cadres de Renault au cours des derniers mois, par un dispositif identique pour lensemble de la population. Diffrenciation, pour reconnatre et valoriser les contributions individuelles. Sagissant des ETAM et des APR, Renault s.a.s a vers une augmentation gnrale de salaire, complte par un budget consacr aux mesures individuelles. 94% des APR et 67% des ETAM ont bnci de mesures individuelles (augmentations individuelles ou anciennet). Par ailleurs, Renault a prolong le Contrat social de crise, fond sur des principes de solidarit et dquit, pour protger les salaris des effets du chmage. Il offre la possibilit chaque salari de maintenir sa rmunration nette pendant les jours de chmage partiel. linternational, les politiques de rmunration ont galement t ajustes pour tenir compte de la situation conomique de chaque pays et des perspectives de dveloppement de chacune des entits. La rmunration des dirigeants est aborde dans le chapitre3.3.

Coaching
Pour accompagner le management dans lamlioration de ses pratiques, des dispositifs de coaching individuels ou collectifs ont par ailleurs t dvelopps auprs des Comits de direction soucieux de faire progresser leur qualit managriale. Le travail sur le dveloppement des relations de coopration, ou de gestion des situations complexes, est ralis au travers dateliers du management.

2.2.1.3

METTRE EN PLACE UN SYSTME DE RECONNAISSANCE DELAPERFORMANCE

VALUATION: LENTRETIEN INDIVIDUEL


Lentretien individuel est pour Renault un moment privilgi dchange et de dialogue entre le collaborateur et son manager direct. Cest un acte de management majeur qui permet de faire un bilan de lanne coule, dchanger sur les perspectives de carrire et les aspirations du collaborateur, de dnir clairement les objectifs de lanne venir et dexpliquer leur contribution la performance de lentreprise, de formaliser les demandes de formation. Il permet de cibler la contribution de chacun aux priorits du Groupe et de centrer lvaluation sur des objectifs clairs et mesurables. Lvaluation de la performance consiste faire un constat factuel de latteinte des objectifs et apprcier la faon dont les rsultats ont t obtenus en sappuyant sur des critres prcis (comptences mtiers, attitudes professionnelles et comptences managriales pour les encadrants).

Partie variable de la rmunration


La partie variable de la rmunration est un des lments de la politique de rmunration du groupe Renault. Elle est construite autour des principes suivants:

plus le niveau de responsabilit est lev, plus la proportion variable de la rmunration est leve; le paiement de la rmunration variable est conditionn par latteinte dun objectif fdrateur au niveau du Groupe: en 2010, comme en 2009, cest le free cash flow positif; la rmunration variable sappuie sur des objectifs collectifs dentreprise ainsi que sur des objectifs collectifs dquipe et/ou sur lapprciation de la performance individuelle.

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186,8 56,1 78,53

Elle sarticule autour de deux dispositifs:

un dispositif Groupe destin aux titulaires des postes dont le niveau de responsabilit est le plus important. Les critres relatifs ce dispositif sont xs en dbut dexercice; un dispositif dni au niveau de chaque pays, destin aux autres managers ou aux cadres. Pour Renault s.a.s., ce dernier dispositif sappuie sur lapprciation de la performance individuelle par la ligne managriale. Il est construit partir dun budget dni au moment du plan de promotion.

Enn, deux avances sur lintressement aux rsultats nanciers de 2010 ont t verss au cours de lanne 2010, lune dun montant uniforme de 500euros en avril, lautre compose de 50 euros uniformes +10euros par tranche de 100euros de salaire brut, en octobre. Au cours des trois derniers exercices, Renault s.a.s. a vers les montants dintressement aux rsultats nanciers et aux performances suivants:
MONTANT CUMUL EXERCICE
2008 2009 2010 (enmillions deuros)

2.2.1.4

INTRESSER LA PERFORMANCE DUGROUPE

INTRESSEMENT
Renault applique une politique dintressement des salaris qui comprend une contribution aux rsultats nanciers et peut aussi prendre la forme de versements au titre de la performance locale. Le 18 dcembre 2007 a t sign par quatre organisations syndicales (CFE-CGC, CFDT, FO, CFTC) un accord auquel ont adhr la plupart des tablissements franais. Il comprend:

ACTIONNARIAT ET PARGNE SALARIALE


Renault dispose dun plan dpargne Groupe (PEG) en France par adhsion volontaire des liales dtenues plus de 50% (10liales adhrentes). Ce PEG est dsormais compos de cinq Fonds communs de placement dentreprise (FCPE) investis suivant les normes socialement responsables et labelliss par le Comit intersyndical de lpargne salariale, et de trois FCPE investis en titres de lEntreprise (action Renault code ISIN FR0000131906). Les titres des portefeuilles classs ISR (Investissement socialement responsable) sont slectionns en fonction de la politique de lemploi, des conditions de travail, du respect des normes environnementales et du gouvernement dentreprise. Ces cinq fonds et le FCPE Action Renault sont ouverts aux versements des salaris tout au long de lanne. En 2010, le montant total des versements effectus au plan dpargne de Renault a t de 8,6millions deuros (en augmentation de 93% vs 2009), dont 83 % issus de transferts de primes dintressement. La valorisation totale du PEG de Renault au 31dcembre 2010 est de 538,5millions deuros. Les donnes ci-aprs concernent le Groupe:

le maintien des intressements locaux, assis sur la performance des tablissements; une partie assise sur le rsultat nancier du Groupe.

Cet accord est entr en vigueur le 1erjanvier 2008. Les rsultats nanciers de lanne 2009 nont pas permis de verser dintressement aux rsultats nanciers. En revanche, les rsultats des accords locaux dintressement aux performances des tablissements ont t stables dans leur globalit sur lexercice2009. Au mois de janvier2010, le Conseil dadministration a par ailleurs dcid du versement dun supplment dintressement aux performances, pour les liales adhrentes, dun montant de 500euros uniforme.

COMPOSITION DU FCPE
Fonds Actions Renault(1)(4) Fonds Renault Shares(2) Fonds Renault Italia(3) Impact ISR Performance(4) Impact ISR quilibre(4) Prs de 100% actions Renault Prs de 100% actions Renault Prs de 100% actions Renault 100% actions europennes 50% actions diversifies 50% obligations 30% actions diversifies 30% obligations 30% montaires 10% solidaires 95% obligations diversifies 100% montaire

NOMBRE DADHRENTS AU 31DCEMBRE 2010


43693 12592 151 5843 12426

ACTIF
(en millions deuros) 282,59 66,02 0,78 29,96 127,75

PERFORMANCE2010
(en%) 20,13 20,16 20,15 7,24 4,76

Impact ISR Rendement Solidaire(4) B (Cration au 01/12/2009) Expansor compartiment3 Impact ISR Montaire(4) (5)
(1) (2) (3) (4) (5) FCPE Actions Renault pour les rsidents fiscaux franais. FCPE Renault Shares pour les rsidents fiscaux hors France et Italie. FCPE Renault Italia pour les rsidents fiscaux italiens. Fonds ouverts aux versements tout moment de lanne. Fonds anciennement dnomm Fructi ISR Scurit.
(4)

492 10288 4218

0,66 79,98 17,94

2,68 1,14 0,29

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INNOVATION PARTICIPATIVE
La volont dassocier lensemble des personnels une dmarche dinnovation participative est ancre depuis plus de 20ans dans la culture Renault. Mais, au sein du Groupe, cette dmarche va bien au-del du simple outil. Le dveloppement des ides concrtes de progrs (ICP) sappuie sur une dmarche complte de management des ides articule notamment autour dune organisation, du dveloppement dune culture de linnovation et dun systme de valorisation et de reconnaissance. Cette dmarche repose sur des fondamentaux communs tout le Groupe, garantissant une vritable cohrence densemble et des marges de manuvre prenant en compte la diversit des cultures, des lois et des rgles des pays. Demander leurs ides aux collaborateurs, les impliquer dans la stratgie de Renault et les valoriser en reconnaissant leurs contributions crent des effets bnques sur: la performance durable; le renforcement de lengagement des collaborateurs;

lamlioration de la qualit du management.

Renault a poursuivi en 2010 cette dmarche avec la consolidation de son dploiement en Iran. Sur un primtre de 94593 personnes en 2010 (contre 89780 en 2009), Renault a:

atteint un taux de participation de 57% (62% en 2009); trait les ides concrtes de progrs dans un dlai moyen de 2,5 mois (2,2mois en 2009); gnr des conomies de 140millions deuros, soit 1476euros en moyenne par personne (128millions deuros, soit 1427euros en moyenne par personne en 2009); enregistr 4,04ICP par personne sur lanne (4ICP en 2009).

En 2011, Renault va poursuivre lharmonisation de la dmarche dinnovation participative dans toutes les Rgions du monde o elle est dploye.

2.2.2 CONTRIBUER LA PERFORMANCE DU GROUPE


Contribuer aux performances du Groupe, cest dcouvrir et dvelopper les talents fondamentaux la performance de Renault. En 2010, les Ressources humaines ont galement conduit des politiques destines renforcer la comptitivit du Groupe et agir sur leur propre performance par une standardisation croissante et une confrontation avec les meilleurs. Les mtiers et les comptences voluent avec les changements technologiques, les innovations, lenvironnement socital et conomique, la rglementation, les marchs. Le dveloppement des comptences et des expertises stratgiques est identi comme un facteur essentiel de la croissance internationale du groupe Renault et comme un lment de diffrenciation par rapport la concurrence. Le programme comptences et expertises stratgiques (CES) a cr une dynamique durable pour anticiper les volutions des mtiers et leurs impacts sur les comptences. Il favorise une alliance forte entre la fonction RH et les managers oprationnels qui travaillent ensemble sur ladaptation des comptences.

2.2.2.1

GESTION DYNAMIQUE DES COMPTENCES

Le management des comptences est une dmarche intgre, en lien direct avec la stratgie de lentreprise. Pour anticiper le dveloppement acclr des innovations technologiques et se maintenir la pointe de son activit, Renault a renforc le management des comptences n 2010, par la mise en place dune dmarche de Gestion Dynamique des Comptences. Cette dmarche vise anticiper les besoins de ressources, en effectifs et en comptences, pour accompagner la stratgie du Groupe. Sur le plan collectif, cette dmarche vise mieux anticiper et accompagner moyen et long terme lvolution des mtiers, des comptences et des emplois. titre individuel, il sagit de permettre chaque collaborateur denrichir ses comptences tout au long de son parcours professionnel et de dvelopper son employabilit. Cette dmarche Groupe, se concrtisera par des accords locaux, comme en France par exemple avec la signature de laccord GPEC par 4organisations syndicales (CFDT, CFTC, CFE-CGC, FO) le 4fvrier 2011.

COMPTENCES NCESSAIRES ET PLANS DACTIONS ASSOCIS


Concrtement, 48pilotes de comptences, au sein des directions mtiers, animent transversalement et lchelle mondiale leur famille de comptences. Ils sont assists dun conseiller mtier et dun conseiller en dveloppement de carrires et comptences. Ensemble, ils identient les comptences stratgiques et critiques mettre sous contrle ou acqurir pour accompagner le dveloppement international de lentreprise. Les plans dactions pour lever la criticit sont articuls autour de 4leviers:

INTERNATIONALISATION ET ANTICIPATION
Lindustrie automobile fait appel des mtiers et des expertises spciques, sexerant dans un contexte de concurrence mondiale et globale.

la formation: pour construire la comptence en interne sur son postede travail; les parcours de carrire : pour construire la comptence en interne en dynamique par exprience; le recrutement: pour construire la comptence avec lexterne et notamment le partenariat coles;

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le levier mtier : pour construire la comptence par des actions de benchmarking, de standardisation, de dploiement de processus.

Tout en maintenant les acquis mthodologiques, le programme CES sest dot depuis 2009 dune structure de dcision sur la criticit des comptences remontes par les pilotes de comptences:

20 experts leaders nomms en 2010, chacun rattach un Directeur mtier (Vice-prsident) et gr au niveau de lentreprise (nomination par le Comit gnral des carrires). En charge dun domaine dexpertise stratgique, lexpert leader a pour missions:

. de crer et de capitaliser lexpertise en animant son rseau interne


dexperts et de rfrents et en construisant un rseau externe (autres constructeurs, quipementiers et fournisseurs, autres industries, socits de recherche et de dveloppement, universits et grandes coles, organismes publics),

le Comit directeur du programme valide les plans dactions attachs aux comptences les plus critiques classes en criticit forte (K0) et en assure un suivi oprationnel avec parrainage par un membre du Comit directeur. Le programme CES en assure la structuration et lanimation mthodologique; en 2010, le Comit a ainsi fait le bilan des plans dactions sur les comptences juges critiques en 2009 (voir exemples ci-dessous) et dcid de la rsolution de nouvelles comptences critiques pour 2011:

. de mettre la disposition des oprationnels de lentreprise ce savoir et


ce savoir-faire; par exemple dans le cas dune innovation utilise dans un projet en dveloppement, selon le degr dinnovation introduit, cest lexpert leader qui est dcisionnel sur le franchissement des jalons;

. dvelopper la comptence lectrotechnique : mobilits internes par


reconversion grce une formation de reconversion (4 x 50 heures) et des recrutements externes de spcialistes (acquisition rapide de comptences),

les experts et rfrents sont grs par les directions mtiers (60experts dj nomms). Lexpert est rattach au niveau chef de service et a en charge un sous-domaine dexpertise; le rfrent est rattach au niveau chef dUET et a en charge une spcialit mtier.

. dvelopper la comptence sret de fonctionnement des systmes :


levier mtier sur une volution de lorganisation pour mutualiser les ressources,

Le programme CES anime avec lexpert fellow la communaut des experts leaders an de faire partager les meilleures pratiques sur les diffrents domaines dexpertises stratgiques. Spciquement, le programme CES a organis en 2010 pour les experts leaders:

. dvelopper la comptence commercialisation du vhicule lectrique


dans le rseau: recrutement sur le marketing des services et tudes de benchmarking sur les fonctions amont.

EXPERTISES STRATGIQUES ET PLANS DACTIONS ASSOCIS


La lire expertise a t mise en place dbut 2010 et sinspire largement de ce qui a t fait chez Nissan, partenaire stratgique de Renault. Lobjectif est de faire des expertises de Renault un avantage comptitif prenne pour lentreprise, en mettant le savoir et le savoir-faire de lentreprise au service de la satisfaction des clients, de la performance de lentreprise et de latteinte des rsultats quelle vise. Sont retenus les domaines dexpertises qui sont stratgiques pour Renault: ces domaines ne se limitent pas lexpertise technique et lingnierie du produit automobile, comme par exemple le contrle lectronique des systmes ou la performance CO2, mais concernent galement des domaines comme la logistique, la macro-conomie, la rgulation sociale, etc. Le programme CES est en charge de cette lire expertise: il en a assur le dmarrage, en assure le suivi, a dni les processus RH de management de cette lire et est le garant de leur bonne application pour Renault: cela concerne la nomination, la gestion de carrire, la formation. La lire expertise est structure en 4niveaux: expert fellow, expert leader, expert et rfrent. ce jour sont en place:

une convention de lexpertise, n juin, en prsence du Directeur des oprations de Renault, permettant de communiquer sur les premires contributions de lexpertise; un sminaire de formation en octobre, an de faire rchir les experts leaders sur leur contribution linnovation et au dveloppement international de Renault. Un benchmarking avec la socit TetraPak a t ralis cette occasion.

2.2.2.2

CONDUIRE UNE POLITIQUE DEMPLOI

EFFECTIFS DU GROUPE RENAULT


Au 31dcembre 2010, les effectifs du groupe Renault se rpartissent ainsi (hors effectifs Casa Cessation dactivit des salaris gs):
EFFECTIFS DU GROUPE PAR BRANCHE AU 31DCEMBRE 2010 % VAR. 2010/2009
+1,1 -5,0 +1,0

2010
Automobile Financement des ventes TOTAL 119 816 2799 122615

2009
118477 2945 121422

2008
125992 3076 129068

un expert fellow, nomm par le Prsident de Renault le 1er janvier 2010, membre du Comit de direction Renault. Il est responsable de la construction des dossiers de dcision par la Direction gnrale requrant une haute technicit et est garant de la liste des domaines dexpertises stratgiques;

Les variations de primtre ont eu, au total, une incidence de +24 personnes en 2010. Elles concernent: des socits nouvellement consolides: +636 personnes; la sortie du primtre de consolidation: Renault F1 Team, RRG NSN, Renault Venezuela, RRG Zragoza, Mahindra Renault: -612personnes. primtre constant par rapport 2009, les effectifs slvent au 31dcembre 2010 122591.

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France Eurasie TOTAL

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RPARTITION DES EFFECTIFS DU GROUPE PAR ZONE GOGRAPHIQUE ET PAR PROFIL AU 31DCEMBRE 2010 % POIDS RELATIF DANSLEGROUPE
44,3 16,4 21,4 3,0 6,0 8,9 100

EFFECTIFS
54263 20168 26184 3735 7316 10949 122615 Europe (hors France) Euromed

% PART DE COLS BLEUS


39,0 49,6 65,5 66,2 44,3 61,1 49,5

% PART DE FEMMES
16,1 18,6 23,9 24,8 8,8 8,9 17,3

Asie-Afrique Amriques

Pour lanne 2010, le turn-over du Groupe slve 6,8%. Il se calcule ainsi (sur leffectif en contrat dure indtermine): (total des entres 2010 + total des sorties2010)/(2 x effectif moyen 2010). Au total, les effectifs du Groupe augmentent de prs de 1 200 personnes en 2010. Pour rpondre au fort dynamisme des marchs linternational, lentreprise a mobilis les forces ncessaires, en particulier dans les Rgions qui ont connu les plus fortes progressions des ventes en 2010. En Amrique, les usines du Brsil et de Colombie ont mis en place des quipes supplmentaires pour rpondre la demande commerciale trs forte au Brsil. En Argentine, la modernisation de lusine de Santa Isabel Cordoba et lvolution de la demande commerciale ont conduit un renforcement des effectifs tout au long de lanne. Au total, la Rgion Amriques a vu ses effectifs crotre de 1300 personnes en 2010. Dans la Rgion Eurasie, lextension de lusine Avtoframos en Russie est arrive son terme en 2010 et sest accompagne dune augmentation des effectifs de 1200personnes environ. Simultanment, au Maroc, sur le site de Tanger, le groupe Renault a initi, avec prs de 500personnes, la mise en place et la formation du personnel de la future usine dont la production doit dmarrer en 2012. En Europe, sur un march en rgression en 2010, le Groupe voit ses effectifs se rduire de 2,3 % (hors impact de la cession de Renault F1 Team) principalement du fait des dparts naturels. La part des femmes dans les effectifs du Groupe est globalement stable en 2010. On remarque une progression de plus de 3% dans la Rgion Asie-Afrique, alors quelle se rduit sensiblement en Eurasie (-6 points) essentiellement du fait dune forte progression de la part des cols bleus dans la Rgion (+10points). La part des cols bleus dans le Groupe diminue dun point en 2010.

VOLUTION DES EFFECTIFS GROUPE RENAULT

132 000 130 000 128 000 126 000 124 000 122 000 120 000 118 000 116 000 2006 2007 2008 2009 2010

130 179 128 893 129 068

122 615 121 422

PRSERVER LA COMPTITIVIT
En 2010, les marchs en Europe nayant pas repris leur niveau davant la crise conomique, Renault maintient une politique demploi adapte ses activits de production an de prserver sa comptitivit et sa capacit de dveloppement sur le long terme. Le volet emploi du plan daction mis en uvre par Renault en Europe sest articul autour:

de recrutements limits aux besoins en comptences techniques et managriales en lien avec sa stratgie produit, notamment pour le vhicule lectrique; de lintensication de laccueil de jeunes en formation dans le cadre de dispositifs dalternance ds le mois de septembre 2010, dans le cadre dune convention nationale de revitalisation des bassins demploi en France (cf. ci-dessous); de lquilibrage des ressources entre les sites de production en France par la mise en uvre pilote de dtachements de personnel des usines moins charges vers les usines du Groupe faisant face une activite soutenue (plus de 700personnes dtaches chaque mois en moyenne); de la poursuite du recours au chmage partiel en France pour adapter lactivit la demande avec la mise en uvre du Contrat Social de Crise, initi en 2009 et renouvell pour 2010, permettant dassurer le maintien de la rmunration des salaris concerns sur les sites de production malgr le chmage;

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dune convention nationale de revitalisation des bassins demploi en France, en partenariat avec les rgions, signe le 4mars 2010 entre Renault et le Ministre du Travail suite la mise en uvre du Plan Renault Volontariat (PRV), dispositif qui a t dvelopp pour accompagner les collaborateurs souhaitant quitter lentreprise entre octobre2008 et avril2009;

de la poursuite du Pacte pour lemploi chez Renault Espaa qui prvoit pour une priode de quatre ans (2010-2013) le maintien de lemploi en production, en lien avec les programmes industriels, en contrepartie dune modration salariale et dune exibilit accrue en matire de temps detravail.

Revitalisation des bassins demplois en France Le Plan Renault Volontariat (PRV), mis en uvre en2008 et2009, a permis 4457 collaborateurs du groupe Renault en France qui le souhaitaient de faire valoir auprs de lentreprise leur projet personnel. Le code du Travail franais, au titre des articlesL.1233-84 L.123390, prvoit que toute entreprise procdant une rorganisation dampleur, telle quun plan de dpart volontaire, soit assujettie une obligation de revitalisation. Il sagit pour lentreprise de contribuer la cration dactivit et au dveloppement de lemploi dans les zones impactes par la rorganisation. Le montant de la contribution de lentreprise ne peut tre infrieur deux fois la valeur mensuelle du salaire minimum de croissance par emploi supprim. Lobligation de revitalisation est mise en uvre dans le cadre dune convention de revitalisation signe entre lentreprise et le reprsentant de lEtat. Le suivi et lvaluation sont assurs par un comit prsid par le Prfet. Pour mener bien cette obligation, Renault a souhait signer dans un premier temps une convention nationale cadre avec la DGEFP (Dlgation gnrale lemploi et la formation professionnelle), puis la dcliner dans les diffrents bassins demploi concerns travers la signature de conventions locales. La signature dune convention nationale engage lensemble de lentreprise : elle donne un cadre gnral et permet de garantir la cohrence et lefcacit des actions dtermines dans le cadre des conventions locales. La convention nationale Renault a dni les lments suivants: la dure de la convention; les engagements nanciers de lentreprise; la dtermination des bassins demplois concerns; le nombre de crations demplois vis par bassin; les actions engages dans la revitalisation, ainsi que les chances et les budgets prvisionnels qui leur sont allous; les modalits de suivi et dvaluation des mesures mises en uvre. Chacune des conventions locales dcline pour un bassin demploi donn les objectifs viss par la convention nationale en termes dobjectifs chiffrs (investissements et crations demploi), dactions concrtes engager et de modalits de suivi. La convention cadre prvoit la mise en uvre de lobligation de revitalisation sur neuf bassins demplois diffrents. Sur les trois ans que dureront les conventions, plus de 15millions deuros seront investis et 3 729 emplois seront crs ou consolids dans les neuf bassins demplois concerns (lcart

entre la cration du nombre demploi et le nombre de salaris ayant quitt lentreprise dans le cadre du PRV correspondant aux collaborateurs ayant choisi de faire valoir leur droit la retraite). Lopportunit de la convention de revitalisation permet lentreprise de poursuivre ou dinitier des projets industriels et sociaux, structurants tant pour la lire automobile franaise que pour les territoires concerns. Dans un contexte de crise du secteur automobile, Renault souhaite concentrer son action autour de trois axes principaux. Ces trois axes sarticulent autour de proccupations stratgiques pour les territoires an de prparer lavenir: Nouvelles activits industrielles: Renault dveloppe et participe au dveloppement de nouvelles activits sur les territoires et participe au maintien de leur comptitivit. Au titre de la convention cadre, 395crations demplois pourront tre mises en uvre dans le cadre des nouveaux projets industriels de Renault; Capital comptences / Attractivit et comptitivit du bassin demplois : Renault a conscience de disposer de comptences susceptibles dintresser les entreprises sur les territoires o elle est implante. Renault met disposition titre gratuit certaines de ses comptences auprs de ces entreprises. Renault entend galement utiliser ses ressources et comptences internes au prot de la formation des entreprises des bassins demplois concerns. Au titre de la convention cadre, Renault sengage mettre en uvre 2745jours de Capital comptences; Insertion, politique jeunes et diversit : la convention de revitalisation cadre valorise lengagement de Renault poursuivre sa politique en faveur de linsertion professionnelle des jeunes (jeunes en insertion, contrats de professionnalisation, apprentissage, cole de la 2me chance). En effet, en dpit du contexte conomique qui rend difcile lembauche par Renault des jeunes engags dans ces dispositifs, Renault et ses partenaires y sont fortement attachs. Convaincu de leur utilit sociale, Renault sengage les maintenir dans une volumtrie dnie pour les annes couvrant la mise en uvre des conventions locales. Au titre de la convention cadre, Renault sengage prendre en charge 2679 personnes au titre de ce dispositif. Au-del de la mise en uvre de ces trois actions, Renault soutiendra nancirement des actions et initiatives cratrices demplois dans les diffrents bassins, travers la mise en place de fonds locaux de revitalisation . La mise en uvre des conventions ainsi que les montants attribus aux fonds reprsentent plus de 9,2millions deuros.

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Dispositif daccompagnement du chmage partiel en France pour 2011 Les risques de sous-activit demeurant, le recours au chmage partiel reste envisageable sur 2011. Laccord Contrat Social de Crise du 17dcembre 2009, applicable pour toute lanne 2010 tant arriv chance le 31 dcembre 2010, la ngociation dun nouvel outil conventionnel daccompagnement de lindemnisation du chmage partiel tait donc ncessaire. Un nouvel accord dindemnisation du chmage partiel a t sign par lensemble des organisations syndicales reprsentatives (CFDT, CFE-CGE, CFTC, CGT et FO) pour la priode du 1er semestre 2011. Il reconduit titre transitoire le niveau dindemnisation institu par le Contrat Social de Crise ds 2009, savoir une indemnisation 100 % du salaire net. Lensemble des organisations syndicales seront runies dici le 30juin 2011 an damnager cet accord dure dtermine sur le second semestre2011 et/ou de ngocier un dispositif ayant vocation se prenniser au sein de lentreprise.

contribue accrotre la performance des quipes de recrutement en termes de cots-qualit-dlais et amliorer la qualit de service aux clients tant internes (managers et fonction RH) quexternes (candidats et partenaires de recrutement). Les internautes ont galement la possibilit daccder aux pages RH de chaque pays an de consulter les offres demploi locales.

2.2.2.3

RENFORCER LACCOMPAGNEMENT DE LA MOBILIT INTERNE

VOLUTIONS ET PARCOURS PROFESSIONNELS


Dans un environnement en constante mutation, ce sont les parcours professionnels qui permettent, par laddition dexpriences, de construire et dvelopper la comptence dans le temps. Le groupe Renault conduit une politique dvolution professionnelle pour disposer en permanence des comptences dont il a besoin et motiver les salaris en enrichissant leurs parcours professionnels. Dans cet esprit, Renault privilgie les possibilits de mobilit interne, avant denvisager des recrutements externes dans un processus pilot par le management et la fonctionRH. En 2010, la Direction des ressources humaines a engag un travail de clarication sur les parcours professionnels. La concrtisation de ces travaux a t diffuse en septembre 2010 sur le site intranet du Groupe (Parcours professionnels chez Renault). Cette communication donne tous les collaborateurs, au travers de quelques illustrations de parcours dans des mtiers du Groupe, le cadre gnral de ce que Renault souhaite mettre en valeur pour que chacune et chacun puisse construire, avec laide du management de la fonction RH, un parcours de carrire russi. En parallle, les grands mtiers de Renault vont enrichir le descriptif dtaill des parcours dans leur primtre. Cette clarication donne galement un cadre la politique de mobilit interne qui a t prcise en janvier2009 an de raccourcir des dlais de pourvoi des postes et de renforcer le rle de conseil et daccompagnement de la fonction RH auprs des collaborateurs. Cette politique de mobilit vise quilibrer les besoins de lentreprise tout en prenant en compte les aspirations des collaborateurs dans un processus pilot et connu de tous. Le support de ressources humaines proactives et garantes de lquit est un lment cl de la mise en uvre de cette politique. La mobilit interne sappuie sur lentretien individuel, prolong lorsque lchance de mobilit est proche par un entretien dorientation professionnelle et de mobilit entre le salari et son RH de proximit au cours duquel le salari change avec son RH sur ses aspirations et les opportunits de carrire. Le Comit de carrires met ensuite en uvre la mobilit du salari, pilote par les RH qui accompagnent le collaborateur jusquau pourvoi de son nouveau poste. Des outils sont la disposition des salaris sur lintranet du Groupe pour les aider construire leur parcours de carrire:

ACCOMPAGNER LA CROISSANCE LINTERNATIONAL


En 2010, les mouvements deffectifs linternational ont t plus dynamiques quen 2009, quand la crise conomique mondiale avait signicativement rduit le turn-over. Les Rgions Amriques et Eurasie notamment ont procd des recrutements importants pour augmenter leurs ressources face une demande commerciale en forte augmentation (plus de 2000recrutements dans chaque Rgion). Il convient de noter que dans le mme temps le nombre de dparts en Russie retrouvait son niveau traditionnellement lev davant la crise (plus de 1000dparts sur lanne). Au sein de la Rgion Euromed, les recrutements se sont concentrs sur le Maroc pour accompagner le projet Tanger, alors quils ralentissaient signicativement en Roumanie, o lusine Dacia avait dj atteint n 2009, ses capacits maximales. Pour soutenir le recrutement, Renault sappuie sur une quipe de recrutement mobilise au travers de partenariats avec des coles et des universits internationales, de lattribution de bourses dtudes des tudiants trangers, de laccueil des stagiaires dorigine trangre (36,5 % des stagiaires ingnieurs et cadres de Renault s.a.s.) et 39VIE (Volontariat international en entreprise) rpartis dans 14pays. Le site Internet institutionnel de Renault, www.renault.com, permet de consulter une slection doffres, actualises priodiquement, de dposer des candidatures en ligne et de sinformer sur les mtiers du Groupe. En France, plus de 1700offres de stages ont t publies en 2010 gnrant prs de 8 000 candidatures. Par ailleurs, lutilisation dune plate-forme unique de gestion et traitement des candidatures via un progiciel mis en place mi-2008,

Careers@Renault dcrit les principaux postes en France dans les grands mtiers de lentreprise, de la conception aux fonctions support, en passant par la fabrication, la vente et le nancement des ventes. Il montre galement la diversit des parcours possibles au sein dun mtier ou en transversal.

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Plus de 1000 postes-repres (postes reprsentatifs des grandes tapes de parcours dans un mtier) et postes-passerelles (postes permettant de passer dun mtier un autre) ont t dcrits et publis;

JobInfo est un outil dinformation prsentant les diffrentes offres de postes que les Comits de carrires ont dcid de pourvoir par la mobilit interne. Il est accessible en cinq langues.

Le e-learning, formation distance, est dsormais une pratique rpandue avec 131172heures ralises sur lanne 2010. Intgre dans le cadre de parcours mixtes (e-learning +prsentiel), ou dispense en espace de formation individualise (EFI) sous la forme de parcours e-learning tutors, cette modalit pdagogique permet au collaborateur de se former son rythme et selon ses besoins sur les savoirs thoriques et les fondamentaux. Loffre e-learning de Renault regroupe des contenus corporate (management, efcacit personnelle et managriale, maths, franais, anglais, bureautique, etc.) et senrichit rgulirement de contenus mtiers (nance, gestion, ingnierie, achats, fabrication, qualit, pices et accessoires, marketing, systmes dinformation, etc.). Cette offre est aujourdhui un moyen incontournable pour rpondre efcacement aux besoins grandissants de dveloppement des comptences dans les diffrentes entits du Groupe. Grce ladoption dune plate-forme unique, Renault est en mesure de dployer ces formations distance dans le monde entier et daccompagner la stratgie de dveloppement du Groupe linternational. Les formations en salle sont, quant elles, ddies des changes plus riches en interactions, des tudes de cas et des mises en situation.

En parallle, Renault s.a.s. a renouvel une partie importante des rgles de gestion de ces diffrentes catgories de personnel au travers de plusieurs accords dentreprise. Ils concernent:

les oprateurs de production: un dispositif dacquisition progressive des comptences permet daccompagner lvolution professionnelle de tous les oprateurs de fabrication. Le dploiement linternational se poursuit sur lensemble des usines du Groupe pour proposer des rfrentiels communs de comptences et de parcours formatifs an de garantir, dune part, les meilleures conditions de fabrication en qualit des produits quel que soit le lieu de production, et dautre part, les conditions du meilleur partage des ressources et des savoirs; les employs, techniciens et agents de matrise (ETAM) : trois accords prcisent les conditions dintgration des ETAM dbutants (recruts avec un diplme de technicien suprieur), les parcours professionnels des chefs dunit et des chefs datelier et les rgles de gestion des ETAM potentiel dvolution; les lires daccs des ETAM au statut cadre par la voie de la promotion interne: la promotion cadre est organise pour Renault s.a.s. et les liales franaises de Renault (hors Renault Retail Group et RCI Banque) par un accord dentreprise qui est un dispositif majeur de la promotion interne. Il concerne 100 120collaborateurs par an dans tous les mtiers. Depuis la signature de cet accord, plus de 20 % des cadres sont issus de la promotion cadre. Les outils dvelopps en 2008 permettent dassurer un meilleur suivi des candidats, de la dtection la promotion cadre.

UNE FORMATION EFFICIENTE


Le plan de formation 2010 sinscrit dans le cadre dune recherche de la meilleure contribution aux objectifs de lentreprise, au niveau de lefcacit des formations dispenses et de la matrise des cots. Dans cet esprit, Renault agit sur plusieurs leviers:

articuler des plans de formation avec les besoins exprims par les pilotes de dveloppement des comptences. Toutes les formations sont dveloppes la demande des mtiers; standardiser loffre de formation lchelle du Groupe et optimiser son dploiement; mettre disposition sur lintranet de lentreprise loffre de formation et lactualiser rgulirement. Le Training Guide liste lensemble des formations et les coles mtiers proposent aux collaborateurs dun mtier les parcours de formation ncessaires leur activit; valuer la qualit de la formation. Une valuation systmatique de la qualit de la formation perue par les stagiaires est ralise par le biais de questionnaires chaud la n de chaque session. Ces questionnaires permettent de sassurer que la formation rpond vraiment aux objectifs poursuivis. Pour les dispositifs importants, des enqutes froid sont menes auprs des salaris et de leur manager pour mesurer lefcacit de la formation quelques mois aprs la session; optimiser les cots, en particulier rduire les cots dachat de formation avec laide de la fonction achat, notamment en travaillant sur la rduction du panel fournisseurs. En complment, dautres actions sont engages pour rduire les cots de formation et de sa logistique. Elles portent sur:

2.2.2.4

ACCOMPAGNER PAR LA FORMATION

La formation professionnelle est un levier cl de la gestion dynamique des comptences. Elle accompagne la mise en uvre de la stratgie de lentreprise et ses mutations. Elle permet au collaborateur de se maintenir au meilleur niveau dans lexercice de ses activits et dacqurir de nouvelles comptences pour dvelopper son employabilit.

UNE FORMATION POUR TOUS


Renault sest engag former tous ses collaborateurs quels que soient lge, le statut et le poste occup dans le Groupe. Les formations portent sur les mtiers de Renault, les langues, le management et les outils bureautiques et collaboratifs. Elles sont conues en interne ou choisies dans loffre formation du march. En 2010, les formations management ont t centres sur lappropriation du nouveau rfrentiel de management du groupe Renault, le Renault Management Way, au travers du Renault Management Workshop Program. n 2010, 2500 managers ont t forms et 9000 managers serontforms sur 2011.

. le dveloppement de la politique des formateurs internes, . la rduction des cots de fonctionnement de la formation: frais de sjour,
location de salles, organisation,

. la standardisation et la rationalisation de loffre de formation, . lintgration plus volontariste du e-learning, . le suivi rgulier de la prsence en formation.

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UNE FORMATION PILOTE


Le dploiement de la politique formation dans tous les pays fait lobjet dun suivi au travers dindicateurs de pilotage communs, permettant de mesurer: le taux daccs la formation : lchelle du Groupe, plus de quatre salaris sur cinq en moyenne suivent une formation chaque anne, soit un taux daccs de 83%; le pourcentage des dpenses totales de formation par rapport la masse salariale : lchelle du Groupe, linvestissement sest lev 148,5millions deuros, soit 4,3% de la masse salariale; la moyenne des heures de formation dispenses par salari est de 32 heures, soit 4 millions dheures de formation dispenses dans le Groupe; 57 % des heures de formation sont dispenses par des formateurs internes, principalement sur des formations mtiers.

BPU est aujourdhui active dans 122 socits du Groupe rparties dans 22pays (France, Espagne, Belgique, Suisse, Italie, Brsil, Grande-Bretagne, Slovaquie, Autriche, Pays-Bas, Pologne, Rpublique tchque, Allemagne, Portugal, Croatie, Slovnie, Argentine, Chili, Hongrie, Core, Roumanie, Serbie), ce qui reprsente plusieurs milliers dutilisateurs et plus de 105000salaris grs dans cette base. 2010 est pour les socits roumaines du Groupe (15000 personnes) lanne de la mise en uvre du projet de rintgration de la gestion des temps et de la paie permettant ainsi de simplier le parc applicatif et de standardiser lorganisation mtiers et les processus, ce projet tant oprationnel depuis le 1erjanvier 2010. Pour le Maroc, le choix de la solution SIRH la mieux adapte aux contraintes locales, et permettant une meilleure efcience des processus mtier a t arrt (solution HRAccess). Le SIRH qui terme grera lensemble des socits du Groupe au Maroc, sera implant pour Renault Tanger Exploitation (RTE) au deuxime semestre2011.

La ventilation des heures de formation du Groupe se rpartit de la manire suivante:


2010
Mtiers Dveloppement personnel Management 2869361 753131 346173

ALLIANCE AVEC NISSAN


PART RELATIVE
72% 19% 9%

La fonction RH possde sa propre Functional Task Team, an de mieux soutenir les activits de lAlliance par des changes croiss de personnel et une formation commune incluant lAlliance Business Way Program. Elle a galement lanc des oprations de benchmarking pour faciliter le transfert des meilleures pratiques entre les deux socits (cf.chapitre1.3.3.3).

2.2.2.5

STANDARDISER LES OUTILS ET CAPITALISER PARTIR DES MEILLEURES PRATIQUES

Les changes de personnel


Depuis le dbut de lAlliance, Renault et Nissan ont dvelopp des changes de personnel pour renforcer leurs liens. Plus de 100collaborateurs sont ainsi concerns. Ces changes se centrent maintenant sur des collaborateurs haut potentiel ou des experts et ainsi assurent la promotion des objectifs suivants:

SYSTME DINFORMATION
La performance de la fonction RH dpend aussi de la performance de son systme dinformation. Le cur de ce systme dinformation reste la Base de personnel unique (BPU), systme mis en place pour permettre une vritable gestion des RH lchelle internationale. Il permettra de grer terme lensemble du personnel des socits du Groupe. La BPU est constitue dun socle commun de donnes RH comprenant les donnes relatives lorganisation de lentreprise et les donnes individuelles des employs. Les donnes organisationnelles sont lisibles par toutes les socits du Groupe et les diffrents pays. Laccs aux informations individuelles des salaris se fait dans le respect des rgles de condentialit. Lanne 2010, au travers du projet HR Master Data, a permis de complter et valider ce rfrentiel Groupe et dentreprendre son dploiement sur les pays non encore incorpors dans la BPU. La BPU comprend par ailleurs des fonctionnalits de gestion RH telles que la gestion administrative, la gestion des temps de travail, la paie, le plan de promotion qui ne sont dploys que dans certains pays en fonction des besoins locaux. Ce systme est destin aux experts de la fonction RH, mais galement aux managers pour faciliter la gestion RH de leur quipe (gestion de carrire, gestion des formations et volution des comptences, gestion du temps de travail).

dvelopper au sein de lAlliance des leaders mondiaux disposant dune exprience culturelle croise; accrotre lexpertise internationale; soutenir lexpansion dans les pays fort potentiel de dveloppement; dvelopper les comptences rares.

Les programmes de formation


Lobjectif de lAlliance Business Way Program est daugmenter la performance mondiale de lAlliance en renforant la performance des quipes et les comptences individuelles:

Mieux travailler ensemble: il sagit dune formation qui est destine aux contributeurs cls. Elle est propose chez Renault et chez Nissan. Lobjectif est de comprendre les diffrences relatives la culture, la communication et la gestion de projet; Sminaires destination des quipes: diffrentes sessions sont organises pour amliorer lefcacit du travail en quipe et partager des objectifs communs; Programme dchange dingnieurs: ce dispositif a t conu, ds 2005, pour raliser des projets techniques communs avec de jeunes ingnieurs susceptibles dintgrer, terme, les activits de lAlliance.

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2.2.3 PROMOUVOIR UNE STRATGIE SOCIALE


Dans un groupe devenu mondial et multiculturel, il est essentiel de promouvoir et de faire partager la stratgie sociale de Renault, facteurs de cohsion et de solidarit. Elle est fonde sur des principes et rgles valeur mondiale, notamment compris dans la Dclaration des droits sociaux fondamentaux, comme la diversit, la non-discrimination, la mise en uvre dun dialogue social tous les niveaux de lentreprise et une attention soutenue aux conditions de vie au travail.

2.2.3.3

FAVORISER LE DIALOGUE SOCIAL

Renault a la volont de crer, tous les niveaux, les conditions dun dialogue clair et sincre avec les salaris et leurs reprsentants. Lentreprise privilgie la ngociation pour favoriser la dcision au plus prs du terrain, prparer les volutions et les accompagner dans les meilleures conditions, en recherchant un quilibre et une convergence entre les intrts de lentreprise et les intrts des salaris. Pour que cette responsabilit sociale soit assume dans chaque pays o Renault exerce ses mtiers, une politique Groupe des relations avec les reprsentants du personnel a t dnie en octobre 2005, et ractualise en avril2010. Elle sinscrit dans le cadre de la Dclaration des droits sociaux fondamentaux du 12octobre 2004 qui rafrme lattachement de Renault la reprsentation du personnel. Depuis lan 2000, le Comit de Groupe Renault (CGR) est linstance de reprsentation du personnel au niveau de lensemble du Groupe. Il permet dinstaurer un dialogue social transnational sur la situation et la stratgie du Groupe, ainsi que sur ses volutions majeures. la suite du renouvellement de laccord relatif au CGR le 26avril 2007, deux nouveaux membres titulaires (roumain et polonais) ainsi quun observateur russe ont intgr ce Comit; il est aujourdhui compos de 34 reprsentants (venus de 19 pays) des liales dtenues majoritairement par Renault dans lUnion europenne ainsi que dans le reste du monde (Brsil, Argentine, Core, Turquie, Russie). Son Comit restreint a t renforc par deux secrtaires adjoints europens supplmentaires (slovne et roumain). Une commission de suivi de laccord du 26 avril 2007 sest runie le 28janvier 2010 pour procder un examen du fonctionnement du CGR et apporter quelques amliorations dans son application. En 2010, le CGR sest runi une fois en session plnire et le Comit restreint, compos de 10 membres (dont six secrtaires adjoints europens hors France) sest runi huit fois. Le Comit central dentreprise de Renault s.a.s. est rgulirement inform et/ou consult sur la marche gnrale de lentreprise et de ses liales (partenariat, crations de liales ltranger, volutions dorganisation, politique et accords RH, etc.). En 2010, il sest runi 10 fois, son bureau sept fois, sa commission conomique huit fois et sa commission centrale de formation trois fois. Des runions communes ont associ le Comit restreint et le Bureau du CCE quatre fois sur les rsultats annuels et trimestriels du Groupe, la restitution des rsultats de lenqute sur la diversit mene dans le Groupe par le cabinet franais Vigo et pour une visite du Mondial de lautomobile 2010. Par ailleurs, lanne 2010 a t marque par la volont de renforcer la qualit du dialogue social, concrtise par la signature, puis la mise en oeuvre du protocole daccord pour un nouveau dialogue social. Cet accord de mthode, sign par la Direction et 4organisations syndicales, a pour objectif dorganiser et de planier le dialogue social sur les annes2010 et2011 sur le primtre de Renault s.a.s. Il dnit les thmatiques aborder, suivant un agenda clair et prcis. Il structure les changes en plusieurs tapes (runions dinformation, groupes

2.2.3.1

ACCOMPAGNER LA DCLARATION DES DROITS SOCIAUX FONDAMENTAUX

La responsabilit sociale est, pour Renault, un facteur de succs long terme. Il est donc lgitime que le Groupe fasse de ce sens de la responsabilit une des valeurs quil pratique dans lensemble de ses implantations dans lemonde. Dans cet esprit, Renault a sign, le 12 octobre 2004, avec la Fdration internationale des organisations de travailleurs de la mtallurgie, le Comit de groupe Renault (CGR) et les organisations syndicales signataires de laccord du 4avril 2003 relatif au CGR (FGTB, CFDT, CFTC, CGT, CCOO, CSC, FO, UGT, CFE-CGC), la Dclaration des droits sociaux fondamentaux du groupe Renault. Cette Dclaration se rfre aux normes de lOrganisation internationale du travail (OIT) et aux principes universels lis aux droits de lhomme qui constituent le Pacte mondial (Global Compact) adopt linitiative des Nations Unies et auquel Renault a adhr le 26juillet 2001. Elle concerne les salaris du groupe Renault dans le monde entier et implique les fournisseurs du Groupe. Par cette Dclaration, Renault sengage respecter et faire progresser partout dans le monde les femmes et les hommes qui travaillent dans lentreprise, valoriser un esprit de libert, assurer la transparence de linformation, pratiquer lquit et se conformer aux rgles xes par le Code de dontologie de Renault . En 2008, le Code de dontologie a volu pour intgrer une nouvelle fonction Compliance et un dispositif dalerte professionnelle ddie la prvention des risques thiques (cf.chapitre3.1.3.2). Cette Dclaration met en uvre des rgles et principes valeur mondiale, comme lengagement de Renault dans les domaines de la sant, de la scurit et des conditions de travail, ainsi que le refus du recours au travail des enfants et au travail forc. Lengagement des fournisseurs dans ces domaines constitue un critre de slection. De mme, elle rafrme notamment lgalit des chances dans les relations de travail, le droit la formation pour les salaris et la juste rtribution du travail. Fort de cette conviction, Renault a cr en 2009 une Direction de la responsabilit sociale de lentreprise pour faire la promotion des initiatives prises dans ce domaine (cf.chapitre2.1).

2.2.3.2

PROMOUVOIR LA DIVERSIT ET ASSURER LGALIT DES CHANCES

Pour tout ce qui concerne la diversit, se rfrer au chapitre2.1.1 de la RSE.

Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)

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de rexion paritaires, runions de ngociation) et prvoit des ressources supplmentaires mises disposition des organisations syndicales (temps, moyens matriels). Cet accord a ainsi permis en 2010 dorganiser les discussions engages par la Direction avec les organisations syndicales suivant 4thmatiques: Qualit de vie au travail : stress/risques psycho-sociaux, conditions de travail, tltravail, ides concrtes de progrs (ICP), prvoyance/perco/ mutuelle, intressement Groupe; Egalit des chances et diversit : quilibre vie professionnelle/ vie personnelle, insertion et maintien dans lemploi des personnes handicapes, gestion des seniors, diversit; Employabilit: gestion prvisionnelle de lemploi et des comptences (GPEC), formation, expertise, structure de rmunration des ETAM; Adaptation de lorganisation lenvironnement : conditions de comptitivit (capacit du dispositif industriel pour faire face la concurrence), accords de exibilit, contrat social de crise.

2.2.3.4

ASSURER LINFORMATION INTERNE

Renault informe en continu ses collaborateurs sur lactualit de lentreprise, de ses mtiers et sur sa stratgie. Alliance Renault-Nissan, vhicule lectrique, produits, activits industrielle et commerciale, comptition automobile, rsultats nanciers, politique RH, autant de sujets passs au crible de la communication interne. Pour cela, le Groupe sappuie sur un rseau de communicants, qui travaillent au cur des mtiers et des sites. Le Groupe sappuie tout dabord sur un magazine unique, destin lensemble des collaborateurs dans le monde. Imprim plus de 100000 exemplaires, le magazine Global existe en franais et en anglais et se dcline en six versions locales: France, Core du Sud, Espagne, Roumanie, Russie et Turquie. Lobjectif? Faire en sorte que chaque salari soit la fois inform sur lactualit du Groupe et sur celle de son site grce un seul et mme magazine. Deuxime pilier de la communication interne, le portail intranet bilingue franais/anglais. Environ 80 000 collaborateurs dans le monde sont connects ce portail. Sur la page daccueil, les informations sont mises jour quotidiennement : dpches annonant les grandes orientations stratgiques, blogs sur des thmatiques ou des vnements, forum avec rponses dexperts sur le vhicule lectrique, etc. Depuis 2009, toute lactualit de lentreprise est commentable, permettant aux collaborateurs de partager leurs perceptions et de poser des questions. Les salaris peuvent galement suivre chaque vnement stratgique (rsultats nanciers, annonce dun partenariat, etc.) en videostreaming. Des sessions de questions rponses (open forum) avec les grands patrons sont organiss rgulirement. Enn, Carlos Ghosn et le Comit de direction informent tous les mois en avant-premire les managers des projets stratgiques du Groupe en cours au travers de confrences virtuelles (e-confrences). Des supports pdagogiques sont galement diffuss rgulirement lensemble des managers pour quils dploient leurs quipes lactualit du mois et un planning des vnements venir.

Ces discussions, qui se poursuivront en 2011, ont pris la forme de runions dinformation, de groupes de rexions paritaires et parfois de ngociations. Dans le cadre de ce dialogue social renouvel, huit accords collectifs ont ainsi t signs au niveau de Renault s.a.s. Ils portent sur:

la mise en uvre dun nouveau dialogue social (protocole daccord le 8/03/2010); la prvention du stress (accord de mthode le 12/03/2010); les modalits de mise en uvre pour lanne 2010 de laccord dintressement (avenant laccord du 18dcembre 2007, le 9/04/2010); les dispositions en faveur des personnes handicapes pour les annes 2010 2012 (accord le 19/04/2010); les modalits de mise en uvre du tltravail domicile sur 1jour (avenant laccord du 22janvier 2007, le 22/06/2010); les prts en faveur de laccession la proprit (avenant laccord couverture sociale du 5juillet 1991, le 29/07/2010); la promotion de linitiative et de la crativit des salaris pour les annes 2011 2013 (accord le 8/12/2010); lintressement pour les annes 2011 2013 (accord du 6/12/2010).

2.2.3.5

PRSERVER LA SANT ETLASCURIT

Une information et des changes ont galement t organiss avec les organisations syndicales sur dautres sujets dactualit, notamment : les rsultats annuels et semestriels du Groupe, la situation des fournisseurs de Renault ou la ClioIV. Cet accord a galement guid la forme du dialogue social engag par la Direction avec les partenaires sociaux an de construire le volet social du futur plan stratgique de lentreprise. Le 4fvrier 2011, la Direction et les organisations syndicales ont ainsi sign un accord mettant en place les outils de la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC) pour Renault s.a.s. et ses liales industrielles franaises, alors que lentreprise sapprte mettre en place son nouveau plan (mi-fvrier 2011).

La politique de prvention de la sant et de la scurit dcoule de la Dclaration des droits sociaux fondamentaux du groupeRenault et de la Charte de lalliance Renault-Nissan. Dans le monde entier, elle concerne les salaris des trois marques du groupe Renault: Renault, Dacia et Renault Samsung Motors. La mise en uvre de cette politique contribue la performance globale et durable de lentreprise, elle ne souffre pas dexception. Base sur la prvention des risques, elle vise prserver la sant du personnel et proposer des conditions de travail motivantes. Les actes et dcisions de lensemble des collaborateurs de lentreprise doivent sy rfrer en toute occasion. Pour dployer sa politique sant, scurit, conditions et environnement de travail, Renault sappuie sur:

un systme de management dploy sur lensemble des pays et des tablissements;

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un rseau international de professionnels de la sant, de la scurit et des conditions de travail (ingnieurs, techniciens, ergonomes, mdecins, inrmiers, assistantes sociales, responsables mission handicap); lvaluation (cf. document unique) et la prvention des risques (cf. les 9principes gnraux de prvention); lengagement de la hirarchie et du personnel sur ces sujets; limplication des partenaires sociaux; la prise en compte anticipe des facteurs humains, notamment dans les nouveaux projets et dans les nouveaux pays o Renault simplante.

NOMBRE DACCIDENTS DE TRAVAIL AVEC ARRT : VOLUTION DU TAUX DE FRQUENCE F2GROUPE RENAULT (par million dheures travailles)
4,00 3,65 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 2006 2007 2008 2009 2010 3,54 3,52 3,60 3,61

An de mesurer le dploiement de la politique sant, scurit et conditions de travail, des valuations sont ralises dans les diffrentes entits du Groupe par des experts internes et par un organisme extrieur, sur la base dun rfrentiel de management. Si les conditions prdnies sont runies, le label Systme de management Renault sant, scurit et conditions de travail (SMSSCT) est attribu pour une priode renouvelable de trois ans; il peut tre retir en cas danomalie importante. Depuis le lancement de sa dmarche en 2000, Renault a lanc des audits dans les sites industriels, tertiaires, ingnieries et commerciaux du Groupe:

NOMBRE DE JOURNES PERDUES POUR ACCIDENT DE TRAVAIL: VOLUTION DU TAUX DE GRAVIT (par millier dheures travailles)
0,30

les sites industriels, tertiaires et ingnieries sont aujourdhui tous labelliss SMSSCT (avec une majorit dentre eux dj renouvels) lexception des nouvelles implantations et des tablissements rcemment rachets par Renault pour lesquels des plans daction sont dores et dj engags en vue de leur labellisation; 92% des sites commerciaux en France sont labelliss depuis le lancement de la dmarche en 2005.

0,20 0,16 0,14 0,13 0,10 0,17 0,19

En 2011, Renault prvoit de:

renforcer les volets environnements de travail et bien-tre au travail de sa politique internationale de conditions de travail; poursuivre le renouvellement des labellisations et accompagner les nouveaux tablissements vers la labellisation; mettre en place et professionnaliser des experts en sant, scurit et conditions de travail et accompagner le dploiement de la politique sant et scurit par les managers dans ses nouveaux sites; rduire continment le nombre des accidents et des maladies professionnelles, notamment en amenant les tablissements ayant nouvellement intgr le Groupe au niveau des autres; amliorer les conditions de vie au travail; poursuivre la prise en compte des conditions de travail par les managers eux-mmes; rendre systmatique sa participation aux nouveaux projets (vhicule lectrique, projet Tanger, etc.); poursuivre le renforcement des synergies sur le thme des conditions de travail dans le cadre de lAlliance.

0,00 2006 2007 2008 2009 2010

Les chiffres Groupe relatifs aux accidents du travail portent sur 97,6% de leffectif total. En 2009, Renault a dploy un nouvel indicateur international relatif aux accidents du travail: F1. Il sagit du nombre daccidents qui ncessitent des soins en dehors de lentreprise. Pour lanne 2010, le taux de frquence F1 des accidents du travail est de 7,23accidents pour un million dheures travailles. En 2010, le nombre daccidents dclars, y compris avec arrt, a lgrement augment tandis que le nombre de journes perdues a lgrement diminu.

LERGONOMIE
Renault sest dot dune mthode danalyse ergonomique qui porte sur les postes de travail. Elle est dveloppe en interne (troisime version en 2001) pour prserver la sant des oprateurs en production, diminuer notamment les troubles musculo-squelettiques (TMS) et ainsi amliorer la

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performance. Utilise dans tous les tablissements industriels de Renault dans le monde, elle est diffuse auprs dautres entreprises. En complment, Renault a dvelopp une che simplie scurit-ergonomie pour aider les chefs dunit mieux analyser ces risques sur les postes de travail de leur primtre et amliorer en continu les conditions de travail. La prise en compte de lergonomie passe par la russite de ladquation hommes/postes de travail (en tenant particulirement compte de lge du personnel), ce qui implique lanalyse ergonomique des postes, le renforcement de la prise en compte de lergonomie dans les projets (cf. ci-dessous), et la diminution des postes rouges (poste avec contraintes ergonomiques) selon la che simplie scurit ergonomie. Un reporting mensuel permet de suivre lvolution de la cartographie des postes sur lensemble des sites industriels du Groupe. Depuis 2009, de nouveaux outils permettent doptimiser les dmarches dadquation homme/poste notamment pour les personnes avec des restrictions daptitudes. Une dmarche sur lemployabilit standardise et des dossiers individuels rglements permet aux managers et aux mdecins de reclasser sur des postes adapts des personnes restrictions.
COTATION DES POSTES DE TRAVAIL EN FABRICATION
100 Total Fabrication

An de limiter et de prvenir les maladies professionnelles, une dmarche permet, ds lvocation de douleur de la part du salari, de lancer une analyse du poste pour une meilleure adquation et de prvenir lapparition dune pathologie. Pour tendre la dmarche damlioration des conditions de travail et de lergonomie aux autres activits du Groupe, un guide de prconisations ergonomiques a t cr pour le rseau commercial. Ce guide reprend un ensemble de bonnes pratiques spciques au mtier de laprs-vente. Dans chaque projet industriel denvergure (nouveau vhicule, par exemple), lquipe projet se dote systmatiquement dun chef de projet sociotechnique chargde:

renforcer la prise en compte de lergonomie dans les projets; traiter les questions de scurit, de conditions de travail et dergonomie de conception (nouvelles installations de production, volution du produit, etc.).

Chaque projet est ainsi loccasion de progresser sur des objectifs xs ensemble par lingnierie et lusine.

Usines de Carrosserie-Montage 88 %

Usines de Mcanique 87 %

80 68 % 60 Postes contraignants 40 28 % 20 0 4%
Situation n 2010

69 %

63 %

62 %

Postes corrects

35 % 26 %

31 %

Postes durs

5%
Situation n 2009

5%
Situation n 2010

6%
Situation n 2009

10 % 1%
Situation n 2010

11 % 2%
Situation n 2009

En 2011, Renault prvoit de prolonger ces actions sur:


lemployabilit du personnel; la prvention des maladies professionnelles, en particulier les TMS, en renouvelant les outils danalyse ergonomique an de pouvoir dtecter au mieux les postes surveiller.

du salari et le poste de travail (ex.: valuation des risques, cotation de poste, prlvements dambiance, etc.). En 2010, Renault a:

poursuivi ses actions relatives aux risques psychosociaux (formation la dtection de personnes en difcult, permanence de psychologues, etc.); form des mdecins et des inrmiers la prvention du stress posttraumatique; dploy une assistance tlphonique pour les mdecins du travail (France) sur la sant psychologique au travail; renouvel ses campagnes de prvention de la sant (sommeil, vigilance, addictions: tabac, alcool, etc.); fait intervenir des experts sur des problmatiques complexes (risque suicidaire, ondes lectromagntiques, etc.); accentu lharmonisation des pratiques entre les quipes mdicales internationales sur cinq thmes (allongement de la vie au travail, gestion du personnel aptitude rduite, troubles osto-articulaires, risque psychosocial, indicateurs sant physique et psychique);

LA SANT
La politique sant, scurit et conditions de travail du Groupe vise prserver la sant physique et psychique des collaborateurs. Les visites et points mdicaux rguliers permettent des actions de prvention, le dpistage prcoce de pathologies et assurent la continuit du suivi mdical tout au long du parcours professionnel. En parallle, Renault organise des campagnes dinformation et de formation sur plusieurs thmes tels que lergonomie, les missions, le tabac, lalcool, les drogues, lhygine alimentaire, le surpoids, les dangers du soleil, etc. Les Services mdicaux collaborent troitement avec les Services de prvention sant et scurit an dassurer, en permanence, ladquation entre laptitude

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renforc la prise en compte des dimensions sant et employabilit dans les audits du systme de management de la sant, de la scurit et des conditions de travail; travaill loptimisation de la traabilit des expositions professionnelles.

sessions de professionnalisation de la fonction RH sur la dtection des personnes en difcult; formation des acteurs de sant au travail la prvention du stress posttraumatique pour parer immdiatement un ventuel choc psychologique; formation la relaxation pour les salaris; mise disposition dinformations sur lintranet mdical; actions damlioration continue de la sant, de la scurit, de lergonomie et des conditions de travail au sein de chaque tablissement du Groupe; plans daction de prvention et damlioration des conditions de travail spciques au sein des tablissements.

Toutes ces actions et dispositifs seront reconduits en 2011.

LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX ET STRESS PROFESSIONNEL


Les actions de prvention des facteurs de stress sinscrivent dans la politique sant, scurit et conditions de travail du Groupe, le risque stress tant pris en compte dans le document unique. Une che stress a t dploye sur lensemble des tablissements franais. Les spcialistes en prvention et les mdecins du travail mettent en uvre des dmarches de dtection de lhyperstress ainsi que des actions de prvention. Au plan individuel, la mdecine du travail, dans le cadre de lObservatoire mdical du stress, de lanxit et de la dpression mis en place depuis 1998, propose aux collaborateurs qui le dsirent de passer un test permettant de poser un pr-diagnostic individuel dans ces trois domaines (stress, anxit et dpression). Cet Observatoire a effectu n 2010 88115tests dans le cadre des visites mdicales. Au plan collectif, les spcialistes en prvention mettent en uvre des dmarches de dtection de lhyperstress ainsi que des plans de prvention (corporate et tablissements). Une expertise avait t lance en 2007 dans le cadre des CHSCT de Guyancourt avec le cabinet Technologia. Cette mesure des facteurs de stress avait donn lieu un plan daction au niveau de chaque direction prsente sur le site. En juin2009 une seconde enqute a t lance sur les tablissements de la Direction des ingnieries an de mesurer lavancement et lefcacit des plans daction. galement en juin2009, le groupe Renault avait lanc, dans un premier temps sur quatre tablissements reprsentatifs des grands mtiers de Renault, une enqute avec le cabinet Stimulus destine mesurer les facteurs de stress, mais galement leur impact sur les populations. Cette double mesure des facteurs et de leur impact est aujourdhui enseigne et mise en uvre dans des pays o la prvention du stress est trs avance comme le Canada. En 2010, lenqute Stimulus a t tendue lensemble des tablissements franais de plus de 500personnes. Sur ces bases des plans daction corporate, tablissements et mtiers ont t engags en 2010. Par ailleurs, plusieurs autres indicateurs sont utiliss au niveau collectif (enqute sur la qualit du management et lengagement du personnel mene auprs de lensemble du personnel du groupe Renault, absentisme, accidentisme). Des actions de prvention sont dores et dj menes, que ce soit au niveau individuel ou collectif:

Les actions conduites au sein des tablissements par les managers font naturellement lobjet dun accompagnement de la fonction RH et notamment des responsables RH de proximit. Le 12mars 2010, Renault a sign un accord de mthode sur la prvention du stress professionnel avec les organisations syndicales pour tendre lvaluation du stress et de ses facteurs lensemble des tablissements industriels de Renault en France. Cette campagne dvaluation sera acheve dbut 2011 et donnera lieu la mise en place dactions de prvention cible sur les diffrents sites ayant particip a lenqute. En ce dbut danne 2011, un accord de contenu sur la prvention du stress professionnel sera discut avec les organisations syndicales. Sur cette mme priode Renault va engager un travail dapproche de cette prvention pour les autres tablissements trangers du Groupe an de rpondre sa politique sociale et conditions de travail monde tenant compte des spcicits culturelles de chaque pays et de leur rglementation particulire.

LE HANDICAP
travers la Dclaration des droits sociaux fondamentaux du Groupe signe en 2004, Renault rafrme son engagement en faveur de lgalit des chances dans les relations de travail. Cette politique dgalit des chances contribue notamment faciliter lintgration de personnes handicapes au sein de lentreprise. En 2010, Renault a poursuivi ses actions en faveur du handicap:

signature du 5e accord Renault s.a.s.en faveur des personnes handicapes le 19avril 2010 par lensemble des organisations syndicales. Cet accord tmoigne de la volont de Renault s.a.s. de poursuivre sa politique dinsertion, de maintien dans lemploi et daccompagnement des personnes handicapes, initie il y a 15 ans. n 2010, Renault s.a.s comptait 2 639 salaris handicaps, soit un taux demploi global gal 7,65%;

signature du 2e accord handicap chez Renault Retail Group le 21mai 2010. Insertion professionnelle de personnes handicapes : Renault s.a.s sengage notamment mener des actions spciques pour intgrer de jeunes personnes handicapes en alternance dans lentreprise. Lentreprise contribue ainsi au traitement de la problmatique franaise des personnes handicapes qui ne peuvent accder lemploi faute dune formation-qualication correspondant leur handicap.

formation la gestion du stress (managers et non managers); actions de sensibilisation au stress; formation des acteurs de la prvention lvaluation des risques psychosociaux;

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Renault Do Brasil, et RECSA Espagne ont en 2010 poursuivi leur partenariat avec des structures spcialises en accueillant dans leurs quipes des tudiants handicaps; soutien du maintien dans lemploi par lamnagement des postes de travail. titre dexemple, Renault s.a.s a expriment sur ses sites de la rgion parisienne, avec une dizaine de salaris, un outil permettant aux salaris souffrant dun dcit auditif davoir une communication tlphonique avec des personnes entendantes. Ce service sera mis disposition des salaris au premier trimestre 2011; amlioration des conditions de travail des personnes handicapes (Organisation de structures dcoute, gnralisation des runions avec des salaris handicaps visant changer et partager des difcults rencontres, mise en place dactions correctives, formation, etc.); dploiement dactions de communication et de sensibilisation du handicap vis--vis du personnel du Groupe (campagnes de communication interne, organisations de forums sur le handicap loccasion de la journe internationale du handicap, formation au handicap, etc.); mise disposition sur le site Renault.com du rapport annuel, accessible aux non voyants; cration dun rseau social handi@renault, visant fdrer un rseau de personnes handicapes ou de toute personne souhaitant contribuer faire voluer sa reprsentation du handicap (partage dexpriences, capitalisation de bonnes pratiques, rgles de vie et de travail, etc.). Ce rseau sera lanc en 2011.

Unanimement, les tltravailleurs indiquent que ce dispositif est trs satisfaisant du point de vue de leurs conditions de travail et est facteur de motivation, de performance et defcacit. Fort de cette premire exprience, un avenant lAccord de 2007 a t ngoci an de permettre le tltravail avec une alternance dun jour au domicile par semaine.

LA MATRISE DU RISQUE ROUTIER


Sur la base des diffrents engagements pris auprs des organismes publics franais et de la diffusion de la Charte du conducteur Renault, le Groupe a dploy en 2010:

des formations pratiques relatives la prvention des risques routiers auprs des collaborateurs; travers ses tablissements et liales, des forums danimation (voiture tonneau, contrle scurit des vhicules personnels, tests de rexes, etc.); des formations de collaborateurs par simulateur de conduite.

Par ailleurs, des oprations de sensibilisation la prvention du risque routier sont organises chaque anne au sein des tablissements. (Pour plus de dtails, consulter le chapitre2.1.4 de la RSE). Pour lanne 2010, le groupe Renault a enregistr 2,7accidents de trajet avec arrt pour 1000salaris. La ventilation de ces accidents se rpartitainsi:
ANNE 2010
Nombre daccidents detrajet avec arrt Nombre de jours darrt

LE TLTRAVAIL
Le 22janvier 2007, Renault a ngoci un Accord relatif au tltravail an de permettre aux salaris, qui le dsirent et dont lactivit le permet, de travailler en alternance au domicile de 2 4jours par semaine. Cette forme dorganisation du travail fournit une rponse concernant lquilibre vie prive/ vie professionnelle, rduit les temps de trajet et lexposition aux risques sy rapportant. Les tltravailleurs bncient:

AUTOMOBILES
30% 30%

DEUX-ROUES
26% 41%

PITONS
38% 27%

AUTRES
7% 1%

Le nombre des accidents de mission avec arrt est, comme chaque anne, particulirement faible. Renault a galement lanc un site interne de co-voiturage accessible tous les collaborateurs des tablissements franais. n dcembre, prs de 3213trajets taient enregistrs. Il est envisag de dployer cette application linternational.

dune prise en compte par lentreprise de leur ligne ADSL et dune prime forfaitaire lentre dans le dispositif; dune dotation en matriel informatique et en mobilier spcique; dun diagnostic scurit de leur lieu de tltravail.

mi-2010, 515personnes se sont engages dans la dmarche:


50% Hommes / 50% Femmes; 48% Cadres / 52% Employs et de Techniciens; 73%: 2jours au domicile / 21%: 3jours au domicile / 6%: 4jours au domicile.

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PERFORMANCES ENVIRONNEMENTALES

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2.3 PERFORMANCES ENVIRONNEMENTALES


2.3.1 LES ENJEUX COLOGIQUES
La survie des milieux naturels dpend dun fragile quilibre entre faune, ore et homme. Cet quilibre se trouve aujourdhui menac par les activits humaines et leurs effets sur lenvironnement : croissance dmographique, croissance conomique et modes de consommation. Ainsi, la consommation mondiale croissante deau, de ressources fossiles (ptrole, gaz, charbon) ou dautres matires premires non renouvelables (mtaux, terres rares, etc.) rduit dangereusement la disponibilit des ressources naturelles disposition des gnrations futures, ces ressources ntant pas renouvelables dans les mmes proportions. Les gaz effet de serre (GES), dont le CO2, contribuent aux changements climatiques. Les substances chimiques mises dans latmosphre participent aux phnomnes dacidication et la formation de lozone troposphrique. Conscutivement aux rejets chimiques dans leau, leutrophisation entrane la prolifration dalgues qui peuvent conduire lasphyxie des milieux aquatiques. La politique environnementale de Renault se fonde sur les grands ds cologiques de la plante pour lesquels lactivit automobile est concerne:

lapproche par le cycle de vie. Cette approche permet de prendre en compte tous les impacts environnementaux dun vhicule ds sa phase de conception et tout au long de sa vie. Les signatures Renault eco2 et Dacia eco2 ont permis de renforcer le dialogue avec le client sur cette approche, dialogue lui-mme encourag par les mesures du Grenelle de lEnvironnement et les ngociations internationales sur les changements climatiques incitant le client acheter des vhicules moins metteurs de CO2. Renault mesure depuis plusieurs annes les consommations dnergies, de matires ainsi que les missions des composs chaque tape, cest--dire, dans la phase de fabrication et dans la phase dutilisation du vhicule. Les donnes sur les autres phases de vie, telles que celles de la chane fournisseurs et du traitement des vhicules en n de vie, se prcisent progressivement. Les comparatifs entre les vhicules de mme segment, mais de gnration diffrente sont systmatiquement raliss an de visualiser les progrs dune voiture lautre. Le management environnemental a aussi permis cette anne de faire un premier bilan de lempreinte carbone de lactivit du groupe Renault et ses liales suivant la mthodologie du Green House Gas Protocol.

la fabrication et lutilisation des vhicules consomment des ressources naturelles et gnrent des dchets; les rejets de dioxyde de carbone, gaz effet de serre, se produisent avec la combustion lors de lusage des vhicules et de leur fabrication; le dioxyde de soufre et les oxydes dazote mis par les vhicules contribuent lacidication des pluies et des sols; lutilisation de la voiture augmente le niveau sonore de lenvironnement.

Tanger (Maroc): une usine zro carbone et zro liquide industriel Grce au partenariat entre le Royaume du Maroc, Renault et Veolia Environnement, la future usine de Renault Tanger sera exemplaire en matire denvironnement. Ses impacts sur lenvironnement seront rduits des niveaux jamais atteints pour une usine de carrosserie montage: les missions de CO2 seront rduites de 98 % (1) soit environ 135 000 tonnes de CO2 vites par an. Les quelques tonnes restantes seront compenses soit par lachat de crdit carbone, soit par la production dnergie renouvelable in situ; aucun rejet deaux uses dorigine industrielle ne sera mis dans le milieu naturel et le prlvement des ressources en eau pour les processus industriels sera rduit de 70%. Ces rsultats seront obtenus grce des innovations dans les processus de fabrication, lutilisation dnergies renouvelables ainsi qu une gestion optimise du cycle deleau.
(1) par rapport une usine quivalente de production de vhicules.

Cette politique environnementale se dcline dans les actions et organisations de lentreprise autour de cinq axes:

prserver la valeur du patrimoine; supprimer ou rduire les impacts sur lenvironnement; concilier les offres de produits et de services avec la protection de lenvironnement; mettre en uvre le management de lenvironnement sur lensemble de lentreprise, sur lensemble du cycle de vie; organiser la communication environnementale.

Agir pour lenvironnement, cest, pour Renault, concevoir une offre de vhicules et de services qui minimisent limpact sur lenvironnement en tenant compte des situations environnementales et conomiques des diffrents marchs. Pour raliser les arbitrages entre les diffrents impacts environnementaux sans oublier les autres impratifs (prix de vente, scurit, confort, cot la tonne de CO2 vite, etc.), Renault a choisi, depuis plusieurs annes,

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La synergie de lalliance Renault-Nissan, en mutualisant les programmes R&D, permet aux deux entreprises davoir une trs forte ambition. Renault dispose dun large ventail de technologies (vhicule lectrique, hybridation, piles combustible) mais aussi de tout le potentiel des carburants alternatifs (gaz de ptrole liqu (GPL), gaz naturel comprim (GNC), biocarburants). Le dploiement de ces solutions se ralise dans la

gamme en rpondant aux demandes des marchs et en tenant compte des ressources locales. Par ailleurs, en 2010, lalliance Renault-Nissan a poursuivi la signature daccords de partenariat avec certains tats, rgions ou organismes, qui vont permettre la commercialisation massive et internationale de vhicules lectriques dans ces pays ds 2011.

2.3.2 LES INDICATEURS COLOGIQUES


Depuis plusieurs annes, Renault labore des indicateurs cologiques sur des donnes quanties et ables pour les produits et les activits des sites de Renault. Lapproche des impacts sur la chane fournisseurs se fait au travers de banques de donnes externes. La remonte dinventaires du cycle de vie des processus des fournisseurs demandera plusieurs annes de travail. Limpact cologique du recyclage des vhicules en n de vie commence se mesurer par le renforcement des lires de traitement.
COMPARAISON SM5 ET NOUVELLE SM5 (Latitude en Europe)
Potentiel d'puisement des ressources naturelles Potentiel de rchauffement climatique Potentiel dacidication SM5 Nouvelle SM5 SM5 Nouvelle SM5 SM5 Nouvelle SM5 SM5 Nouvelle SM5 SM5 Nouvelle SM5

Aprs ScnicII nalis en 2004, Renault a poursuivi ses inventaires sur le cycle de vie sur Modus, ClioII et ClioIII en2005, ClioII exfuel, Twingo et Nouvelle Twingo en 2006, LagunaII et Nouvelle Laguna en2007, Kangoo II, la gamme Dacia, MganeII, Nouvelle Mgane et Koleos en2008 et ScnicIII et Fluence en2009. En 2010, a t ralis notamment celui de la SM5 de Renault Samsung Motors, ainsi que ceux de Duster, Wind et Master.

- 13 %

- 13 %

- 19 %

Potentiel deutrophisation Potentiel de cration dozone photochimique

- 15 %

- 21 %

20

40

60

80

100

Production du vhicule

Production du carburant

Utilisation du vhicule

Fin de vie

Lempreinte carbone dun produit correspond au potentiel de rchauffement climatique de lanalyse cycle de vie. En 2011, Renault prend lengagement de rduire lempreinte carbone moyenne des vhicules vendus dans le monde

de 10% entre 2010 et 2013 et nouveau de 10% entre 2013 et 2016. Cet indicateur est une premire mondiale dans le monde industriel automobile et a aussi lintrt de mobiliser et fdrer toute lentreprise.

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2
2

2.3.2.1

LA RESSOURCE NERGTIQUE ETLESMISSIONS DE CO2

EXEMPLE DE LA RDUCTION DES TALONS DLECTRICIT SUR LES SITES DE FABRICATION

30 % 25 % 20 % 15 % 10 % 5% 0% 2005 2006 2007 2008 2009 2010

FABRICATION
Activits logistiques
Des indicateurs environnementaux sont progressivement intgrs dans les processus dachat pour tudier les voies de progrs sur la logistique dapprovisionnement et de distribution. Le niveau rglementaire dmissions polluantes du parc routier est ainsi pris en compte. Pour les missions de gaz effet de serre, des rductions ont t ralises par le biais de la diminution du poste carburant dans le transport (optimisation des trajets, formation la conduite cologique, etc.), mais Renault souhaite mieux les quantier en construisant une gamme dindicateurs sappuyant sur les diffrents uxphysiques. En 2010, le transport de conteneurs par voie uviale sur des barges, entre Rouen et LeHavre, a permis dviter de mettre 2221camions sur les routes et, de ce fait, de diminuer les missions de 117tonnes de CO2.

24 %

23,5 %

22,9 % 17,6 %
15,5 %

15,2 %

linstar de la stratgie offensive de Renault dans le domaine du vhicule lectrique, rduisant la fois la demande de carburant et les missions de GES sur le cycle de vie, les usines de fabrication sengagent dans des ruptures technologiques:

Consommation dnergie
Dans loptique de la prservation des ressources naturelles et de la limitation du rchauffement climatique, une stratgie dconomies dnergie et dintgration des nergies renouvelables est pilote sur tous les sites dans le monde. Cette stratgie sappuie sur plusieurs axes:

augmentation du rendement nergtique en particulier lors du renouvellement des chaufferies en anticipation de la nouvelle dnition des quotas CO2 du march de permis europen (EU ETS) lhorizon2012; mise en uvre de procds techniques innovants et utilisation dnergies renouvelables pour faire de la future usine de Tanger une usine zro carbone. Ce sera une premire mondiale dans le domaine.

le management de la matrise des consommations dnergie pendant les priodes hors production; le management de la convergence vers les meilleures pratiques techniques et managriales identies; laugmentation du rendement nergtique des moyens; le dveloppement des nergies renouvelables; loptimisation des contrats de fourniture dnergie.

Les rsultats des efforts se manifestent dans la rduction de 20 % de la consommation de lnergie par vhicule entre2002 et2010 et Renault se place sur une trajectoire qui devrait permettre datteindre une part dnergies renouvelables (directes et indirectes) de 20% dans les sites du primtre industriel dici 2020.
VOLUTION DE LA CONSOMMATION DNERGIE DE 2002 2010 PRIMTREINDUSTRIEL
(en Mwh/veh)
2,63 2,63 2,50 2,45

Cette stratgie qui, partir de n 2009, est passe une vitesse suprieure, a permis la fois de pondrer en 2009 limpact de la baisse de production lie la crise conomique, mais aussi de continuer rduire les consommations dnergie par voiture fabrique en 2010. Sur la matrise des nergies hors production, par exemple, le graphique ci-dessous dmontre la forte rduction du talon, lindicateur choisi par Renault en 2005 pour animer la rduction des consommations en hors production.

2,42 2,30 2,24 2,14 2,10

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

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Gaz effet de serre


Renault, conscient de limpact de ses activits sur leffet de serre anthropique, a entrepris ds 2003 linventaire de lensemble des sources de gaz effet de serre (GES) sur ses sites industriels, logistiques et tertiaires inclus dans le primtre de reporting environnemental, et la rvision de ses modalits de reporting avec lassistance dun organisme indpendant. La conformit de son reporting avec le protocole franais de quantication et de reporting des missions de GES labor par EPE (Entreprises pour lenvironnement), ainsi que le Greenhouse Gas Protocol, garantit la pertinence des rsultats obtenus. Renault comptabilise ainsi depuis 2003 les missions directes de gaz effet de serre et depuis 2009, les missions indirectes associes llectricit achete. Les missions directes proviennent de la combustion dnergie fossile sur site et des pertes de uides frigorignes (Scope 1).
RPARTITION DES MISSIONS DE GAZ EFFET DE SERRE EN 2010 PAR TYPE DE SOURCE* 3% GES li aux vhicules d'entreprise 4% GES li au remplissage en uides frigorignes des climatiseurs de vhicules produits

Les missions directes globales de GES ont diminu en 2010, passant de 755kteq CO2 en2003 674kteq CO2 en2010, avec un primtre de sites largi et la prise en compte des vhicules dentreprise. La forte hausse de la production des vhicules en 2010 a impact notre objectif de rduire nos missions de CO2 des installations de combustions xes de 10 % entre 2007 et 2012. Les missions 2010 restent nanmoins en baisse de -1 % par rapport 2007, soit -3 % isoproduction. Renault est par ailleurs concern par le systme communautaire dchange de quotas dmissions EUETS dont la premirephase est entre en vigueur en 2005. Douze sites europens sont aujourdhui concerns par ce systme dchange (six sites en France, quatre en Espagne, un en Slovnie et un en Roumanie). Renault dispose pour la seconde priode (2008/2012) dune allocation annuelle de 447kilotonnes de CO2 pour lensemble de ses usines concernes par EU ETS, ce qui, compar au march europen (1) de 369315 kilotonnes de CO2, montre que son impact ne reprsente quune part modeste des missions du march des quotas. Pour autant, Renault a conscience des enjeux climatiques et nergtiques venir et considre que cest lopportunit dimaginer et de mettre en uvre des actions de ruptures. Ainsi, Renault dveloppe pour sa future usine de Tanger, des technologies de rduction des besoins en nergies, et des technologies de production dnergie thermique non mettrices de CO2. Ce travail innovant sintgre pleinement dans le protocole de Kyoto et fait lobjet dun dossier de Mcanisme de dveloppement propre en cours de validation. Renault tient galement compte de limpact nancier de ses missions de GES. En relation avec les activits de veille rglementaire, des simulations sont ralises an danticiper les quantits et le cot des quotas dmissions acqurir ainsi que limpact du renchrissement des prix de lnergie. Cette montarisation conjointe des impacts de la rglementation sur les GES et du cot croissant de lnergie vise notamment clairer les dcisions dinvestissement en matire defcacit nergtique et dnergie renouvelable.

1% GES li aux essais moteurs, botes de vitesses et vhicules sur piste d'endurance

46 % GES lndirects lis l'lectricit achete

46 % GES li aux installations de combustion xes

* Le primtre de reporting 2010 des gaz effet de serre (Scope1 et Scope2) comprend les sites de fabrication, de logistique et dingnierie (cf. chapitre 2.6.2). Les vhicules dentreprise comprennent les vhicules de service, les vhicules du Pool taxi , lesnavettes, les engins de manutention et les chariots utilisant le GPL ou le propane.

UTILISATION DE LA VOITURE
Lun des objectifs de Renault dans la continuit de Renault Contrat 2009 apporter des solutions cologiques et conomiques qui puissent tre dployes massivement an daboutir un effet signicatif et immdiat sur lenvironnement a t atteint en 2010 avec un dplacement des ventes vers les voitures les moins mettrices de CO2 et avec une offre largie de voitures nergies alternatives. Twingo et Clio sont des porte-drapeaux avec des missions de CO2 homologues 94g/km en 2010. Aussi, en 2010, Renault engage Driving eco2 destin accompagner les conducteurs de la formation au suivi personnalis pour rduire leur consommation de carburant lusage de 10%.

Renault dnit sa stratgie de rduction des missions de GES issues de lactivit industrielle autour de quatre axes de progrs:

laugmentation du rendement nergtique; la rduction des consommations dnergie; le changement de combustibles; le dveloppement des nergies renouvelables.

Ces actions sont inscrites dans les schmas directeurs des sites industriels et permettent ainsi de xer des objectifs aux futurs projets de vhicule. En 2010, les missions directes et indirectes des GES du Groupe slvent 1252kteq CO2 (kilotonnes en quivalent CO2), soit une baisse de 10% rapporte au vhicule. noter que cette rduction est en partie due un changement des facteurs dmission utiliss pour les calculs des missions de GES indirects en2010.

Essence et diesel
Dans lEurope des 15, selon le monitoring de lAssociation auxiliaire automobile (AAA), 989485 vhicules particuliers vendus en 2010 par Renault mettent 140g ou moins de CO2 par km, dont 463550 mettent 120g ou moins de CO2 par km. Le graphique ci-dessous montre la progression de Renault sur ce segment comparativement au march selon ltiquetage CO2 appliqu en Europe.

(1) Quotas allous dans les PNAQ (plans nationaux dallocation des quotas) des pays europens o Renault est implant et soumis aux quotas (France + Espagne + Slovnie + Roumanie).

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2
2

VOLUTION DES VENTES EUROPENNES DE 1995 2010 DAPRS LTIQUETAGE CO2 APPLIQU EN EUROPE
Ventes (%) 1995 2% 19 % 2000 1% 4% 2% 6% 25 % 13 % 21 % 41 % 41 % 31 % 51 % 26 % 36 % 16 % 3% March Renault europen 13 % 14 % 1% 5% March Renault europen 15 % March europen 26 % 28 % 2% 1% March Renault europen A 100 30 % C 121-140 B 101-120 2008 3% 17 % 40 % 36 % 26 % 56 % 67 % 1% 3% 15 % 9% F 201-250 E 161-200 D 141-160 2010 1% 12 %

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

5% 21 %

4% 14 %

G 250

Renault

Pour obtenir ces rsultats, Renault a poursuivi loptimisation de tous les paramtres du vhicule qui inuencent la consommation et les missions de CO2 (cf. chapitre2.3.3.2. Lco-conception des produits).

Les nergies alternatives


Les biocarburants
Depuis 2009, Renault sest engag dvelopper une gamme de vhicules alternatifs permettant datteindre lobjectif europen dincorporation de 10% de carburants renouvelables dans les transports en 2020. Ces offres compltent celles du Brsil dj commercialises, celles compatibles au biodiesel en Europe (B7 et B30) ainsi que les offres exfuel disponibles en Europe (8modles tant dans les gammes Renault que Dacia). Elles permettront ainsi de se prparer lmergence de ces nergies nouvelles dans le reste du monde en attendant les biocarburants de deuxime gnration. Tous les biocarburants devront par ailleurs rpondre aux critres de durabilit (critres de cycle de vie) dnis par la nouvelle Directive europenne 2009/28/CE.

pices dusure, concentre la fois zro mission de CO2, zro mission de polluants et zro bruit. Les trois vhicules 100% lectriques ainsi que le show car Renault ZOE 100% lectrique prsents au Mondial de lautomobile Paris en octobre2010 sont reprsentatifs du panel de vhicules que Renault proposera partir de 2011. En effet, mi-2011, Renault commercialisera Renault Fluence ZE et Renault Kangoo Express ZE, deux drivs de vhicules thermiques. Loffre va ensuite stendre avec deux nouveaux modles au design innovant et larchitecture 100 % lectrique : Renault Twizy au second semestre 2011, puis Renault ZOE mi-2012. Le concept-car DeZir propuls par un moteur lectrique et dvoil au Mondial de lautomobile Paris en 2010 est aussi la preuve que lon peut faire rimer respect de lenvironnement avec lgance automobile.

Vhicule lectrique avec pile combustible


Les travaux de lalliance Renault-Nissan sur les prototypes de vhicules lectriques avec pile combustible ont franchi une nouvelle tape en 2008 avec ScnicZEVH2. Ce prototype est une vraie voiture tant en matire de vie bord que dagrment de conduite. La pile combustible fournit llectricit destine au moteur qui ne rejette que de leau. Ce vhicule a t test dans plusieurs pays en2008 et2009. Cependant, le prix actuel prohibitif de la pile combustible empche sa diffusion en masse.

Gaz de ptrole liqufi (GPL) et gaz naturel vhicule (GNV)


Deux carburants gazeux se partagent aujourdhui le march : le GPL et le GNV. Ils permettent de rpondre simultanment deux ds : accrotre lindpendance par rapport aux carburants conventionnels, issus 98% du ptrole et amliorer lempreinte environnementale des carburants en rduisant les niveaux dmissions (CO2 et missions polluantes lchappement). En 2010, le groupe Renault a vendu 83900 vhicules bicarburation (gaz et essence) en Europe (42832 en 2009), notamment grce au succs rencontr par la gamme Dacia GPL (Sandero, Logan et plus rcemment Duster). Des versions GPL et GNV de plusieurs vhicules sont galement proposes dans le monde pour rpondre aux marchs dsireux doptimiser leurs ressources.

2.3.2.2

LA QUALIT DE LAIR

LES SITES DE FABRICATION


Les composs organiques volatils (COV)
En 2010, les missions de COV gnres par les solvants utiliss dans les ateliers de peinture sont restes stables 41 g/m2 en trajectoire avec lobjectif x 40g/m2 en2012. La prennisation de cette performance est le fruit des investissements raliss pour mettre en uvre les technologies propres les plus rcentes et des actions de progrs continu.

Vhicule zro mission lectrique avec batterie


Renault a pris une orientation sans prcdent dans ce domaine et a un objectif de dploiement massif de ce type de voiture qui, lusage et hors

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MISSIONS DE COV
(en g/m2)
60 54 50 40 30 20 10 0 2006 2007 2008 2009 2010 51 46 41 41

exigibles depuis septembre 2009 pour les nouveaux modles. Le pige oxydes dazote de Renault, ou NOx trap, sinscrit pleinement dans la volont de Renault de rduire les missions polluantes. Ce systme chimique pige les oxydes dazote, nocifs pour la sant, puis les transforme en gaz neutres. Ce systme de post-traitement, probablement incontournable pour la norme Euro6, est commercialis aux particuliers depuis 2009 sur certains Renault Espace quips du moteur 2.0dCi. En complment du traitement des NOx, ce catalyseur contribue loxydation des hydrocarbures et monoxyde de carbone issus dune combustion incomplte.

2.3.2.3

LE MANAGEMENT DES SUBSTANCES

Le lgislateur europen a dcid doptimiser la traabilit des substances chimiques utilises par lindustrie europenne en vue damliorer la protection de la sant et de lenvironnement. Le rglement europen Registration, Evaluation, Authorization and restriction of CHemicals (REACH) qui en est linstrument, appliqu depuis le 1er juin 2007, a ainsi t construit sur trois grands thmes:

Primtre de reporting industriel.

Privilgiant la rduction des missions la source, cest dsormais 75% de la capacit de production de Renault qui est quipe de cabines dapplication de peintures en bases hydrodiluables et les sites produisant des vhicules utilitaires sont quips de traitement dair. Lanimation transversale des ateliers de peinture est fdre dans le Club des Peintres qui a en charge le dploiement des meilleures pratiques au quotidien. Sandouville, par exemple, lutilisation de solvants de rinage sans COV est en cours de dploiement en 2010 avant dtre gnralise aux autres sites en bases hydrodiluables.

la mise niveau et le partage de la connaissance concernant limpact sur la sant et lenvironnement des substances chimiques, qui est effectu par les industriels responsables de la mise sur le march (fabricants/ importateurs) par enregistrement auprs de lECHA (European CHemical Agency, Helsinki), vritable bibliothque dAlexandrie des risques chimiques; lobligation de transparence totale sur les mesures de prvention des risques tout au long des chanes dapprovisionnement, jusquau consommateur, suivant des modes de communication dnis dans le texte; la possibilit pour le lgislateur daugmenter progressivement les contraintes lies lutilisation des substances chimiques les plus toxiques, jusqu leur interdiction.

Les missions de SO2 et NOx lies la combustion


Renault poursuit son plan de changement de combustible en usine en remplaant le oul par le gaz pour rduire les missions de dioxyde de soufre (SO2) et doxydes dazote (NOx). En effet, la part du oul dans lnergie thermique consomme par Renault est passe de 14% en 1999 0,5% en 2010. Ce plan de progrs se poursuit maintenant avec linstallation de chaudires ayant des brleurs mettant moins de NOx. Depuis 2003, les missions de SO2 et de NOx sont values en prenant en compte la totalit des moyens de combustion. Ces missions ont diminu de 95% pour le SO2 et de 16% pour les NOx entre2003 et2010 isoprimtre.

Comme tout acteur industriel, Renault est impact par ce texte dans toute la diversit de ses activits. En cohrence avec les politiques environnement et scurit de lentreprise, une quipe projet REACH Management des substances couvrant lensemble du Groupe a donc t constitue. Cette quipe projet, appuye par un rseau dune cinquantaine de correspondants travers lEurope et conforte par ses changes avec ses homologues au sein et en dehors de lAlliance, sattache dnir et piloter les actions de mise en conformit des 98 entits juridiques de Renault concernes, mais galement anticiper les risques de dfaillance en amont des chanes dapprovisionnement et imaginer les moyens de transformer une contrainte rglementaire en opportunit conomique et concurrentielle. En complment de REACH, le Rglement 1272/2008/CE, dit Rglement CLP , entr en vigueur le 20 janvier 2009, dnit de nouvelles rgles de classication, demballage et dtiquetage des substances et mlanges. Le systme actuel et le nouveau systme cohabiteront pendant une priode transitoire qui sachvera en 2015. Renault a dores et dj commenc une campagne de formation sur les nouvelles tiquettes des produits. De plus, Renault semploie suivre les substances les plus risque pour la sant ou lenvironnement et engager des campagnes de substitution si cela est techniquement possible.

LA GAMME DE VHICULES EN PHASE DUTILISATION


Une grande majorit des vhicules particuliers et utilitaires commercialiss en Europe n 2010 respecte la rglementation Euro 5. Pour les autres marchs, Renault adapte les dnitions techniques de ses groupes motopropulseurs aux demandes spciques des pays o sont ralises les ventes (qualit du carburant, climat, poussire, etc.). Gnralement, les demandes rglementaires locales sont largement satisfaites, une grande part des versions vendues ltant sur une dnition Euro3 ou Euro4. Les efforts sont poursuivis notamment en intgrant progressivement, dans les offres Renault, des vhicules avec de nouvelles technologies (ltre catalytique particules, nouvelle gnration de common rail, pige oxydes dazote). Nouvelle Laguna et Nouvelle Mgane 2.0 dCi respectent ds leur lancement les seuils Euro 5 pour leurs missions de polluants, seuils

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PERFORMANCES ENVIRONNEMENTALES

2
2

2.3.2.4

LE BRUIT

LES 4R ET LA HIRARCHIE DE LA GESTION DES DCHETS

LA FABRICATION
Valorisation

R1 : Rduction R2 : Rutilisation R3 : Recyclage R4 : Rcupration de l'nergie

limination

Depuis plus de deux ans, Renault dveloppe son expertise interne sur ce sujet complexe qui met en jeu de nombreux facteurs (mto, topographie, natures et puissances des sources par bandes doctaves, directivit, attnuation, effets des btiments, etc.). Soucieux de garantir le bien-tre des riverains situs aux abords de ses sites de production, Renault travaille activement limiter et rduire ses nuisances sonores en travaillant sur la matrise du bruit sur les installations existantes et sur les nouvelles installations.

Incinration sans rcupration d'nergie Zone d'enfouissement

Impact rsiduel

LUTILISATION
Renault sest x depuis plusieurs annes, pour ses nouveaux vhicules, lobjectif trs ambitieux de 71dBA pour les motorisations essence et 72dBA pour les motorisations diesel comme mesure de bruit extrieur et a engag des actions trs importantes pour latteindre. En 2009, Nouvelle Clio et Koleos ont rejoint Vel Satis, Espace, Twingo et Modus dans le club des -3dBA par rapport lobligation rglementaire. Le nombre de modles de Nouvelle Mgane et Nouvelle Laguna -3dBA est limit pour des raisons de compromis cologique et conomique, notamment lies aux objectifs de rduction de la consommation.

PRSERVER LES RESSOURCES NATURELLES


La socit de demain est une socit du dveloppement durable avec un impact rsiduel gal zro

An dassurer la cohrence au niveau du Groupe, Renault a mis en place une Table de dchets (liste codie des dchets gnrs par les sites) qui permet de standardiser la prise en compte du caractre dangereux ou non du dchet au niveau international.

LUTILISATION
Les dchets lis la phase dutilisation sont ceux des activits commerciales assurant lentretien et la rparation des vhicules. Renault ne peut seul quantier les dchets, mais il simplique dans les actions collectives locales et rgionales pour mettre en place les indicateurs quantitatifs. En France, la Direction commerciale accompagne le rseau en proposant un panel de prestataires nationaux de collecte et traitement des dchets. Renault a retenu Autoeco.com pour permettre au rseau de suivre la volumtrie et la traabilit de ses dchets. Renault est aussi partenaire du Conseil national des professions de lautomobile (CNPA) dans le D de lEnvironnement, et de lAgence de lenvironnement et de la matrise de lnergie (Ademe) dans lOpration Vidange Propre, actions nationales sintgrant dans la politique de gestion globale des dchets et damlioration continue. Dans plusieurs pays dEurope, ces dmarches existent et sont animes au travers dun rseau de correspondants recyclage prsents dans chaquepays.

2.3.2.5

LES DCHETS

LA FABRICATION
Dans la gestion des dchets, Renault vise rduire voire liminer ses dchets de manire comptitive. Cest ainsi que la dmarche des 4R (Rduire, Rutiliser, Recycler et Rcuprer de lnergie) a t engage en 2008 et des objectifs ambitieux visant rduire limpact rsiduel des usines Renault et les quantits de dchets mis en dcharges, ont t dnis lhorizon 2015. La hirarchie de la gestion des dchets se dcline selon quatre tapes:

R1 Rduire, cest diminuer les impacts la source. Un bon exemple porte sur la mise en place de systmes de ltration des boues de peinture permettant de diminuer la quantit de dchets vacus; R2 Rutiliser, cest rcuprer un matriau pour un usage analogue. Aujourdhui, lusine de Douai (France) rcupre 100% de la cire use pour la rintgrer dans le processus, permettant des gains environnementaux et conomiques; R3 Recycler, cest une action permettant une valorisation matire du composant ou du consommable sous forme de matire premire de substitution pour un autre usage que son usage initial. Le taux de valorisation des dchets est de 61% (hors dchets mtalliques et inertes) pour les sites du primtre de reporting industriel 2010 grce en partie loptimisation du recyclage de pices plastiques; R4 Rcuprer de lnergie, cest utiliser les dchets comme combustible alternatif ou rcuprer lnergie produite issue de lincinration. Un bon exemple est lutilisation des huiles usages et des concentrats dvaporation, issus des usines de mcanique, en remplacement des combustibles fossiles: coke de ptrole, charbon, oul lourd. Latemprature leve de cuisson du mlange de matires premires minrales ncessaire la fabrication du ciment (1450C) permet lincinration de ces dchets.

LA FIN DE VIE
La liale Renault Environnement sest engage en 2008 aux cts du groupe SITA/Suez Environnement pour faire voluer la lire de recyclage des vhicules en n de vie en France, en prenant une participation majoritaire dans une entreprise gestionnaire/distributeur de vhicules. Cette socit, INDRA, a trait 292000 vhicules en 2010. Engag depuis plus de 20 ans dans la dconstruction automobile, Indra a su fdrer un rseau de 350 entreprises de dconstruction automobile agres, rparties sur tout le territoire franais et les accompagner dans une dmarche de progrs pour atteindre les nouvelles exigences rglementaires et environnementales. Cet engagement se manifeste dans la conception de nouveaux outils et process de recyclage des vhicules hors dusage (VHU), labors et tests sur ses quatre sites de dconstruction (dont deux usines implantes en Sologne et dans le Nord) et dans son centre de dveloppement de Romorantin. La mobilisation de Renault Environnement, SITA, Indra et son rseau de
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dmolisseurs permettra datteindre lobjectif de valorisation des vhicules 95 % en 2015. Des projets de recherche nancs par lAdeme et des collectivits locales sont mens pour mettre en place des lires adaptes (valorisation du verre, matriaux plastiques comme le polyamide et le noryl, rcupration du cuivre et valorisation de lacier). Un partage des connaissances acquises est prvu avec la cration dun portail Internet hberg au sein de lassociation ProRecyclage pour les industriels, les mtiers du recyclage et les internautes. Laccs ce site faciliterait la logique de la circulation des informations. Cette dmarche innovante devrait encourager la valorisation matire. ProRecyclage pourra servir de vitrine et de relais vers les autres acteurs de la lire en liaison avec nos partenaires publics (Ademe, conseils rgionaux et Conseil gnral des Yvelines). Cette exprience sera transpose dans dautres pays o Renault est un acteur majeur sur le march automobile (Roumanie, Turquie, Russie, etc.). Par ailleurs, les centres dingnierie de Renault dveloppent des processus internes dcoconception, permettant Renault dafcher un objectif dutilisation de 20% de matires plastiques recycles sur tous les nouveaux vhicules en 2015. Les rsultats progresseront de gnration en gnration, le temps aussi que les gisements de matire plastique recycle croissent avec la mise en place des lires de traitement des plastiques. Tous les vhicules Renault afchent les rsultats suivants : 95 % de la masse est valorisable, avec une gamme Renault eco2 intgrant plus de 5% de plastique issus du recyclage dans la composition des vhicules.

2.3.2.7

LA RESSOURCE EN EAU

LA FABRICATION
Leau: une ressource ncessaire pour produire desvhicules, mais quil faut prserver
Le groupe Renault a consomm en 2010 10,7millions dem3 deau, ce qui reprsente une moyenne de 4,14 m3 deau consomms par vhicule produit.
RPARTITION DE LA CONSOMMATION DEAU PAR ACTIVIT 2010 0,8 % Autres activits industrielles 5,8 % Tertiaire

27,7 % Usines de mcanique 65,7 % Usines de Carrosserie Montage

2.3.2.6

LE BON TAT COLOGIQUE: LESSOLSET LES NAPPES

Environ 80% des besoins en eau du Groupe sont engendrs par les process industriels et environ 20% des besoins en eau correspondent aux usages domestiques (sanitaires, douches, restauration, etc.) sur les sites industriels et tertiaires. Malgr tous les efforts et progrs importants raliss depuis 10 ans, les quantits deau consommes par vhicule restent signicatives. La ncessit de prserver la ressource en eau est donc un souci permanent pour Renault, qui sest x pour objectif de rduire limpact de son activit en minimisant le prlvement sur la ressource naturelle et en matrisant et en rduisant ses rejets aqueux, selon les cinq axes de travail suivants:

Les sols et les nappes sont des milieux qui peuvent potentiellement mettre en contact des pollutions passes avec des cibles protger (populations, espaces naturels, etc.). Renault a donc mis en place une politique de prvention de la pollution de ces milieux et, lorsque des pollutions passes sont suspectes, une gestion spcique est dcide. Dans les cas o des enjeux de nature environnementale ou sanitaire sont identis, une rhabilitation des pollutions a t engage. La gestion des pollutions passes du sous-sol repose sur linterprtation de ltat des milieux et vise garantir ladquation entre les impacts et les usages identis. La dmarche engage est dcrite sur le site Internet Dveloppement durable o le public peut galement dcouvrir la rhabilitation de deux chantiers signicatifs : sites de Boulogne-Billancourt (France) et de Pitesti/Dacia (Roumanie). Aujourdhui, 100 % des sites dont Renault est majoritairement propritaire sont grs selon cette dmarche. En 2010, lassainissement des terrains de lancien site de production ETG Gennevilliers sest nalis et la population locale en a t tenue informe. Le savoir-faire de Renault dans ce domaine est reconnu au niveau national: un spcialiste de Renault a t nomm par le Ministre franais de lcologie, de lnergie, du Dveloppement durable et de lAmnagement du territoire pour intgrer le groupe dexperts nationaux sur les sites et sols pollus. En matire de prvention, la dmarche engage repose sur une valuation environnementale dtaille des installations et sites risque potentiel an didentier et de hirarchiser les mises niveau programmer dans les schmas directeurs.

axe 1 (Prioritaire, R1): Rduire la source les consommations en eau et les rejets aqueux par une conception des process et un management adapts. Par exemple, sur le traitement de surface des caisses vhicules, lasservissement des dbits de rinage la prsence de la caisse, ou la prsence de rampes de rinage interstades permet de rduire la source les quantits deau ncessaires ainsi que les rejets aqueux correspondants; axe 2 (R2): Rutiliser leau autant que possible pour un mme usage: utilisation en circuit ferm, augmentation de la dure de vie des bains,etc.; axe 3 (R3): Recycler les eaux vers dautres usages compatibles avec ou sans traitement complmentaire. Par exemple, lusine de Sofasa en Colombie recycle les concentrats salins de production deau osmose vers les chasses deau des sanitaires et vers les fosses de relargage, ce qui permet de rduire la fois les quantits deau consommes et les quantits deau rejetes; axe 4: minimiser limpact des rejets rsiduels sur les milieux cologiques par un traitement performant et matris; axe 5: matriser les risques de pollution accidentelle des ressources en eau par la mise en place de moyens de connement des dversements accidentels et des eaux dextinction dincendie.

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ZRO REJET LIQUIDE INDUSTRIEL


Le recyclage de leau et la matrise optimale des rejets aqueux sont deux leviers troitement lis pour une rduction signicative des prlvements en eau et des rejets polluants sur le milieu naturel. Une matrise optimale des rejets deaux uses consiste apporter aux efuents un traitement qui permet de les transformer en une ressource de qualit sufsante pour tre rutilise dans le processus de fabrication. Dans les usines de mcanique, pour atteindre le zro rejet liquide industriel, les efuents rsiduels des liquides dusinages et lessiviels subissent un traitement par vaporation permettant le recyclage du distillat (eau pure) sur les process. Le concentrat (matire semi-solide du rsidu dvaporation) est ensuite trait comme un dchet en valorisation nergtique. En 2010, sept usines de mcanique Renault sur 13 sont en zro rejet industriel et deux en zro rejet partiel. titre dexemple, 2009 a vu le dmarrage dune nouvelle installation dvaporation sur le site de Clon (France), ce qui a permis en2010 daugmenter par 10 le volume deau recycl. Dans les usines de carrosserie-montage, la technologie de recyclage est plus complexe mettre en uvre car la qualit deau exige par le processus de fabrication (traitement surface et cataphorse) est lve. Dans une usine en zro rejet, lefuent pur subit deux traitements complmentaires, la pointe de la technologie, qui permettent de concentrer mille fois les traces de polluants quil peut encore contenir. Les traitements par osmose inverse, puis par vapo-concentration, permettent de rutiliser cette eau dans le processus industriel et de minimiser les dchets gnrs. La premire tranche de lusine de carrosserie-montage de Tanger de 30vh/h dans son premire phase dbut2012, sera exemplaire dans ce domaine car elle runit sur un mme site toutes les technologies modernes permettant le recyclage des eaux uses issues du processus de fabrication, pour atteindre le zro rejet liquide. Le site rduira ainsi de 70% ses prlvements en eau et aucun rejet deaux uses dorigine industrielle ne sera mis pour 1800m3/ jour defuents traits. Au total, ce sont chaque anne quelques 175 piscines olympiques (175 x 2 500 m3) qui ne seront pas prleves dans le milieu naturel. (voir encadr sur Tanger en2.3.1).

(en milliers de m3)


Consommation totale d'eau Groupe 25 000 Consommation d'eau primtre 1998

20 000

15 000

10 000

5 000 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Les mtaux lis lactivit industrielle dans les ux de rejets rsiduels sont en baisse de -39% rapports la production des vhicules entre 2002 et 2010. Le dploiement progressif des bonnes pratiques R1, R2 et R3, ainsi que la minimisation de limpact des rejets rsiduels, contribuent rduire les prlvements en eau sur la ressource naturelle pour atteindre une baisse de15% dici 2012 par rapport 2007 (anne de rfrence).

2.3.2.8

MARQUES ECO2, UN INDICATEUR GRAND PUBLIC DE PROGRS COLOGIQUE

LES RSULTATS ET PERSPECTIVES


Depuis 2002, la consommation deau dans le Groupe a baiss denviron 42%, avec un prlvement de 10,7millions de m3 en2010, ce qui a divis par deux le ratio rapport la production des vhicules pour se situer 4,1m3 par vhicule en2010.

Renault a lanc, en mai 2007, une signature cologique Renault eco2 qui initialise un dialogue entre Renault et le grand public sur le cycle de vie de la voiture au travers de trois grandes tapes : la fabrication, lusage et le recyclage. En octobre2008, la marque Dacia lance sa propre signature Dacia eco2 en reprenant les mmes critres de cotation cologique que la marque Renault. En mars 2010, Renault applique aussi une signature cologique aux fourgons des vhicules utilitaires avec des critres identiques pour la fabrication et le recyclage mais avec un seuil de 195g CO2/km pour lusage. Ces critres sont quantis et auditables. Ils seront progressivement durcis. En 2011, Renault va en effet svriser sa signature Renault eco2 et Dacia eco2 pour les vhicules particuliers en rduisant le seuil CO2 120g/km et en augmentant le taux de plastique recycl 7%.

Fabrication
Usine ISO 14001

Utilisation
< 140 g/km de CO2 et Biocarburants

Fin de vie
95 % valorisable et plus de 5 % de plastiques recycls

Cette signature est lemblme du management environnemental du groupe Renault en engageant les fabricants, les ingnieries, les achats et les commerants sur le mme objectif : offrir une gamme plus cologique et accessible au plus grand nombre dans le monde.

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2.3.3 UN MANAGEMENT DE LENVIRONNEMENT TRANSVERSAL LENTREPRISE


Quelques vnements cls qui illustrent ce management en 2010 selon ltape du cycle de vie:
Chane fournisseurs Mthodologie analyse cycle de vie de biomatriaux (2009) Mthodologie analyse cycle de vie des techniques dallgement CSR Guidelines RNPO (charte environnementale et thique) Lancement de formations sur la responsabilit sociale de lentreprise (Environnement & Social) sur un panel de fournisseurs en Turquie Fusion entre les quipes denvironnement, hygine industrielle, prvention des risques et nergie Mise en place dune quipe ddie lenvironnement. Application dune mthodologie de rfrence lensemble des flux logistiques pour calculer les impacts environnementaux (2009) Alliance capitalistique entre Renault Environnement et Key Driving Competences (cf.chapitre2.3.3.2): filiale de formation lco-conduite en Europe pour les poids lourds et pour les vhicules particuliers thermiques et lectriques Mise en place de la gestion des expertises CO2/consommation (2009) Management transversal de la rduction de la consommation par un directeur de projet (2009) Mise en place dune usine de dconstruction automobile (11000 VHU/an) sur le site dAgora (Noyelle Godault/France) Mthodologie danalyse du cycle de vie des matriaux recycls (2009) Augmentation des plastiques recycls dans tous les vhicules Renault et Dacia Augmentation du nombre de fournisseurs europens de plastiques recycls

Production Transport Utilisation

Fin de vie

Le management de lenvironnement implique maintenant tous les mtiers de Renault dans les processus dcisionnels. Il nalise sa structuration dans le mtier de la logistique et du commerce.

2.3.3.1

LORGANISATION ENVIRONNEMENTALE

Les axes de la politique environnementale de Renault, inscrite depuis 2002 dans lengagement plus large du dveloppement durable, sont dbattus et dcids dans le Comit excutif du Groupe (CEG). La Direction du plan environnement met en uvre cette politique dans les diffrents secteurs de lentreprise. Le Directeur du plan environnement rapporte directement au Directeur gnral adjoint, Directeur du plan, du produit et des programmes. Cette organisation permet un reporting direct au CEG et met laccent sur la transversalit de lenvironnement dans le cadre de sa mise en uvre. La Direction du plan environnement est compose de neuf personnes charges dlaborer des objectifs stratgiques, de mettre en place la politique dans les diffrents secteurs, de consolider le management et de grer la communication. Elle sappuie sur une organisation en rseau pour introduire la notion de protection de lenvironnement dans toutes les fonctions ayant trait lenvironnement. Depuis 2007, plus de 420 chefs de rseau et quelque 2000 managers ont combin leurs connaissances sur les questions denvironnement. Plusieurs expertises (nergie, eau, carburants, recyclage, qualit de lair) sont identies et dveloppes dans le but de soutenir le rseau environnement. Ces expertises sont dclines soit par des chantiers dexpertise transversaux, soit par des politiques techniques. La politique de Renault met laccent sur les directives collectives communes au sein de ses secteurs dactivit. De plus, lautorit responsable de la mise en uvre et de la gestion de la comptence environnementale pour lensemble du Groupe et la responsabilit de la gestion oprationnelle avec les hirarchies partages entre tous les Directeurs de lenvironnement et dans tous les secteurs, sont de la comptence du DGA PPP. La stratgie et le plan daction de lentreprise sont prsents par le Directeur du plan environnement au CEG an que les dcisions soient prises au plus haut niveau.

Le Directeur du plan environnement est aussi Prsident de la liale Renault Environnement, cre en 2008 pour dvelopper des partenariats et des participations dans le domaine de lenvironnement et du dveloppement durable. En 2009, cette liale couvre lactivit de recyclage des VHU (avec sa liale commune avec SITA), celle des dchets industriels des usines et du rseau commercial (avec sa liale GAIA). En 2010, Renault Environnement a test le processus de commercialisation des pices de remploi et sattaque au march de la formation lco-conduite ainsi qu des services de mobilit.

2.3.3.2

LE MANAGEMENT ENVIRONNEMENTAL SUR LE CYCLE DE VIE

LE MANAGEMENT ENVIRONNEMENTAL DANS LA PHASE DE CONCEPTION


Pour rduire efcacement les ux de polluants gnrs aux diffrentes tapes du cycle de vie, il faut agir ds la conception du produit, soit trois cinq ans, selon les domaines dinnovation, avant la mise sur le march du vhicule. Dans son processus de dveloppement, chaque nouveau projet intgre davantage les choix des matriaux, les modes dextraction des uides, les oprations de dmontage en vue du recyclage, les missions polluantes, laconsommation et les missions de CO2, le bruit extrieur et les incidences environnementales des choix produit sur les processus industriels, tout en poursuivant les progrs sur lergonomie des postes de travail en usines, la scurit des occupants et des tiers, le rapport qualit/prix des vhicules.

Lco-conception des procds industriels


Le pilotage des projets se fait travers lanimation de contrats dindustrialisation par mtier et suivant le projet dun contrat dassurance qualit avec la participation des mtiers supports (nergie, logistique, environnement, sociotechnique, etc.). Des documents de contractualisation et de validation existent et permettent den assurer la visibilit et la traabilit: lettre dorientation, prcontrat industriel par mtier, contrat industriel par mtier comprenant lindustrialisation et les indicateurs de rentabilit et enn accords techniques jusqu lobtention des performances.

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Lco-conception des produits


Lco-conception est une volution majeure qui implique non seulement les concepteurs de Renault, mais aussi tous les fournisseurs de composants et de matriaux. Cette dmarche complexe repose sur un large rseau dexperts externes, en particulier ceux qui participent llaboration des normalisations futures, des plates-formes dchange sur les mthodologies, la construction des banques de donnes ou encore aux hirarchisations des impacts cologiques. La logique de Renault est en effet dintgrer lenvironnement dans le processus de dveloppement usuel qui structure le travail des concepteurs. Chaque lancement de projet permet dintroduire de vhicule en vhicule des progrs cologiques dont certaines solutions technologiques peuvent devenir des politiques techniques. Dans la continuit de Nouvelle Mgane et de Nouveau Scnic, Duster conrme la volont de Renault damliorer ses performances en termes de rduction de la consommation de carburant par lintgration de cette proccupation ds la phase de conception et de dveloppement. Malgr lenrichissement du produit par rapport la prcdente gnration et malgr lvolution des rglementations, les gains en consommation peuvent tre trs importants. Le tout nouveau moteur Energy dCi 130 sera le moteur le plus puissant du march ce niveau de cylindre et offrira le meilleur rapport missions/puissance de sa catgorie. Sur Scnic et Grand Scnic, commercialiss en mai 2011, il permettra de diminuer de 20% les missions de CO2 par rapport la gnration prcdente. Les nouveaux moteurs essence de Renault, Energy TCe, rduiront les missions de CO2 des vhicules des segmentsI et M1 de 30% environ (soit 40g/km de CO2 et 1l/100km de moins). Ces gains peuvent se dcomposer en deux familles:

pices. Leur dclaration est suivie et contrle tout au long du processus de conception et de contractualisation via diffrents moyens:

envoi tous les fournisseurs dun livret RenaultNissan Corporate Social Responsibility Guidelines for suppliers expliquant les attendus socitaux et environnementaux. Un nouveau livret ddi plus prcisment aux attentes environnementales est en cours de ralisation. Sa sortie est prvue pour le 1er trimestre 2011; le processus dassurance qualit mis en place par Renault et Nissan; des indicateurs de suivi quantitatif des rponses au travers dun programme informatique recensant, dans le systme documentaire des pices, la prsence des tableaux de dclarationcomplte par les fournisseurs; deux contrles qualitatifs au moment de la rception par les concepteurs des tableaux de dclarationcomplte par les fournisseurs et ensuite lors de la signature dnitive des plans pices.

LE MANAGEMENT DE LENVIRONNEMENT DANSLAPHASE FABRICATION


Plutt que dapprendre tous les processus industriels des professionnels de lenvironnement, le choix a t fait chez Renault dapprendre lcologie aux mtiers et aux collaborateurs au travers dune structure en rseau. Le rseau industriel couvre tous les sites industriels de Renault et les mtiers de la fabrication comprenant environ 300personnes rparties dans 13pays et 44sites et liales. Loriginalit de ce mode de management est marque par le dveloppement dun travail transversal an damliorer les changes dinformations et de comptences entre les membres du rseau, ce qui permet Renault de mettre en uvre des actions ou des technologies qui font progresser ensemble les acteurs en matire denvironnement.

rduction de la demande nergtique des vhicules par un travail sur la rduction de la masse, de larodynamique, de la rsistance au roulement et de la consommation des accessoires; amlioration des rendements des groupes motopropulseurs: moteurs et botes de vitesses.

Les outils transversaux


La dmarche de progrs environnemental et de prvention des risques est appuye par le dploiement doutils transverses:

Lco-conception, cest aussi lutilisation de matire plastique recycle dans les gnes de nos vhicules. Nouveau Scnic conrme la volont de Renault de grer ds la conception le traitement du vhicule en n de vie. La masse valide de matire plastique recycle a plus que doubl avec 34kg (contre 16 kg pour la gnration prcdente). Cela reprsente 14 % de la masse totale des plastiques du vhicule. linstar de Nouvelle Mgane en 2008 qui avait anticip la date dapplication de la rglementation sur lhomologation recyclage, Renault a termin lhomologation de lensemble de sa gamme en 2010. Toutes les Renault et Dacia sont recyclables a minima 85% et valorisables a minima 95%. Lco-conception, cest galement une implication fondamentale de la direction des achats dans le processus. Un vhicule est constitu 80 % de pices achetes. Lengagement de nos fournisseurs dans cette dmarche environnementale est donc essentiel. Il se matrialise par la demande explicite faite aux fournisseurs de respecter la norme substances de Renault et de documenter les informations sur les substances constitutives de leurs

une gestion de la rglementation environnementale en France et linternational, y compris dans le rseau commercial; un systme expert corisques qui dtermine les impacts les plus signicatifs sur lenvironnement et le potentiel de danger des installations qui sont traiter en priorit dans les plans daction environnementaux des usines; une base de donnes corporate CHEMIS (acronyme pour CHEMical Information System) disponible pour le groupe Renault dans les diffrentes langues, pour la matrise des substances dangereuses et la prvention des risques chimiques. CHEMIS est loutil pivot du processus de management des risques chimiques du groupe Renault, qui vise, tant sur le plan sant quenvironnement, scuriser lintroduction des produits chimiques, prvenir des risques associs leurs usages et anticiper les volutions technologiques et rglementaires. ce jour, CHEMIS capitalise des informations notamment scientiques et rglementaires sur plus de 7000 produits, et assure une veille permanente sur plus de 6000 substances;

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une organisation et un rseau interne pour tre en conformit avec le rglement REACH et une forte mobilisation vis--vis des fournisseurs pour garantir la continuit des approvisionnements; une base documentaire de standards des bonnes pratiques environnementales et de prvention des risques accessible par lensemble des membres du rseau hygine, environnement et prvention des risques; depuis 2008, cette base, valide par les experts mtiers, regroupe les bonnes pratiques des 4R (Rduire, Rutiliser, Recycler, Rcuprer de lnergie) de lensemble des impacts identis par les sites.

Les rsultats environnementaux des sites industriels et leurs volutions par rapport aux trajectoires pour atteindre les objectifs et cibles xs dans les schmas directeurs sont suivis lors de runions danimation mensuelles outrimestrielles.

Contrler
Renault a construit son propre rfrentiel daudit. La norme ISO14001 stipule que les usines disposent dun audit interne pour mesurer leur progrs. Le rseau environnement a voulu que ce processus ne se limite pas la seule rponse au rfrentiel ISO14001, mais permette de prenniser et dchanger sur les progrs raliss dans les sites et dorganiser le management du Groupe. En particulier, cet audit doit informer la Direction de lusine concerne sur sa performance, sur ltat de son programme et de sa ralisation, mais doit permettre aussi de guider lassistance des mtiers pour la ralisation des actions. ce titre, Renault a initi en 2008 une nouvelle mthodologie daudit base sur lvaluation approfondie des politiques techniques et des standards du Groupe, en valorisant les comptences mtiers des auditeurs internes. Lvaluation du systme de management est ralise au travers daudits internes dits audits rseaux qui sont effectus sur lensemble des sites par les membres du rseau et permettent ainsi des audits croiss entre usines. Lesprit de ces audits rseau est de favoriser les changes de bonnes pratiques entre les diffrents responsables dusine et de pouvoir entreprendre des dmarches de consultation entre les diffrents mtiers pour la recherche de solutions et loptimisation de la performance. Aujourdhui, le rseau dispose de 63auditeurs internes forms par Renault.

Le management de lenvironnement dans les usines


Mettre en place des processus damlioration continue grce lISO14001
Depuis 1999, Renault est engag dans un processus damlioration continue pour assurer la conformit rglementaire et rduire ses impacts environnementaux. Depuis 2008, 100% de lactivit industrielle du groupe Renault est certie ISO14001 (soit 37 sites industriels ou de conception et liales). Les sites en cours dintgration seront certis en 2011. 94% des salaris du groupe Renault du primtre de reporting environnement travaillent sur un site ISO14001. Renault eco2 et Dacia eco2 qui intgrent lensemble du cycle de vie de la voiture sappuient sur cette certication ISO 14001 pour montrer que les voitures concernes sont faites dans des usines respectueuses de lenvironnement.

Intgrer lenvironnement au plus prs du terrain grceausystme de production Renault


Renault a dcid, ds 2004, dintgrer ses standards environnementaux dans le Systme de production Renault (SPR). Ainsi, lapplication des gestes environnementaux au poste du travail par la pratique quotidienne se met en place via le processus SPR. La dnition des exigences environnementales au poste de travail est construite en trois phases:

LE MANAGEMENT DE LENVIRONNEMENT DANSLAPHASE UTILISATION DES VHICULES


De nombreuses tudes danalyse de cycle de vie montrent que 80 % des gaz effet de serre lis la vie dun vhicule sont mis durant sa phase dutilisation. Les actions possibles de Renault pour les rduire sont lcoconception, le comportement du conducteur et la bonne pratique cologique du rseau commercial dans ses actes de vente et de services.

lingnierie dnit les exigences relatives la gestion des produits chimiques et du traitement des dchets; lusine intgre ces exigences dans la documentation relative chaque poste de travail; les oprateurs sont forms la bonne ralisation des actions dnies.

Permettre au conducteur un changement dattitude deconduite: Driving eco 2


Pour favoriser une conduite cologique, deux voies de progrs sont tudies: dune part, une conception offrant des possibilits de rduire sa consommation avec des ordinateurs de bord dlivrant en temps rel des informations sur la consommation moyenne, offrant galement une ambiance non stressante (confort, acoustique) et des quipements de scurit tels que la surveillance de la pression des pneus (qui vite le sous-gonage) et dautre part, laccessibilit de la formation une conduite cologique. Ds 2007, une nouvelle possibilit de rduire sa consommation a t propose sur Nouvelle Laguna : deux ches, montante et descendante, indiquent au conducteur le moment idal pour effectuer un changement de vitesse favorable la rduction de la consommation. Depuis, Renault a accentu les possibilits de rduction de la consommation en gnralisant les ches pour conseiller les changements de vitesse sur les nouveaux vhicules (Nouvelle Mgane, Nouveau Scnic, etc.) et en lanant un simulateur dco-conduite destin la formation du grand public sur des modles Renault. Depuis 2009, trois nouveaux prols de vhicules Renault ont t intgrs dans les simulateurs permettant aux stagiaires un choix de quatre vhicules: Clio1,5dCi BVM6, Kangoo1,5dCiBVM5, MganeIII1,5dCi et TCE130.

Anticiper grce au schma directeur nergie, hygine, scurit et environnement


Aprs leur lancement en 2002, les schmas directeurs pour lenvironnement et la prvention des risques dcrivent les volutions environnementales de chaque site industriel un horizon de 10ans selon sa sensibilit cologique. Pour chaque site industriel de lentreprise, les documents associs intgrent les progrs continus, larrive de nouveaux projets vhicules ou organes ainsi que les modications notables dinstallations. Il contribue au dialogue entre la stratgie industrielle, lingnierie, les matres douvrage btiments et les usines en dnissant, en amont des projets, des objectifs de rduction des impacts sur lenvironnement. Dsormais 27 sites industriels (15 sites de carrosserie et 12sites de mcanique) disposent de cet outil qui, partir de 2010, senrichit dun chapitre nergie et dun renforcement du volet hygine industrielle par une meilleure prise en compte des risques chimiques et sanitaires.

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La presse ou les associations de consommateurs se font parfois lcho des surconsommations des vhicules par rapport ce qui est annonc. Il est vrai que les consommations sont tablies selon des cycles homologus et dans les meilleures conditions de conduite. La ralit observe par un conducteur moyen peut faire apparatre des carts de +20 %. Cest pourquoi il est important de montrer que ladoption de bons gestes dco-conduite peut supprimer cette surconsommation courante. Le simulateur dco-conduite enseigne un nouveau style de conduite en montrant lutilisateur son potentiel de progrs et en lui indiquant les trois conseils cls appliquer, ainsi que les comportements dusage:

extension du rseau environnement de Renault Retail Group lEurope partir de 2008; raliser un ensemble doutils de management de lenvironnement, en vue de dployer et capitaliser les bonnes pratiques environnementales dans le rseau commercial.

LE MANAGEMENT DE LENVIRONNEMENT DANSLAPHASE FIN DE VIE DES VHICULES


Dans la ligne de son investissement de longue date en matire de recyclage, Renault a mis en place un systme industriel impliquant une large gamme dacteurs en Europe, capable datteindre les objectifs rglementaires de valorisation moindre cot des vhicules hors dusage, de 85 % depuis 2006 et de 95% en 2015. Un rseau de centres de collecte et de traitement agrs pour les voitures Renault a t mis en place partout o cela tait ncessaire en Europe et le dernier propritaire du vhicule hors dusage est inform. La reprise seffectue sans frais pour ce dernier dtenteur. Les informations concernant les mthodologies de dpollution, de dmontage et de recyclage sont fournies aux oprateurs de recyclage et aux lires nergtiques de rcupration, par lintermdiaire du site www.idis2.com. Renault contribue activement aux performances conomiques et rglementaires des procds de dmontage grce son leadership sur le march des pices renouveles et reconditionnes et de lutilisation de matire recycle. Renault Environnement, cr en 2008, est dsormais lentit visible dans ces domaines (cf. chapitre2.3.2.5).

optimisation des passages de vitesse; anticipation de son parcours pour utiliser lnergie juste ncessaire; rgularit sur une vitesse optimale.

En 2009, Renault Environnement sest associ avec la socit belge Key Driving Competences (KDC) pour dployer des projets innovants de formation lco-conduite et des services associs la mobilit durable pour tous. En 2010, KDC a dispens plus de 10200heures de formation contribuant un vritable changement dattitude de prs de 2 300 conducteurs, professionnels et privs, dans leur quotidien. Avec Renault Environnement, KDC se dveloppera rapidement en Europe comme la rfrence en matire dco-conduite et de services la mobilit en mettant la disposition des ottes dentreprises et dadministration, et des particuliers, des mthodes et outils performants (simulateur, tlmatique embarque, accompagnement en ligne www.keydriving.com,etc.) assurant le suivi des progrs au quotidien. La mthodologie assure luniformit et la qualit des prestations lidentique pour les clients disposant de liales internationales. Cest par le changement des comportements de chaque conducteur que des gains signicatifs et prennes seront obtenus.

2.3.3.3

LA COMMUNICATION ENVIRONNEMENTALE

Accentuer le management de lenvironnement danslafonction commerciale


En crant la signature Renault eco2, Renault valorise commercialement son engagement pour la protection de lenvironnement. Tous les mtiers de lentreprise sont concerns par cette dmarche. Le rseau commercial est le premier relais du constructeur auprs des clients en termes de produits, de valeurs et didentit de marque. Dans ce cadre, le rseau commercial primaire (plus de 700sites franais) sengage et simplique dans le management de lenvironnement en vue de prserver la valeur de son patrimoine et limage de marque de Renault, concrtisant ainsi les engagements pris en matire de dveloppement durable. Depuis 2007, an datteindre les objectifs de management de lenvironnement, Renault a accompagn son rseau commercial dans ses actions travers plusieurs dmarches:

La communication environnementale est devenue en quelques annes un vritable enjeu dentreprise et de socit. La volont des entreprises de communiquer auprs de leurs parties prenantes sur la qualit cologique des produits et leurs progrs se confronte des dbats mdiatiques sur la cohrence scientique de telle ou telle solution ou des accusations de greenwashing, surtout en priode de grande mdiatisation de lenvironnement.

COMMUNIQUER SUR LES IMPACTS ENVIRONNEMENTAUX


Lun des principes fondamentaux de la politique de Renault dans le domaine du dveloppement durable est de viser un progrs rgulier dans la qualit de linformation et de donner accs celle-ci tout type de public. Depuis lexercice 2002, les donnes extra-nancires du dveloppement durable sont insres dans le Document de rfrence de Renault. Depuis 1999, les donnes environnementales des sites de fabrication, de conception et de logistique de lAutomobile, rassembles au chapitre2.6.2, font lobjet dune vrication par les Commissaires aux comptes du groupe Renault. Cette vrication a obtenu pour 2010 le qualicatif dassurance raisonnable sur les donnes des sites du Groupe, le niveau dattestation des Commissaires aux comptes le plus lev. Les informations environnementales relatives aux produits automobiles font lobjet de normalisations ou de standards rglementaires qui sont dnis

nommer un pilote environnement dans chaque succursale et concession du rseau avec une formation spcique sur la matrise des risques environnementaux; rencontre et visite de terrain avec la Direction du site et changes sur lenvironnement dans les concessions; intgrer le thme environnement dans une commission du Groupement des concessionnaires Renault;

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PERFORMANCES ENVIRONNEMENTALES

dans les homologations ncessaires la mise sur le march des produits. Il sagit en particulier de la consommation et des missions de CO2, des missions polluantes, de lacoustique et des exigences de scurit et, depuis 2008, du taux de recyclabilit en masse des vhicules. Ces informations sont rassembles dans le chapitre2.6.3. Depuis 2007, un plan transversal communication et marketing est structur pour rpondre un double objectif : amliorer limage environnementale de Renault auprs du grand public et soutenir les ventes de vhicules, notamment ceux moins de 140g. Renault eco2 et Dacia eco2 sont deux signatures qui permettent aux clients de choisir, sur la base de trois critres communs, dans la gamme de chaque marque, les versions cologiques et ainsi de pouvoir contribuer eux aussi aux progrs cologiques du fait de laccessibilit conomique des solutions Renault. Renault rpond galement depuis plusieurs annes aux diffrents questionnaires dagences extra-nancires. En 2010, Renault a excell en obtenant le meilleur score de tous les constructeurs automobiles mondiaux aussi bien dans OEKOM2009 (pas de questionnaire 2010), dans Sustainable Asset Management (sur la partie environnement) et dans Carbon Disclosure Project. Depuis 2010, Renault sponsorise une web.TV www.eco-mobility.tv, issue de la chane Alternative Channel. Elle a pour objectif de proposer une plateforme de partage des connaissances et de dialogue entre diffrentes parties prenantes sur les grandes thmatiques de la mobilit (le cycle de vie, la mobilit lectrique, les co-comportements, le recyclage, les modes de dplacements, etc).

femmes de Renault particulirement mobiliss pour la prservation de lenvironnement ont t valoriss.

COMMUNIQUER AUPRS DES CLIENTS


Lorganisation mise en place avec le marketing depuis 2005 a rpondu aux besoins des grands comptes concernant leur parc automobile: laboration dune nouvelle brochure commerciale expliquant la politique Renault eco2 avec le dploiement dune mosaque dnergies. En janvier 2009, prsentation de la gamme Dacia avec des nergies essence, diesel, biofuels et GPL. Enjuin2009, prsentation de Twizy, Fluence et Kangoo ZE aux plus grands comptes en termes de taille de parc vhicules. La mthodologie de diagnostic cologique du parc avec des scnarios de progrs, initie en 2008, a t modlise en 2009 pour tre intgre dans loffre KeyDriving Competences en 2010. Ceci an dajuster au mieux les objectifs dune politique environnementale des grandes entreprises vis--vis de leurs parcsautomobiles.

PARTAGER ET DEVELOPPER LES SAVOIR-FAIRE AVECDES PARTENARIATS NOVATEURS


Renault est fortement engag dans lassociation Prorecyclage avec des dizaines dindustriels. Lobjectif de Prorecyclage est de tisser les liens entre les entreprises pour faire dboucher de nouveaux processus et lires et donc augmenter le taux de recyclage. Prorecyclage est aussi un instrument pour mener ces projets et rendre disponible tous les ralisations des adhrents. Renault sest aussi associ dautres partenaires (INSA, RECORD, Rhodia, Saint Gobain, etc.) pour raliser des projets de recherche sur les lires de recyclage des matires contenus dans lautomobile (verre, polyamide, etc.). Renault est aussi linitiateur dun programme ambitieux et partag qui consiste introduire des traeurs dans les diffrents plastiques pour faciliter leur tri et leur traitement en n de vie. Renault est aussi fondateur de lassociation CREER qui concentre sept entreprises pour dvelopper des tudes sur lco-conception. Renault sest engag dans le dveloppement de partenariats novateurs en crant une liale Renault Environnement (cf. chapitre 2.3.3.1). ce jour, deux entreprises de Renault Environnement sont en partenariat avec Suez Environnement : Indra pour le traitement des vhicules hors dusage et Boom Comenor Mtalimpex pour la valorisation des chutes de tles dusines. Renault Environnement dveloppe aussi Driving eco2 avec Key Driving Competence (cf. chapitre2.3.3.2). An dchanger les bonnes pratiques entre PMI dIle-de-France et grandes entreprises pour mettre en uvre le dveloppement durable, Renault continue activement danimer, en tant que membre fondateur aux cts de Veolia Environnement et LVMH, le Club Ile de France pour le Dveloppement Durable. Lanc linitiative de la DRIRE Ile-de-France en juin 2005, le Club, devenu une association but non lucatrif en 2008, a pour objectif de diffuser les principes du Pacte mondial de lONU, relatifs lenvironnement, aux droits de lhomme, aux normes du travail et la lutte contre la corruption. Il favorise ainsi la fertilisation croise entre ses membres: il sagit didentier les bonnes pratiques dans un secteur dactivit et dtudier la faon dont elles sont dclinables dans un autre secteur.

COMMUNIQUER AUPRS DES SALARIS ETDELEURSREPRSENTANTS


loccasion des diffrents vnements produit, des confrences, des articles, des blogs et chats sur le domaine de lenvironnement rendent possibles les changes directs entre le personnel et les Directions en charge des thmatiques environnementales. Un blog interne lanc dbut 2008 fdre le rseau environnement de manire plus interactive et anime le partage des bonnes pratiques environnementales. Des publications rgulires sur le blog et dans les outils de communication interne de Renault permettent de valoriser lengagement et la volont des femmes et des hommes de Renault dans la dmarche du dveloppement durable.

COMMUNIQUER SUR LES ACTIONS LOCALES ETRGIONALES DES USINES


Les communications relatives au dveloppement durable attestent de lengagement de Renault en la matire, mais ne peuvent rpondre, elles seules, aux questions environnementales propres chacun des sites. Ceux-ci se sont engags publier des ches sites sur Internet. Axes sur les actions et rsultats des sites, les ches sites permettent dafcher plus de clart et dalimenter les changes entre les sites, leur personnel et les acteurs de proximit: voisinage, collectivits locales, associations, administrations, etc. Tous les sites Renault se sont mobiliss loccasion de la Journe mondiale de lenvironnement le 5 juin pour la troisime anne conscutive. Des journes portes ouvertes, confrences de presse et autres animations ont t organises pour linterne et lexterne. En 2010, les hommes et les

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NOTATIONS ET INDICES EXTRA-FINANCIERS

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2.4 NOTATIONS ET INDICES EXTRA-FINANCIERS


Les agences de notation extra-nancire, certains services spcialiss dinstitutions nancires et certains groupements dinvestisseurs valuent les entreprises sur leurs engagements, sur la mise en uvre de politiques ainsi que sur leurs performances dans les domaines sociaux, environnementaux et de gouvernance, par des techniques danalyse et de scoring. Ces valuations ont pour premier objectif de rpondre la demande des investisseurs socialement responsables, qui les utilisent pour slectionner les entreprises gurant dans leur portefeuille (1). Les mthodologies utilises sont diffrentes dun organisme de notation lautre. Ainsi, les agences peuvent tre spcialises par zone dinvestissement (Europe, monde, OCDE, etc.), par classe dactif (grandes capitalisations, petites capitalisations), ont une approche sectorielle ou non, ou encore fondent leur analyse sur une combinaison et une pondration de critres qui leur sont propres et qui peuvent varier largement selon lobjectif quelles afchent. Certaines de ces agences de notation ont dvelopp, le plus souvent en partenariat avec des fournisseurs dindices boursiers, des indices spciques rassemblant les valeurs les mieux notes sur un plan social, environnemental et de gouvernance.

2.4.1 LES NOTATIONS DE RENAULT EN2010


SAM (SUSTAINABLE ASSET MANAGEMENT)
Fonde en 1995, SAM est une socit de gestion dactifs base en Suisse spcialise dans la mise en place de stratgies dinvestissement intgrant des critres conomiques, environnementaux et sociaux, analyss sous langle de la valeur long terme. En 1999, SAM sest associ avec Dow Jones & Company pour lancer le Dow Jones Sustainability World Index (DJSI World), indice mondial compos selon des critres extra-nanciers. Le DJSI comprend environ 300entreprises, leaders en matire de la responsabilit sociale sur la base de lapprciation de SAM, au sein des 2500entreprises les plus importantes du DowJonesWorldIndex. Chaque anne, SAM mne une analyse des socits couvertes par ces deux indices, dont les rsultats permettent den slectionner les composants. Rsultats 2010: Renault nest pas retenu pour gurer dans lindice, mme si la trs bonne performance du Groupe en matire environnementale est conrme cette anne encore par le score maximum (100/100) dans ce domaine et que sa notation globale reste trs au-dessus de la moyenne du secteur Auto.
LIMITE INFRIEURE SCORE RENAULT COMPOSANT DJSI WORLD MOYENNE DU SECTEUR(2)
SCORE TOTAL(1) Performances conomiques Performances environnementales Performances sociales
(1) Notations sur 100. (2) Secteur des constructeurs automobiles.

85 77 100 78

92 86 98 88

70 71 75 66

OEKOM
Oekom est lune des principales agences de notation allemande, qui analyse 750 grandes et moyennes entreprises et plus de 100 petites entreprises sur un primtre gographique comprenant lOCDE, les nouveaux entrants de lUE, la Russie et les principaux pays asiatiques. Lagence couvre ainsi 80% du MSCI World (le MSCI World Index est un indice boursier mesurant la performance des marchs boursiers de pays conomiquement dvelopps). Rsultats 2009 : les performances de Renault ont t rcompenses par la note globale B et le Groupe conrme sa premire place au sein des 15premiers constructeurs mondiaux analyss.

CHELLE DE NOTATION DEA+ DSocial et culturel Environnement SCORE TOTAL

NOTE OEKOM
B+ BB

CLASSEMENT PARMI LES CONSTRUCTEURS AUTOMOBILES


1 1 1

Oekom a cr en 2007 lindice Global Challenges Index, qui inclut 50socits travers le monde, reconnues pour leurs efforts substantiels concernant les grands enjeux de la plante (changement climatique, eau potable, dforestation, biodiversit, pauvret et gouvernance globale). Renault est intgr dans cet indice depuis sa cration. Plus dinformations sur www.gcindex.com.

(1) LInvestissement Socialement Responsable (ISR) dsigne tous les placements financiers raliss en fonction dun arbitrage fond non seulement sur la performance financire des valeurs suivies, mais aussi sur la prise en compte de critres tels que le comportement de lentreprise vis--vis de son environnement conomique, social et environnemental.

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NOTATIONS ET INDICES EXTRA-FINANCIERS

VIGEO
Vigeo est une agence de notation indpendante, fonde en juillet 2002, avec un actionnaire de rfrence, la Caisse des dpts et consignations, qui lui a apport les actifs dArese, agence pionnire en France de la notation sociale et environnementale. Avec un capital compos dune cinquantaine dactionnaires, investisseurs institutionnels, organisations syndicales europennes et entreprises multinationales, rpartis en trois collges, Vigeo prsente un modle particulier, puisquelle sadresse la fois aux investisseurs, avec la notation dclarative de lEuroSTOXX 600, et aux entreprises en leur proposant une notation sollicite. Rsultats janvier 2010 : Renault est toujours not par lagence Vigeo. Cependant, depuis 2010, pour des raisons commerciales, nous ne sommes plus en mesure de publier cette notation. Pour en obtenir le dtail, veuillez contacter directement Vigeo.

compos des 50entreprises du FT500 juges comme ayant les meilleures pratiques en matire dinformation sur le changement climatique. Rsultat 2010 : suite ses rponses au questionnaire CDP8, disponibles sur le site Internet www.cdproject.net, Renault obtient la note de 93/100, se classant ainsi de loin comme n1 du secteur automobile au niveau mondial. De plus, le CDP a introduit en 2010 une note de performance de A D. Seuls deux constructeurs automobiles, dont Renault, obtiennent la note A. Prochaine revue: le prochain questionnaire du CDP, le CDP9, sera envoy aux entreprises en fvrier2011. Pour mmoire:

CARBON DISCLOSURE PROJECT


Le Carbon Disclosure Project (CDP), fond en 2000, est mandat par un groupe dinvestisseurs institutionnels pour amliorer la comprhension des impacts de lvolution du climat sur la valeur des actifs grs par ses signataires. Depuis 2002, le CDP adresse rgulirement aux entreprises une demande dinformations sous un format unique, concernant leurs missions de gaz effet de serre et leur politique en matire de lutte contre le changement climatique. Depuis le CDP6, le CDP couvre notamment les membres du FT500 (les 500 plus grandes entreprises du monde en termes de capitalisation boursire). la suite de sa revue 2007 et comme cela avait t fait lors des deux revues prcdentes, le CDP a constitu un indice, le Climate Leadership Index,

le scope 1 concerne les missions directes de gaz effet de serre de sources dtenues ou contrles par lentreprise (chaudires, fours, turbines, incinrateurs, moteurs, etc), la combustion de carburants lors des transports effectus par ou pour lentreprise (VP, VU, avions, bateaux, trains, etc.) et les procds physiques ou chimiques (par ex.dans llaboration de ciment, le craquage en ptrochimie, la fonte de laluminium, etc.). Plus spciquement chez Renault, il sagit du chauffage, des uides frigorignes dans les climatisations (vhicules sur chane, usines), des vhicules dentreprise (pools taxis), des essais de vhicules sur pistes et bancs; le scope 2 concerne les missions de gaz effet de serre occasionnes indirectement par lentreprise du fait de sa consommation dlectricit, chauffage, rfrigration ou vapeur. Souvent dnomme lectricit achete car elle reprsente la principale source des missions du scope 2. Les missions gnres par llectricit lie au tltravail et linformatique font partie du scope 2; le scope 3 concerne toutes les autres missions indirectes qui sont la consquence de lactivit de lentreprise, mais qui proviennent de sources de gaz effet de serre dtenues ou contrles par dautres.

2.4.2 APPARTENANCE DES INDICES BOURSIERS SOCIALEMENT RESPONSABLES


Renault appartient aux indices boursiers socialement responsablessuivants:

les Dow Jones Sustainability World Index (DJSI World) et Dow Jones Sustainability STOXX Index qui sont tablis partir des notations de la socit de gestion suisse SAM; lASPI Eurozone (Advanced Sustainable Performance Indices) tabli partir des notations de Vigeo: cet indice regroupe une slection de 120socits europennes slectionnes; lESI Excellence Europe, constitu par lagence Ethibel, rachete par Vigeo. Cet indice rpertorie les entreprises pionnires ainsi que celles dont les performances se situent dans la moyenne de leur secteur et qui rpondent aux critres nanciers tels qunoncs dans le rglement mthodologique;

lECPI E.Capital Partners Indices qui est constitu par le cabinet de gestion E Capital Partners et regroupe 150 des socits les plus socialement responsables parmi les plus grandes capitalisations boursires europennes; le Global Challenges Index, cr en 2007 par lagence allemande Oekom Research, est constitu des 50 entreprises mondiales reconnues pour leur action pour le dveloppement durable au travers de leurs produits et services, et des initiatives lies au dveloppement de leurs activits.

Remarque: du fait de sa participation implicite des activits militaires, via une participation de 21,8% dans AB Volvo jusquen octobre2010, Renault est exclu de lindice FTSE4Good, tabli par le partenariat entre lagence de notation Eiris et le FTSE.

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TABLEAUX DES OBJECTIFS SOCITAUX, SOCIAUX ET ENVIRONNEMENTAUX

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2.5 TABLEAUX DES OBJECTIFS SOCITAUX, SOCIAUX ET ENVIRONNEMENTAUX


2.5.1 LES OBJECTIFS SOCITAUX
LES PRINCIPAUX OBJECTIFS SOCITAUX
Dontologie et gouvernance Adopter les principales mesures prconises par les rapports de place en matire damlioration des pratiques de gouvernement dentreprise. Complter la diffusion du Code de dontologie par des modules de e-learning de programmes Compliance (dclinaison par fonction). Politique achats Intgrer la dmarche de dveloppement durable dans la politique achats de lentreprise. Obtenir lengagement formel des fournisseurs sur le respect des principes noncs dans la Dclaration des droits sociaux fondamentaux. Introduire et mettre jour les standards sociaux et environnementaux du Groupe dans les processus dachats. Prparer les contrles RSE externes sur sites fournisseurs. Prparer la suppression du plomb dans les produits lectriques et lectroniques. Lancer une 3evague dauto-valuation sociale et environnementale des fournisseurs. Scurit Dployer le programme pdagogique de sensibilisation des enfants la scurit routire Scurit pour tous. laborer des actions de scurit routire dans les pays en dveloppement. GRSI. Aider au transfert de connaissances dans le domaine de la scurit routire pour les pays en dveloppement. Mobilit Dvelopper et promouvoir des services innovants de mobilit comme le co-voiturage aux salaris de lentreprise et la socit. Promouvoir des solutions de mobilit durable dans les pays mergents. Diversit Favoriser le pluralisme et la diversit en application de la Charte de la diversit. Mettre en place un diagnostic diversit afin de mesurer le chemin parcouru et accompagner les sites dansleurdmarche diversit. Citoyennet et relation avec les parties prenantes Produire annuellement un exemple dapplication des principes du Global Compact. Dvelopper les relations de Renault avec des ONG impliques dans le dveloppement durable et la responsabilit sociale de lentreprise. Dployer un programme labellis valeurs citoyennes dans les cinq Rgions dimplantation de Renault. Mettre en uvre un process de slection des projets dintrt gnral impliquant les salaris. Crer les structures adaptes (fonds de dotation, fondations ou instituts pays, etc.) pour le dploiement desactions dintrt gnral adaptes aux enjeux socitaux des principales Rgions/pays du Groupe. Raliser une enqute leaders opinions/parties prenantes au Maroc. Dfinir le cadre: congs solidaires ou de solidarit internationale, mcnat de comptence. Information, sensibilisation & communication laborer un kit de dploiement, un kit de communication, un kit de prsentation. laborer une formation e-learning RSE. Reformater le site web renault.com. Crer un portail dans lintranet ddi la Direction RSE. Mettre en place une newsletter. Traabilit & reporting Crer un process e-DOA (Delegation Of Authority) permettant un contrle des budgets RSE et ainsi assurer unreporting transparent grce la traabilit du financement des projets. 2009 2010 Ralis 2009 2009 2009 2009 2009 2010 2010 2010 2010 2010 Ralis Prorog en2011 Ralis Ralis Ralis 2002 2004 2009 2009 2009 2009 2010 Annuelle 2011 2011 2011 2011 2012 Processus continu Processus continu En cours 2010=mise en uvre processus slection projets via Renault.com 2010= cration Fonds Responsable Renault 2010 = lancement tude de contexte rgion Tanger-Tetouan En cours 2004 2009 Continu 2010 Process continu Ralis 1998 2004 Processus continu Processus continu 2000 2004 2004 Annuelle 2014 Annuelle Processus continu Engag Processus continu 2004 2004 2005 2006 2008 2009 Annuelle Annuelle Annuelle Annuelle 2010 2010 Processus continu Processus continu Processus continu Processus continu Ralis Ralis 2003 2008 Annuelle 2011 Processus continu Engag

DATE DE LA PRISE DOBJECTIF

CHANCE

SITUATION FIN 2010

Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)

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TABLEAUX DES OBJECTIFS SOCITAUX, SOCIAUX ET ENVIRONNEMENTAUX

2.5.2 LES OBJECTIFS SOCIAUX


LES PRINCIPAUX OBJECTIFS RH
Dvelopper lengagement du personnel Dployer les formations corporate managriales. Faire progresser la qualit du management et lengagement des salaris. Application dune politique dintressement, dactionnariat etdpargne salariale. Favoriser le progrs permanent travers les dmarches dinnovations participatives. Contribuer la performance du groupe Mettre disposition de lentreprise les comptences ncessaires pour raliser sesambitions stratgiques. Accompagner les parcours professionnels. 2002 2006 Continu Continu 48pilotes de comptences. La bourse emploi JobInfo dploye en cinq langues. careers@Renault propose plus de 1000 postes repres. Pour 2010: Nombre de personnes leffectif: 122615. Dpenses de formation: 148,5millions deuros. Heures de formation en moyenne par salari: 32heures. Heures de formation ralises en e-learning: 131172. Taux daccs de la formation: 83%. Gestion terme de lensemble des salaris du Groupe. change de personnel. Plus de 100collaborateurs concerns. 2007 1990 Continu Continu Continu Continu Dploiement de 1stSteps et Keys for New Managers. Nouveau refrentiel de management: Renault Management Way. 78,53millions deuros verss au titre de lintressement. 8,6millions deuros verss sur le plan dpargne Groupe. Participation du personnel: 57%. conomies ralises: 140millions deuros.

DATE DE LA PRISE DOBJECTIF

CHANCE

SITUATION FIN 2010

Accrotre la qualit de la prestation RH tout en diminuant lescots de fonctionnement. Dvelopper le taux de couverture de la Base de personnel unique (BPU) ensemble dupersonnel terme. Renforcer lAlliance avec Nissan. Promouvoir une stratgie sociale Poursuivre le dialogue social international.

2006 1998 1999

Continu Continu Continu

Continu

Une runion plnire du Comit de Groupe. Huit runions du Comit restreint. Plus de 100000 exemplaires du journal interne Global diffuss en langues franaise etanglaise auxquels sajoutent quatre ditions locales. Sites intranet: environ 80000 postes connects. Plus de 88115tests effectus lObservatoire mdical du stress, de lanxit etdeladpression, donnant lieu des actions spcifiques. Lancement de lenqute Stimulus pour mesurer les facteurs de stress sur quatretablissements pour plan dactions en 2010. Rduction du nombre daccidents de travail: taux F2 Groupe: 3,61; taux F1 Groupe: 7,23; taux G1 Groupe: 0,17. 100% sites industriels, tertiaires et ingnieries labelliss. 92% des sites commerciaux Dploiement continu de formations pratiques la matrise du risque routier.

Diffuser largement linformation interne.

Continu

Dployer la politique de sant et conditions de travail. Dploiement doprations de sensibilisation au risque routier.

2007

Continu Continu Continu

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TABLEAUX DES OBJECTIFS SOCITAUX, SOCIAUX ET ENVIRONNEMENTAUX

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2.5.3 LES OBJECTIFS ENVIRONNEMENTAUX


SITUATION FIN 2010 LES PRINCIPAUX OBJECTIFS ENVIRONNEMENTAUX
Changements climatiques & nergies alternatives Tous les secteurs Fabrication Fabrication Fabrication Produit Produit Rduire lempreinte carbone moyenne des vhicules du groupe Renault vendus dans le monde de 10% entre 2010 et 2013 et nouveau de 10 % entre 2013 et 2016. Rduire de 10% les missions de CO2 issues de la combustion des nergies fossiles des sources fixes. Atteindre une part dnergies renouvelables (directes et indirectes) de 20% dans les sites du primtre industriel. Raliser une usine de montage automobile Carbone Zro. Dvelopper une gamme de vhicules zro mission lusage (quatre vhicules). Rduire les missions de CO2 des vhicules particuliers thermiques pour atteindre une moyenne de 130g CO2/km. 2010 2007 2008 2009 2009 2009 2016 2012 2020 2012 2012 2012 En cours -1% vs 2007 10% En cours En cours 135,1g CO2/km 97900 vhicules GPL et 1500vhicules GNV fabriqus en 2010 (monde) En cours Lancement Key Driving Competence

DATE DE LA PRISE DOBJECTIF

CHANCE

( primtre de la date de prise de lobjectif)

Produit Produit Produit & services

Dvelopper loffre de vhicules au gaz naturel et au gaz de ptrole liqufi. Dvelopper une gamme de vhicules alternatifs permettant datteindre lobjectif europen dincorporation de 10% de carburants renouvelables dans les transports. Commercialiser des offres produits et services permettant de rduire de 10% lempreinte carbone des flottes des entreprises clientes.

2005 2009 2009

Continu 2020 2012

Environnement & sant Fabrication Rduire de 10% les missions COV par le progrs continu aprs les ruptures peinturehydrosoluble. 2007 2009 2007 2012 2012 2009/2010 -10% versus 2007 En cours Nouveaux types. Tous types En cours

Fabrication & produit Substituer les substances chimiques potentiellement toxiques. Produit Dployer la norme Euro 5sur lensemble de la gamme de vhicules.

Rduire les nuisances sonores Atteindre 71dBA en mesure de bruits extrieurs pour les nouveaux vhiculesessence et 72dBA pour les vhicules diesel. Diesel: ClioII, ClioIII, Koleos, Modus, Thalia, TwingoII Essence: EspaceIII, ClioII, Modus

Produit

1998

Continu

Restaurer un bon tat cologique Grer les travaux de rhabilitation lorsque des risques futurs sont avrs. Prserver les ressources en eau Fabrication Fabrication Rduire de 15% le prlvement deau sur les ressources naturelles. Usine nouvelle: zro rejet eaux industrielles et rduction de 70% des rejets biologiques. 2007 2009 2012 2012 -20% versus 2007 En cours 2001 Continu Boulogne-Billancourt, Dacia

Rduire et recycler les dchets

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Produit

MOBILIT DURABLE
TABLEAUX DES OBJECTIFS SOCITAUX, SOCIAUX ET ENVIRONNEMENTAUX

SITUATION FIN 2010 LES PRINCIPAUX OBJECTIFS ENVIRONNEMENTAUX DATE DE LA PRISE DOBJECTIF CHANCE
( primtre de la date de prise de lobjectif) Modus: 6kg ClioIII: 9kg TwingoII: 7kg LagunaIII: 10kg MganeIII: 9kg Quatre usines En cours Suivi des tats disponible

Logistique Fabrication

Pour les usines europennes: rduire le poids des emballages 5kg pour lesnouveaux vhicules sur la partie montage. Dchets: six sites de fabrication nauront plus de dchets en dcharge en 2015. 20% des plastiques sont des plastiques recycls pour tous les nouveaux vhicules. Atteindre un taux effectif de 95% de valorisation des matriaux issus des filires de recyclage des vhicules.

2000 2007 2004 Diffrente selon les mises en uvre des tats

2009(1) 2015 2015 2015

Fin de vie

Dvelopper le management de lenvironnement en continu Auditer annuellement 100% des sites de fabrication et de logistique sur lenvironnement et la prvention des risques. Atteindre 100% dauto-valuation dveloppement durable par les fournisseurs. Audit dveloppement durable de 100% des fournisseurs. Aprs les formations lenvironnement ralises de 2000 2008, instruire la formation dveloppement durable. Publication des analyses cycle de vie de la gamme vhicule lectrique avec revues critiques dexperts externes. 2003 2009 2009 2009 2009 Continu 2015 Continu 2012 2012 100% En cours Taux de converture moyen 2010: 80% En cours En cours ClioIII/ClioII LagunaIII/LagunaII MganeIII/MganeII ScnicIII/ScnicII Nouvelle SM5/SM5

Rduire les impacts sur la base de lanalyse cycle de vie de la voiture remplace la voiture remplaante.

2005

Continu

(1) En raison des volutions de sourcing, notamment linternational, qui ont limit le dploiement des emballages durables, lobjectif par vhicule pour les usines europennes na pu tre tenu. Nos efforts se sont concentrs sur la valorisation des dchets demballages et lorientation vers le zro dchet en dcharge des usines concernes.

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2
2

2.6 ANNEXES SUR LENVIRONNEMENT


2.6.1 COMMENTAIRES MTHODOLOGIQUES SUR LE TABLEAU INDICATEURSENVIRONNEMENTAUX DES SITES 2010
Le reporting des indicateurs environnementaux a t ralis conformment aux prescriptions du Protocole de reporting Environnement tablissements Renault 2010. La prsente note mthodologique explicite les principaux choix mthodologiques inscrits dans ce protocole. Celui-ci est disponible sur demande auprs du service nergie et Hygine, Scurit, Environnement deRenault. Les donnes environnementales prsentes dans le document de rfrence font galement lobjet dune vrication externe par les Commissaires aux comptes Ernst & Young et Deloitte. Les conclusions de leurs travaux sont prcises dans le rapport gurant en n de document.

2.6.1.3

CONSOMMATION DEAU

2.6.1.1

PRIMTRE

La consommation deau est exprime en milliers de mtres cubes (m3). Elle inclut les volumes deau en provenance dun pompage (souterrain ou eau de surface) et/ou de rseaux externes (eau potable, eau industrielle). Les eaux pluviales rcupres (Aubevoye, Giheung, Guyancourt, Maubeuge) sont galement incluses.

Le primtre des donnes reportes concerne les liales industrielles (carrosserie, montage, mcanique et fonderie) et tertiaires (conception produit, conception process et logistique) pour lesquelles la participation nancire de Renault est suprieure ou gale 50%. La totalit des impacts est attribue Renault, lexception de la Franaise de Mcanique (site de Douvrin), liale commune avec PSA dtenue 50% par Renault, pour laquelle la part des impacts attribue Renault est de 28% en 2010 (contre 30% en 2009), et correspond la rpartition de lactivit industrielle sur le site. Les impacts des fournisseurs ou tiers prsents sur les sites ne sont pas comptabiliss, lexception des sites mentionns en annotations du tableau Indicateurs environnementaux des sites 2010. Les donnes des sites entrant dans le primtre en cours danne N ne sont consolides avec celles des autres sites qu partir de lanne N+1.

2.6.1.4

REJETS LIQUIDES

Les donnes de rejets dans leau sont bases sur des mesures effectues sur les efuents aprs traitement dans nos installations et avant rejet lextrieur du site. Les rejets de certaines usines peuvent suivre un traitement complmentaire dans des stations dpuration collectives (voir code station). La rgle xe par le Protocole de Reporting est de respecter la frquence danalyse des rejets impose par les contraintes rglementaires qui sappliquent aux sites de Renault. La quantit MES reprsente le ux de matires en suspension rejetes et est exprime en tonnes par an. La quantit MO reprsente le ux de matires oxydables rejetes. Cette quantit, exprime en tonnes par an, est calcule ainsi: MO = (DCO + 2DBO5)/3 La quantit Mtox reprsente la somme des ux de mtaux toxiques rejets, pondrs par un coefcient de toxicit. Cette quantit, exprime en tonnes par an, est calcule ainsi: Mtox = 5ux (Ni+Cu) + 10 ux (Pb+As) + 1 ux (Cr+Zn) + 50 ux (Hg+Cd). Les donnes prsentes ne prennent en compte que les ux de mtaux, MES, DCO et DBO5 dont la mesure de ux est exige par la rglementation. Lorsque la rglementation nexige pas de mesure, la valeur reporte est note non concern. Les sites de Bursa, Casablanca (Somaca) et le complexe Ayrton Senna (Curitiba) font lobjet dune drogation: ces sites ne sont pas soumis une obligation rglementaire pour le calcul des ux. Nanmoins, compte tenu de la contribution importante de leurs rejets aux impacts du Groupe les ux correspondants ont t mesurs et inclus dans le primtre de reporting des indicateurs environnementaux.

Le site de Fonderie de Normandie (France) et les activits de recyclage de Gaia sont entrs dans le primtre de reporting des indicateurs environnementaux 2010 titre probatoire. Les donnes de la Fonderie de Normandie sont mentionnes titre indicatif mais sont exclues du primtre de reporting. Les donnes de Gaia sont comptabilises sur les sites o Gaia exerce une activit, savoir le site de Flins et Choisy-le-Roi (France). ACI Pitesti est intgr lusine de Pitesti (Dacia Automobile). Les donnes dACI Pitesti sont comptabilises dans celles de Dacia Automobile. Lactivit de production deau potable et la dcharge des dchets Davidesti du site de Pitesti (DACIA) sont exclues du primtre de reporting. Les donnes sont toutefois mentionnes titre indicatif.

2.6.1.2

PROCDURES DE CONTRLE ET DE CONSOLIDATION DES DONNES

Des contrles de cohrence sur les donnes de chaque site sont raliss par les diffrents experts de la Direction des Supports Techniques de la Performance (Service nergie et Hygine, Scurit, Environnement ) et la Direction de lIngnierie Caisse Assemble Peinte. Ces contrles incluent la comparaison avec les donnes des exercices prcdents et lanalyse de limpact des vnements survenus sur les sites au cours de lanne.

Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)

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Les rejets eaux vannes pour lesquels il nexiste pas dobligation rglementaire de mesure et/ou de dclaration, ne sont pas reports dans le primtre des rejets dans leau. Cela concerne environ 30% des effectifs principalement rpartis sur les sites dingnierie, logistique et tertiaire. Les sites de Douvrin (FM), Moscou (Avtoframos), Novo Mesto et Factoria Santa Isabel, soumis une exigence rglementaire, font lobjet dune drogation sur la mthodologie de calcul des ux, en raison notamment de spcicits particulires. Les variations annuelles importantes observes sur les ux de certains sites de fabrication (Curitiba, Moscou, Novo Mesto, Somaca) sont lies une frquence rglementaire de mesure limite qui induit une incertitude sur la abilit des donnes consolides Les sites de Cacia, Choisy-le-Roi, Lardy et Ruitz sont soumis une obligation rglementaire en termes de frquence de mesure et/ou de dclaration des rejets. Les frquences de mesures de certains paramtres dans les rejets gnraux sont au maximum de 4 fois par an. Cela induit une incertitude plus importante sur les rejets de MES et MO. Nanmoins, ces sites ont une contribution relativement restreinte aux impacts du Groupe.

le remplissage en uides frigorignes des climatiseurs des vhicules produits par lusine; la combustion de carburants pendant les essais de moteurs, botes de vitesses, vhicules sur piste dendurance et bancs rouleau sur les vhicules non TCM; les chariots utilisant le GPL ou le propane; la combustion de carburant lie aux vhicules dentreprise de Renault (Pool taxis, navettes, vhicules de service, engins de manutention, etc.).

Ces missions reprsentent plus de 95% des missions directes de GES du Groupe Renault. Les sources dmissions suivantes ont t cartes du primtre de reporting, les missions correspondantes ayant t estimes infrieures au seuil de 10000 teqCO2/an retenu par le groupe Renault:

climatisation des locaux du site; climatisation des procds; traitement thermique des organes mcaniques; incinration de solvants; essais de vhicules TCM en sortie de chane de montage (essais sur rouleaux).

2.6.1.5

REJETS ATMOSPHRIQUES

Les rejets atmosphriques de COV (Composs Organiques Volatils) comptabiliss reprsentent les missions issues de lapplication de peinture sur les carrosseries (usines de carrosserie-montage). Lapplication de peinture sur les pices accessoires nest pas prise en compte; les missions correspondantes de COV nont pas t estimes ce jour. Lindicateur prsent correspond au ratio des missions de COV parmtre carr de surface de vhicule peinte. La donne consolide pour le Groupe est quivalente au total des missions de COV gnres par les sites de carrosserie-montage divis par le total des surfaces peintes. Les rejets atmosphriques de SO2 et NOx comptabiliss reprsentent les missions issues de la combustion des nergies fossiles consommes dans les installations de combustion xes sur la totalit des sites, hors transport sur site. Les missions lies aux essais moteurs ne sont pas prises en compte car elles ne sont pas signicatives pour le SO2 et sont difcilement estimables pour les NOx (mthodologie dvaluation non able). Les rejets de Gaz Effet de Serre (GES) comprennent les missions de GES directes et indirectes et sont exprims en tonne quivalent CO2. Les missions directes de GES sont issus dun inventaire des sources de GES ralis depuis 2004. la suite de cet inventaire, le protocole de reporting de Renault a t amend an de mieux reter les missions totales du groupe Renault et dtre conforme aux prconisations du GhG Protocol et du protocole franais dvelopp par Entreprises Pour lEnvironnement. Lesmissions issues des sources suivantes ont t comptabilises:

Par ailleurs, certaines missions nont pas pu faire lobjet dune valuation quantitative et ne sont pas incluses dans le primtre de reporting:

missions lies au transport sur site (hors chariots utilisant du GPL ou propane, ou du gasoil et hors vhicules dentreprise de Renault); missions fugitives lors des oprations de chargement/ dchargement des cuves de uides frigorignes utiliss pour le remplissage des climatiseurs des vhicules.

Les rejets de Gaz Effet de Serre (GES) lis aux missions indirectes sont lis llectricit achete. Les facteurs dmissions utiliss sont obtenus partir du mix nergtique de chaque pays et des facteurs dmission associs chaque type dnergie pour le pays considr. An damliorer la cohrence des diffrents facteurs entre les sites, les donnes utilises pour le reporting 2010 sont celles de lIEA (International Energy Agency), qui sont mises jour annuellement. Pour lexercice 2009, les facteurs dmissions taient issus de loutil dAnalyse du Cycle de Vie (ACV) du groupe Renault, ou des facteurs plus spciques sous rserve de justication par le fournisseur local dlectricit. Des missions spciques lies lactivit de fonderie ne sont pas reportes. Les missions lies la combustion dnergie fossile en Fonderie sont quant elles prises en compte. Les facteurs dmissions utiliss pour le calcul des missions de SO2, NOx et GES sont en cohrence, dune part, avec larrt 31 mars 2008 relatif la vrication et la quantication des missions dclares dans le cadre du systme dchange de quotas dmission de gaz effet de serre, et dautre part, avec le rapport dinventaire national OMINEA du CITEPA - mise jour de fvrier2010. Seuls les sites ayant un combustible dont les caractristiques sont trs loignes des facteurs standard ont utilis une donne valide par leur fournisseur nergtique (usine de Pitesti, DACIA).

la combustion des nergies fossiles entrant sur le site y compris celles transformes par le site pour des tiers;

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2.6.1.6

DCHETS

2.6.1.7

CONSOMMATION DNERGIE

Les dchets comptabiliss sont les dchets qui sortent du primtre gographique du site et les quantits sont exprimes en tonnes. Les dchets comptabiliss se rpartissent entre les dchets dangereux et les dchets non dangereux. Pour une meilleure lisibilit, les dchets non dangereux sont dclins en2 sous-catgories:

Lnergie consomme correspond la quantit de gaz, oul, vapeur, eau chaude et lectricit consomme dans le primtre des sites en MWh PCI. En revanche, la donne indique ne comprend pas le propane utilis par les chariots ni le carburant consomm par le site (essais moteurs ou botes de vitesse, vhicules dentreprise). Lnergie (primaire ou transforme) approvisionnant des tiers nest pas prise en compte. La nalit des indicateurs de consommation dnergie est de reter la performance nergtique des procds de fabrication de Renault. Les PCI sont en cohrence avec larrt du 31 mars 2008 relatif la vrication et la quantication des missions dclares dans le cadre du systme dchange de quotas dmission de gaz effet de serre.

les dchets mtalliques; les dchets non-mtalliques et non-inertes (dchets banals en mlange par exemple).

Les dchets de chantier gnrs sur les sites Renault nentrent dans le primtre de reporting (catgorie dchets inertes) que si les clauses contractuelles stipulent que ces dchets ne sont pas la charge de lentreprise en charge des travaux.

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2
Bursa(3)

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2.6.2 INDICATEURS ENVIRONNEMENTAUX DES SITES2010


REJETS LIQUIDES REJETS ATMOSPHRIQUES DinD (HORS INERTES ET HORS MTALDinD LIQUES) DCHETS

INDICATEURS ENVIRONNEMENT 2010(1)


SITES DE FABRICATION ACI LeMans ACI Villeurbanne Batilly (Sovab)(2)

CONSOMMATION DEAU

COV MES MO METOX GES (en g/


(en teqCO2)

(en milliers de m3) STATION (en t/an) (en t/an) (en t/an)

(en (en m2) tonnes) tonnes) (en tonnes) (en tonnes) (en tonnes)

SO2

NOX

DinD (MTALLIQUES)

DD CONSOMMATION (en DNERGIE


tonnes) (en MWh PCI)

1189,8 56,1 256,4 511,5 583,2 85,7 150,5 28,7 1097,1 410,1 16,2 1191,4 6,5 493,8 198,8 101,8 1061,7 28,8 256,6 341,2 223,7 503,5 27,1 227,0 325,7 108,1 65,8 126,0 247,9 144,7 10065,3

P U PB PBU PBU PB PU PU PU U PU U PB PU PU PB U PB PU PU PB U PB PB PU U PU PU PU

19,7 nc 1,0 40,0 0,9 3,6 41,5 1,0 7,8 77,4 nc 161,2 nc 8,3 3,7 14,0 4,7 nc 1,3 23,4 62,9 2,8 1,1 2,5 nc 2,1 nc 1,5 5,3 nc

24,7 nc 4,6 20,6 4,2 5,6 42,5 3,3 118,4 147,5 nc 417,5 nc 13,9 55,4 28,6 8,9 nc 1,0 44,7 60,0 11,8 2,3 5,8 8,8 25,5 nc 6,0 20,8 nc

0,2 nc 0,5 1,9 0,3 0,0 3,6 0,0 0,1 0,9 nc 1,0 nc 0,9 0,0 0,2 0,1 nc 0,4 0,1 0,1 0,5 0,0 0,7 0,0 0,0 nc 0,2 0,7 nc 12,3

39589 3736 46222 97579 101546 18339 24277 2243 39320 35922 5612 183248 5045 65893 11026 5406 36952 7031 35876 37954 48152 64174 7252 33278 39983 29875 13224 24916 32278 48608 1144554

nc nc 48 40 33 nc 115 nc nc 46 nc 42 78 25 nc 85 26 nc 35 79 43 28 nc 31 92 nc nc nc 34 nc 41

7,2 0,0 0,5 0,3 0,3 0,0 0,2 0,0 0,2 0,2 0,0 11,4 0,0 0,4 0,0 0,0 0,2 0,1 0,3 0,2 0,5 0,4 0,0 0,2 0,1 0,0 0,0 0,1 0,2 0,1 23,2

23,9 2,9 41,6 22,3 32,8 0,8 3,7 2,0 20,0 21,2 3,7

37450,8 890,0 4233,6 86554,1 43923,4 4790,9 8473,3 2549,5 23218,0 42181,0 285,4

17609,4 162,0 1743,4 12191,2 7279,8 587,5 8355,7 427,1 3772,0 12141,0 226,4

19344,8 728,0 2490,2 60054,9 35521,0 4203,5 20,1 2120,0 19403,0 30024,0 59,0

1274,7 146,0 1640,7 1796,8 2842,3 1234,8 708,1 146,0 5548,0 2845,0 5495,2 5741,0 180,0 2105,0 1376,7 207,0 1593,0 1436,0 1339,5 1042,0 939,0 1974,1 747,5 1298,9 1041,0 3419,0 37,1 722,0 949,0 2532,0

256806,2 26451,1 263020,0 269192,0 316415,2 48701,9 49414,1 12616,1 299538,0 192596,0 21664,1 574305,9 26047,5 333647,3 89580,0 25501,6 372967,5 20804,2 205446,1 190862,2 164913,2 252108,1 55007,5 198110,1 132143,2 100012,2 41837,8 95597,0 129449,6 157085,7 4921841,2

Busan (RSM)(4) Cacia(5) Casablanca (Somaca) Choisy-le-Roi(6) Clon


(7)

Complexe Ayrton Senna Cordoba Fonderie Aluminium Dacia Producteur dAutomobiles(12) Dieppe Douai(8) Douvrin (FM)(9) Envigado (Sofasa) Flins(10) Los Andes Maubeuge (MCA) Moscou (Avtoframos) Novo Mesto Palencia(11) Ruitz (STA) Sandouville(13) Santa Isabel Cordoba(14) Sville Tandil Valladolid-Carrosserie Valladolid-Montage Valladolid-Moteur(15) TOTAL SITES DE FABRICATION

64,2 191964,0 4,0 52,8 5,6 2,1 26,4 1,4 31,9 21,2 22,4 43,4 4,6 27,4 18,9 5,7 3,2 13,3 22,1 7,8 371,0 86511,0 7175,1 5521,0 64709,0 3788,5 33601,0 10680,6 47543,0 42986,5 4061,5 13735,1 22277,0 7572,0 6745,9 58243,0 3592,0 22541,0

15412,0 158267,0 371,0 3229,0 1054,5 5207,0 2787,0 1907,2 1852,9 10377,8 2309,0 3127,3 291,8 1384,9 10205,0 679,0 6545,9 765,0 1208,0 1757,0 0,0 83282,0 6120,6 266,0 61922,0 1881,3 31742,1 302,8 45234,0 39859,2 3769,8 12225,0 11772,0 6893,0 200,0 57426,0 431,0 20733,0

487,7 1082,2

553,6 888168,2 134966,7 716295,2 52357,5

nc: non concern (cf. commentaires mthodologiques) nd: non disponible Codes Station (moyens de traitement): P: physico-chimique; B: biologique; U: urbaine. MES: matire en suspension MO: matire oxydable DCO: Demande chimique en oxygne DBO5: Demande biologique en oxygne 5 jours Mtox: somme de flux de mtaux laquelle on applique des coefficients de toxicit (arsenic 10, cadmium 50, cuivre 5, mercure 50, nickel 5, plomb 10, zinc 1, chrome 1) GES: gaz effet de serre (directes et indirectes) COV: compos organique volatil DinD: dchet industriel non dangereux DD: dchet dangereux

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2
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REJETS LIQUIDES

REJETS ATMOSPHRIQUES DinD (HORS INERTES ET HORS MTALDinD LIQUES)

DCHETS

INDICATEURS ENVIRONNEMENT 2010(1)


SITES DINGNIERIE, LOGISTIQUE ET TERTIAIRE Aubevoye Boulogne-Billancourt SigeRenault Cergy-Pontoise Dacia Centre Logistique CKD Giheung (RSM) Grand-Couronne Guyancourt (Technocentre) Heudebouville (Somac) Lardy Rueil Saint-Andr-de-lEure Valladolid Direcciones Centrales Villeroy (DLPA) Villiers-St-Frdric TOTAL SITES DINGNIERIE, LOGISTIQUE ET TERTIAIRE TOTAL GROUPE SITES HORS PRIMTRE DATTESTATION DACIA Producteur dEau potable DACIA Dcharge Davidesti Fonderie de Normandie
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9)

CONSOMMATION DEAU

COV MES MO METOX GES (en g/


(en teqCO2)

(en milliers de m3) STATION (en t/an) (en t/an) (en t/an)

(en (en m2) tonnes) tonnes) (en tonnes) (en tonnes) (en tonnes)

SO2

NOX

DinD (MTALLIQUES)

DD CONSOMMATION (en DNERGIE


tonnes) (en MWh PCI)

37,9 45,7 10,2 14,8 82,4 4,7 186,4 0,8 144,1 23,2 4,2 56,9 4,2 9,5 624,8 10690,1

U U U U B U U U U U U U U U

nc nc nc nc nc nc nc nc 8,0 nc 0,6 0,1 nc nc 8,7

nc nc nc nc nc nc nc nc 11,4 nc 0,9 0,6 nc nc 12,9

nc nc nc nc nc nc nc nc 0,0 nc 0,0 0,0 nc nc 0,0

7615,7 7485,5 1657,5 3032,7 17432,6 3038,4 28774,0 288,3 20021,4 3558,7 1567,8 6705,3 2228,3 3558,0 106964,2

nc nc nc nc nc nc nc nc nc nc nc nc nc nc NC 41

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 12,2 0,1 0,0 0,1 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 12,7 35,8

2,4 2,6 1,0 0,9 2,8 4,8 12,3 0,2 8,0 1,5 1,0 2,7 1,0 1,8 42,9

1872,5 553,9 2219,4 1179,0 813,0 1485,1 2471,6 230,8 850,2 468,7 894,0 990,0 2937,4 249,7 17215,1

1817,2 541,0 2113,1 1152,0 477,0 1429,6 2116,3 177,4 793,0 429,3 869,2 643,0 2931,8 174,5 15664,3

33,3 12,9 106,3 27,0 105,0 55,5 355,3 53,4 0,0 39,4 24,7 118,0 5,6 75,2 1011,6

107,3 14,2 101,9 0,0 747,0 27,3 380,0 37,0 585,5 35,3 16,9 31,0 21,3 68,8 2173,5

26441,2 43524,6 23967,9 8627,4 40443,0 11109,3 154633,6 1508,3 111425,6 19052,0 8521,4 20740,1 16301,6 18578,7 504874,8 5426716,0

496,4 1095,2

12,4 1251517,9

596,5 905383,3 150631,0 717306,8 54531,0

376,2 0,1 -

U PB PU

19,6 0,1 2,8

0,8 0,2 16,8

0,0 0,0 0,0

687,2 20,5 6303

nc nc nc

nc nc 0,0

nc nc 5,4

nc nc 779,0

nc nc 141,8

nc nc 591,0

nc nc 629,9

2179,0 49,2 42767,4

Tous les impacts lis la restauration du personnel sont inclus dans les donnes des sites Renault. Les rejets liquides de lusine de Batilly (Sovab) incluent les rejets liquides du Parc Industriel Fournisseurs (PIF) et la Compagnie dAffrtement et de Transport (CAT) ainsi que les dchets de la PIF. La consommation deau de lusine de Bursa inclut celle du Parc Industriel Fournisseurs (PIF). Le Centre de logement (Welfare Center) du site de Busan est exclu des impacts. Tous les impacts du Parc Industriel Fournisseurs (PIF) sont inclus dans les donnes de lusine de Cacia. Tous les impacts de lactivit de GAIA sont inclus dans les donnes de lusine de Choisy-le-Roi. La consommation deau de lusine de Clon inclut celle de la Fonderie de Normandie (FDN). Une partie des rejets liquides et la consommation de lnergie de la Fonderie sont galement inclus. Les rejets liquides de lusine de Douai incluent les rejets liquides du Parc Industriel Fournisseur (PIF) et tous les impacts du Centre Livreur Expditeur (CLE). Le site de Douvrin (Franaise de Mcanique) est une filiale commune Renault/PSA. La part des impacts attribue Renault est calcule en fonction de la rpartition de lactivit industrielle du site entre Renault et Peugeot. En 2010, elle est de 28%. (10) La consommation deau de lusine de Flins inclut celle du Centre de Distribution de Pices de Rechange (CPDR) ainsi que les impacts environnementaux de GAIA. (11) La consommation deau de lusine de Palencia inclut celle du Parc Industriel Fournisseurs (PIF). (12) Les impacts de ACI Pitesti sont inclus dans les donnes de Dacia Automobile. Les rejets liquides de lusine de Pitesti (Dacia) incluent les rejets liquides du Parc Industriel Fournisseur. (13) La consommation deau du site de Sandouville inclut celle du Parc Industriel Fournisseur (PIF). (14) Les rejets liquides de lusine de Santa Isabel Cordoba incluent les rejets liquides du Compagnie dAffrtement et de Transport (CAT), le Centre Livreur Expditeur (CLE) et le service de pices et accessoires (DLPA), et ILN (centre de logistique). (15) Les rejets liquides de lusine de Valladolid Moteur sont comptabiliss avec ceux de lusine de Valladolid Montage.

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Renault Renault Renault Renault Renault Renault Renault Renault Renault Renault Renault Renault Renault Renault Renault Renault Renault Renault Renault Renault Renault Dacia Dacia Dacia Dacia Dacia Dacia Dacia Dacia

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2.6.3 INDICATEURS ENVIRONNEMENTAUX DES PRODUITS


CARACTRISTIQUES TECHNIQUES ET ENVIRONNEMENTALES DES MEILLEURES VENTES EN EUROPE (27 PAYS) EN 2010. CONSOMMATION PUISSANCE NORME DE EN CYCLE NEDC*, CYLINDRE EN KW TRANSMISSION DPOLLUTION L/100 KM
1461 1149 1149 1461 1149 1461 1149 1461 1598 1598 1461 1598 1598 1461 1397 1995 2488 1461 1 598 1995 1998 1598 1461 1390 1 598 1461 1 390 1461 1390 47 56 55 50 55 63 55 63 78 81 78 81 81 78 96 110 126 81 103 96 125 64 63 55 77 63 64 50 55 BVM 5 BVM 5 BVM 5 BVM 5 BVM 5 BVM 5 BVM 5 BVM 5 BVM 5 BVM 5 BVM 6 BVM 5 BVM 5 BVM 6 BVM 6 BVM 6 BVM 6 BVM 6 BVM 6 BVM 6 BVM 6 BVM 5 BVM 5 BVM 5 BVM 5 BVM 5 BVM 5 BVM 5 BVM 5 Euro 4 Euro 4 Euro 4 Euro 4 Euro 4 Euro 4 Euro 4 Euro 4 Euro 4 Euro 4 Euro 5 Euro 4 Euro 4 Euro 4 Euro 5 Euro 4 Euro 4 Euro 4 Euro 4 Euro 4 Euro 4 Euro 4 Euro 4 Euro 4 Euro 4 Euro 4 Euro 4 Euro 4 Euro 4 4,3 4,8 7,8 4,3 5,9 4,3 5,9 5,3 8,1 6,8 4,4 6,9 7,4 5,1 7,3 7,3 9,6 4,9 7,6 7,2 9,5 7,2 4,6 8,1 7,6 5,2 7,6 5,3 8,1

MARQUE REGROUPE

MODLE
Twingo II Twingo II Clio III Clio III Clio III Modus Modus Kangoo Kangoo Mgane III Mgane III Mgane III ScnicIII Scnic III Scnic III Koleos Koleos Laguna III Laguna III Espace IV Espace IV Logan Logan Logan MCV MCV MCV Sandero Sandero

E: ESSENCE D: DIESEL
D E E85 D E D E D E E85 D E E85 D E D E D E D E E85 D E/GPL E85 D E D E/GPL

MOTEUR
1.5 dCi 1.2 1.2 16v 1.5 dCi 1.2 16v 1.5 dCi 1.2 16v 1.5 dCi 1.6 16v 1.6 16v 1.5 dCi 1.6 16v 1.616v 1.5 dCi 1.4 16v 2.0 dCi 2.5 1.5 dCi 1.6 16v 2.0 dCi 2,0 t 1.6 1.5 dCi 1.4 1.616v 1.5 dCi 1.4 1.5 dCi 1.4

MISSIONS CO2
113 114 125 115 139 114 139 140 192 160 114 162 174 134 168 191 227 130 180 190 224 170 120 130 178 137 179 140 130

BRUIT EXTRIEUR DB (A)


71,2 70,3 73,2 70,4 73,2 70,7 71 71,9 72,4 73,6 73,6 73,6 73,5 72,3 71,9 72 73 71,6 73,2 72,6 70,7 72,9 70,7 72,7 73,9 72,8 74 71 72,7

SIGNATURE
Renault eco2 Renault eco2 Renault eco2 Renault eco2 Renault eco2 Renault eco2 Renault eco2 Renault eco2 Renault eco2 Renault eco2 Renault eco2 Renault eco2 Renault eco2 Dacia eco2 Dacia eco2 Dacia eco2 Dacia eco2 Dacia eco2 Dacia eco2 Dacia eco2

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65% 68% 71% 59% 62% 53% 64% 49% 55% 52% 59% 56% 55%

2.6.4 RAPPORT DASSURANCE RAISONNABLE DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES DONNES ENVIRONNEMENTALES
DELOITTE & Associs ERNST & YOUNG - Audit Renault Exercice clos le 31dcembre 2010 Rapport dassurance raisonnable des commissaires aux comptes sur les donnes environnementales lattention de la Direction du Plan Environnement, Renault, Renault En rponse votre demande et en notre qualit de commissaire aux comptes de la socit Renault, nous avons procd des contrles visant nous permettre dexprimer lassurance raisonnable que les donnes environnementales des sites du groupe Renault relatives lexercice 2010, telles quelles sont prsentes dans la ligne Total groupe du tableau intitul Indicateurs environnementaux des sites 2010 prsent au chapitre2.6.2 (les Donnes(1)), ont t tablies, dans tous leurs aspects signicatifs, conformment au Protocole de reporting environnement Etablissements Renault 2010 (le Rfrentiel), dont un rsum est prsent sous le titre Commentaires mthodologiques sur le tableau indicateurs environnementaux des sites 2010 au chapitre2.6.1. Il est de la responsabilit de la direction de Renault, dtablir les donnes et de rdiger le Rfrentiel. Ce dernier est consultable par le public sur demande auprs du service Energie et Hygine Scurit et Environnement Il nous appartient, sur la base de nos contrles, dexprimer une opinion sur ces Donnes. Nos contrles ont t conduits selon la doctrine professionnelle applicable en France et conformment au standard international ISAE3000 (International Standard on Assurance Engagements). Notre indpendance est dnie par les textes lgislatifs et rglementaires ainsi que le code de dontologie de la profession.

. valu lapplication du Rfrentiel, mis en uvre des procdures


analytiques, des tests de cohrence et vri la centralisation ainsi que la consolidation des donnes. Nous avons slectionn un chantillon de quatorze sites(2) reprsentatifs des activits et des implantations gographiques, en fonction de leur contribution aux donnes et des risques danomalie identis pralablement.

. Les entits slectionnes reprsentent en moyenne 58,8% de la valeur


totale des donnes publies par Renault. Dans le dtail, la contribution pour 2010 reprsente les pourcentages suivants:
Consommation deau Rejets aqueux: MES Rejets aqueux: MO Rejets aqueux: METOX Dchets industriels non dangereux Dchets industriels non dangereux (hors inertes et mtalliques) Dchets industriels non dangereux (mtalliques) Dchets dangereux Consommation dnergie missions GES missions SO2 missions NOX missions COV

. ce niveau, nous avons vri la comprhension et lapplication du


Rfrentiel, men des tests de dtail sur la base de sondages consistant vrier les formules de calcul telles que prvues par le Rfrentiel et rapprocher les donnes avec les pices justicatives. Nous avons revu la prsentation des Donnes dans le document de rfrence 2010 au chapitre chapitre2.6.2.

Nature et tendue des contrles


Nous avons effectu nos contrles selon la doctrine professionnelle applicable. Pour nous permettre dexprimer notre opinion, nous avons conduit les contrles suivants: Nous avons apprci le Rfrentiel au regard de sa prcision, sa clart, son objectivit, son exhaustivit et sa pertinence par rapport aux activits du groupe et aux pratiques de reporting du secteur.

Nous avons fait appel, pour nous assister dans la ralisation de ces contrles, aux experts en environnement de nos cabinets, sous la responsabilit de MM. Eric Duvaud pour Ernst & Young Audit et Eric Dugelay pour Deloitte & Associs. Compte tenu des contrles raliss depuis douze exercices sur les sites signicatifs du groupe et des actions menes par Renault pour amliorer la comprhension et lapplication du Rfrentiel par les sites, nous estimons que nos contrles fournissent une base raisonnable lopinion formule ci-aprs.

Au niveau du groupe, nous avons men des entretiens auprs des responsables du reporting des donnes environnementales. ce niveau, nous avons:

. men une analyse des risques danomalie et de la matrialit,

(1) Ces donnes figurent en Annexe1. (2) Travaux sur site: Palencia, Sville, Dacia, Villiers-Saint-Frdric, ACI LeMans, Douai, Sandouville, Flins, Clon, Dieppe; Travaux distance: Novo Mesto, Somaca, Sant Isabel Cordoba, Moscou.

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Informations sur le Rfrentiel


Le Rfrentiel appelle de notre part le commentaire suivant: Daprs le Rfrentiel, la frquence danalyse des rejets est fonction des contraintes rglementaires qui sappliquent aux sites de Renault. Pour certains sites, la frquence danalyse impose par la rglementation locale et mise en uvre dans le cadre du calcul des Donnes napparat pas sufsante pour assurer une bonne abilit des Donnes Rejets dans leau (MES, MO et METOX).

Opinion
notre avis, les Donnes, telles quelles sont prsentes dans la ligne Total du tableau intitul Indicateurs environnementaux des sites 2010, ont t tablies, dans tous leurs aspects signicatifs, conformment au Rfrentiel labor par Renault.

Neuilly-sur-Seine et Paris-La Dfense, le 17fvrier 2011, Les Commissaires aux Comptes DELOITTE&ASSOCIES ERNST&YOUNGAudit

Thierry Benoit

Antoine de Riedmatten

Jean-Franois Blorgey

Aymeric de la Morandire

Annexe1: tableau Indicateurs environnementaux des sites 2010 (cf 2.6.2) Annexe 2: Commentaires mthodologiques sur le tableau indicateurs environnementaux des sites 2010 (cf 2.6.1)

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Les lments du Rapport nancier annuel sont identis dans le sommaire laide du pictogramme

RFA

3.1 LE RAPPORT DU PRSIDENT


3.1.1 Composition, conditions de prparation etdorganisation destravaux duConseil

164
164

3.3 RMUNRATIONS DES DIRIGEANTS ETMANDATAIRESSOCIAUX


3.3.1 Rmunrations des dirigeants 3.3.2 Rmunration du mandataire social

181
181 182

3.1.2 Principes et rgles arrts par le Conseil dadministration surles rmunrations des dirigeants etdesmandataires sociaux 173 3.1.3 Les procdures de contrle interne etdemanagement desrisques 173

3.3.3 Options dachat ou de souscription dactions consenties aux dirigeants et aux mandataires sociaux 183 3.3.4 Les jetons de prsence 186

3.2 RAPPORT DES COMMISSAIRES AUXCOMPTES TABLI EN APPLICATION DE LARTICLEL.225-235 DU CODE DE COMMERCE SUR LE RAPPORT DUPRSIDENT DU CONSEIL DADMINISTRATION

3.4 ANNEXE: LE RGLEMENT INTRIEUR DUCONSEIL DADMINISTRATION


3.4.1 Rglement intrieur du Conseil dadministration

188
188 192 193

180

3.4.2 Charte de ladministrateur 3.4.3 Procdure relative lutilisation et/oulacommunication dinformations privilgies

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LE RAPPORT DU PRSIDENT

Larticle L. 225-37 du Code de commerce fait obligation au Prsident du Conseil dadministration de prsenter un rapport complmentaire, joint au Rapport de gestion. Le prsent Rapport a t tabli sous la responsabilit du Prsident du Conseil dadministration sur la base des informations fournies par la Direction gnrale du Groupe, responsable de lorganisation et du contrle interne. Le Rapport a t rdig sur la base de travaux mens dans le cadre dun groupe de travail pluridisciplinaire qui runit des reprsentants de la Direction nancire, de la Direction du contrle de gestion et de la Direction juridique du Groupe.

Ce Rapport a t approuv par le Conseil dadministration lors de sa sance du 9fvrier 2011. Par ailleurs, Renault analyse de manire continue avec la plus grande attention les meilleures pratiques du Gouvernement dentreprise issues principalement du rapport Afep/Medef (modi par les recommandations Afep/Medef du 6octobre 2008 sur la rmunration des dirigeants mandataires sociaux des socits cotes) et sattache traduire dans son Rglement intrieur les prconisations dudit rapport. Le Conseil dadministration a dcid que le Code Afep/Medef ainsi modi par ces recommandations est celui auquel se rfre Renault pour llaboration de ce Rapport.

3.1 LE RAPPORT DU PRSIDENT


3.1.1 COMPOSITION, CONDITIONS DE PRPARATION ETDORGANISATION DESTRAVAUX DUCONSEIL
Ce chapitre dcrit le mode de direction et de gestion de Renault SA, socit cote et socit mre du groupe Renault, applicable galement Renault s.a.s., socit de tte des activits automobiles et nancires de Renault. Parailleurs, dans le cadre de son alliance avec Nissan, Renault-Nissanb.v. dispose de pouvoirs lgard de Renault s.a.s. sans prjudice des comptences du Conseil dadministration et des actionnaires. Ce mode de gestion propre lAlliance est dcrit au chapitre1.3.2.2. responsabilit directe du Prsident-Directeur gnral, les dcisions de nature oprationnelle sont places sous lautorit du Directeur gnral dlgu, charg des oprations. Par ailleurs, le Rglement intrieur prvoit un certain nombre de limitations aux pouvoirs du Directeur gnral. Ainsi, le Conseil dadministration examine annuellement le plan stratgique du Groupe, dbat des orientations stratgiques de lentreprise, y compris relatives lAlliance, proposes par le Prsident-Directeur gnral. Il examine une fois par an les modications ventuelles par rapport ces orientations. Il se prononce au pralable sur toute dcision importante qui ne serait pas en ligne avec la stratgie de lentreprise. En 2010, le Conseil a modi son Rglement intrieur an dencadrer les dcisions relatives aux oprations et investissements stratgiques, sous forme dautorisation pralable du Conseil au Prsident. Ainsi, le Prsident-Directeur gnral obtient lautorisation du Conseil dadministration pour effectuer les oprations de croissance interne ou externe, de prise ou cession de toute participation dans toutes socits cres ou crer lorsque leur montant excde 250millions deuros. Il informe le Conseil dadministration des oprations de prise ou cession de participations lorsque leur montant est compris entre 60et 250millions deuros. Enn, le Prsident-Directeur gnral remet chaque trimestre, sil y a lieu, au Comit des comptes et de laudit, une liste des oprations de prise ou cession de participations dont le montant est infrieur 60millions deuros. Les membres du Conseil peuvent la consulter sur demande auprs du Comit des comptes et de laudit.

3.1.1.1

MODE DE DIRECTION GNRALE

RUNION DES FONCTIONS DE PRSIDENT DU CONSEIL DADMINISTRATION ET DE DIRECTEUR GNRAL


En 2010, le Conseil dadministration a dcid de conserver un dispositif de gouvernance runissant les fonctions de Prsident du Conseil et de Directeur gnral en renouvelant, sur proposition du Comit des nominations et de la gouvernance, M.Ghosn aux fonctions de Prsident-Directeur gnral. Le choix de runir les fonctions de Prsident du Conseil dadministration et de Directeur gnral a vocation simplier la prise de dcision et de responsabilit et dassurer, avec la prsence dun Directeur gnral dlgu aux oprations chez Renault et Nissan, une gouvernance homothtique au sein de lAlliance. Au surplus, la prsence dune majorit dadministrateurs indpendants et la nomination en juillet2009 dun administrateur de rfrence constituent une garantie quant lquilibre des pouvoirs. lexception des dcisions stratgiques ainsi que du suivi des questions nancires et juridiques et des affaires publiques qui restent de la

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LE RAPPORT DU PRSIDENT

NOMINATION DUN ADMINISTRATEUR DE RFRENCE (OU SENIOR INDEPENDENT DIRECTOR)


Le Conseil dadministration a nomm en 2009 un administrateur de rfrence en la personne de M.Lagayette. La nomination de ladministrateur de rfrence sinscrit dans le prolongement de la concentration des fonctions de Prsident du Conseil dadministration et de Directeur gnral. Ladministrateur de rfrence, dont le rle consiste coordonner les activits des administrateurs indpendants, peut effectuer la liaison entre le Prsident-Directeur gnral, agissant au titre de sa fonction de Prsident du Conseil dadministration, et les administrateurs indpendants. Ladministrateur de rfrence, sur proposition du Comit des nominations et de la gouvernance, est nomm par le Conseil parmi les administrateurs qualis dindpendants, pour la dure de son mandat dadministrateur. Les missions de ladministrateur de rfrence sont notammentde:

3.1.1.2

COMPOSITION DU CONSEIL DADMINISTRATION

La Socit est administre par un Conseil dadministration compos de 19membres, au 1ermars2011, dont:

treizeadministrateurs lus par lAssemble gnrale des actionnaires; deux administrateurs dsigns par arrt en qualit de reprsentants de ltat; trois administrateurs lus par les salaris; un administrateur lu par lAssemble gnrale des actionnaires sur proposition des actionnaires salaris.

La dure du mandat des administrateurs lus par lAssemble gnrale est de quatre ans. Le Conseil dadministration dsigne parmi ses membres un Prsident du Conseil dadministration qui doit tre une personne physique. Le Prsident du Conseil dadministration est rligible. Le Conseil dadministration, qui se runit aussi souvent que lintrt de la Socit lexige, est convoqu au moins huit jours avant sa tenue par le Prsident du Conseil dadministration. Les documents qui ne peuvent pas tre envoys avant les runions, sont mis la disposition des administrateurs avant la sance. Les procs-verbaux des runions du Conseil sont remis dans un dlai de quatre semaines.

conseiller le Prsident du Conseil, les Prsidents de chacun des comits spcialiss; prsider les runions du Conseil dadministration en labsence du Prsident-Directeur gnral. Il prside, notamment, les dbats ayant pour objet lvaluation des performances en vue de la xation de la rmunration du Prsident-Directeur gnral, aprs avis du Comit des rmunrations.

Il est membre du Comit des comptes et de laudit et membre du Comit des nominations et de la gouvernance de lentreprise. Le Rglement intrieur du Conseil dadministration qui gure au chapitre annexe3.4 rete cette nouvelle gouvernance.

LE CONSEIL DADMINISTRATION
ADMINISTRATEURS
Carlos Ghosn Membre du Comit des nominations et de la gouvernance Nombre dactions: 205200 N le 09/03/1954 Date de premier mandat: avril2002 Date dchance (AG): 2014

MANDATS/FONCTIONS
Prsident-Directeur gnral Mandats et fonctions actuels dans dautres socits: France: nant tranger: Administrateur: Alcoa, AvtoVAZ Prsident-Directeur gnral de Nissan MotorCo.,Ltd. Prsident du Directoire: Renault-Nissanb.v. Mandats ou fonctions au cours des cinq dernires annes qui ne sont plus exercs: Administrateur: Sony, IBM Concepteur Process Avant-Projet, Renault

Yves Audvard Administrateur lu par les salaris Membre du Comit de stratgie internationale Membre du Comit de stratgie industrielle Nombre dactions: 6actions et 200parts de FCPE N le 10/02/1953 Date de premier mandat: novembre2002 Date dchance: novembre2012 Alain J.P. Belda* Membre du Comit des nominations et de la gouvernance Membre du Comit de stratgie internationale Nombre dactions dtenues: 1000 N le 23/06/1943 Date de premier mandat: mai2009 Date dchance (AG): 2013

Directeur Gnral de Warburg Pincus Mandats et fonctions actuels dans dautres socits: France: nant tranger: Administrateur: IBM, Citigroup Mandats ou fonctions au cours des cinq dernires annes qui ne sont plus exercs: Prsident non-excutif dAlcoa Chairman et administrateur dAlcoa Prsident et Directeur gnral dAlcoa Administrateur de lUniversit Brown Membre du Board of Trustees of the Conference Board Membre du Business Council

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LE RAPPORT DU PRSIDENT

ADMINISTRATEURS
Patrick Biau Administrateur lu par les salaris Membre du Comit de stratgie internationale Nombre dactions: 688parts de FCPE N le 05/02/1956 Date de premier mandat: novembre2008 Date dchance: novembre2012 Alain Champigneux Administrateur lu par les salaris Membre du Comit des comptes et de laudit Nombre dactions: 1076parts de FCPE N le 01/01/1954 Date de premier mandat: novembre2002 Date dchance: novembre2012 Charles de Croisset* Membre du Comit des comptes et de laudit Membre du Comit de stratgie industrielle Nombre dactions: 1000 N le 28/09/1943 Date de premier mandat: avril2004 Date dchance (AG): 2012

MANDATS/FONCTIONS
Charg de Contrle de gestion Investissements, Renault

Responsable Gestion documentaire, Renault

International Advisor de Goldman Sachs International Mandats et fonctions actuels dans dautres socits: France: Prsident de la Fondation du patrimoine Administrateur: LVMH Membre du Conseil de surveillance: Euler& Herms Censeur: Galeries Lafayette tranger: International Advisor de Goldman Sachs International Mandats ou fonctions au cours des cinq dernires annes qui ne sont plus exercs: Administrateur: Bouygues, Thales UK, Thales Directeur financier du groupe La Poste Mandats et fonctions actuels dans dautres socits: France: Membre du Comit excutif de La Poste Membre du Comit daudit de la Banque Postale, de GeoPost et de Poste Immo. Administrateur: Sofiposte, Geoposte, la Banque Postale Prvoyance, Poste Immo Membre du Conseil de surveillance: la Banque Postale, la Banque Postale Asset Management tranger: nant Mandats ou fonctions au cours des cinq dernires annes qui ne sont plus exercs: nant Prsident dhonneur de Total Mandats et fonctions actuels dans dautres socits: France: Prsident: Fondation Total et Fondation de lcole Polytechnique Administrateur: TotalSA, Air Liquide, Sanofi-Aventis, Membre du Conseil dadministration: cole Polytechnique tranger: Membre du Conseil dadministration de Bombardier (Canada) Mandats ou fonctions au cours des cinq dernires annes qui ne sont plus exercs: Directeur gnral de TotalSA Prsident-Directeur gnral dElf Aquitaine Prsident du Conseil dadministration de Total Mandats et fonctions actuels dans dautres socits: France: Administrateur: Cerenis (socit de Biotechnologie) tranger: Administrateur: United Technology Corp. Chairman: NormOxys Corp. Mandats ou fonctions au cours des cinq dernires annes qui ne sont plus exercs: Prsident-Directeur gnral de GlaxoSmithKline Beechamp.l.c. Prsident de GlaxoSmithKlinep.l.c Administrateur: GlaxoSmithklineBeechman p.l.c., Biotechnology Industry Organization, Eisenhower Exchange Fellowship Conseiller Senior Carlyle Japan L.L.C. Mandats et fonctions actuels dans dautres socits: Administrateur: Dainippon Screen MfgCo.,Ltd., Terumo Corp, The Japan Fund Conseiller: Tokyo University of Agriculture and Technology, BitAuto Mandats ou fonctions au cours des cinq dernires annes qui ne sont plus exercs: Conseiller: National Institute of Advanced Industrial Science and Technology Visiting Scholar Administrateur: Seiyu GK (filiale de Wal-Mart) Vice-Prsident: Nissan MotorCo.,Ltd. Directeur des participations Transport et Audiovisuel Agence des participations de ltat, au Ministre de lconomie, delindustrie et de lemploi Mandats et fonctions actuels dans dautres socits: Administrateur (reprsentant de ltat): Aroport de Paris, RATP, Grand Port Maritime duHavre, France Tlvision, Socit Audiovisuel Extrieur de la France, STX France. Mandats ou fonctions au cours des cinq dernires annes qui ne sont plus exercs: TSA, GIAT Industries, La Monnaie de Paris, Socit de valorisation foncire et immobilire (SOFAVIM)

Bernard Delpit* Membre du Comit de stratgie internationale Nombre dactions: 1000 N le 26/10/1964 Date de premier mandat: avril2010 Date dchance (AG): 2014

Thierry Desmarest* Prsident du Comit de stratgie internationale Membre du Comit de stratgie industrielle Membre du Comit des rmunrations Nombre dactions: 1500 N le 18/12/1945 Date de premier mandat: avril2008 Date dchance (AG): 2012

Jean-Pierre Garnier* Prsident du Comit de stratgie industrielle Membre du Comit de stratgie internationale Membre du Comit des rmunrations Nombre dactions: 1000 N le 31/10/1947 Date de premier mandat: avril2008 Date dchance(AG): 2012

Takeshi Isayama Nombre dactions: 1000 N le 08/03/1943 Date de premier mandat: mai2009 Date dchance (AG): 2013

Alexis Kohler Membre du Comit des comptes et de laudit Membre du Comit de stratgie industrielle Nombre dactions: (a) N le 16/11/1972 Date de premier mandat: fvrier2010 Date dchance (AG): 2011

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LE RAPPORT DU PRSIDENT

ADMINISTRATEURS
Marc Ladreit de Lacharrire* Prsident du Comit des nominations et de la gouvernance Membre du Comit des rmunrations Nombre dactions: 1020 N le 06/11/1940 Date de premier mandat: octobre2002 Date dchance (AG): 2014

MANDATS/FONCTIONS
Prsident-Directeur gnral de Fimalac Mandats et fonctions actuels dans dautres socits: France: Membre de lInstitut (Acadmie des Beaux-Arts) Prsident du Conseil dadministration: Agence France Museums Administrateur: Casino, LOral, Gilbert Coullier Productions (SAS) Grant: Fimalac Participations Prsident du Directoire: groupe Marc de Lacharrire Prsident dhonneur: Comit national des conseillers du commerce extrieur de la France Membre du Conseil consultatif: Banque de France Principaux mandats au sein dassociations dintrt gnral: Fondation Culture et Diversit, Fondation dentreprise LOral, Conseil artistique des muses nationaux, Fondation Bettencourt Schueller, Fondation des sciences politiques, Muse des arts dcoratifs, tranger: Prsident du Conseil dadministration: Fitch Group, Fitch Ratings Mandats ou fonctions au cours des cinq dernires annes qui ne sont plus exercs: Chairman: Fitch Group Holdings Administrateur: Algorithmics, Cassina, tablissement public du Muse du Louvre Membre: Conseil stratgique pour lattractivit de la France Avocat (Cabinet La Garanderie& Associs) Ancien Btonnier de lOrdre des avocats de Paris Mandats et fonctions actuels dans dautres socits: France: Prsidente de lInstitut franais dexperts juridiques internationaux (IFEJI) Membre du Conseil de surveillance et du Comit daudit de Holcim Western Europe tranger: nant Mandats ou fonctions au cours des cinq dernires annes qui ne sont plus exercs: nant Prsident de la Fondation de France Mandats et fonctions actuels dans dautres socits: France: Prsident Philippe Lafayette Conseils Vice Chairman Barclays Capital Membre du Conseil dadministration PPR, Fimalac Prsident de la Fondation de France Prsident du Conseil dadministration de lInstitut des Hautes Etudes Scientifiques, de la Fondation de Cooprative Scientifique pour la recherche sur la maladie dAlzheimer tranger: nant Mandats ou fonctions au cours des cinq dernires annes qui ne sont plus exercs: Membre du Conseil dadministration de La Poste Vice-Chairman JP Morgan in EMEA Prsident-Directeur gnral Prsident du Comit excutif du groupe Danone Mandats et fonctions actuels dans dautres socits: France: Prsident du Conseil dadministration: Danone Communities Prsident du Comit dOrientation: Fonds Danone pour lEcosystme Administrateur: Association nationale des industries agroalimentaires, Lacoste FranceSA, DanoneSA, ACCORSA, International Advisory BoardHEC Membre reprsentant le groupe Danone: Conseil national du dveloppement durable Membre du Conseil de surveillance: Fondation ELA tranger: Administrateur: Bagley LatinoamericaSA, DanoneSA (Espagne), RolexSA, Rolex HoldingSA Mandats ou fonctions au cours des cinq dernires annes qui ne sont plus exercs: Prsident et administrateur: Danone Asia Pte Limited Prsident du Conseil dadministration: Compagnie Gervais DanoneSA, Gnrale BiscuitSA Administrateur: LOralSA, Sofina, Quiksilver, Wadia BSN India Limited, Fondation Gain (Global Alliance for Improved Nutrition),Ominium Nord Africain (ONA) Membre du Conseil de surveillance: Accor Directeur gnral de la Comptitivit, de lIndustrie et des Services Ministre de lconomie, de lindustrie et de lemploi Mandats et fonctions actuels dans dautres socits: Membre du Conseil de surveillance dAREVA Membre des Conseils dadministration: du Fonds Stratgique dInvestissement, du Comit de lnergie Atomique, de lAgence Nationale de la Recherche, Commissaire du Gouvernement au Conseil dadministration de la Poste, du FT1CI. Reprsentant de ltat aux Conseils dadministration de lAgence Franaise pour les Investissements Internationaux, dOSEO, du Palais de la Dcouverte et de la Cit des Sciences et de lIndustrie Mandats ou fonctions au cours des cinq dernires annes qui ne sont plus exercs: Commissaire du Gouvernement: Agence de lInnovation Industrielle, OSEO Innovation

Dominique de La Garanderie* Membre du Comit des comptes et de laudit Membre du Comit des nominations et de la gouvernance Nombre dactions: 1150 Ne le 11/07/1943 Date de premier mandat: fvrier2003 Date dchance (AG): 2013 Philippe Lagayette* Administrateur de rfrence Prsident du Comit des comptes et de laudit Membre du Comit des nominations et de la gouvernance Nombre dactions: 1000 N le 16/06/1943 Date de premier mandat: mai2007 Date dchance (AG): 2011

Franck Riboud* Prsident du Comit des rmunrations Nombre dactions: 331 N le 07/11/1955 Date de premier mandat: dcembre2000 Date dchance (AG): 2014

Luc Rousseau Membre du Comit de stratgie internationale Membre du Comit de stratgie industrielle Nombre dactions: (a) N le 16/03/1957 Date de premier mandat: fvrier2010 Date dchance (AG): 2012

Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)

DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2010 /

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LE GOUVERNEMENT DENTREPRISE
LE RAPPORT DU PRSIDENT

ADMINISTRATEURS
Hiroto Saikawa Membre du Comit de stratgie internationale Nombre dactions: 100 N le 14/11/1953 Date de premier mandat: mai2006 Date dchance (AG): 2014 Michel Sailly Administrateur lu par les actionnaires salaris Membre du Comit de stratgie internationale Membre du Comit de stratgie industrielle Nombre dactions: 266parts de FCPE N le 08/10/1949 Date de premier mandat: mai2009 Date dchance(AG): 2013 Pascale Sourisse* Membre du Comit des comptes et de laudit Nombre dactions: 1000 Ne le 07/03/1962 Date de premier mandat: avril2010 Date dchance(AG): 2014

MANDATS/FONCTIONS
Executive Vice-President for Asia Pacific Region, Affiliated companies, and Purchasing, Nissan MotorCo.Ltd.

Chef de projet Autodiagnostic SPR

Directeur gnral de la Division des Systmes C4I de Dfense et Scurit Membre du Comit excutif de Thales Mandats et fonctions actuels dans dautres socits: France: Prsident-Directeur gnral de Thales Communications Prsident de Thales Solutions de Scurit et Services Prsident de Thales Services Prsidente du Conseil de Telecom Paris Tech (cole Nationale Suprieure des Tlcommunications) Membre du Conseil dadministration: Vinci, Agence Nationale des Frquences, DCNS, Institut Tlcom Membre du Conseil de surveillance de Thales Alenia Space tranger: nant Mandats ou fonctions au cours des cinq dernires annes qui ne sont plus exercs: Prsident-Directeur gnral de Thales Alenia Space (TAS) Prsident-Directeur gnral dAlcatel Alenia Space Prsident dEurospace, Association Europenne des Industries Spatiales Membre du Conseil du Groupe des Industries Franaises Aronautiques et Spatiales (GIFAS) Membre du Conseil de lAssociation europenne des industries aronautiques spatiales et de dfense (ASD)

* Administrateur indpendant. (a) Voir paragraphe ci-dessous.

Lge moyen des administrateurs en cours de mandat slve 59 ans. Chaque administrateur doit tre propritaire dau moins une action inscrite au nominatif (1). Cependant, la rglementation administrative fait interdiction aux administrateurs dsigns par ltat de possder des actions en tant que reprsentants de ltat.

ofcielle prononce par une autorit statutaire ou rglementaire. Aucun de ces membres na t empch par un tribunal dagir en qualit de membre dun organe dadministration, de direction ou de surveillance dun metteur, nidintervenir dans la gestion ou la conduite des affaires dun metteur au cours des cinq dernires annes. Il nexiste pas, la connaissance de Renault, de conit dintrts entre les intrts privs des administrateurs de la Socit et leurs devoirs lgard de la Socit. Il nexiste aucun lien familial entre les membres du Conseil dadministration. Les mandataires sociaux ne sont pas lis Renault ou lune quelconque de ses liales par un contrat de services prvoyant loctroi davantages au terme dun tel contrat.

AUTRES INFORMATIONS VISES LANNEXE1 DURGLEMENT EUROPEN N809/2004


la connaissance de Renault, aucun des membres du Conseil dadministration, ni aucun des principaux dirigeants de Renault na fait lobjet dune condamnation pour fraude prononce au cours des cinq dernires annes. Aucun de ces membres na particip en qualit de dirigeant une faillite, mise sous squestre ou liquidation au cours des cinq dernires annes et aucun na fait lobjet dune incrimination et/ou sanction publique

(1) Pourcentage du capital de Renault dtenu par les administrateurs: 0,07%.

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/ DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2010

Renseignements sur le site www.renault.com

LE GOUVERNEMENT DENTREPRISE
LE RAPPORT DU PRSIDENT

RCAPITULATIF DES CHANCES DE MANDAT POUR CHAQUE MEMBRE DU CONSEIL DADMINISTRATION


ANNE DCHANCE
2011

CHANCE DU MANDAT DE
M.Kohler M.Lagayette M.Audvard M.Biau M.Champigneux M.de Croisset M.Desmarest M.Garnier

2012

M.Rousseau Mmede La Garanderie M.Isayama M.Belda

2013

M.Sailly M.Ghosn M.Ladreit de Lacharrire M.Delpit MmeSourisse M.Riboud

2014

M.Saikawa

3.1.1.3

ACTIVIT DU CONSEIL DADMINISTRATION

limit les pouvoirs du Directeur gnral en encadrant les dcisions relatives aux oprations et investissements stratgiques, sous forme dautorisation pralable du Conseil; procd, sur proposition du Comit des nominations et de la gouvernance, la cration dun Comit de stratgie industrielle et modi le Rglement intrieur du Conseil; procd une auto-valuation complte de son fonctionnement et statu sur la qualication dadministrateur indpendant; nomm un nouveau Compliance Officer en la personne du Directeur juridique, Dontologue, fusionnant ainsi les fonctions; adopt le Rapport du Prsident du Conseil dadministration en application de larticle L.225-37 du Code de commerce; pris connaissance du bilan des actions mcnat de Renault et de ses liales; analys et approuv les rponses aux questions poses par des actionnaires pralablement lAssemble gnrale.

Le Conseil dadministration sest runi douze fois durant lanne 2010. Les runions du Conseil ont dur en moyenne trois heures, lexception de la sance ddie la stratgie qui sest droule sur une journe. Le taux de participation a t de 88%. Le Conseil sest prononc sur toutes les dlibrations et dcisions mises lordre du jour de ses travaux en application des lois et rglements en vigueur en France. Le Conseil, dans ses principaux domaines dintervention, a statu sur les points suivants:

LES COMPTES ET LE BUDGET


Le Conseil a:

arrt les comptes consolids du Groupe et les comptes sociaux de Renault et de Renault s.a.s. pour lexercice 2009, arrt les comptes consolids du premiersemestre 2010; il a x laffectation du rsultat 2009 proposer lAssemble gnrale des actionnaires; adopt le budget dexploitation et dinvestissement de lanne 2011; approuv la cession des actions B dtenues dans AB Volvo en vue de contribuer rduire lendettement nancier net de Renault; vot un supplment dintressement aux performances de lentreprise au titre de lexercice 2009.

LA STRATGIE DU GROUPE
Le Conseil a:

approuv le plan Renault 2016 Drive the Change prsent par la Direction gnrale; dbattu des orientations stratgiques de Renault, notamment le vhicule lectrique, lors dune journe ddie; approuv la poursuite de lengagement en Formule 1 et la cration de Renault Sport F1, division sportive qui sera charge de lengagement de Renault en Formule 1en tant que motoriste et fournisseur de technologie pour 2011 et les annes suivantes;

LA GOUVERNANCE DENTREPRISE
Le Conseil a:

reconduit Carlos Ghosn aux fonctions de Prsident-Directeur gnral;

Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)

DOCUMENT DE RFRENCE RENAULT 2010 /

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LE GOUVERNEMENT DENTREPRISE
LE RAPPORT DU PRSIDENT

examin ltat davancement du programme Tanger portant sur les modalits dimplantation dun complexe industriel dans la rgion de Tanger avec le lancement dune deuxime ligne de fabrication; conrm lengagement de Renault en Inde par la constitution de son propre rseau de distribution et approuv la restructuration par Mahindra et Renault de leur joint-venture Mahindra Renault PvtLtd. an dassurer la continuit et de capitaliser sur limage positive de Logan auprs des consommateurs en Inde; approuv la signature de laccord dnitif avec les actionnaires dAvtoVAZ Russian Tecnologies et Troika Dialog sur les moyens de la restructuration dAvtoVAZ.

La totalit des membres du Conseil exprime sans rserve son valuation positive du fonctionnement du Conseil dadministration. De manire gnrale, il existe une relation de conance entre le Conseil et les Dirigeants. Cette conance sest construite grce de plus en plus de transparence et dexhaustivit dans les dbats. cet gard, sur le fond, la session ddie la stratgie et, sur la forme, la convivialit et la libert dexpression contribuent la collgialit et la cration de conance. Le travail des Comits est jug satisfaisant, mme si certains administrateurs considrent que ces comits sont destins la revue de questions souvent trs techniques qui ne devraient pas toujours tre abordes au sein du Conseil pour rester des dcisions plus stratgiques. Les administrateurs attendent moins de dtails sur les questions oprationnelles, comptables ou nancires que des dbats vritablement stratgiques sur les questions structurantes. De fait, lensemble des administrateurs appellent des dbats plus profonds et plus sectoriels de temps autre, notamment sur les marchs de Renault, les modles de Renault, la concurrence, la responsabilit sociale de lentreprise. La mise disposition dune antenne de communication est cite comme une amlioration signicative du fonctionnement du Conseil dadministration, alors que des critiques peuvent encore tre mises sur le manque dinformation en cas de crise, en particulier. Les points sur lesquels le Conseil exprime des positions ouvertes ou des demandes damlioration sont les suivants:

LALLIANCE ET LE PARTENARIAT STRATGIQUE AVECDAIMLER


Le Conseil a: approuv la coopration stratgique avec DaimlerAG et les participations croises simultanes; pris connaissance du compte-rendu des dcisions et propositions du Directoire de lAlliance.

LES CONVENTIONS RGLEMENTES


Le Conseil a autoris les conventions suivantes:

avenant au contrat de prt avec ltat et les avenants conformes aux dispositions des dcrets n2009-348 du 30mars 2009 et n2009-445 du 20avril 2009, en vue de modier les modalits de remboursement anticip et notamment an de procder, ds septembre2010, au remboursement anticip dun milliard deuros sur les trois milliards initialement consentis par ltat en avril2009; dans le cadre de la rglementation relative au contrle des grands risques laquelle RCIBanque est soumise en sa qualit dtablissement de crdit, convention de gage-espces avec RCI Banque de 550 millions deuros an de diminuer son exposition crdit sur Renault Retail Group, le rseau commercial captif.

la formalisation dexecutive sessions du Conseil, langlo-saxonne, rserves un cercle restreint dadministrateurs; la fminisation du Conseil; laugmentation du dlai de mise disposition de certains documents en amont du Conseil.

Le Prsident du Conseil dadministration et les comits concerns sattacheront tenir compte des demandes des administrateurs sur ces points. Par ailleurs, la pratique des djeuners informels lissue des runions du Conseil dadministration au cours desquels les administrateurs ont la possibilit dchanger avec les membres du Comit de direction Renault est poursuivie.

Dans le cadre de la coopration stratgique avec DaimlerAG:

Master Cooperation Agreement avec DaimlerAG, Nissan MotorCo.Ldt et Renault-Nissanb.v.; contrat dapport de titres avec Nissan MotorCo.Ltd.; contrat de cession dactions avec ltat via la vente de 1628344actions auto-dtenues ltat.

3.1.1.5

VALUATION DE LINDPENDANCE DES ADMINISTRATEURS

3.1.1.4

VALUATION DU CONSEIL DADMINISTRATION

Conformment lusage de place et aux recommandations du rapport Afep/ Medef, le Conseil a procd une valuation simplie de sa composition, de son organisation et de son fonctionnement sur la base dun questionnaire qui emprunte le format simpli de lenqute Spencer Stuart. Lvaluation a t mene par le Comit des nominations et de la gouvernance, sous la prsidence de M.Ladreit de Lacharrire, sur la base dentretiens individuels raliss par M.Ghosn et M.Lagayette.

Le Conseil dadministration a rafrm lors de sa sance du 9fvrier 2011 son attachement lexpression la plus aboutie de Gouvernement dentreprise sur la place, le rapport Afep/Medef. Il sensuit quest considr comme indpendant tout a