Flexibilitatea si adaptarea la schimbarea n firm Prin procesul perfecionrii profesionale continue, care asigur n permanen un nivel nalt al competenei

i prin creativitatea concretizat n invenii i inovaii, resursa uman a firmei evolueaz i se desvrete pe sine i contribuie la evoluia organizaiei. Pe de alt parte, organizaia prin cultura pe care o dezvolt stimuleaz flexibilitatea necesar schimbrii pe care o anticipeaz potrivit cerinelor viitoare ale mediului intern i a celui extern. Printre oamenii care acioneaz n interiorul firmei se gsesc cei care iniiaz un proces de identificare a cauzelor, direciei i coninutului necesar al schimbrii. Acetia sunt cei care ndrum i atrag restul organizaiei n procesul schimbrii, n stabilirea momentului, a cilor de urmat, a etapelor necesare i a rezultatelor la care trebuie s se ajung. Astfel, acolo unde exist aceast preocupare, ntreaga organizaie poate participa i realiza adaptarea permanent a propriei activiti i integrarea n mediul de afaceri fluid, n continu schimbare. Literatura ultimului deceniu conine numeroase referiri (fcute de economiti, sociologi, psihologi sau specialiti din alte domenii de cercetare) la procesul schimbrii organizaionale i chiar la existena unei ramuri specifice a managementului: managementul schimbrii. n acest context, schimbarea nseamn nlocuirea, modificarea, transformarea sau prefacerea n form i/sau coninut a unui obiect, produs, lucrare, serviciu, activitate sau proces, fa de care conducerea firmei trebuie s aib o atitudine favorizant. Fie c schimbarea este reactiv sau proactiv, natural sau planificat, impus, participativ sau negociat, incremental sau radical, strategic, tehnologic, structural sau la nivelul angajailor ,rolul resursei umane n procesul schimbrii organizaionale este esenial. n fiecare din domeniile pe care le vizeaz schimbarea organizaional, ncadrat n procesul globalizrii [obiective i strategii; tehnologie; descrierea posturilor; structura organizaiei; procesele i oamenii ,schimbarea presupune existena unor caliti i a unui mod specific de aciune ale resursei umane a firmei. Procesul schimbrii nu este realizabil dac nu s-a creat o concepie adecvat, un mod de gndire (mindset) corespunztor, att la nivel individual (personal mindset), ct i la nivel organizaional (organizational mindset) Schimbrile la nivelul organizaiei sunt determinate de factori din mediul de afaceri (n principal, lupta de concuren i comportamentul consumatorului), la care se mai adaug factori de ordin social, cultural, demografic, factori care in de contextul general, de piaa privit n ansamblul su, precum i de nevoile i preferinele consumatorilor. Chiar progresul tehnicii i tehnologiei poate deveni pentru o firm oportunitate sau ameninare. Chiar dac factorii externi ndeplinesc un rol important, procesul schimbrii este conceput i programat, condus efectiv i controlat, finalizat cu mai mult sau mai puin succes i eficien, n funcie de factorii interni, care in de clientul intern al firmei: omul care muncete in organizaie, ca manager sau ca simplu angajat. Potenialul firmei nseamn n primul rnd oamenii, competena i capacitatea de performan de care dispun acetia, iar gradul de valorificare a celorlalte resurse este mai nalt sau mai sczut, dup cum productivitatea i rentabilitatea sunt realizate de oamenii din firm la un nivel nalt sau sczut. n concepia noastr, progresul tehnic i tehnologic reprezint un element esenial n schimbarea organizaional, ca de altfel n evoluia societii omeneti n ansamblu Omul este mereu obligat s se adapteze schimbrilor din tehnic i tehnologie i s-i realizeze astfel

propria evoluie. Ideea aste valabil, ns, numai pentru progresul i dezvoltarea individual, pentru c la nivelul societii, tehnica i tehnologia nu reprezint dect inteligen uman materializat, capital uman valorificat i concretizat n instalaii, aparatur, maini, utilaje, mijloace de transport i procese tehnologice adecvate obinerii acestora.

Metode de abordare a schimbarii:

- schimbarea la fa a unitii de lucru de la compartimente funcionale la echipe de - trecerea de la executarea unor operaii simple la lucrri multidimensionale; - modificarea rolului angajailor de la subordonare la putere de decizie; - instruirea angajailor de la calificare la educaie; - msurarea performanelor i stabilirea remunerrii dup rezultate;

proces;

- promovarea n funciile manageriale dup criterii de trecere de la perfecionare la abilitate;

- din supraveghetori managerii devin mentori, din constatatori de rezultate devin lideri; - structura organizaiei se aplatizeaz prin reducerea nivelelor ierarhice

Tichy identific patru cauze principale ale schimbrii: Mediu. Schimbrile din economie, presiunile concureniale i schimbrile legislative pot duc deopotriv la cereri de schimbare strategic major. Relaii de afaceri. Noile aliane, achiziii, parteneriate i alte evoluii semnificative pot impune schimbri substaniale n structura organizaiei pentru a se putea profita de noile sinergii, conexiuni din lanul valoric sau competene de baz. Tehnologie. Schimbrile din acest domeniu pot avea un impact substanial asupra coninutului activitii i chiar asupra supravieuirii organizaiilor. Oamenii. Se refer la noi-veniii n organizaie, mai ales un nou conductor. Rezistena la schimbare Rezistena fa de schimbare se manifest diferit de la situaie la situaie. Printre cauzele rezistenei la Schimberg se numr: Datorate indivizilor: Datorate organizaiei Mentaliti nepotrivite Aparent lips a resurselor Atitudini ostile fa de nou Cultura organizaional Frica de necunoscut Teama pentru schimbarea puterii i a influenei Informare defectuoas Management neperformant Nenelegerea strategiei de Schimberg Predominana tradiiilor Conservatorism

10 motive pentru care oamenii opun rezisten: Scopul schimbrii nu este explicat clar Detaliile schimbrii sunt comunicate n mod propriu Cei afectai nu au participat la planificarea schimbrii Schimbarea este introdusa prea rapid sau prea lent Fiele de post pentru funciile-cheie sunt modificate Oamenii-cheie sunt percepui ca originea schimbrii Teama de eec Status quo-ul nu poate fi restabilit dac schimbarea se dovedete nefericit Oamenii afectai consider c schimbarea reflect n mod nedorit performanele din activitatea precedent Lipsa de ncredere n capacitatea oamenilor de a aplica schimbarea Putem identifica 6 motive, psihologice sau de alta natura, pentru aceasta atitudine: 1. Lipsa convingerii c schimbarea este necesar. Dac oamenii nu sunt informai n mod adecvat i dac nu li se explic scopul schimbrii, vor considera situaia actual ca fiind satisfctoare, iar orice efort de a o schimba drept inutil i deranjant. 2. Schimbarea impus este resimit ca neplcut. n general, oamenilor nu le place s fie tratai ca nite obiecte pasive. Nu le plac schimbrile care le sunt impuse i n legtur cu care nu-i pot exprima nici o prere.

3. Surprizele nu sunt agreate. Hotrrile conducerii care aduc cu ele schimbri importante sunt dezagreabile dac vin prin surprindere. Orice schimbare de perspectiv are nevoie de timp pentru a putea fi nglobat n orizontul de percepie i tolerat. n cazul unor schimbri brute, cu explicaii i informaii insuficiente, oamenii pot s prefere o situaie prezent imperfect n locul unui viitor necunoscut i nesigur. 4. Teama de incapacitate i eec. Chiar dac sunt convini de necesitatea schimbrii, oamenii sunt ngrijorai de capacitatea lor de a se adapta la schimbare i de a-i pstra i mbunti calitatea activitii ntr-o situaie de munc. Unii se pot simi ameninai, punnd la ndoial propria lor capacitate de a face un efort special pentru a nva metode noi. 5. Practicile, obiceiurile i realitile sunt tulburate. Ca urmare a schimbrii, practici i obiceiuri de lucru bine stabilite i deplin stpnite pot deveni nvechite, iar relaii familiare pot fi modificate sau total distruse. Aceasta poate conduce la stri de frustrare i de insatisfacie considerabile. 6. Lipsa de respect i ncredere n persoana care promoveaz schimbarea. Oamenii sunt bnuitori cnd este vorba de o schimbare propus de un lider n care nu au ncredere i pe care nu l respect sau de orice persoan din afar a crei competen i ale crei motive de schimbare nu sunt cunoscute i nelese.