Apostila

Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque Professor Me. Juliano Mario da Silva Professor Esp.
Haroldo Yutaka Misunaga
EMPREENDEDORISMO E INOVAES
PS-GRADUAO NCLEO COMUM
MARING-PR 2012
Reitor: Wilson de Matos Silva Vice-Reitor: Wilson de Matos Silva Filho Pr-Reitor de Administrao: Wilson de Matos Silva Filho Presidente da Mantenedora: Cludio Ferdinandi
NEAD - Ncleo de Educao a Distncia

Diretoria do NEAD: Willian Victor Kendrick de Matos Silva Coordenao Pedaggica: Gislene Miotto Catolino Raymundo Coordenao de Marketing: Bruno Jorge Coordenao Comercial: Helder Machado Coordenao de Tecnologia: Fabrcio Ricardo Lazilha Coordenao de Curso: Silvio Silvestre Barczsz Assessores Pedaggicos: Luclia Leite de Morais e Marcelo Cristian Vieira Supervisora do Ncleo de Produo de Materiais: Nalva Aparecida da Rosa Moura Capa e Editorao: Daniel Fuverki Hey, Fernando Henrique Mendes, Luiz Fernando Rokubuiti e Thayla Daiany Guimares Cripaldi Superviso de Materiais: Ndila de Almeida Toledo Reviso Textual e Normas: Cristiane de Oliveira Alves, Gabriela Fonseca Tofanelo, Janana Bicudo Kikuchi, Jaquelina Kutsunugi e Maria Fernanda Canova Vasconcelos.
Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Central - CESUMAR

CENTRO UNIVERSITRIO DE MARING. Ncleo de Educao a distncia: Empreededorismo e inovaes/ Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque, Juliano Mario da Silva, Haroldo Yutaka Misunaga Maring - PR, 2012. 122 p. Ps-Graduao Ncleo Comum - EaD. 1. Empreendedorismo. 2. Inovaes 3.Franchising. 4.EaD. I. Ttulo. CDD - 22 ed. 658.421 CIP - NBR 12899 - AACR/2
C397
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EMPREENDEDORISMO E INOVAES
Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque Professor Me. Juliano Mario da Silva Professor Esp. Haroldo Yutaka Misunaga
EMPREENDEDORISMO E INOVAES| Educao a Distncia
APRESENTAO DO REITOR
Viver e trabalhar em uma sociedade global um grande desafio para todos os cidados. A busca por tecnologia, informao, conhecimento de qualidade, novas habilidades para liderana e soluo de problemas com eficincia tornou-se uma questo de sobrevivncia no mundo do trabalho. Cada um de ns tem uma grande responsabilidade: as escolhas que fizermos por ns e pelos nossos far grande diferena no futuro. Com essa viso, o Cesumar Centro Universitrio de Maring assume o compromisso de democratizar o conhecimento por meio de alta tecnologia e contribuir para o futuro dos brasileiros. No cumprimento de sua misso promover a educao de qualidade nas diferentes reas do conhecimento, formando profissionais cidados que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidria , o Cesumar busca a integrao do ensino-pesquisa-extenso com as demandas institucionais e sociais; a realizao de uma prtica acadmica que contribua para o desenvolvimento da conscincia social e poltica e, por fim, a democratizao do conhecimento acadmico com a articulao e a integrao com a sociedade. Diante disso, o Cesumar almeja ser reconhecido como uma instituio universitria de referncia regional e nacional pela qualidade e compromisso do corpo docente; aquisio de competncias institucionais para o desenvolvimento de linhas de pesquisa; consolidao da extenso universitria; qualidade da oferta dos ensinos presencial e a distncia; bem-estar e satisfao da comunidade interna; qualidade da gesto acadmica e administrativa; compromisso social de incluso; processos de cooperao e parceria com o mundo do trabalho, como tambm pelo compromisso e relacionamento permanente com os egressos, incentivando a educao continuada. Professor Wilson de Matos Silva Reitor
EMPREENDEDORISMO E INOVAES | Educao a Distncia
Caro aluno, ensinar no transferir conhecimento, mas criar as possibilidades para a sua produo ou a sua construo (FREIRE, 1996, p. 25). Tenho a certeza de que no Ncleo de Educao a Distncia do Cesumar, voc ter sua disposio todas as condies para se fazer um competente profissional e, assim, colaborar efetivamente para o desenvolvimento da realidade social em que est inserido. Todas as atividades de estudo presentes neste material foram desenvolvidas para atender o seu processo de formao e contemplam as diretrizes curriculares dos cursos de graduao, determinadas pelo Ministrio da Educao (MEC). Desta forma, buscando atender essas necessidades, dispomos de uma equipe de profissionais multidisciplinares para que, independente da distncia geogrfica que voc esteja, possamos interagir e, assim, fazer-se presentes no seu processo de ensino-aprendizagem-conhecimento. Neste sentido, por meio de um modelo pedaggico interativo, possibilitamos que, efetivamente, voc construa e amplie a sua rede de conhecimentos. Essa interatividade ser vivenciada especialmente no ambiente virtual de aprendizagem AVA no qual disponibilizamos, alm do material produzido em linguagem dialgica, aulas sobre os contedos abordados, atividades de estudo, enfim, um mundo de linguagens diferenciadas e ricas de possibilidades efetivas para a sua aprendizagem. Assim sendo, todas as atividades de ensino, disponibilizadas para o seu processo de formao, tm por intuito possibilitar o desenvolvimento de novas competncias necessrias para que voc se aproprie do conhecimento de forma colaborativa. Portanto, recomendo que durante a realizao de seu curso, voc procure interagir com os textos, fazer anotaes, responder s atividades de autoestudo, participar ativamente dos fruns, ver as indicaes de leitura e realizar novas pesquisas sobre os assuntos tratados, pois tais atividades lhe possibilitaro organizar o seu processo educativo e, assim, superar os desafios na construo de conhecimentos. Para finalizar essa mensagem de boas-vindas, lhe estendo o convite para que caminhe conosco na Comunidade do Conhecimento e vivencie a oportunidade de constituir-se sujeito do seu processo de aprendizagem e membro de uma comunidade mais universal e igualitria. Um grande abrao e timos momentos de construo de aprendizagem! Professora Gislene Miotto Catolino Raymundo Coordenadora Pedaggica do NEAD- CESUMAR
APRESENTAO
Livro: EMPREENDEDORISMO E INOVAES
Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque Professor Me. Juliano Mario da Silva Professor Esp. Haroldo Yutaka Misunaga
Prezado acadmico! Vamos juntos estudar um pouco mais sobre empreendedorismo, assunto em que eu, Professor Ricardo, juntamente com os Professores Haroldo e Juliano procuramos trazer os conceitos mais modernos a respeito do tema para que possamos despertar as caractersticas empreendedoras em voc. Em minha parte trouxe uma breve introduo a respeito do tema empreendedorismo apresentando os conceitos do tema e pesquisa recente do GEM - Global Entrepreneurship Monitor , que tem o objetivo de explorar e compreender o fenmeno do empreendedorismo e o seu papel no processo de desenvolvimento e crescimento econmico dos pases. Em outra parte deste material irei tratar a respeito do intraempreendedorismo, ou seja, ns iremos descobrir que colaboradores em empresas privadas e/ ou pblicas tambm podem ser empreendedores, mesmo no sendo donos de seus prprios negcios. Encerrando minha participao nesta obra, falarei com voc sobre Franchising, mostrando que muitas vezes o caminho para o negcio prprio contratar uma empresa que j detenha estrutura administrativa/ operacional pronta que possa assessorar no desenvolvimento do negcio, ou seja, ser empreendedor, necessariamente no obriga as pessoas a comear seu negcio do zero, podendo iniciar na carreira empresarial com uma franquia. Por fim, trago um pouco de minha experincia com constituio de diversos negcios que adquiri e iniciei durante minha vida que espero possa contribuir com, pelo menos o despertar de uma centelha empreendedora em voc. Sucesso a todos, bons estudos e um excelente trabalho. Prof. Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque.
Caro acadmico! As necessidades das pessoas tm crescido e com isso crescido tambm a versatilidade de pequenas, mdias e grandes empresas, diante desse cenrio um personagem tem grande importncia, o empreendedor. So essas figuras que tm a capacidade de organizar adequadamente os recursos produtivos e conduzir de forma harmnica os recursos humanos nas empresas, todas essas capacidades aliadas s caractersticas do ambiente econmico que chamamos de empreendedorismo.
O Prof. Haroldo e Ricardo apresentaram rico contedo sobre os empreendedores e sobre as empresas, por isso, procurei dar foco nos estudos do ambiente empreendedor, ponto este que no tem sido muito estudado no Brasil, mas que tem importncia no desenvolvimento das empresas, gerao de empregos, consequente distribuio de renda e, claro, atendimento das necessidades dos envolvidos nesse processo: empreendedor, colaboradores, fornecedores e governo. Espero que esse material possa plantar uma sementinha na frtil criatividade e iniciativa comuns a ns brasileiros, pois empreender com conhecimento, geralmente, resulta em bons resultados. Bom Estudo a voc e sucesso empreendendo dentro de uma empresa como colaborador ou com seu prprio negcio! Prof. Me. Juliano Mario da Silva.
Caro acadmico! uma grande satisfao poder dirigir-me a voc por meio deste livro. No momento que estava escolhendo os assuntos que seriam abordados ao longo deste material, procurei trazer, juntamente com os professores Ricardo e Juliano, algo que pudesse contribuir para a anlise, compreenso e discusso de um tema que est em voga no atual contexto social e organizacional: o empreendedorismo. Compreender a dinmica desse fenmeno chamado empreendedorismo torna-se imperativo, pois trata-se de um processo envolvendo pessoas com o objetivo de criar algo novo, diferente e com valor, no somente para o empreendedor em si, mas para o desenvolvimento econmico e social de um local, regio ou pas. Assim, meu objetivo ao escrever este livro foi o de compartilhar um pouco da experincia que adquiri lecionando e convivendo com alunos da disciplina de Empreendedorismo nos cursos de graduao do Centro Universitrio de Maring, alm das pesquisas dos mais diversos tipos com as quais tive oportunidade de ter contato durante meu curso de mestrado em Administrao, na linha de pesquisa Empreendedorismo, Inovao e Mercado. Espero ainda que este livro possa servir de base para novas oportunidades de discusso sobre esse assunto to importante para pases e naes tanto no seu contexto social como econmico. Boa leitura, bons estudos e bom trabalho! Prof. Esp. Haroldo Yutaka Misunaga
UNIDADE I INTRODUO AO EMPREENDEDORISMO INTRODUO AO EMPREENDEDORISMO EMPREENDER O QUE SIGNIFICA ISSO? O EMPREENDEDORISMO NO MUNDO O EMPREENDEDOR ENTENDENDO ESSE ESTRANHO SER PERFIS DO EMPREENDEDOR FORMAR EMPREENDEDORES: REALIDADE OU MITO? POLTICAS PBLICAS E FONTES DE FINANCIAMENTO POLTICAS PBLICAS E EMPREENDEDORISMO FONTES DE FINANCIAMENTO FINAME UNIDADE II INTRODUO AO EMPREENDEDORISMO PROTEO DA PROPRIEDADE INTELECTUAL CRIATIVIDADE, INOVAO E EMPREENDEDORISMO FRANCHISING FRANCHISING CONHECENDO UM POUCO MAIS SOBRE O TERMO FRANCHISING A DIMENSO DO MODELO DE NEGCIOS TIPOS DE FRANQUIAS FRANCHISING VANTAGENS E RISCOS UNIDADE III EMPREENDEDORISMO NA ATUALIDADE INTRAEMPREENDEDORISMO ENTENDENDO O TERMO 102 63 73 81 82 82 86 90 13 13 14 16 18 21 34 46 53 54
CASES DE EMPRESAS QUE ACERTARAM A MO NO INTRAEMPREENDEDORISMO INTRAEMPREENDORISMO COMO DESENVOLV-LO NAS EMPRESAS EMPREENDEDORISMO E GLOBALIZAO TENDNCIAS E DESAFIOS DO EMPREENDEDORISMO CONCLUSO REFERNCIAS
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UNIDADE I INTRODUO AO EMPREENDEDORISMO

Professor Me. Ricardo Albuquerque Azenha Professor Me. Juliano Mario da Silva Professor Esp. Haroldo Yutaka Misunaga Objetivos de Aprendizagem Compreender o significado e a importncia do empreendedorismo na atualidade. Entender a importncia do plano de negcios. Conhecer a estrutura do plano de negcios. Relacionar as polticas pblicas ao ambiente empreendedor. Conhecer as principais fontes nacionais de financiamento ao empreendedor. Plano de Estudo A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade: Introduo ao empreendedorismo Empreendedorismo: o que significa isso? O empreendedorismo no mundo O empreendedor: entendendo esse estranho ser Apresentao do plano de negcios Por que redigir um plano de negcios? Mas afinal, o que um plano de negcios? Qual a estrutura de um plano de negcios? Polticas pblicas e fontes de financiamento As Polticas Pblicas e os governos As Polticas Pblicas no Brasil Fontes de Financiamento
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INTRODUO AO EMPREENDEDORISMO
Quando voc caminha por uma rua comercial de uma cidade qualquer, com certeza percebe a presena de vrios pontos comerciais. Esto ali, talvez, algumas lojas de calados, outras de eletrodomsticos, algumas relojoarias, quem sabe at algumas lanchonetes e farmcias. Se voc sai um pouco desta rea central e vai para o entorno da cidade, percebe tambm a presena de indstrias de pequeno, mdio e at grande porte, fabricando os mais diferentes tipos de produtos imaginveis. Logo nas primeiras horas da manh e no final da tarde, outro movimento tambm acontece: so centenas, milhares de pessoas que se deslocam de e para essas empresas para trabalhar. Todo esse panorama que descrevemos acima comum em nossas cidades, pequenas ou grandes, com menor ou maior intensidade. O fato que as empresas esto presentes em nossas vidas, fabricando coisas, empregando pessoas, movendo com uma velocidade fantstica as engrenagens da economia. Isto porque no falamos de centenas de milhares de pessoas que fabricam pes, salgados, consertam, constroem, enfim, exercem atividades das mais variadas sem ter uma empresa formalmente constituda. Essa dinmica que vemos acontecer prova de um fenmeno que no tem nada de recente, mas que est entranhado na vida das pessoas: o empreendedorismo. Talvez, meu caro aluno, conversando com voc, poderemos constatar que voc um grande empreendedor e talvez nunca tenha se dado conta disso. Precisamos, ento, conhecer esta caracterstica nas pessoas e, mais do que isso, compreender como essa caracterstica pode levar algum a ter sucesso na sua vida pessoal e profissional, ao mesmo tempo contribuindo tambm para que outras pessoas possam realizar seus objetivos por meio de um empreendimento. Nesta primeira sesso, ento, conheceremos um pouco mais das caractersticas daquele estranho ser que faz as coisas acontecerem: o empreendedor.
EMPREENDER O QUE SIGNIFICA ISSO?

Se pesquisarmos uma obra de referncia, como um dicionrio, por exemplo, vamos encontrar uma definio muito interessante da palavra empreender. Por exemplo, o Dicionrio on line Michaellis (<www. michaelis.uol.com.br>) a define assim: (em2+lat prehendere) 1 Resolver-se a praticar (algo laborioso e difcil); tentar, delinear; 2 Pr em execuo; 3 Realizar, fazer. Este mesmo dicionrio d a origem com a juno do sufixo em mais a palavra do latim prehendere. J o termo empreendedorismo tido como uma traduo livre para o portugus da palavra inglesa entrepreneurship. Somente com estes dois vocbulos, voc j conclui vrios conceitos interessantes e reais: empreender se refere ao ato de fazer acontecer, por algo em curso, por em prtica uma ideia,
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um objetivo. Esses significados todos encontramos naquele que o sujeito de todos estes atos: o empreendedor. Historicamente, se voc pesquisar os pases mais desenvolvidos do mundo, encontrar, via de regra, um grande contingente de empreendedores que saram a campo, colocaram seus planos em prtica e literalmente mudaram a realidade de onde estavam inseridos. Outro fato histrico e igualmente interessante, se revisitarmos a literatura constataremos que os seres humanos sempre foram empreendedores, alguns como agricultores, outros como comerciantes, ainda outros como artesos, buscando formas de prover os meios de subsistncia para si e para suas famlias. Este comportamento empreendedor parece ter sofrido uma reduo com o advento da Revoluo Industrial que trouxe consigo a massificao do emprego formal. Este fato tornou a maioria das pessoas apenas empregados executores de uma srie de regras prprias da mecanizao do trabalho humano. A partir de ento, empreender ficou restrito a um pequeno nmero de pessoas propensas a, elas mesmas, iniciar um novo negcio. Essas pessoas empreendedoras foram e ainda so responsveis pelo motor da economia das naes. Essa fora propulsora despertou, gradativamente, o interesse de estudiosos sobre o tema, de economistas a filsofos, de psiclogos a administradores.
O EMPREENDEDORISMO NO MUNDO
Essa fora propulsora interessa aos pases, o que influencia tambm estudos sobre o grau de desenvolvimento da atividade empreendedora nas naes. bom que voc saiba que iniciativas neste sentido foram formuladas, sendo que uma delas merece um destaque especial. Trata-se da contribuio de trs importantes instituies que estudam este assunto a Babson College dos EUA, a London Business School, da Inglaterra e a Universidad Del Desarrollo, do Chile. Essas Instituies decidiram criar, em 1999, um projeto chamado GEM Global Entrepreneurship Monitor , que tem o objetivo de explorar e compreender o fenmeno do empreendedorismo e o seu papel no processo de desenvolvimento e crescimento econmico dos pases (MARIANO; MAYER, 2008). Cumprindo essa finalidade, o GEM desenvolveu instrumentos que permitissem medir a atividade empreendedora dos diversos pases pesquisados. Voc pode ter acesso aos relatrios do GEM na Internet. No Brasil, as pesquisas para o GEM esto a cargo do Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade, que tem como um de seus objetivos a promoo e a valorizao de uma cultura cada vez mais empreendedora no Brasil (Relatrio GEM, 2010). O resultado uma melhor compreenso do perfil empreendedor do brasileiro. O SEBRAE tambm parceiro desta iniciativa no Brasil e publica a verso em portugus do relatrio, contando com o auxlio de renomados pesquisadores e autores do tema Empreendedorismo em territrio nacional. Os critrios da pesquisa do GEM so muito interessantes. A metodologia leva em conta as trs categorias
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de pases para coleta das amostras, respeitando o seu desenvolvimento econmico, de acordo com critrios definidos pelo Frum Econmico Mundial. Para se ter uma ideia de como funciona essa classificao, no primeiro grupo considera-se os pases cujas economias so baseadas na extrao e comercializao de recursos naturais, considerados menos desenvolvidos, exemplos da Bolvia e Uganda. Nosso pas faz parte dos pases impulsionados pela eficincia que considera as economias norteadas para a eficincia e a produo industrial em escala, casos tambm do Chile e da China. O terceiro grupo o dos demais pases que so impulsionados pela inovao, os pases mais ricos, como Estados Unidos e Itlia. Outro critrio utilizado pelo GEM a diviso dos pases pesquisados em dois grupos, segundo o PIB per capita (considerado pela paridade do poder de compra) (MARIANO; MAYER, 2008): a. Pases de renda mdia: PIB per capita inferior a US$20,000.00. b. Pases de renda alta: PIB per capita superior a US$20,000.00. O GEM desenvolveu um ndice para medir a taxa de empreendedorismo nos pases participantes da pesquisa, a chamada Taxa de Empreendedores em Estgio Inicial (TEA), que representa a proporo de pessoas na faixa etria entre 18 e 64 anos envolvidas em atividades empreendedoras na condio de empreendedores de negcios nascentes ou empreendedores frente de negcios novos, ou seja, com menos de 42 (quarenta e dois) meses de existncia. O clculo simples: se o ndice TEA for de 10%, por exemplo, basta extrair esse percentual do total da populao adulta (de 18 a 64 anos) de um pas. Imaginemos uma populao adulta de 120 milhes de pessoas num pas que apresente TEA de 15%, significa que 18 milhes de pessoas iniciaram empreendimentos no pas. muito proveitoso que voc conhea os resultados dessa pesquisa, at para que voc tenha uma viso do grau de desenvolvimento do esprito empreendedor pelo mundo e, em especial, no Brasil. Os resultados do Brasil tm sido muito animadores. O relatrio GEM 2010 indica que o Brasil apresentou naquele ano, uma TEA de 17,5% que a maior j registrada desde que a GEM comeou a ser realizada no pas. O nmero de adultos considerados ficou em torno de 120 milhes de pessoas, valor que representa 21,1 milhes de brasileiros empreendendo em 2010. A pesquisa destaca que, em nmeros absolutos de empreendedores, este menor apenas que o registrado na China. Outro fato interessante que ao longo dos onze anos em que o Brasil participa da GEM, o pas mantm uma TEA superior a mdia dos pases participantes (GRECO, et al. 2010).
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Na figura abaixo, demonstra-se essa evoluo da Taxa no Brasil, entre os anos de 2002 a 2010.
25%
17,5% 13,5% 12,9% 13,5% 12,7% 12,0% 11,3% 11,7% 15,3% 13,3%
0%
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009 2010 2002: 2010
Figura 1: Evoluo da Taxa de Empreendedores Iniciais (TEA) no Brasil

Fonte: Greco, et al. (2010)
H uma preocupao de que muitas pessoas acabam por empreender unicamente pela necessidade, o que seria um indicativo de que a pessoa no teve alternativa seno iniciar um negcio para sobreviver. Mas animador na pesquisa GEM 2010 que o crescimento da atividade empreendedora no pas no se deu apenas no aspecto quantitativo, mas tambm no qualitativo. Isto porque o empreendedorismo por oportunidade aquele que enxerga de fato uma possibilidade real de explorao de um novo negcio -tambm registrou alta. Se comparado com o empreendedorismo por necessidade, a proporo entre os dois foi de 2,1 empreendedores por oportunidade para cada empreendedor por necessidade (RELATRIO GEM, 2010).
O EMPREENDEDOR ENTENDENDO ESSE ESTRANHO SER

Para que voc tenha uma ideia da diversidade de compreenso do termo empreendedor, Mariano e Mayer (2008) trazem as palavras do professor Fernando Dolabela, que considerado um dos percussores do ensino sobre empreendedorismo no Brasil. Para Dolabela, h muitas definies do termo empreendedor, principalmente porque so propostas por pesquisadores de diferentes campos, que utilizam os princpios de suas prprias reas de interesse para construir o conceito. (...) os economistas associaram o empreendedor inovao, e os comportamentalistas, que enfatizam aspectos atitudinais, com a criatividade e a intuio (MARIANO; MAYER, 2008). Dentre todos os estudiosos do tema Empreendedorismo, foram os economistas os primeiros que emitiram conceitos sobre o assunto, reconhecendo, desde sempre, a importncia para a economia da presena dos empreendedores. Uma contribuio importante dos economistas foi a distino entre EMPREENDEDORES e CAPITALISTAS. Vale a pena ns conhecermos bem essa diferena, pois muitas pessoas consideram que a pessoa que investe seu capital num negcio qualquer um empreendedor. De
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acordo com os economistas, ISTO NO VERDADE. Para Robert Young (apud MARIANO; MAYER, 2008, p. 12), no h empreendedorismo no ato de investir em um novo empreendimento, assim como no h empreendedorismo no investimento em uma carteira de aes na bolsa de valores ou numa caderneta de poupana. Assim, na viso de Young, scios capitalistas so investidores que trocam riscos pela expectativa de remunerao mais elevada sobre o capital investido. Um dos mais destacados economistas, pesquisador do empreendedorismo, o austraco Joseph Schumpeter, formulou o conceito de que o empreendedor exerce o papel de um destruidor criativo ou construtivo, dependendo do ponto de vista. O empreendedor, por meio do uso de sua imaginao e capacidade de realizao, destri processos, padres de produo, fontes de mercadoria e at mesmo indstrias antigas e os substitui por outros de maior eficcia e produtividade. A ao dos empreendedores provoca grande impacto na economia, ao mesmo tempo em que gera progresso e desenvolvimento (MARIANO; MAYER, 2008, p. 13). Encontramos nos estudos de Schumpeter cinco tipos bsicos de inovao, frutos de mentes empreendedoras. Veja no Quadro abaixo a descrio de cada uma delas: Quadro 1: Tipos Bsicos de Inovao na Viso do Empreendedor
Fonte: o autor, com base em Mariano e Mayer, 2008.
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Ainda outros autores, como Filion (2000, p.28, apud SILVA, et al. 2008) ensina que o termo empreendedor (entrepreneur) tem origem francesa e indica aquele que assume riscos e comea algo novo, mesmo dentro de uma corporao existente. Por esta definio, o empreendedor uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza vises. Filion desenvolveu um modelo de trs categorias de viso do empreendedor, partindo de seus sistemas de relaes, aspectos de liderana, energia e percepes. Podemos analisar este modelo pelo Quadro abaixo: Quadro 2: Vises do Empreendedor
Fonte: o autor, com base em Filion (2000, apud SILVA, et al. 2008).
Ento, meu caro aluno, voc pode perceber a importncia do tema e, principalmente, das consequncias para todos ns do trabalho dos empreendedores. Alis, podemos agora mesmo analisar o perfil deste profissional que realiza, faz as coisas acontecerem, que tem vises e um pensamento inovador. Ao analisar esse perfil, procure verificar se voc tem uma ou mais dessas caractersticas. Depois vamos discutir se possvel desenvolver um empreendedor a partir de uma pessoa comum.
PERFIS DO EMPREENDEDOR
Talvez voc sempre tenha desejado saber o que faz com que uma pessoa decida ser empreendedor. Como comentamos acima, muitos se tornam empreendedores por exclusiva necessidade da vida: encontramos neste grupo adultos, geralmente, responsveis por uma famlia, que ficam desempregados
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e, por dificuldade de recolocao no mercado de trabalho talvez pela prpria idade , iniciam um empreendimento para ter os meios de subsistncia para si e para a famlia. Falando um pouco mais sobre este perfil de empreendedor, Filion (1999 apud OLIVEIRA; GUIMARES, 2006) argumenta que iniciou-se nos anos 90 este novo tipo de empreendedor: o involuntrio. Filion designa que empreendedores involuntrios so formados por jovens recm-formados e pelas pessoas que foram demitidas em funo dos processos de fuses, privatizaes e reengenharia, os quais, no conseguindo retornar ao mercado formal de trabalho, tm na criao do prprio negcio, uma alternativa de trabalho e renda. Outra observao desse autor que esse tipo de empreender faz a opo pelo autoemprego, ou empreendimento, mas no so empreendedores no sentido geralmente aceito do termo. Criam uma atividade de negcio, mas no so movidos pelo aspecto da inovao. Mas um contingente importante e que ficou demonstrado pelo relatrio GEM 2010 composto por pessoas que enxergam uma oportunidade real de negcios e lanam-se ao, a realizar o que a oportunidade lhes trouxe porta, o que muitos chamam de cavalo encilhado. Mas independente do motivo que os fez empreender, todos querem que seus ideais se realizem. Por isso, precisamos compreender o perfil do empreendedor, aquilo que eles deveriam minimamente apresentar para que possam ser bem-sucedidos. Ao revisitar a literatura sobre o perfil do empreendedor, encontramos algumas linhas comuns a todos eles. Vamos analisar algumas? Na pesquisa realizada por Silva, et al. (2008), encontramos as seguintes citaes:
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Quadro 3: Caractersticas de Empreendedores
Fonte: o autor, com base em Silva, et al. (2008) e Greco, et al. (2010)
Um dos autores mencionados acima, McClelland, ainda lista dez competncias pessoais empreendedoras (CPEs), presentes no empreendedor: 1. Busca de oportunidades e iniciativa. 2. Persistncia. 3. Aceitao de riscos. 4. Exigncia de eficincia e qualidade. 5. Comprometimento com o trabalho. 6. Estabelecimento de metas. 7. Busca de informaes. 8. Monitoramento e planejamento sistemtico. 9. Persuaso e rede de contatos. 10. Independncia e autoconfiana (MARIANO; MAYER, 2008). Silva (et al., 2008) destacam que dificilmente os empreendedores que atingem o sucesso possuem todas as caractersticas mencionadas pelos autores acima, por si mesmos. Na verdade, um fator importante para seu sucesso est na equipe ou no meio organizacional em que o empreendedor est inserido, que
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formando um conjunto, pode propiciar as condies de alcance de suas metas. Um fato importante que os empreendedores no so apenas aqueles que tm ideias, criam novos produtos ou processos. So tambm os que implementam, lideram equipes e vendem suas ideias. difcil encontrar todas essas caractersticas em uma nica pessoa. Por isso, a identificao do perfil de cada uma a chave e o trabalho em equipe pode ser fundamental para o sucesso dos empreendedores dentro de uma organizao (SILVA, et al. 2008). Poderamos resumir algumas colocaes que estudamos at agora na figura abaixo, em que vemos demonstrado o que faz algum empreender e abrir uma empresa.
Figura 2: Perfis do Empreendedor

Fonte: Oliveira e Guimares, 2006.
Diante da dessa descrio do perfil do empreendedor e da constatao de que eles no so superhumanos, porm manifestam certas qualidades individuais ou em conjunto que favorecem a expresso de seu desejo de empreender. Reflita: voc esse tipo de pessoa? Afinal, possvel formar um empreendedor?
FORMAR EMPREENDEDORES: REALIDADE OU MITO?

A resposta pergunta de: possvel formar um empreendedor ou se eles j nascem prontos, no to simples de responder. bom que voc saiba que existem debates ferrenhos sobre o assunto. Os que acreditam que os empreendedores j vm prontos, ou seja, nascem com as habilidades necessrias como as que descrevemos anteriormente so bastante persuasivos na defesa desta posio. Afinal, dizem eles, no verdade que existem pessoas que jamais empreendem, que mesmo que recebam
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educao superior da melhor qualidade, ainda assim preferem a estabilidade de um emprego formal e da segurana que oferece? Por outro lado, os que defendem que possvel aprender a empreender argumentam com igual capacidade argumentativa que qualquer pessoa, ou pelo menos a maioria, se treinada, preparada, se realmente se dedicar com afinco, pode sim desenvolver as habilidades necessrias de um empreendedor com sucesso. Afinal, quem est com a razo? Apesar de que, ao revisitarmos as estatsticas sobre negcios bemsucedidos, encontraremos a informao de que a experincia anterior pesa mais do que os estudos num percentual acima de 50%, de acordo com pesquisas do Sebrae este argumento falho, pois a experincia anterior uma forma de aprendizado, no verdade? A diferena que esse aprendizado foi adquirido ao estilo fazendo-e-aprendendo e no formalmente, como numa Universidade. O caso que esse tipo de aprendizado pode sair caro, tanto financeiramente, com a destruio de patrimnio prprio e de pessoas que confiaram no empreendimento, como emocionalmente: no nada glamuroso ver um empreendimento fracassar. Portanto, por que no aproveitar-se de todo o conhecimento acumulado, na experincia prtica, na pesquisa, na absoro de competncias tcnicas e desenvolvimento de habilidades pessoais por meio de uma formao continuada? isso que as principais Instituies de ensino procuram fazer. Esse repositrio de conhecimento est disponvel para quem desejar formar-se como empreendedor de sucesso. evidente que no podemos ser ingnuos e acreditar que somente a qualificao profissional o bastante. H vrios outros fatores que contribuem para o sucesso de um empreendimento, tais como polticas governamentais, fatores externos como taxa de cmbio, taxa de juros, a existncia ou no de agncias de apoio, o prprio mercado. No entanto, sem a preparao individual, o jogo nem comea. preciso ter competncia para se estabelecer.
APRESENTAO DO PLANO DE NEGCIOS

Um empreendimento representa, na maioria das vezes, a concretizao de um sonho. O desejo de tornar tal sonho realidade faz com que o empreendedor no mea esforos, buscando naquilo que ele sabe, conhece e, principalmente, naquilo que vivenciou durante sua vida subsdios para concretizao de tal sonho. Entretanto, basear-se apenas naquilo que se sabe ou conhece no suficiente para garantir a concretizao do sonho do empreendedor, bem como a sua continuidade. necessrio, alm disso, buscar outros meios que ajudem-no a sustentar esse sonho. Caso contrrio, tal sonho pode transformar-se em um verdadeiro pesadelo! Desta maneira, esta seo ir dedicar-se a apresentar e destacar a importncia da elaborao de um bom plano de negcios (tambm conhecido como business plan) que atua como ferramenta til e necessria
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no auxlio ao empreendedor para a concretizao do sonho de ser dono do seu prprio negcio. Por que redigir um plano de negcios? Imagine que no prximo feriado, voc e sua famlia viajaro para a cidade de Santiago, no Chile. Todos esto bastante animados e empolgados com a viagem uma vez que ainda no conhecem a capital chilena. Agora, basta esperar o feriado, pegar o carro, colocar todo mundo dentro e curtir a viagem... ser?
A maioria das pessoas, quando sai para viajar, no procede dessa maneira. Geralmente, necessrio planejar (lembre-se desta palavra!) a viagem. O destino j foi estabelecido, ou seja, a cidade de Santiago. A partir disso possvel responder a perguntas como: quantos quilmetros terei que percorrer da minha cidade at Santiago? Quanto tempo levar para percorrer essa distncia? Iremos de carro? nibus? Avio? Qual ser o custo da viagem? Temos dinheiro suficiente para arcar com tais custos? Onde ficaremos hospedados? Quanto tempo ficaremos na cidade? Quais lugares visitaremos? Onde faremos nossas refeies? Enfim, so vrias questes que devero ser analisadas e respondidas, para que a viagem possa acontecer de forma tranquila e segura e tambm diminuir o risco de que algo saia errado e prejudique o passeio da famlia. Da mesma forma, empreender exige planejamento e preparao. Assim, o plano de negcios se mostra como a ferramenta principal que o empreendedor pode utilizar para realizar o planejamento das atividades e das aes do seu empreendimento. Aidar (2007) destaca que grande parte dos empreendedores inicia o seu empreendimento sem a elaborao de um plano de negcios. De acordo com esse autor, muitos empreendedores acabam por concordar que a realizao de um planejamento, como o oferecido pelo plano de negcios teria sido til principalmente no que diz respeito a evitar erros e possveis armadilhas encontradas no incio de um negcio.
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Mas afinal, o que um plano de negcios? O plano de negcios atua como uma ferramenta no auxlio a empreendedores que pretendem iniciar um negcio e tambm para empresas j estabelecidas que planejam ampliar suas atividades com vistas sua consolidao junto ao mercado no qual atuam. Nesse sentido, Birley e Muzika (2004) afirmam que o plano de negcios se mostra til tambm para empresas que planejam uma mudana de rumo ou estabelecer uma nova fase com crescimento para a empresa. Para Hisrich, Peters e Shepherd (2009), um plano de negcios caracteriza-se como um documento elaborado pelo empreendedor em que o contedo descreve todos os possveis elementos internos e externos considerados relevantes para o incio de um novo negcio. Alm do que, conforme Dornelas (2003), o plano de negcios se caracteriza como um documento cuja finalidade descrever um empreendimento e o modelo de gesto que ir sustent-lo. Complementando esta ideia, Pizo, Pereira e Tubino (2001) salientam que o plano de negcios um documento capaz de permitir o amplo conhecimento de um negcio como um todo, bem como permitir a anlise dos riscos e custos envolvidos na execuo de qualquer empreendimento. Pierantoni (2012) destaca que um plano de negcios objetiva auxiliar o empreendedor ou o executivo a planejar e direcionar suas ideias, considerado aquilo que foi imaginado e pensado para a sua empresa, e, ao mesmo tempo, atuando como um meio de acompanhamento e estabelecimento de metas e gerenciamento de riscos. Baron e Shane (2011) afirmam que o plano de negcios deve explicar o que o novo empreendimento ir tentar realizar e de que forma alcanar as metas que foram estabelecidas para tal negcio, ou seja, o plano de negcios deve converter as ideias do empreendedor em realidade. Entretanto, Viesti (2011) alerta que o plano de negcios no deve ser visto como uma camisa de fora, ou seja, no deve ser tratado como algo rgido composto por regras que no podem ser alteradas ou ajustadas. Esse autor destaca que o plano deve servir como um guia cujo contedo deve abordar as principais aes e estratgias de um novo negcio com a flexibilidade necessria para que o empreendedor (e o empreendimento) possa reagir s aes impostas pelo mercado na qual est atuando. Baron e Shane (2011) afirmam que o planejamento realizado por meio do plano de negcios deve ser cuidadoso, mas ao mesmo tempo flexvel com vistas a atender s necessidades especficas do novo empreendimento. Na verdade, um plano de negcios, conforme destaca Dornelas (2005), deve ser o meio pelo qual o empreendedor possa expressar suas ideias, em uma linguagem acessvel e que possibilite o amplo e completo entendimento por quem ir l-lo. Alm disso, o principal aspecto a ser evidenciado no plano, conforme esse autor, mostrar a viabilidade e, principalmente, a possibilidade de sucesso do empreendimento que est sendo descrito. Hisrich, Peters e Shepherd (2009) salientam ainda que o plano de negcios serve como ferramenta til para a captao de recursos para financiamento do negcio.
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Por fim, depois de compreender do que se trata um plano de negcios e a sua importncia para os empreendedores que pretendem iniciar um negcio, voc deve estar se perguntando: mas como elaborar o plano de negcios? O que o plano de negcios deve contemplar exatamente? Quem deve ser o responsvel pela elaborao do plano de negcios? A resposta para essas perguntas sero apresentadas na seo a seguir. Confira! Qual a estrutura de um plano de negcios? Se voc est ansioso espera de uma receita de como elaborar o plano de negcios, lamento informar, mas tal receita no existe! O que existe uma estrutura que pode ser utilizada e ajustada conforme as necessidades impostas pelo futuro empreendimento. Isso deve ser feito principalmente devido ao fato de que as realidades nas quais os empreendedores e seus empreendimentos esto inseridos no so exatamente iguais.
A preparao de um plano de negcios exige trabalho rduo sendo necessrio uma grande quantidade de horas de pensamento cuidadoso seguidas por uma quantidade equivalente ou superior de horas para converter tais pensamentos em um documento escrito (BARON; SHANE, 2011). Hisrich, Peters e Shepherd
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(2009) alertam que a elaborao de um bom plano de negcios pode levar centenas de horas, dependendo de aspectos como experincia e conhecimento do empreendedor, bem como o objetivo almejado pelo plano. Conforme esses autores, o plano deve ser bastante abrangente com vistas a proporcionar a um investidor em potencial uma viso geral e um panorama completo do novo empreendimento alm de tornar mais clara a ideia do negcio para o prprio empreendedor. Hisrich, Peters e Shepherd (2009) recomendam que, antes de destinar tempo e energia na elaborao do plano de negcios, o empreendedor realize um rpido estudo de viabilidade envolvendo o conceito do negcio com o intuito de verificar a existncia de possveis barreiras ao seu sucesso. Complementando, Birley e Muzyka (2004) indicam que a forma mais fcil de elaborar um plano de negcios , em primeiro lugar, reunir informaes para em seguida escrever o plano. Levando em considerao o pas ou a regio na qual voc vive, esses autores afirmam que a elaborao do plano de negcios poder encontrar informaes por meio da combinao de bibliotecas, bases de dados do governo que so disponibilizadas ao pblico, contadores, advogados, bem como contatos pessoais do empreendedor. Alm disso, outras fontes de informao teis, de acordo com esses autores, so os clientes e fornecedores em potencial que podero ser entrevistados e, assim, garantir uma maior credibilidade ao plano. Em se tratando de fontes de pesquisa, Dolabela (2008) destaca duas fontes: primrias e secundrias. Fontes primrias, de acordo com o autor, caracterizam-se por informaes que foram produzidas no decorrer da prpria pesquisa, ou seja, oriundas da coleta e anlise realizadas pelo empreendedor. J as fontes secundrias so definidas pelo autor como sendo dados e informaes que foram coletados por terceiros e, em seguida, disponibilizados para o pblico em geral. Tais dados so coletados por instituies como o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE), o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), prefeituras, governos estaduais, associaes de classe, sindicatos etc. As fontes secundrias de dados e informaes se mostram vantajosas uma vez que o empreendedor ir economizar tempo e, principalmente, recursos financeiros com a realizao da coleta de dados uma vez que esses dados j foram coletados e tabulados estando disponveis agora para uso. De acordo com Degen (2009), o plano de negcios representa a descrio, em um documento escrito, da oportunidade de negcio almejada pelo empreendedor. Tal descrio, conforme esse autor, deve considerar o conceito do negcio, os riscos envolvendo o empreendimento, bem como as formas de gerenciamento de tais riscos, a potencial lucratividade e expanso do negcio, projeo de fluxo de caixa, estratgias competitivas envolvendo marketing e vendas, dentre outras informaes importantes e valiosas para a concretizao do negcio. Alm disso, para Ferreira, Santos e Serra (2010), o plano de negcios deve incluir itens como a explicao do modelo de negcio, a identificao de possveis clientes e concorrentes, a demanda de pessoal (funcionrios) e o montante necessrio de investimento financeiro e tambm, elementos operacionais. Confira a seguir uma estrutura do plano de negcios sugerido por Ferreira, Santos e Serra (2010) que contempla os seguintes elementos:
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Capa e ndice. Introduo/ Sumrio executivo. Apresentao do negcio. A equipe fundadora e de gesto. Apresentao da empresa e sua estrutura. A anlise do meio ambiente e do setor. O plano de marketing e anlise do mercado. A estratgia da empresa. O plano de organizao e de recursos humanos. O plano de produo ou operaes. O plano econmico-financeiro. Plano/calendrio de implementao. Anexos. Pode no parecer, mas a capa uma das partes de maior importncia do plano de negcios. Trata-se da primeira parte do plano que ser visualizada pelo seu leitor. Portanto, deve ser feita com a maior seriedade possvel devendo apresentar informaes pertinentes e necessrias. Ferreira, Santos e Serra (2010) recomendam incluir os dados de contatos da empresa: nome, endereo, telefone, endereo eletrnico e, o principal, informaes para contato com o(s) empreendedor(es). Em se tratando do sumrio executivo, Baron e Shane (2011) descrevem-no como sendo a parte do plano de negcios que deve ser breve e ir direto ao ponto, apresentando uma viso geral, concisa e clara sobre o que o empreendimento apresentado pelo plano. Por isso, o sumrio executivo sendo a porta de entrada, uma das partes essenciais do plano de negcios, pois sintetiza a essncia do negcio e tem o objetivo de despertar o interesse do leitor nas demais partes do plano. Ferreira, Santos e Serra (2010) destacam que, no sumrio executivo, o empreendedor deve dar nfase no modelo de negcio que se pretende implementar, a oportunidade de mercado que se pretende conquistar e o motivo pelo qual tal oportunidade surgiu, do investimento necessrio e as possveis vantagens competitivas. Hisrich, Peters e Shepherd (2009, p. 231) apresentam quatro questes que podem nortear a elaborao do sumrio executivo: (1) Qual o conceito ou modelo do negcio? (2) At que ponto esse conceito ou modelo de negcio nico? (3) Quem so as pessoas que esto iniciando esse negcio? (4) Como o capital ser obtido e qual o montante necessrio? Na apresentao do negcio, o empreendedor deve explicar a oportunidade que foi identificada como sendo passvel de gerar uma aplicao comercial a um determinado produto ou servio. Para Ferreira, Santos e Serra (2010), nessa etapa, o empreendedor deve descrever o problema a ser resolvido ou a necessidade a ser satisfeita e como o empreendimento contribuir para a resoluo desse problema ou satisfao dessa necessidade. O empreendedor deve ater-se a explicar, conforme Baron e Shane (2011),
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qual a natureza da ideia que direcionar a empresa e como essa ideia surgiu. Alm disso, Degen (2009) afirma que a apresentao do negcio deve ser concluda com uma descrio do potencial de lucratividade e de crescimento do negcio, os riscos que envolvem o empreendimento e a maneira como sero administrados pelo empreendedor. Quem so os empreendedores? Essa a principal questo feita por possveis investidores do novo negcio. necessrio, de acordo com Ferreira, Santos e Serra (2010), detalhar todas as informaes sobre os fundadores do negcio bem como da equipe responsvel pela gesto do empreendimento. Se os investidores entenderem que a equipe e os empreendedores no so suficientemente competentes ou confiveis, certamente no depositaro o seu valioso dinheiro no negcio e podem preferir mant-lo, por exemplo, investido em uma caderneta de poupana cuja rentabilidade e retorno so garantidos. Muitos capitalistas de risco observam que melhor investir em uma equipe de primeira classe com uma ideia de segunda classe do que em uma equipe de segunda classe com uma ideia de primeira classe (BARON; SHANE, 2011, p. 194). Por isso, apresentar informaes bsicas e verdicas tais como os dados pessoais, a formao acadmica e experincia profissional so importantes na descrio da equipe fundadora e de gesto.
A apresentao da empresa e de sua estrutura deve enfatizar aspectos relevantes como: classificao jurdica do empreendimento, composio societria, nome ou denominao jurdica da empresa, logotipo, organograma da empresa etc. Ferreira, Santos e Serra (2010) alertam que essa parte do plano de negcios essencial, mas que deve ser breve e incluir apenas itens relevantes como os descritos anteriormente. imprescindvel colocar o futuro empreendimento em um contexto adequado. Para que isso seja possvel, necessrio fazer um estudo aprofundado sobre o ambiente e o setor no qual o novo negcio ir atuar. O objetivo principal da anlise do ambiente, de acordo com Hisrich, Peters e Shepherd (2009), a identificao de tendncias e modificaes ocorridas tanto em nvel nacional como internacional e que podero, de alguma forma, exercer influncia sobre o novo empreendimento. Ferreira, Santos e Serra (2010) indicam algumas variveis ambientais que devem ser observadas e analisadas pelo empreendedor:
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demogrficas, culturais, ambientais, tecnolgicas, econmicas, polticas e legais. J em relao ao setor, trata-se do estudo da rea especfica na qual o novo empreendimento ir atuar. Considerar quem so os concorrentes, onde esto localizados, quais so os produtos e servios comercializados por eles, quais so os preos e condies de pagamento praticados etc. so aspectos que, de acordo com Ferreira, Santos e Serra (2010), devem ser analisados pelo empreendedor quando da anlise do setor. Como voc ir comercializar o seu produto? Tal pergunta deve direcionar a elaborao do plano de marketing e a anlise de mercado. Identificar e analisar a aceitao do produto ou servio comercializado pelo futuro empreendimento torna-se questo essencial para o empreendedor, pois ser a comercializao do produto ou servio que garantir a entrada de dinheiro no caixa da futura empresa. Investidores ficam bastante atentos para a capacidade de converso de uma ideia em um produto que as pessoas queiram comprar. Quanto maior a capacidade de realizar tal converso, maior ser a possibilidade de sucesso do negcio. Mas, mais importante do que explicar como o futuro empreendimento pretende conquistar clientes, o empreendedor se preocupar em explicar tambm como pretende mant-los consumindo seus produtos ou servios. Para Ferreira, Santos e Serra (2010), o empreendedor deve apresentar qual ser sua estratgia para o composto (mix) de marketing: produto, preo, promoo e ponto de distribuio (praa). O empreendedor deve estabelecer quais sero os objetivos no curto, mdio e longo prazo que pretende alcanar. Definir a estratgia da empresa mostra ao empreendedor quais so os caminhos que dever seguir para a implementao e consolidao do negcio. De acordo com Ferreira, Santos e Serra (2010), deve ser contemplado, no plano de negcios, uma seo sobre a estratgia a ser seguida pelo futuro empreendimento. Esses autores afirmam que tal estratgia deve contemplar a viso (direo que a empresa pretende seguir) e a misso (qual a razo de ser da empresa) empresarial, os objetivos da empresa, a anlise dos pontos fortes e fracos, possveis foras e fraquezas do empreendimento (anlise SWOT) alm da estratgia adotada para atingir o mercado-alvo e lidar com os concorrentes. Gerenciar pessoas o maior desafio o que afirmam Birley e Muzika (2004, p. 108). De acordo com esses autores, gerenciar pessoas uma das tarefas mais difceis e demoradas uma vez que necessrio liderana para fazer com que outras pessoas aceitem a viso do empreendedor, sendo necessrio motivar e sustentar o comprometimento dessas pessoas para com o ideal da empresa fazendo-as trabalharem em conjunto visando consecuo do objetivo estabelecido para o novo empreendimento. Desta maneira, o plano de organizao e de recursos humanos deve contemplar o planejamento das formas de gerenciamento do capital humano do futuro empreendimento. De acordo com Ferreira, Santos e Serra (2010), necessrio planejar as necessidades de recursos humanos, as competncias inerentes e que estejam relacionadas com o negcio e as tarefas a serem realizadas. Descrever como se d o processo de fabricao do produto ou a forma como ser prestado o servio pelo novo empreendimento tarefa do plano de produo ou de operaes. Nesta etapa do plano de negcios, necessrio descrever o processo de fabricao do produto que ser comercializado bem como todos os agentes envolvidos em tal processo. O empreendedor no deve se restringir em detalhar apenas o
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processo produtivo mas, segundo Hisrich, Peters e Shepherd (2009), deve tambm descrever o fluxo de produo de bens e servios da produo at o cliente. Para Dornelas (2005), o plano de produo ou de operaes deve contemplar o lead time produtivo, o percentual de entregas a tempo (on time delivery), a rotatividade do inventrio, o ndice de refugo, o lead time do desenvolvimento do produto ou servio etc.
Demonstrar a capacidade do novo empreendimento quanto viabilidade financeira e possibilidade de sucesso tarefa do plano econmico-financeiro (FERREIRA; SANTOS; SERRA, 2010). De acordo com Baron e Shane (2011), o plano econmico financeiro deve fornecer uma avaliao de quais ativos a empresa possuir, quais sero as dvidas sob sua responsabilidade, alm de apresentar um demonstrativo de fluxo de caixa (apresentando o valor previsto das entradas e sadas de caixa) e a anlise do ponto de equilbrio (apresentando o nvel de vendas necessrias para que todos os custos possam ser cobertos). Elaborar um calendrio de implementao, conforme Ferreira, Santos e Serra (2010), favorece a compreenso das diversas etapas a serem cumpridas no decorrer da implementao do empreendimento. Alm disso, esses autores salientam que com o auxlio de um calendrio estabelecido pelo empreendedor, possvel planejar melhor as necessidades financeiras requeridas por cada etapa. Incluir como anexo todos os documentos e informaes adicionais considerados como sendo relevantes para uma melhor compreenso do plano de negcios. De acordo com Dornelas (2005), possvel anexar documentos como fotos de produtos, mapas de localizao, resultados de pesquisas, bem como os roteiros utilizados para a sua realizao, material de campanha publicitria, catlogos, estatutos, contrato social da empresa, demonstrativos financeiros detalhados etc. Degen (2009) apresenta uma diviso do plano de negcios com o intuito de auxiliar e orientar o candidato a empreendedor (vide figura 1). O autor classifica as divises do plano de negcios em trs categorias, considerando para tal classificao os objetivos e os pblicos de cada parte. A primeira parte representada pelo sumrio do plano de negcios. De acordo com o autor, essa parte deve ter no mximo dez pginas e representa a apresentao completa e autossustentvel do novo empreendimento,
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mas de forma resumida, apresentando a oportunidade de negcio com vistas a conquistar o interesse de possveis parceiros e investidores. O autor destaca que o sumrio no substitui a verso completa do plano.
OBJETIVOS

PBLICOS Amigos e outros conselheiros importantes. Colaboradores. Fornecedores e clientes. Parceiros estratgicos e scios. Investidores individuais e fundos de investimento. Banqueiros e outros agentes financeiros.

Apresentao da oportunidade de negcio
SUMRIO (5 a 10 pginas)
Anlise e avaliao da oportunidade de negcio
PLANO DE NEGCIO (30 a 50 pginas)
Fornecedores e clientes. Parceiros estratgicos e scios. Investidores individuais e fundos de investimento. Banqueiros e outros agentes financeiros.

Roteiro para desenvolvimento do novo negcio
PLANO OPERACIONAL DO NEGCIO (Mais de 50 pginas)
Candidatos a empreendedor. Parceiros estratgicos e scios. Colaboradores.
Figura 3 - Trs categorias do plano de negcios: seus objetivos e pblicos.

Fonte: Adaptado de Degen (2009, p. 212).
A segunda parte, conforme Degen (2009), o plano do negcio. Conforme o autor, a parte representada pelo plano do negcio deve ter entre trinta e no mximo cinquenta pginas e deve abranger todos os aspectos relacionados com o novo empreendimento, fazendo uma anlise e avaliao mais elaborada da oportunidade de negcio. A terceira parte o plano operacional e composto por mais de cinquenta pginas alm de um cronograma detalhando as tarefas, os responsveis, custos e prazos a serem executados com o plano, caracterizando-se como um roteiro para o desenvolvimento do novo negcio. Ainda com relao elaborao do plano e sua estrutura, Baron e Shane (2011) fazem algumas recomendaes com vistas a evitar o que eles chamam de Sete pecados capitais dos Planos de Negcios de novos empreendimentos (veja a tabela 1). Conforme esses autores, os leitores do plano levam menos de cinco minutos para avaliar o trabalho que voc pode ter demorado semanas para concluir e, erros, mesmo que pequenos, podem condenar todo o trabalho e fazer com que seja completamente descartado.
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Tabela 1 - Os Sete Pecados Capitais dos Planos de Negcio de Novos Empreendimentos

Pecado Consequncia
A preparao do plano foi feita Por exemplo, uma capa mal-elaborada, com falta de de maneira deficiente e no informaes ou erros de formatao. Isso faz com que o possui aparncia profissional. leitor/investidor do plano reaja considerando: Estou lidando com amadores. O plano muito pretensioso Por exemplo, uso excessivo de recursos como grficos extravagantes, papel da impresso de qualidade exageradamente superior, etc. O leitor/investidor do plano pode considerar: O que est tentando se esconder sob esses fogos de artifcio?.
O sumrio executivo se mostra O leitor/investidor do plano pode analisar tal fato da seguinte muito extenso e desconexo, forma: No perderei tempo com pessoas que sequer conseguem descrever o a prpria ideia e a empresa de forma no indo direto ao ponto. sucinta. No h clareza quanto ao desenvolvimento do produto, se ele existe ou no e se ele pode ser produzido imediatamente. Por que algum iria querer comprar isso? - no so fornecidas respostas claras para essa pergunta. No possvel concluir se de fato trata-se de algo real ou se uma ideia impraticvel. Por isso, passarei para o prximo plano, conclui o leitor/investidor.
Alguns empreendedores presumem que o seu produto seja to bom que ser capaz de vender a si mesmo, desconsiderando, por exemplo, a importncia de um planejamento de marketing. Esses realmente so amadores!.
No h uma clara apresenta- Provavelmente no possuem experincia relevante nesse tipo de negcio e talvez nem saibam o que ter experincia o das qualificaes da relevante, conclui o leitor/investidor do plano. equipe administrativa. As projees financeiras se mostram em grande parte como um exerccio de imaginao. Eles no fazem ideia do que realmente uma empresa e seu funcionamento e me consideram ingnuo ou estpido, conclui o leitor/investidor do plano.
Fonte: Adaptado de Baron e Shane (2011, p. 200).
Por fim, um dos fatores crticos de sucesso na estruturao e redao de um bom plano de negcios considerar quem ir l-lo. Evitar utilizar linguagem demasiadamente tcnica, bem como considerar possveis dvidas que possam surgir durante a leitura so fatores importantes que devem ser levados em considerao no momento da redao do plano. Alm disso, quanto mais claras forem as informaes apresentadas no plano, alm da boa aparncia do documento final, maiores sero as chances de o leitor/ investidor do plano levar a srio o que est sendo apresentado. No se esquea tambm de utilizar sempre fontes confiveis e dados e informaes que sero levantadas e utilizadas no plano. Ademais, no deve haver preocupao excessiva com a quantidade de pginas do plano, ou seja, no elabore um romance para deixar o leitor/investidor simplesmente entediado ou entretido com o que est sendo apresentado.
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Apresentao do plano de negcios Aps lido o plano, os interessados no que foi apresentado na parte escrita certamente solicitaro uma apresentao oral para esclarecimento de dvidas, aprofundamento de pontos especficos identificados durante a leitura alm da avaliao do candidato a empreendedor.
Caso isso ocorra, sinal de que o empreendedor obteve xito na descrio por escrito do futuro negcio. Mas fique atento: ser convidado para uma apresentao no garante a conquista do leitor, seja ele um scio, investidor ou possvel financiador do projeto. A condio principal agora fazer uma apresentao com qualidade, que expresse o conhecimento do futuro empreendedor em relao ao negcio que est sendo proposto e principalmente que seja convincente o suficiente para que o negcio possa sair do papel. Degen (2009) afirma que a apresentao do plano de negcios no a simples apresentao do contedo resumido do documento escrito tampouco a realizao de um discurso decorado. Para esse autor, a apresentao o momento em que os interessados no negcio (o empreendedor e seus possveis investidores) iro se reunir e interagir para analisar tudo que poder dar certo e dar errado no futuro empreendimento. Para Baron e Shane (2011), os empreendedores devem encarar as oportunidades para apresentao do plano de negcios como sendo uma chance para se destacar ao invs de uma situao estressante em que ficaro acuados e sob presso dos possveis interessados no negcio. Por se tratar de um momento importante, os empreendedores devem levar a srio a oportunidade de apresentar o plano de negcios e tentar fazer um excelente trabalho. Assim, algumas dicas podem ser teis para que a apresentao seja til e gere bons resultados. Baron e Shane (2011) recomendam que o empreendedor deve estar o mais preparado possvel para a apresentao no somente em relao ao contedo do plano, mas para possveis perguntas que possam surgir durante a apresentao bem como adequar a apresentao ao tempo que lhe ser disponibilizado. Verificar quem estar presente na apresentao e, se possvel, conseguir informao detalhada sobre
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a audincia (por exemplo, experincia e outras caractersticas relevantes) pode auxiliar o empreendedor no momento da apresentao, conforme Degen (2009). Este aspecto se torna relevante uma vez que a plateia far perguntas investigativas direcionadas durante e depois da apresentao. Talvez essas perguntas sejam de carter tcnico exigindo cuidado na preparao das respostas e da argumentao. Outra dica importante utilizar recursos computacionais tais como softwares na elaborao da apresentao. Degen (2009) destaca que a apresentao deve ser feita de forma simples, curta e sem excessos de cores e animaes. Alm disso, sempre que possvel, de acordo com esse autor, apresentar e demonstrar o produto garante maior ateno apresentao e gera entusiasmo naqueles que a assistem. Por fim, a apresentao do plano de negcios merece ateno e cuidados especiais. Uma boa apresentao poder garantir o sucesso do plano de negcios.
POLTICAS PBLICAS E FONTES DE FINANCIAMENTO

O relatrio GEM (Global Entrepreneurship Monitor), uma pesquisa mundial sobre o empreendedorismo, divide a inteno de empreender em empreendedorismo por necessidade ou por oportunidade (GEM, 2011). Voc j deve ter ouvido falar dessa diviso, mas que questes basilares envolvem estas intenes de se empreender? Vamos entender um ponto! Muitos de ns conhecemos ou j ouvimos falar de pessoas que mesmo sem estudo algum apresentaram uma capacidade de gesto admirvel e tem empreendimentos de sucesso, e outras com muito estudo no conseguem seguir empreendendo. O que estas duas situaes tm em comum o empreendedorismo nato e as condies que permitiram que essas capacidades aflorassem, ou seja, o ambiente empreendedor, porm, est uma rea pouco estudada no campo de estudos do empreendedorismo. Alguns autores analisam o ambiente empreendedor, no entanto, no se aprofundam no estudo no que se refere a sua constituio e aos responsveis pela criao desse ambiente empreendedor. Boa parte desse ambiente criado a partir dos prprios empreendedores, porm, como voc j deve ter estudado nas disciplinas de economia, um dos pontos que motivam um agente econmico (empresrio) so as expectativas quanto ao mercado, ou seja, havendo condies favorveis ao investimento, os agentes econmicos o fazem caso contrrio no existe interesse em investir neste mercado. Assim pensam os empreendedores, por isso o estudo das polticas pblicas voltadas ao empreendedorismo to importante para entender o ambiente empreendedor. A chegamos importncia do governo para o empreendedorismo, entendendo que os poderes legislativo, executivo e judicirio so quem permitem a elaborao, execuo e cumprimento das leis de mercado e a criao de um ambiente propcio ao desenvolvimento das empresas. Considerando este raciocnio, o objetivo desta unidade o aprofundamento do estudo das polticas pblicas e suas relaes com o empreendedorismo, mais especificamente com o ambiente empreendedor. No que se refere s origens do termo poltica pblica, em seus primrdios, a Cincia Poltica considerava
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as polticas pblicas quase que exclusivamente resultado do sistema poltico, ou seja, antes que a anlise de polticas pblicas fosse reconhecida como uma subrea, os estudos recaam consideravelmente sobre a anlise da formao dessas polticas pblicas. A partir da dcada de 1950, passa-se a definio das prprias polticas pblicas como unidade de anlise, levando gradualmente ao destaque de aspectos dinmicos do chamado policy process e aos distintos atores estatais e no estatais.
Na sua origem, a expresso portuguesa Polticas Pblicas vem do ingls public policy. Assim, policy no se confunde com politics, esta ltima corretamente traduzida para poltica em portugus. De acordo com Carvalho (2005), referenciado pelo Professor Paulo Calmon, o termo policy no possui traduo direta na lngua portuguesa. Policy seria sim um princpio, um plano ou um curso de ao seguido por um governo, uma organizao ou um indivduo. Uma poltica pblica seria, ento, algum tipo de ao governamental que tenha reflexos na sociedade, ou em partes dela. As polticas pblicas so as ferramentas utilizadas pelo Estado para tomar aes com o objetivo de garantir os direitos fundamentais (individuais e coletivos) da sociedade. No entanto, para Sampaio (2003), as polticas pblicas no surgem de gerao espontnea a partir da pura inteno dos representantes do Estado. Elas so, sim, o resultado de um conjunto de decises de aes do poder pblico, motivado por lutas de interesses relacionados a questes de poder demandadas por parte do atores sociais, ou seja, As polticas pblicas tm sido criadas como resposta do Estado s demandas que emergem da sociedade e do seu prprio interior, sendo expresso do compromisso pblico de atuao numa determinada rea em longo prazo (CUNHA;CUNHA, 2002 p. 12).
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Na viso de Melazzo et al. (2003), a limitao constitutiva de uma poltica pblica passa por anlises compreensivas que levam s mltiplas respostas de acordo com as diferentes possibilidades de anlise e contribuio de diversas reas de investigao. Enquanto para a economia o termo remete discusso para o plano de escolhas racionais de agentes que tomam decises, isto , o porqu de determinados rumos de ao, para as teorias da administrao e da organizao o debate principal se encontra nos resultados que podem ser alcanados pela organizao governamental. Para a cincia poltica e para a anlise sociolgica trata-se de investigar a poltica como resultante de interaes (barganhas, conflitos ou consensos) entre diferentes grupos, segmentos ou classes sociais (MONTEIRO, 1982). Se o termo poltica pblica encerra um grande contedo polissmico, para muitos ainda, pode parecer uma redundncia, na medida em que toda poltica , em essncia, pblica, uma vez que desde sua origem esta palavra s faria sentido, e s se construiria seu significado pleno no mbito das relaes entre indivduos em sociedade, expressando a dimenso coletiva da vida social.
Constantemente observamos empresrios reclamando das polticas pblicas, esquecendo que podem e devem participar ativamente do processo de melhoria ou de constituio dessas polticas. As federaes empresariais tm ocupado parte desse importante papel de participao ativa nas questes polticas do pas.
Polticos e suas polticas podem decidir mudanas em como a sociedade organizada e introduzir regulamentaes ou outras mudanas institucionais na qual criam oportunidades no mercado e consequentemente no incremento do comportamento competitivo que direciona o processo de mercado. No so os polticos os nicos responsveis pelo incentivo ao empreendedorismo e sim os agentes que tomam decises que possam facilitar condies ao empreendedorismo por meio de mudanas polticas, porm, esse processo deve ser organizado de tal forma que se torne sustentvel. Assim, promover a distribuio de recursos, a qualificao profissional, o acesso ao sistema judicirio e o auxlio tcnico em pequenos empreendimentos funcionaria tambm como fomento ao civismo. Desta forma, as iniciativas de promoo do desenvolvimento precisam ainda incorporar a dimenso local em que o Estado pode estimular a criao de agncias de desenvolvimento nas prprias comunidades, de natureza pblica e no estatal, preocupadas com uma abordagem participativa e empreendedora desse processo. Iniciativas no plano Federal, Estadual e Municipal poderiam estabelecer regras facilitando o crdito a pequenos ou microempresrios locais. A distribuio dos recursos, por sua vez, poderia estar condicionada a metas de desenvolvimento social (RUEDIGER; RICCIO, 2005).
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Pereira (1994, p.42) reafirma que, para pensar em poltica pblica, necessria a compreenso do termo pblico e da sua real dimenso:
... o termo pblico, associado poltica, no referncia exclusiva ao Estado, como muitos pensam, mas sim coisa pblica, ou seja, de todos, sob a gide de uma mesma lei e o apoio de uma comunidade de interesses. Portanto, embora as polticas pblicas sejam reguladas e freqentemente providas pelo Estado, elas tambm englobam preferncias, escolhas e decises privadas podendo (e devendo) ser controladas pelos cidados. A poltica pblica expressa, assim, a converso de decises privadas em decises e aes pblicas, que afetam a todos.
Isso se caracteriza cada vez mais como um desafio, enfatizado por Peci e Costa (2002), em que a complexidade das polticas pblicas relaciona-se prpria natureza dos problemas correntes, podendo intensificar a ampliao da sociedade civil na gesto de polticas pblicas acompanhadas por um Estado regulador, colocando o desafio da perspectiva integrada de formulao e implementao das polticas pblicas. Desta forma, Ruediger e Riccio (2005, p.21) afirmam:
Iniciativas visando racionalizao do Estado, formao de cidados, garantia de direitos ao cumprimento de deveres se tornam objeto de polticas pblicas. A concesso de um benefcio estatal, por exemplo, pode ser condicionada participao de questes de sociedade. Buscar estabelecer laos de solidariedade a partir do interesse individual pode ser uma varivel importante das polticas pblicas adotadas pelo pas [...] no entanto, esse novo papel pluralstico do Estado se define em termos de sua permeabilidade sociedade civil, onde o Estado deve fortalecer sua dimenso articuladora e catalisadora no decorrer do processo de polticas pblicas.
As Polticas Pblicas e os governos Tem crescido, na viso dos governos, a importncia de pequenas empresas para o desenvolvimento econmico. Muitos pases desenvolvidos e em desenvolvimento esto agora intervindo, em algum sentido, com o objetivo de promover a habilidade dos empresrios, incentivando novos empreendedores, assim aumentando o autoemprego e se preocupando com a informalidade (BRIDGE, ONIELL; CROMIE, 2003). No entanto, em estudo feito em pases europeus, desde a dcada de 1970, muitas polticas, programas e instituies para a promoo do empreendedorismo existiram ou existem, porm, a grande questo centra-se em objetivos, metas, estratgias de implantao e a adequada forma de medio dos resultados destes mecanismos.
Leia sobre o empreendedorismo brasileiro na maior pesquisa mundial sobre o assunto. <http://www.gemconsortium.org/docs/download/451>.
Diante disso, passam a ter cada vez mais importncia as alternativas de mensuraes dessas polticas
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pblicas, em que novos atores envolvidos no processo de implantao e gesto tenham condies de acompanhar o andamento das atividades. Uma dificuldade corrente, relacionada a polticas pblicas a negligncia a mtodos seguros para a mensurao dos resultados sociais, econmicos e polticos no pas, estados ou municpios. As polticas pblicas em alguns casos so propostas e implementadas sem que exista um estudo mais aprofundado dos setores que sero supostamente beneficiados a curto, mdio e longo prazo. necessrio basear essa anlise na utilizao de indicadores fidedignos, numa combinao adequada de metodologias quantitativas e qualitativas, orientadas para a interpretao da realidade, ou seja, basear o processo de reflexo em bases de dados que no apenas alimentam, mas tambm conferem uma dimenso temporal s estratgias implementadas, trazendo a vantagem de uma viso de longo prazo e a possibilidade de continuidade do processo. Stokey e Zeckhauser (1978) apresentam uma estruturao prvia da anlise de polticas pblicas, necessria segundo os autores, a um exame mais aprofundado, com objetivo de definir as etapas a serem realizadas. As etapas para a anlise de polticas pblicas, segundo os autores, seriam: 1. A anlise do contexto: estabelecer qual o problema com que se vai lidar, e quais seriam os objetivos especficos que sero buscados ao enfrentar o problema a fim de melhorar os resultados da implantao da poltica pblica. 2. Identificao e listagem das alternativas: quais seriam as alternativas de ao dentro dos recursos disponveis, e como possvel se conseguir as informaes sobre as alternativas que se pretende listar e estudar. 3. A Previso de consequncias: listadas as alternativas, quais seriam as consequncias de cada uma das aes implementadas, e quais as tcnicas que poderiam ser utilizadas para se prever as consequncias. 4. Atribuio de valores aos resultados: quais sero os critrios adotados para mensurao de sucesso dos objetivos das polticas pblicas implantadas, reconhecendo quais alternativas sero superiores s outras e quais as combinaes que podem ser feitas. 5. Tomada de deciso: a partir da comparao, desenhar e definir todos os aspectos relacionados anlise decidindo qual ser o sentido da ao preferido a partir da comparao dos modelos de implantao e resultados esperados.
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As polticas pblicas no Brasil De acordo com Frey (2001), no Brasil, estudos sobre polticas pblicas so recentes. Nesses estudos, ainda espordicos, deu-se nfase ou anlise das estruturas e instituies ou caracterizao dos processos de negociao das polticas setoriais especficas. Predominam micro abordagens contextualizadas, porm dissociadas dos macros processos ou ainda restritas a uma nica aproximao e limitadas no tempo. Normalmente, tais estudos carecem de um embasamento terico que deve ser considerado um pressuposto para que se possa chegar a um maior grau de generalizao dos resultados adquiridos. Alm disso, em consequncia da maior interao entre o setor pblico e privado nacional e internacional, atualmente os modelos tradicionais tm se mostrados incapacitados para explicar de forma completa a elaborao das polticas pblicas (FARIA, 2003). Historicamente, a capacidade empresarial brasileira teve influncia dos programas e polticas dos governos em diferentes pocas, seja no perodo colonial, no Imprio ou aps a proclamao da repblica. Segundo Hardman e Leonardi (1991), no perodo colonial existiu grande influncia dos interesses portugueses no tardio desenvolvimento da indstria brasileira, e posteriormente o empresariado brasileiro teve grande influncia das pretenses da burguesia britnica, consequncia dos acordos bilaterais entre Portugal e Inglaterra naquele perodo. A indstria brasileira somente inicia seu desenvolvimento a partir de 1889, em decorrncia da expanso cafeeira que geraria supervits que permitiram o investimento na indstria nacional. Entre o final do sculo XIX e incio do sculo XX, prevaleciam as ideias liberais do Estado, trazendo grandes limitaes aos indivduos na sociedade, somente mudando essa realidade aps a crise econmica de 1929. Alm disso, segundo Cunha (2002), o desenvolvimento do capitalismo monopolista determinou novas relaes entre capital e trabalho e entre estes e o Estado, levando as elites dominantes da economia a admitir os limites do mercado como autorregulador e admitindo o papel do Estado como o mediador e o civilizador dessa dinmica de mercado. O Estado, ento, toma para suas responsabilidades a formulao e execuo das polticas econmicas e sociais, tornando-se arena de interesses, uma vez que as polticas pblicas envolvem conflitos de interesses entre classes sociais, e as respostas do Estado para essas questes podem atender a interesses de um em detrimento do interesse de outros.
No livro 1808, Laurentino Gomes relata as negociaes comerciais feitas entre portugueses e ingleses devido aos interesses militares daquele momento, o interesse dos ingleses no comrcio com o novo imprio (Brasil) contribuiu para a falta de estmulo da industrializao brasileira.
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Nesse contexto de responsabilidades do Estado, vrios foram os projetos federais para o apoio regional ao desenvolvimento, iniciados a partir de 1951 e 1952, quando se iniciam as divulgaes das Contas Nacionais do Brasil, que apresentaram grandes desnveis entre o volume e o crescimento das rendas nacionais. Assim, surge a SUDENE Superintendncia de Desenvolvimento do Nordeste, ainda em meados da dcada de 1950 na qual se criam a Superintendncia do Plano de Valorizao Econmica da Amaznica - SPVEA, transformada em 1966 na SUDAM, assim como a Superintendncia do Plano de Valorizao Econmica da Regio da Fronteira Sudoeste do Pas SPVERFDP, que se transformou em 1967 na SUDESUL. Em 1961, criava-se a CODECO Comisso de Desenvolvimento do Centro Oeste que se transformou em SUDECO em 1967 e neste mesmo ano a SUFRAMA instituindo-se a Zona Franca de Manaus. Porm, segundo Cano (1998), vrias foram as dificuldades desses rgos na tentativa da promoo do desenvolvimento. Existiram interesses polticos locais em manter privilgios custa do atraso e do obscurantismo do povo e a prpria limitao profissional, alm dos interesses polticos do sudeste e do sul, desviando assim o principal interesse dessas polticas pblicas (ARAJO, 2003). Na dcada de 1970, apesar do crescimento em sua fase inicial, as crises do petrleo vividas nesse perodo reformularam o papel do Estado, reduzindo sobremaneira a capacidade fiscal dos governos, de modo que os investimentos em infraestrutura at ento realizados foram reduzidos drasticamente no final desse perodo. Uma das solues para manter o fluxo de investimentos e garantir o crescimento econmico foi a transferncia de ativos de infraestrutura ao setor privado, bem como a concesso para a explorao de novos servios de infraestrutura (ARAJO, 2003). O ltimo programa importante de polticas de desenvolvimento no Brasil foi o II PND (Plano Nacional de Desenvolvimento 1974-1979), que proporcionou um contexto favorvel para a substituio de importaes, em especial de bens de capital e de Indstria intermediria. Tal estratgia, apesar de garantir a convergncia com o padro tecnolgico industrial da poca, no teve xito no que se refere competitividade e diversificao da base industrial brasileira. Com o incio da dcada de 80, esse modelo no possibilita a adaptao das indstrias s novas tecnologias, evidenciando o esgotamento de um padro de desenvolvimento. Assim, desde o final da dcada de setenta, o Brasil no tem utilizado polticas pblicas especficas voltadas para a utilizao de instrumentos que visem alocao adequada de recursos no meio empresarial. Para Santos (1985), neste perodo, a matriz de Estrato-Central j apresentava sinais de desgaste lenta e gradual, em consequncia das profundas mudanas desencadeadas pelos projetos desenvolvimentistas postos em prtica pela ditadura militar, cujo xito levou ao declnio da ordem regulada e ao desenvolvimento de uma sociedade complexa e diferenciada. No entanto, a desarticulao desta matriz ainda no se constitura em objeto de uma poltica deliberada do governo, na qualidade de condio necessria para o ingresso numa nova fase. Seguindo os anos 1980, caracterizados pela falta de investimento, em 1988 a dinmica administrativa brasileira muda, como se referem Santos e Ribeiro (2004), uma mudana inconsequente, visto que, ao
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longo do processo constituinte de 1988, verifica-se uma disputa entre os nveis de governo pela frao da renda nacional apropriada pelo setor pblico. Na qualidade de perdedora, a Unio redireciona as suas aes, dando prioridade maior poltica de combate a inflao, deixando em segundo plano os programas de investimentos em setores sociais e de infraestrutura econmica.
Entenda mais sobre as privatizaes no Brasil e o impacto sobre a economia nacional <http://pt.wikipedia.org/ wiki/Privatiza%C3%A7%C3%A3o_no_Brasil>.
Nesse contexto, para Diniz (2003), os anos 90 representaram efetivamente uma dcada de mudanas desencadeadas por um conjunto de polticas voltadas para a liberao das foras do mercado, como a privatizao do patrimnio pblico, a abertura para o exterior, o estreitamento dos vnculos com o mercado internacional, alm das reformas constitucionais. Tais mudanas levaram a um profundo corte com o passado, com impacto sobre a sociedade, a economia e a ordem poltica. Desta maneira, as alteraes atingiram o modelo econmico, o tipo de capitalismo, a modalidade de Estado, as formas de articulao Estado-sociedade e o regime poltico. Desestrutura-se o chamado modelo do trip, sustentado pelo pacto desenvolvimentista, representado pela nfase nas empresas de capital nacional, estatal e estrangeira, com a drstica reduo do setor estatal, o enfraquecimento do segmento privado nacional e o fortalecimento da empresa estrangeira, promovendo-se um acentuado processo de desnacionalizao da economia. Dificuldades apontadas referentes s polticas pblicas Considerando as mudanas ocorridas nos anos 80, aps 1988, a desarticulao do modelo de formulao e implementao de polticas pblicas no Brasil passa a exigir dos gestores pblicos vinculados s esferas municipais e estaduais maiores esforos de racionalidade e probidade no processo de gerenciamento dos recursos pblicos, consequncia dessa menor solidariedade do governo federal com as polticas regionais, estaduais e municipais. Segundo Pacheco (1999), isso impe aos municpios um novo desafio, devendo estes ser mais competitivos, utilizando-se de estratgias que no se baseiem na guerra fiscal, pois esta leva a um jogo sem resultados, sendo o mais importante estabelecer um sistema virtuoso em que os resultados sejam positivos, com competio, com objetivos de desenvolvimento e, principalmente, com colaborao entre municpios e seus atores sociais. Para Junqueira (1998), o processo de levar a deciso sobre polticas pblicas para o mbito do municpio, portanto, para seus cidados, exige, para sua operacionalizao, a presena e a participao da sociedade civil. No entanto, esse processo vem promovendo reflexes nos analistas de polticas pblicas, no que se
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refere s verdades consideradas incontestveis do discurso neoliberal, especialmente quando o enfoque desenvolvimento social, equidade e justia. Na atualidade, em que a abertura de mercado vem crescendo consideravelmente, diferentes formas de conduo de polticas pblicas surgem. o caso da atuao regional com vistas ao mercado globalizado e a tecnologia no meio empresarial.
A questo regional vem adquirindo um carter estratgico para a insero dos pases na economia internacional. Entretanto, preciso reconhecer que o novo paradigma tecno-econmico, bem como os processos de globalizao e regionalizao trazem consigo novos parmetros para a elaborao de polticas pblicas de desenvolvimento regional e integrao nacional (FERES; KEINERT, 2001, p.13).
As exigncias de um mercado globalizado e altamente competitivo, no qual produtividade e qualidade passaram a ser elementos-chave, envolveram no s mudanas tcnicas, mas tambm de comportamentos e de valores. Na busca por esses valores e comportamentos os pases em desenvolvimento procuraram se posicionar para receber investimentos de todos os cantos do mundo. O Brasil conquistou, nos ltimos anos, a posio de segundo no ranking dos pases que mais recebem investimento externo, ficando atrs apenas da China. Isso significa importantes avanos tecnolgicos e de circulao de mercadorias, mas tem um impacto perverso na competio com pequenas e mdias empresas e principalmente sobre o mercado de trabalho, necessitando, nesse caso de polticas pblicas mais eficientes (SIQUEIRA; GUIMARES, 2001). Nesse cenrio, Pacheco (1999) ressalta que na busca por estes investimentos, a atuao pblica, seja em qual for o nvel, federal, estadual ou municipal, tem sido levada a repensar sua prpria organizao. Isso tem ocorrido principalmente no governo local, por meio de redes de relacionamentos de agentes capazes de impulsionar novas solues. No entanto, Hastenreiter-Filho e Souza (2005) afirmam que, apesar de existirem polticas pblicas no Brasil direcionadas a pequenas e mdias empresas, essas polticas esto ainda desconsiderando as diferenas entre os vrios setores em que sero implementadas. Para Tendler e Amorim (1996), as polticas pblicas no Brasil tm maior preocupao com demandas sociais como a desigualdade, a pobreza e o desemprego do que efetivamente com o impacto que pode causar no desenvolvimento econmico, o que as torna, de certa forma, paternalistas. Esta imperfeio poderia ser amenizada com o estudo das polticas pblicas a partir da introduo da
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administrao pblica gerencial. No que diz respeito s suas propostas, considera que, ao lado de maior agilidade e eficincia, fundamental recuperar a capacidade do ncleo estratgico do Estado em formular polticas pblicas. Considera tambm que as relaes entre entidades pblicas, da Administrao direta e indireta, devem ser firmadas por meio de um contrato, no qual compromissos, recursos e resultados esperados so previamente definidos. Alm dessa necessidade, o despreparo de grande parte das pequenas e mdias empresas brasileiras pode lev-las ao fracasso caso as mesmas no estejam atentas s transformaes do ambiente externo. Isso porque desde a Administrao Clssica at os dias de hoje as empresas deixaram de competir numa economia mais fechada para uma economia globalizada. Assim, a competitividade das organizaes est intimamente ligada sua capacidade de perceber os estmulos do ambiente externo a ela e prover as adaptaes necessrias, que devem ser potencializadas por polticas regionais de desenvolvimento, como estratgia de posicionamento global (LOPES, et al., 2003). Quanto forma de implantao, para Biderman e Barberia (2005), no existe uma regra geral para implantao de polticas pblicas relacionada s esferas, seja Federal, Estadual ou Municipal. Verificamse resultados satisfatrios na implantao de polticas pblicas, ora na esfera Municipal, ora Estadual e ora Federal. Porm, nota-se uma maior eficincia das polticas pblicas quando a esfera municipal est envolvida no projeto, seja de forma isolada ou em parceria com o Estado ou com a Federao.
Existem articulaes polticas com objetivo de estmulo ao segmento empresarial nas esferas Federal e Estadual, mas onde tudo acontece mesmo so nos municpios, por isso a importncia de empreendedores organizados viabilizando investimentos nos respectivos municpios.
Oliveira (2005) argumenta que a dificuldade na implantao de polticas pblicas no um privilgio brasileiro, ocorre em todo o mundo, porm tem se mostrado um problema recursivo no Brasil. Na tentativa de responder o porqu costuma-se falhar na implantao de polticas pblicas, a resposta estaria relacionada nfase que se d no Brasil ao planejamento como forma de se tentar o controle da economia e da sociedade, em vez de v-lo como um processo de deciso construdo politicamente e socialmente com os diversos sujeitos interessados e afetados pela deciso. Essa construo deveria ser baseada em informaes precisas e capacidade de articulao e compreenso do processo e dos temas debatidos pelos diversos atores envolvidos. Alm disso, para Westphal e Ziglio (1999), existe grande dificuldade na realidade brasileira em motivar atores governamentais a assumirem uma nova racionalidade governamental intersetorial no municpio.
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As autoridades municipais tm se voltado para os problemas relacionados unicamente s reas de seu interesse ou competncia, ou seja, falta uma atuao coesa entre setores administrativos municipais, em que no se tem a prtica e muito menos o hbito e a cultura poltica na busca de solues integradas para os mltiplos problemas dos diferentes segmentos sociais. Assim, muitas secretarias responsveis por diferentes setores no municpio resistem mudana dos seus modelos de prestao de servios com medo de perder o poder e os recursos, com isso, colocam inmeros obstculos criao de novos desenhos de implementao de polticas. Um agravante dessa realidade poderia estar no fato da prpria conscincia dos empresrios quanto s polticas pblicas. Para Castanhar (2005, p.167), cabe observar que:
o sucesso de uma poltica pblica setorial depender tanto da qualidade e consistncia das polticas propriamente dita quanto da capacidade das empresas para: a) tomar conhecimento de que essas polticas existem; b) saber quais so os instrumentos disponveis e como utiliz-los; c) qualificar-se para ter acesso aos benefcios dessas polticas; d) utilizar com eficcia e competncia os recursos (financeiros ou de qualquer outra natureza) obtidos atravs dessas polticas.
Dessa forma, tem-se como uma possvel alternativa para melhorar os resultados das polticas pblicas o investimento na capacitao empresarial, mas necessrio o reconhecimento da realidade empresarial para que a poltica pblica mude a realidade. Esse investimento na capacidade empreendedora pode gerar retorno, no s pelos resultados diretos que se podem obter, como tambm pela melhoria de outras polticas governamentais que dependem de empresrios mais qualificados para serem bem-sucedidas. Outro obstculo, no caso brasileiro, em relao s polticas pblicas, so as dificuldades com a grande dimenso territorial, diversidade e contrastes regionais; a falta ou inadequado planejamento; o desconhecimento da real necessidade e potencialidade e problemas de ordem administrativa nos prprios ministrios que elaboram as polticas pblicas. Paralelo a isso, de acordo com Carvalho (2005), a anlise de polticas pblicas ainda pouco utilizada no Brasil, seja devido ao seu alto custo de formulao ou pela falta de informao de mtodos para aquele fim.
Ncleos setoriais no organizacionais, geralmente incentivadas pelo SEBRAE, que trazem grandes benefcios s empresas que participam. Entenda como funcionam com um exemplo da cidade de Blumenau. <http://www. ampeblumenau.com.br/portal/2011/como-funcionam-os-nucleos-setoriais/>.
Um exemplo disso a comparao entre polticas pblicas para a promoo de empreendimentos para o comrcio eletrnico no Brasil e nos Estados Unidos. Vieira-Filho e Marcelino (2001) descrevem que a posio do Estado brasileiro tem sido de perplexidade, em que existe muita discusso e pouca ao sobre as polticas pblicas, ou seja, h uma poltica de no interveno, a realidade apresenta uma dinmica muito acelerada, as tendncias observadas beneficiam visivelmente a liderana econmica dos EUA.
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Neste contexto, Lastres, Arroio e Lemos (2003) apontam os desafios e vantagens para polticas pblicas para a promoo de micro e pequenas empresas. O estudo parte de um cenrio de dificuldades, mas com boas oportunidades que podem ser aproveitadas, principalmente via mobilizao de algumas importantes sinergias. Isto pode ser visualizado na sumarizao no quadro 04. Quadro 04: Desafios e vantagens de polticas pblicas
Polticas Pblicas... Vantagens... Desafios... Necessidade de que as especificidades dos arranjos produtivos locais e seus ambientes sejam bem conhecidas a fim de que a formulao de polticas pblicas considere sua estrutura, formas
de governana, mercados atingidos e territorialidade das atividades produtivas e inovativas. ...que promovam a ocupa- Obteno de benefcios deri- As polticas pblicas, neste caso, devem buscar adequar-se s especificidades o de nichos e aproveita- vados da participao em mento das oportunidades redes globais, participando da das MPMEs e evitar disperso. Aumento associadas s novas tecno- competitividade internacional da disponibilidade de infra-estrutura em segmentos de ponta. nesta rea especificamente. logias e bens e servios, novas reas do conhecimento e novas formas de atuao. Aprendizado mais intenso e Articulao das polticas pblicas para ...que estimulem os programas de incubao maior capacidade de sobrevi- que estas empresas atuem efetivamente vncias de empresas subme- da rede de inovao proporcionada pelo de empresas. sistema de incubao. tidas a esse processo. ...que permitam o acesso O desenvolvimento de capa- Incluir efetivamente as MPMEs nos MPMEs em segmentos mun- cidade tecnolgica regional. seguimentos de maior tecnologias. diais de comercializao. ...que foquem segmentos Melhorar o aparato Superar a cristalizao de um quadro de especficos com potencial e institucional de apoio s inadequaes, superposies e necessidade de MPMEs. descoordenaes de aes, as quais desenvolvimento. no tm continuidade. ...que promovam a moderni- O atendimento eficaz nas Adequar esses sistemas a realidades de necessidades pertinentes s MPMEs, considerando que o sistemas zao de agncias de promoo ao empreende- MPMEs, potencializando atualmente foram estruturados para assim sua capacidade de dorismo, assim como de atendimento de empresas de maior promoo de desenvolvimento porte. sistemas de fomento a nos mercados em que atua. financiamentos.
...que promovam a insero Explorao das complementaridades; integrao vertical e e atuao em redes de empresas de menor porte, horizontal entre as MPMEs e com parceiros de diferentes como os arranjos formas institucionais e portes. produtivos locais.
Fonte: (LASTRES, H. M.; ARROIO, A.; LEMOS, 2003).
Destaca-se ainda aqui a necessidade de reconhecer e tratar adequadamente os desafios colocados tanto ao desenvolvimento dessas empresas quanto s polticas para a sua promoo, os quais incluem: A falta de estatstica e mesmo conceitos que captem a realidade destas empresas e particularmente as MPEs. O problema de as MPEs serem numerosas, heterogneas, dispersas e pequenas demais.
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As inadequaes, superposio e pouca coordenao de aes, as quais no tm continuidade. A ausncia de enfoque de MPE como empreendimento economicamente vivel, o que compromete a identificao de aproveitamento de oportunidades que levam a uma atuao sustentvel.
Esses desafios so identificados como derivados de: Aprofundamento da tendncia das cadeias globais controlarem as atividades mais estratgicas, repassando para os pases e regies menos desenvolvidos as atividades menos complexas e deixando poucas margens para a insero e o crescimento de pequenas empresas locais. Crculo vicioso do reduzido poder poltico dessas empresas implicando pequeno poder econmico, associado predominncia de um paradigma segundo o qual apenas grandes estruturas podem ser competitivas no atual estgio do capitalismo. O Modo de insero do Brasil e outros pases menos desenvolvidos no cenrio global. Apesar da vrias polticas voltadas ao empreendedorismo j implantadas no Brasil e em outros pases, nota-se que como em qualquer segmento de mercado atualmente, os governos tambm necessitam de considervel agilidade para o acompanhamento das mudanas impostas pelo mercado. Essas mudanas tm sido resultado das foras da globalizao do mercado e da tecnologia, assim o desenvolvimento de condies adequadas para o empreendedorismo, atualmente, requerem grande mudana na forma de atuao do governo municipal, estadual e federal, no caso brasileiro.
POLTICAS PBLICAS E EMPREENDEDORISMO

No incio do Sculo XXI, em consequncia das transformaes ocorridas nas ltimas dcadas, as economias vm experimentando novas oportunidades e desafios para o desenvolvimento econmico mundial. Dentre estes, destacam-se a emergncia e difuso de um novo padro de acumulao e reestruturao produtiva. No que se refere ao empreendedorismo, duas consequncias associadas a
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estas transformaes tm particular interesse: a maior ateno s possveis contribuies das pequenas empresas ao desenvolvimento econmico e social e as preocupaes em reorientar e dinamizar as polticas de sua promoo. Os estudos que abordam o empreendedorismo no mbito de polticas pblicas so focados em problemas tais como: 1. A criao de novos negcios (TURGOT; SAY apud BAUMOL, 1993; HISRISH, 2004). 2. A inovao (SCHUMPETER, 1983; GARTNER, 2001) e (MACHADO; CASTRO; SILVA, 2006). 3. O aproveitamento das oportunidades (KIZNER, 1997; GIFFORD, 1998); (SHANE; VENKATARAMAM, 2000, 2005). 4. A mudana no indivduo e no ambiente (BRUYAT; JULIEN, 2000). 5. A influncia de aspectos idiossincrticos no empreendedorismo (SHANE, 2000). 6. A classificao dos tipos empreendedores (GARTNER, 2001). 7. A pesquisa no empreendedorismo (DAVIDSSON, 2005). 8. A dinmica do campo de estudo do empreendedorismo (STEARNS; HILLS, 1996). 9. O empreendedorismo e o crescimento econmico (WENNEKERS; THURIK, 1999). 10. O papel do estado na promoo do empreendedorismo (JULIEN, 2005). 11. A influncia do empreendedorismo no comrcio internacional (MCDONALD, 2003). 12. As desigualdades sociais relacionadas formao do capital (MOURA et. al., 2002). 13. O empreendedorismo e gnero (MACHADO, 2003). 14. O empreendedorismo e a governana eletrnica (FREY, 2002; FERGUSON, 2002; SILVA; CORREA, 2006). 15. O empreendedorismo juvenil (MACHADO; SILVA, 2006). Pode-se notar aumento da preocupao com fatores de maior interesse para micro e pequenas empresas. Inicialmente percebe-se o paralelo que usualmente existe entre o desenvolvimento de novas pequenas e mdias empresas e formas de inovar, produzir e comercializar novos bem e servios. Neste caso, o aspecto central que estas empresas tanto representam o potencial e a flexibilidade para aproveitamento das novidades, como no oferecem usuais resistncias sua incorporao. Nos anos 1990 houve o acirramento da competio internacional e as polticas voltadas ao empreendedorismo refletem a nfase sobre a competitividade, flexibilidade e inovatividade. O Quadro 05 apresenta as principais iniciativas de polticas e programas brasileiros e de diversos pases. Estes dados resultam de pesquisa bibliogrfica tendo como referncia Stevenson & Lundsrom (2001) e Observatory of European SMEs (2003).
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Quadro 05: Polticas e programas de incentivos ao empreendedorismo nos pases analisados
Fonte: SILVA , Juliano Mario; MACHADO. Hilka Vier. Polticas e programas para a promoo do empreendedorismo: Iniciativas brasileiras e de pases desenvolvidos. In: SLADE ENCONTRO LUSO-BRASILEIRO DE ESTRATGIA, 2006, Cambori- SC. Anais... Cambori: UNIVALE
Um fator a se considerar nesse processo foram as maiores dificuldades de crescimentos econmicos aliados a altas taxas de desemprego na transio do milnio, intensificando a busca por meios de fortalecer o tecido econmico e gerar empregos e renda, particularmente via surgimento de micro, pequenas e mdias empresas. Outro fator apontado foi o aumento da desigualdade econmica e social entre pases e regies (LASTRES; ARROIO; LEMOS, 2003). Apesar de suas potencialidades e do papel que j desempenham na vida de dezenas de milhes de brasileiros, os pequenos empreendimentos enfrentam condies nitidamente adversas, experimentando,
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na verdade, uma luta diria pela sobrevivncia. Sua realidade o convvio permanente com exigncias burocrticas e encargos que dificultam sua prpria existncia legal, com restries de mercado e barreiras intransponveis para obteno de crditos, alm das prprias carncias tcnicas e gerenciais. Sem a eliminao destes bloqueios e a existncia de polticas especficas de apoio, o potencial das micros e pequenas empresas, como geradoras de ocupaes, ser em grande parte desperdiado (SILVEIRA, 1994).
O empreendedor tem um papel social muito importante, por isso, no mundo inteiro surgiram iniciativas, muitas delas com incentivo pblico, para a organizao de entidades que promovam o empreendedorismo social.
Conceitualmente, existem inmeras formas de incentivo ao empreendedorismo por parte do setor pblico. Recentemente, a atuao do Estado tem estimulado o empreendedorismo social, que se trata de uma das principais tendncias das novas polticas de incentivo ao empreendedorismo, os quais podem ser entendidas de forma coletiva por intermdio de organizao em forma de agncias de promoo do empreendedorismo.
Estas organizaes tm contribudo para as melhorias das condies de vida das populaes onde as mesmas esto inseridas, tm gerado dezenas de empregos, renda, conscincia crtica e ambiental e geralmente surgem da incapacidade do Estado em atender estas demandas, bem como, a indiferena de muitas empresas em relao aos problemas sociais (DUARTE; SANTOS, 2003, p. 16).
Esse incentivo ao empreendedorismo social permite, de acordo com Vidal; Farias; Moreira (2004), o surgimento de redes de colaborao em que se objetiva a possibilidade de que os participantes, que so pessoas excludas das condies dignas de vida ou que no mais desejam estarem submetidos lgica do capital para assegurar o seu bem-viver, possam desenvolver atividades em redes de colaborao solidria, visando no apenas gerao de trabalho e com distribuio de renda em empreendimentos autossustentveis, mas o desabrochar de suas diversas dimenses humanas (afetivas, cognitivas e sociais) no exerccio de sua cidadania ativa, ampliando-se o campo de possibilidades de realizao de sua liberdade, pelo incremento das condies materiais, polticas, educativas, informativas e ticas que lhes so requeridas. A abordagem de redes de cooperao emerge como uma ferramenta relacionada s novas propostas de polticas pblicas. Os rgos voltados promoo ao empreendedorismo, como o SEBRAE, investem em redes interfirmas por acreditarem no seu poder de multiplicao. Essa forma de atuao tem evidenciado, no caso brasileiro, melhoria nos resultados, porm ainda com uma relao de dependncia com essas instituies executoras.
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Porm, este estmulo ao ambiente empreendedor acontece pela interao dos agentes de uma economia, entre eles aponta-se o papel do Estado. Para Shane (2003), as mudanas nas polticas voltadas ao empreendedorismo, assim como nos sistemas normativos, do a possibilidade para que as pessoas realoquem recursos para um novo uso de forma que este se torne mais produtivo. Ratificando, Freitas et al. (2004) identificam a importncia do Estado por meio das polticas pblicas para a promoo da capacidade empresarial para prospeco de novos mercados como, por exemplo, a exportao. Em relao tecnologia, para Hisrich (2004), o governo tem grande importncia no suporte ao ambiente empreendedor, pois atua como um conduto para a comercializao dos resultados da sntese entre necessidade social e tecnologia. O governo tem relevante papel no estmulo pesquisa, apesar desta atuao ainda ter muito espao para crescer. Investir na capacitao tecnolgica de pequenas e mdias empresas um caminho seguro para melhorar sua produtividade e competitividade, aprimorando sua capacidade de identificar oportunidades no pas e no exterior e de contribuir para o desenvolvimento econmico como um todo. Alm disso, as polticas pblicas voltadas ao estmulo tecnologia e inovao podem incluir as empresas locais de pequeno e mdio porte no cenrio competitivo da cadeia de fornecedores de grandes empresas locais e, principalmente, das empresas transnacionais que operam no Brasil (FIGUEIREDO, 2005).
Conhea o programa do BNDES para microcrdito acessando <http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Institucional/Apoio_Financeiro/Programas_e_Fundos/Microcredito/>.
Pode-se apresentar tambm como exemplo de polticas voltadas ao empreendedorismo os programas de acesso ao microcrdito, como forma de fomento voltado ao pequeno empreendedor que tem grande importncia na expanso de vendas por meio da disponibilidade de recursos financeiros e consequentemente expanso no processo produtivo desse segmento (ANDREASSI, 2003). Porm, para Oliveira e Guimares (2003), as polticas de microcrdito so ainda escassas, resultando em dificuldades iniciais para implementao e consolidao dos novos negcios. No que se refere ao empreendedorismo feminino, Machado (2001) apresenta alguns aspectos que exprimem a relevncia do empreendedorismo feminino e que justificam a adoo de polticas pblicas que visem reduzir obstculos e criar oportunidades para o empreendedorismo feminino. a) Estimular a adequao de estatsticas econmicas sobre empreendedoras, investigando, dentre outros, aspectos relativos aos setores de atuao, perfil empreendedor e perfil gerencial.
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b) Estimular a criao de empresas por parte de jovens, criando programas de desenvolvimento de potencial gerencial e linhas especiais de concesso de crdito. c) Difundir preceitos de empreendedorismo nos diversos nveis escolares. d) Estimular programas de apadrinhamento, nos quais empresrias mais experientes forneam orientaes para outras com menor experincia. e) Estimular a produo de casos sobre empreendedoras de sucesso, enfatizando as formas de superao de problemas, como um instrumento de motivao e orientao s demais. f) Estimular a participao da mulher como empreendedora em setores tradicionais, os quais sua presena ainda de difcil acesso, como na rea agrcola e agroindustrial. g) Criar aconselhamento e suporte para exportao para empresas dirigidas por mulheres. h) Estimular a criao de programas de pesquisa nas universidades visando ao desenvolvimento de estudos de gnero que busquem produzir interfaces e eliminar marginalizaes. Isso possibilita assim elencar desafios e vantagens de tais polticas e enriquecer o de base sobre novos desenhos de estratgia que levem superao de inadequaes existentes, de forma a permitir que as pequenas empresas venham a desempenhar um papel decisivo no desenvolvimento do pas. Entre essas aes apresentam-se as essenciais para a promoo de empresas de pequeno porte, que podem ser divididas em quatro principais conjuntos. 1. Aes essenciais que se referem cultura empreendedora e ao empreendedorismo, por meio da utilizao de programas de divulgao, demonstrao e premiao como o estabelecimento de datas comemorativas, a realizao de feiras e torneios de empreendedorismo e tambm a disponibilizao de infraestrutura, logstica, servios bsicos entre outros. Considera-se tambm a promoo constituio de incubadoras, empresas juniores e parques tecnolgicos, bem como ao estmulo sua melhor operao. 2. Servios de apoio que incluem programas de informao, capacitao e consultoria. O longo prazo passa a ser uma preocupao das polticas que vm procurando apoiar as empresas, fortalecendo suas capacidades e competncias centrais de forma continuada, com uma tendncia descentralizao da oferta destes servios, assim como ao estabelecimento de instituies que atuam como uma porta de entrada para a soluo dos mais variados problemas das empresas. 3. Financiamento para criao e o desenvolvimento de MPMEs, variando desde financiamentos diretos (com retorno ou a fundo perdido), incentivos fiscais e sistemas de venture capital ou at mesmo destinaes especficas de parcela do oramento pblico e compras de governos. 4. Simplificao da burocracia, com esforos que visam reduzir procedimentos e prazos para facilitar a criao de novas empresas, sua atuao e seu financiamento. Isso tem sido feito a partir da difuso das tecnologias da informao.
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Alm disso, necessrio foco na dinamizao e modernizao produtiva por meio da inovao e insero na sociedade da informao com objetivo de apoiar a gerao, difuso e incorporao de conhecimento que estimulem o crescimento e a sustentabilidade nos mais variados tipos e formatos de empresas de pequeno porte, podendo estas estar relacionadas a empresas de base tecnolgica ou a atividades tradicionais. Os mecanismos utilizados nessas aes incluem o estmulo pesquisa conjunta e s atividades de registro de patentes, conscientizao sobre o papel da inovao, a disponibilizao de servios de consultora, o intercmbio entre pesquisadores das instituies de ensino e pesquisa e funcionrios das empresas e a organizao de participao em redes. No que se refere legislao brasileira, em 2004, o Brasil inicia um grande debate para a promoo do crescimento que aconteceu nos anos posteriores que foi a entrada em vigor, em 2007, da Lei Geral da Micro e Pequena Empresa e, no ano seguinte, da Lei do Empreendedor Individual que so marcos da regulamentao ao estmulo ao empreendedorismo brasileiro. Destaca-se nessa regulamentao o Simples que j existia anteriormente e foi rediscutido com objetivo de deixar a tributao a micro e pequenas empresas mais justo, reduzindo a burocracia proporcionando mais crdito e maior acesso s compras governamentais.
Um dos componentes do juro a inadimplncia, logo uma boa gesto dos recursos financeiros das empresas poderia levar a uma sensvel diminuio dos juros cobrados hoje.
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FONTES DE FINANCIAMENTO
O leitor j deve ter percebido que quando abordamos questes polmicas acerca do empreendedorismo aponta-se o outro lado da moeda, ou seja, as polticas pblicas tm suas dificuldades na aplicabilidade ou em sua formulao, porm o envolvimento e a articulao dos empreendedores tambm so limitados ainda. Assim, tambm existe a similaridade em relao ao financiamento, com certeza vamos abordar as dificuldades que empreendedores brasileiros tm de captar recursos financeiros com custos viveis, no entanto abordamos tambm como esses recursos so mal administrados dentro da empresa. Qual o pano de fundo desse problema? Um dos componentes do clculo de juros a inadimplncia, e, uma vez que o recurso administrado com deficincia nas empresas, isso gera a inadimplncia o que leva ao aumento das taxas gerais de juros. Ou seja, quando estudamos alternativas de financiamento e as dificuldades de captao, plausvel abordar as duas questes ou os dois lados da moeda, primeiro os custos elevados, a burocracia interminvel e a dificuldade na captao, e segundo, o pouco preparo, principalmente dos pequenos empresrios, na administrao dos recursos financeiros da empresa. Existe tambm, no sistema bancrio brasileiro, uma dificuldade considervel em relao ao aval. Faa o experimento, imprima um bom plano de negcios e apresente aos gerentes de agncia bancria da sua cidade. interessante a cena, provavelmente ele vai olhar para seu plano de negcios achar ele muito interessante, talvez at lhe falar que tem uma baita oportunidade nas mos, mas no fim vai pedir um imvel, carro ou terreno em garantia para lhe conceder o valor necessrio para iniciar a empresa, e isso em geral com um juro impeditivo ao empreendimento. As justificativas para a impossibilidade do emprstimo so as mais interessantes, empresa sem histrico de movimentao no banco, baixo faturamento, falta de relacionamento com a instituio financeira, enfim, um crculo vicioso no qual no se tem recurso financeiro para quem novo e, no conseguindo o recurso, a empresa no inicia e sempre fica na condio de empresa nova. Alternativas existem para sair dessa situao, em algumas regies do Brasil j existem o crdito solidrio, os Angels ou similares que so pessoas ou organizaes que procuram investir em negcios promissores para se tornarem scios ou para permanecer temporariamente nas empresas. Outras alternativas de crdito podem ser as relacionadas operao da empresa como a negociao do prazo de compra de produtos de revenda ou de matria-prima com fornecedores, crditos mais caros como cheque especial e cartes, que geralmente so impeditivos tambm e o crdito informal com familiares ou com pessoas que emprestam dinheiro no mercado informal como o caso dos agiotas. Seja qual for a alternativa o empreendedor deve entender qual o risco envolvido na operao e evitar se expor demasiadamente a esse risco. A seguir, abordaremos as alternativas mais comuns de financiamento no mercado brasileiro.
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Assista ao vdeo da Agncia Sebrae que fala sobre o crdito para micro e pequenas empresas <http://www. agenciasebrae.com.br/video_int.kmf?cod=127>.
Microcrdito Com forte tradio na sia, o microcrdito tem ganhado fora no Brasil na ltima dcada, pois em geral uma opo de captao de pequenas quantias de recursos financeiros com um grau de burocracia relativamente menor, em alguns casos existem linhas para empresas que ainda no se formalizaram. Entre as instituies que oferecem o microcrdito esto organizaes no governamentais, rgos pblicos, organizaes sem fins lucrativos, associaes locais sendo que os valores vo de R$500,00 chegando a R$20.000,00 com juros baixos, 12% ao ano, e em alguns casos com sistema de amortizao contnua ou at mesmo com juros simples. importante para ter acesso ao microcrdito que o empreendedor faa parte da comunidade em que o agente de microcrdito est instalado, alm disso na maioria dos casos esse empreendedor no pode ter seu nome constando nos rgos de proteo ao crdito. Crdito de Bancos Pblicos e Privados Tanto bancos pblicos como bancos privados tm linhas de crdito direcionadas a pequenas empresas, essas linhas de crditos so viabilizadas em sua maioria por recursos advindos do BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social. Para definir o que pequena ou mdia empresa, o BNDES usa critrios diferentes dos adotados na Lei Geral da Micro e Pequena Empresa. Para o BNDES, a microempresa aquela que aufere at 1,2 milho ao ano, pequenas empresas entre 1,2 e 10,5 anual e mdia empresa acima disso.
FINAME
Uma fonte interessante de financiamento o FINAME, sigla de Financiamento de Mquinas e Equipamentos que tem como foco a promoo do crescimento empresarial por meio do incremento da produo e da comercializao de equipamentos nacionais, dando acesso a recursos financeiros tanto para quem produz como para quem compras essas mquinas e equipamentos. O grupo de bens que podem ser financiados bastante diversificado, desde estrutura de informtica at mquinas e equipamentos que visem ao aumento e comercializao de produtos e servios. Existem
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subdivises no FINAME como o Finame leasing que oportuniza o financiamento de equipamentos importados que no tm similar nacional, e o Finame componentes que se destina a peas que constituem o equipamento final produzido. Ao contrrio de linhas de financiamento do BNDES em que a comisso do agente financeiro fixa, no Finame o valor do juro pode variar de acordo com a instituio, pois o adicional que cada banco pe nas operaes diferente. Quanto ao prazo, este tambm negociado, podendo chegar at 120 meses com carncia em geral de seis meses para o incio do pagamento. J a garantia fiduciria, ficando o bem em nome do agente financeiro. BNDES Automtico Quanto a necessidade de recursos para montagem de parte ou de toda a estrutura de uma pequena, mdia ou grande empresa existe a opo do BNDES Automtico, apesar de mais complexo o acesso a essa linha de financiamento, ela est disponvel para quem tem um bom plano de expanso ou de montagem de um negcio. Este recurso se limita a dez milhes de reais, sendo possvel incluir nessa linha a necessidade de capital de giro da empresa.
Fonte: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Banco_Nacional_de_Desenvolvimento_Econ%C3%B4mico_e_Social>.
Apoio Exportao Quando a opo do empreendedor pela exportao, existem vrias opes de financiamento para este fim, para pequenas empresas, o Pr-embarque Empresa ncora (BNDES, 2012) em que se tem a opo de um grupo de empresas, geralmente formados em ncleos setoriais, juntarem-se e exportarem por intermdio de uma terceira empresa. Neste casos, o financiamento j estabelecido, podendo ser de seis a doze meses antes do embarque, como o caso do Programa Embarque gil. Os produtos nacionais que se enquadram nessa modalidade esto apresentados no site do BNDES.
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Carto BNDES Crdito de at R$1milho de Reais, pr-aprovados, com juros que geralmente so os mais baixos do mercado financeiro em que podem ser adquiridos mquinas e equipamentos e em alguns seguimentos especficos insumos para a atividade fabril. Os fornecedores e distribuidores que pretendem adquirir equipamento ou insumos devero ser cadastrados no site do carto BNDES. O banco atua como avalista das operaes e permite o parcelamento das compras em at 48 vezes e todas as operaes acontecem por intermdio de bancos comerciais nacionais e por meio das duas principais operadoras de cartes de crdito do Brasil Carto (BNDES, 2012).
Vrios portais na Internet tm o objetivo de auxiliar os empreendedores na busca de uma maior qualificao. Nos endereos abaixo, voc encontrar informaes preciosas sobre o assunto: <www.endeavor.org.br>. <www.portaldosempreendedores.com.br>. <www.empreenderparatodos.com.br>. <www.sebrae.com.br>. <www.empreendedor.com.br>.
No filme O HOMEM QUE MUDOU O JOGO (Moneyball, 2012), o ator Brad Pitt interpreta a histria real de Billy Beane, gerente do time de baseball Oakland Athletics. Na histria, Beane, com pouco dinheiro em caixa, desenvolve um sofisticado programa de estatsticas para o clube, que fez com que ficasse entre as principais equipes do esporte nos anos 80. Assista ao filme que, apesar de no tratar de um esporte muito praticado por aqui, uma lio do que um empreendedor pode fazer com criatividade e persistncia.
CONSIDERAES FINAIS
Nesta unidade, trabalhamos com os conceitos sobre o empreendedorismo, o surgimento e significado
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desta palavra que tem razes no latim. Complementamos esta parte com informaes a respeito do empreendedorismo no mundo apresentando dados do GEM - Global Entrepreneurship Monitor. Pde-se estudar a respeito do empreendedor, suas caractersticas, qualidades pessoais e comportamentais comuns aos empreendedores, mas que podem ser desenvolvidas por qualquer pessoa, desde que esta tenha realmente desejo nisso, sendo capaz de desenvolver o perfil necessrio para se tornar um empreendedor de sucesso. Foi possvel conhecer tambm a importncia da elaborao de um plano de negcios. Conhecemos os principais aspectos na elaborao do plano, bem como a importncia dessa ferramenta no que tange ao planejamento do novo empreendimento. Mais do que um simples documento escrito, o plano de negcios se mostra como um instrumento essencial para a captao de recursos, conquista de scios e investidores alm de servir como carto de visitas do empreendedor. Apesar dos esforos conjuntos dos governos Federal, Estadual e Municipal em conjunto com organizaes como o Sebrae e Associaes Comerciais, empreender no Brasil ainda uma tarefa complexa, seja pela burocracia, seja pelo pouco acesso ao crdito. Diante disso, a importncia do estudo do empreendedorismo e suas facetas como o estudo do ambiente empreendedor. nesse ambiente empreendedor que se estudam as polticas pblicas voltadas promoo do empreendedorismo, bem como suas aplicaes como o crdito e as leis especficas. Assim, conclumos esta unidade com os conceitos que achamos serem de grande importncia no processo de estudo sobre o empreendedorismo.
ATIVIDADE DE AUTOESTUDO
1 - Explique qual a importncia de um plano de negcios no que diz respeito reduo nos ndices de mortalidade prematura de micro e pequenas empresas. 2 - De acordo com o que foi apresentado nesta unidade, o empreendedorismo bastante discutido e assume posio de destaque na sociedade uma vez que proporciona desenvolvimento econmico e social a regies, pases e naes. Sendo assim, pesquise na sua cidade como est o desenvolvimento do empreendedorismo: quantas empresas foram abertas no ltimo ano? Qual o ramo de atuao dessas empresas? Quem o empreendedor? Quem so os scios? Existem estatsticas oficiais sobre a abertura de novas empresas na sua cidade? 3 - Analisando os pontos levantados no texto de polticas pblicas voltadas ao empreendedorismo, voc v seu municpio como um ambiente que promove o empreendedorismo? Por qu? 4 Pesquise com dois ou trs empresrios da sua cidade quais so as fontes de financiamento que eles conhecem, com isso compare com as apresentadas no livro.
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DOLABELA, Fernando. O segredo de Lusa. So Paulo: Sextante, 2008. 301 p.
Novo relatrio do Global Entrepreneurship Monitor coloca Brasil no topo do ranking mundial de empreendedorismo feminino Desde que tiveram incio no Brasil as pesquisas do Global Entrepreneurship Monitor (GEM) abordando a evoluo da atividade empreendedora no pas, no ano 2000, os resultados no haviam sido to bons quanto os que figuram entre os apresentados esta semana, em relao a 2009. Realizada em 54 pases e representada no Brasil pelo Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade, a pesquisa estuda, entre outros aspectos, a quantidade de cidados, na faixa dos 18 aos 64 anos, envolvidos em atividades empreendedoras em negcios com menos de 42 meses de existncia. A taxa nacional, que em 2008 era de 12%, subiu em 2009 para 15,3%. Um aumento expressivo, que garantiu ao Brasil a 14 colocao no ranking mundial. Uma tendncia animadora d conta do fato de que o ndice de empreendimentos desenvolvidos por oportunidade esto se distanciando, com margem positiva, daqueles criados por necessidade. No entanto, negcios inovadores ainda so minoria. Perguntados sobre a inteno que tinham de inaugurar um empreendimento inovador, os brasileiros favorveis ideia eram apenas 8,2%. ndice muito distante, por exemplo, dos 48% de chineses que responderam favoravelmente pergunta. Boa parte das iniciativas brasileiras ainda est destinada ao consumidor final, geralmente em atividades rudimentares, como confeces ou produtos alimentcios, por conta da tendncia informalidade. O Brasil ainda se destaca pelo empreendedorismo feminino: somos, em todo o mundo, o pas com o maior nmero proporcional de iniciativas desenvolvidas pelo pblico feminino, que domina 53% dos empreendimentos. Ao nosso lado, apenas Guatemala e Toga tm mais mulheres no comando dos negcios, em detrimento dos homens. A crise econmica de 2008-2009, responsvel por uma queda significativa nas atividades empreendedoras de pases desenvolvidos como os Estados Unidos, no teve impacto expressivo no Brasil. Ao contrrio do que se pode notar na maior economia mundial, aqui, apesar dos efeitos sobre o Produto Interno Bruto (PIB), a atividade empreendedora cresceu acima da mdia. Uma explicao pode ser o aumento na taxa de desemprego, que serviu como pontap inicial para milhares de pessoas que decidiram investir no prprio negcio. Especialistas chegaram concluso de que fatores como polticas governamentais ainda escassas e a baixa escolaridade do brasileiro so os principais entraves para o desenvolvimento de iniciativas empreendedoras no pas. Por outro lado, somos beneficiados pela dinmica do mercado interno e a infraestrutura fsica de telecomu nicaes e internet. Extrado de: <http://cooperblog.com.br/blog/uncategorized/novo-relatorio-do-global-entrepreneurship-monitor-coloca-brasil-no-topo-do-ranking-mundial-de-empreendedorismo-feminino/ >. Acesso em: 18 abr. 2012.
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O BRILHO DA OUSADIA Casos de sucesso como Natura, Microsiga, Gol, TAM, Grupo Ultra deveriam ser mais comentados e discutidos. So lies de empreendedorismo que valem a pena conhecer. Quando Joo Hansen Jnior resolveu optar pelo PVC em tubos e conexes para sistemas hidrulicos no final da dcada de 1950, sua atitude foi conside rada coisa de maluco. Sua empresa, Tigre, localizada em Joinville, Santa Catarina, estava apenas comeando. Hansen precisou vencer forte resistncia, pois no se acreditava nem se aceitava que o PVC pudesse substituir o ferro usado nas tubulaes, em uma poca em que tinha incio o processo de urbanizao do pas. Hansen foi para Hannover, na Alemanha, para participar de uma feira de plstico na qual adquiriu os equipamentos necessrios para sua fbrica. Acreditou em sua viso e partiu decisivamente para o empreendimento. Hoje, a Tigre uma empresa de grande porte, responsvel pelo saneamento bsico, principalmente em residncias, em 90% dos municpios do pas. Fonte: CHIAVENATO. Empreendedorismo: dando asas ao esprito empreendedor: empreendedorismo e viabilidade de novas empresas: um guia eficiente para iniciar e tocar seu prprio negcio. 2.ed. rev. e atualizada. - So Paulo: Saraiva, 2007.
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UNIDADE II INTRODUO AO EMPREENDEDORISMO

Professor Me. Ricardo Albuquerque Azenha Professor Me. Juliano Mario da Silva Professor Esp. Haroldo Yutaka Misunaga Objetivos de Aprendizagem Entender a importncia da propriedade intelectual. Estudar os principais tipos de proteo da propriedade intelectual. Conhecer o conceito de inovao. Analisar a relao entre inovao, mudana e negcios. Definir criatividade e a sua importncia para a inovao. Conhecer o conceito de franchising. Analisar o franchising como um modelo de negcio. Plano de Estudo A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade: Proteo da propriedade intelectual Patentes Marcas Direitos autorais Criatividade, inovao e empreendedorismo Inovao e empreendedorismo Tipos de inovao Criatividade e inovao Fases da criatividade Franchising - conhecendo um pouco mais sobre o termo Franchising - a dimenso do modelo de negcios Tipos de franquias
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INTRODUO PROTEO DA PROPRIEDADE INTELECTUAL

Certamente voc, em algum momento da sua vida, deve ter tido uma ideia para tentar resolver algum problema do dia a dia que foi vivenciado por voc ou por algum que voc conhea. Todos ns j tivemos ideias, algumas mais geniais e outras nem tanto para esse tipo de situao. A grande maioria delas passa despercebida, sem pretenso alguma de se tornar realidade. Ficam confinadas no imaginrio de quem as teve, reservadas a uma simples representao mental de uma situao real ou abstrata.
Entretanto, algumas ideias consideradas realmente boas acabam por se tornar realidade concretizandose na forma de um novo negcio. De acordo com Ferreira, Santos e Serra (2010, p. 47), o empreendedor deve ter uma boa ideia de negcio, porque, de incio, uma boa ideia facilitar o sucesso. Alguns empreendimentos iro surgir no mercado graas a uma ideia nova, seja ela relacionada com um produto inovador e totalmente novo ou ento um produto resultante de novas formas de fabric-lo ou comercializlo. Sendo assim, uma vez que a ideia que ir sustentar o novo negcio foi identificada e desenvolvida, torna-se importante o empreendedor tentar proteger tal ideia, com vistas a evitar que essa ideia seja apropriada por um concorrente ou mesmo que seja utilizada de forma indevida. Proteger a ideia garantir ao empreendedor a posse da propriedade intelectual originada por tal ideia. Assim, nesta seo voc conhecer e aprender sobre o conceito de propriedade intelectual e as formas de sua proteo. Entender como se d o processo envolvendo as patentes, o direto autoral e a proteo de marcas, que representam as principais formas jurdicas de proteo da propriedade intelectual.
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Ento, antes de tratarmos a proteo da propriedade intelectual, importante compreendermos do que trata a propriedade intelectual, ou seja, conhecer a sua definio. De acordo com Hisrich, Peters e Shepherd (2009), a propriedade intelectual representada por ativos importantes para o empreendedor, mas que por no saberem exatamente do que se trata a propriedade intelectual, ignoram as etapas consideradas vitais para proteger esses ativos. Para Ferreira, Santos e Serra (2010), a propriedade intelectual intelectual, pois fruto de uma inveno, da criatividade e da imaginao resultante de uma atividade intelectual, sendo considerada como produto do intelecto humano que possui caractersticas intangveis, mas com valor comercial no mercado. Desta maneira, torna-se importante conhecer e compreender as principais formas jurdicas de proteo da propriedade intelectual: as patentes, as marcas e os direitos autorais, bem como a legislao que trata desse assunto (no Brasil, a Lei de Propriedade Intelectual - Lei 9.279/96). Patentes Para Teh, Kayo e Kimura (2008), conferindo exclusividade de explorao pelo autor, o registro de patente impede que um produto seja produzido e tenha seus processos utilizados por terceiros por um determinado perodo de tempo. Ferreira, Santos e Serra (2010) consideram a patente como sendo um benefcio concedido pelo governo, no qual o empreendedor adquire o direito de excluir outros na produo, comercializao e uso de uma inveno enquanto a patente durar. Esse direito, conforme esses autores, concedido por um perodo de cerca de vinte anos dependendo do tipo de patente. Baron e Shane (2011) afirmam que a patente representa um direito jurdico concedido por um governo nacional no qual garantido o direito de explorao de uma inveno pelo seu inventor por um perodo de vinte anos mediante a divulgao completa de como tal inveno funciona. Revelar detalhadamente todo o contedo tcnico do que est sendo protegido pela patente contribui, segundo a Agncia USP de Inovao (2012), para o desenvolvimento tecnolgico mundial, tornando a patente um importante instrumento com vistas a divulgar informaes tecnolgicas bem como estimular novas formas de desenvolvimento cientfico. Em contrapartida, Hisrich, Peters e Shepherd (2009) consideram que a patente concede aos seus proprietrios uma espcie de direito negativo, uma vez que impede que qualquer outra pessoa passe a produzir, usar ou comercializar a inveno definida no registro de patente. No Brasil, a Lei de Propriedade Intelectual (Lei 9.279/96) ir regular sobre o registro de patentes. De acordo com essa lei, patentevel a inveno que atenda, os requisitos de novidade, atividade inventiva e aplicao industrial. Conforme a Agncia USP de Inovao (2012), a novidade existe quando o invento no est compreendido no estado da tcnica. Por estado da tcnica entende-se tudo aquilo que estava acessvel ao pblico antes da data em que o pedido de patente foi feito, por meio de uma solicitao escrita ou oral, no Brasil ou no exterior. Em relao atividade inventiva, trata-se de um quesito subjetivo uma vez que necessita que o ato inventivo deve ser oriundo de trabalho intelectual. J em relao
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aplicao comercial, deve haver garantia de que a inveno tenha uma aplicao comercial e que seja passvel de produo em escala industrial.
A reportagem de Lgia Formenti e Felipe Recondo, publicada no jornal Estado de So Paulo em sua verso online, trata do gasto de R$ 123 milhes pelo governo brasileiro para a compra de medicamentos para distribuio no sistema pblico de sade. Esse valor, segundo a reportagem, refere-se ao dinheiro que o governo poderia economizar se pudesse comprar os mesmos medicamentos, mas na sua verso genrica. Isso no possvel devido a um mecanismo chamado pipeline, de acordo com a reportagem. Leia a reportagem disponvel no link: <http://www.estadao.com.br/noticias/impresso,lei-de-patentes-fez-pais-gastar-r-123-milhoes-a-mais-com-4-medicamentos,682272,0.htm>. (FORMENTI; RECONDO, 2012).
Fonte: PHOTOS.COM
De acordo com a Lei 9.279/96, no considerado inveno: descobertas, teorias cientficas e mtodos matemticos; concepes puramente abstratas; esquemas, planos, princpios ou mtodos comerciais, contbeis, financeiros, educativos, publicitrios, de sorteio e de fiscalizao; as obras literrias, arquitetnicas, artsticas e cientficas ou qualquer criao esttica;
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programas de computador em si; apresentao de informaes; regras de jogo; tcnicas e mtodos operatrios ou cirrgicos, bem como mtodos teraputicos ou de diagnstico, para aplicao no corpo humano ou animal; todo ou parte de seres vivos naturais e materiais biolgicos encontrados na natureza, ou ainda que dela isolados, inclusive o genoma ou germoplasma de qualquer ser vivo natural e os processos biolgicos naturais. Alm disso, conforme o artigo 18 da Lei 9.279/96, no patentevel: o que for contrrio moral, aos bons costumes e segurana, ordem e sade pblicas; as substncias, matrias, misturas, elementos ou produtos de qualquer espcie, bem como a modificao de suas propriedades fsico-qumicas e os respectivos processos de obteno ou modificao, quando resultantes de transformao do ncleo atmico; o todo ou parte dos seres vivos, exceto os micro-organismos transgnicos que atendam aos trs requisitos de patenteabilidade - novidade, atividade inventiva e aplicao industrial - previstos no art. 8 e que no sejam mera descoberta. Destaca-se aqui a atuao do Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI), rgo vinculado ao Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio que, de acordo com a Lei 9.279/96, ser o rgo responsvel por receber os pedidos de patente e publicar/divulgar os registros concedidos. Os passos para solicitar o registro de patente no Brasil, conforme Ferreira, Santos e Serra (2010) so descritas a seguir (quadro 6):
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Quadro 6 - Passos para solicitao de registro de patente

Etapa Descrio
1 - Verificar se o produto patentevel. necessrio, antes de requerer a patente, verificar se h viabilidade para patentear o produto. Tal verificao pode ser feita junto ao INPI e tambm consultando-se a lei 9.279/96. 2 - Realizar uma busca para A inveno deve apresentar o carter de novidade e constatar se a ideia do produto atividade inventiva. que se pretende patentear nova. 3 - Verificar o tipo de registro. 4 - Preencher o pedido de patente. A patente pode ser obtida sob forma de inveno, modelo de utilidade ou desenho industrial. Documentao exigida para que seja possvel o depsito de patente junto ao INPI. Dentre os documentos esto o relatrio descritivo, os desenhos (se for o caso) e o comprovante de pagamento de retribuio relativa ao depsito. O depsito do pedido de patente deve ser realizado junto sede do INPI, situada no Rio de Janeiro. Permanecendo 18 meses sob sigilo, ento o processo publicado e ganha conhecimento do grande pblico. O pedido de exame deve ser feito ento, aps essa publicao e em at 36 meses aps o depsito. O processo deve ser acompanhado atravs das publicaes disponibilizadas pelo INPI: Revista de Propriedade Intelectual (RPI) disponibilizada na biblioteca e no site do INPI. Responder aos questionamentos oriundos do exame tcnico. O registro de patente ser concedido mediante o pedido deferido bem como comprovao do pagamento da retribuio de patente. O pagamento deve ser feito no prazo de 60 dias contados do deferimento.
5 - Efetuar o depsito do pedido de patente. 6 - Solicitar o pedido de exame.
7 - Acompanhar os despachos.
8 - Responder pareceres. 9 - Solicitar carta-patente.
Fonte: Adaptado de Ferreira, Santos e Serra (2010, pp. 66-67)
De acordo com o Instituto Nacional de Propriedade Intelectual (2012), o pedido inicial de patente, em papel, custa R$ 235,00. Esse valor diminui para R$ 95,00 nos casos de pessoas naturais, microempreendedores individuais, microempresas, empresas de pequeno porte e cooperativas assim definidas em lei, instituies de ensino e pesquisa, entidades sem fins lucrativos, bem como por rgos pblicos, quando se referirem a atos prprios. Mas o processo de patente inclui outras taxas entre elas, a taxa do pedido de exame de inveno, certides de busca, servios de expedio de carta-patente dentre outras. Embora as patentes ofeream muitas vantagens, Baron e Shane (2011) alertam que, em muitas situaes, as desvantagens podem superar as vantagens (tabela 2), fazendo com que nem sempre os empreendedores patenteiem suas invenes.
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Tabela 2 - Vantagens e desvantagens das patentes

Desvantagens Vantagens Ajuda a levantar o capital Exige a divulgao da inveno. demonstrando a existncia de uma vantagem competitiva. Aumenta o custo da imitao Oferece monoplio temporrio: 20 anos. por parte da concorrncia. Oferece direito de monoplio, Pode ser contornada se a concorrncia realizar a impedindo que outras pessoas mesma meta esquivando-se da proteo por patente. faam a mesma coisa. Requer exigncias jurdicas rigorosas para serem Evita que outra parte use a vlidas e mostrarem infrao, o que torna difcil e inveno como segredo caro proteger uma patente, em especial contra comercial. grandes empresas. menos efetiva do que outros mecanismos na proteo de propriedade intelectual da maior parte das tecnologias. Pode ser irrelevante no momento em que a patente for concedida se a tecnologia ficar obsoleta rapidamente. Exige um pedido de patente em todos os pases do mundo, caso contrrio, as pessoas podem usar a divulgao feita no Brasil para saber como utilizar a inveno em outros pases.
Fonte: Adaptado de Baron e Shane (2011, p. 313).
Marcas possvel que na sua cidade ou em alguma que voc tenha ido para trabalhar, visitar ou simplesmente passear voc tenha se deparado com uma letra M na cor amarela, bem grande, com estilo a formar dois arcos. Bastou olhar para isso e voc imediatamente identificou se tratar de uma rede de lanchonetes conhecida internacionalmente e que vende sanduches (hambrgueres) dos mais variados tipos. Outra situao semelhante diz respeito aos postos de combustveis: voc j deve ter abastecido o seu veculo ou ao menos passado em frente de um posto cuja identificao feita pelas letras BR. Bastou olhar para essas letras e identificar se tratar de uma rede de postos de combustveis.
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Ao observar o smbolo acima, voc e muitas pessoas podem associ-lo com eventos esportivos uma vez que tal smbolo representa uma empresa fabricante de artigos esportivos mundialmente conhecida. Usada como forma de identificao da fonte ou a procedncia dos produtos ou servios, bem como forma de distinguir produtos ou servios das outras empresas, a marca pode ser representada por qualquer palavra, smbolo, nome ou instrumento (FERREIRA; SANTOS; SERRA, 2010). Alm disso, Hisrich, Peters e Shepherd (2009) afirmam que uma marca pode ser representada por um slogan ou um som especfico que possibilite a identificao da fonte ou o patrocnio de alguns produtos ou servios. De forma diferente das patentes, a marca (marca registrada) pode durar por tempo indeterminado desde que continue a desempenhar a funo indicada (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2009). Dornelas (2005, pp. 218-219) apresenta algumas classificaes da marca: Quanto origem: a marca pode ser brasileira (quando foi depositada no Brasil por pessoas domiciliadas no pas) ou estrangeira (depositada tanto no Brasil como no pas de origem que esteja vinculado a um tratado ou acordo do qual o Brasil tambm seja participante). Quanto ao uso: a marca pode ser de produtos ou servios (uso destinado distinguir produtos e servios semelhantes ou afins), coletivas (funo de identificar produtos ou servios oriundos de membros de uma determinada entidade) e de certificao (marcas destinadas a atestar a conformidade de um produto ou servio). Quanto apresentao: considerando a apresentao, a marca pode ser classificada como nominativa
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(composta por uma ou mais palavras do alfabeto romano e abrangendo tambm novas palavras neologismo alm de combinaes de letras e/ou algarismos), figurativa (a proteo neste caso recai sobre o smbolo ou ideograma representado pela marca e no sobre a palavra ou termo que a representa sendo composta assim por uma imagem, desenho, figura ou qualquer tipologia estilizada de letra e nmero de forma isolada, bem como qualquer forma de ideogramas de lngua como, por exemplo, japons, rabe etc.), tridimensional (composta pela conformao fsica - forma plstica, de produto ou de embalagem) e mista (combinao entre elementos figurativos e nominativos). De acordo com o Instituto Nacional de Propriedade Intelectual (INPI), necessrio definir o uso e a natureza da marca uma vez que no momento do registro tal definio ser solicitada. J em relao aos itens da marca passveis de proteo, Ferreira, Santos e Serra (2010, p. 67) destacam: Palavras, nmeros e letras: representadas pela combinao de palavras, nmeros e letras sejam elas soltas, frases curtas e slogans. Designs e logos: os designs e logotipos que compem uma marca. Sons: apesar de mais raro, esse tipo de registro abrange os sons distintivos associados marca. Fragrncias: passvel de registro somente se o reconhecimento e identificao do produto no for possvel sem a fragrncia. Formas: o registro possvel, nesse caso, se o formato do produto no exercer impacto sobre a sua funo. Cores: o registro da cor possvel desde que a cor no afete a funcionalidade do produto/servio (leia na seo Saiba mais o caso da disputa entre empresas pela cor vermelha do solado de sapatos femininos). Aparncia: consiste no registro da embalagem, do design e da configurao do produto.
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Recentemente a indstria brasileira de calados femininos Carmen Steffens envolveu-se em uma disputa judicial com o designer francs de calados Christian Louboutin. Laboutin alega que a indstria brasileira cometeu o crime de plgio ao copiar a cor vermelha do solado dos sapatos que, segundo o designer, a marca registrada dos seus calados. Leia a reportagem de Leandro Martins publicada no jornal Folha de So Paulo sobre o assunto. Disponvel no link: <http://www1.folha.uol.com.br/mercado/909299-industria-brasileira-e-processada-por-plagio-em-sola-de-sapato.shtml>. (MARTINS, 2012).
Alm disso, Ferreira, Santos e Serra (2010, p. 68) destacam tambm um conjunto de itens que no so passveis de proteo: aqueles considerados imorais ou escandalosos, enganosos, descritivos (no passvel de registro as expresses que apenas representem a descrio de um produto ou servio) e sobrenomes (o sobrenome, por exemplo, Silva poder ser registrado somente se estiver combinado com outras palavras que distingam um produto ou servio). No Brasil, a lei nmero 9.279/96 ir tratar da questo do registro de marcas. De acordo com o artigo 133 dessa lei, o registro de marca ter vigncia de dez anos, contados a partir da data em que o registro foi concedido alm de haver a possibilidade de prorrogao por perodo igual e sucessivo. Para proceder com o registro da marca, o interessado deve realiz-lo junto ao INPI. Alm da apresentao dos documentos exigidos pelo INPI, necessrio fazer o pagamento da retribuio relativa do depsito
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cujo valor atualmente de cerca de R$ 355,00 para depsito inicial (INPI, 2012). Esse valor diminui para R$ 140,00 para pessoas fsicas, microempreendedores individuais, microempresas, empresas de pequeno porte e cooperativas alm de instituies de ensino e pesquisa, entidades sem fins lucrativos e rgos pblicos (INPI, 2012). Direitos autorais Tambm conhecidos como copyrights (representado pelo smbolo ), os diretos autorais caracterizam uma forma de proteo da propriedade intelectual na qual concedido ao autor o direito legal paternidade da obra com o intuito de assegurar sua genuinidade e integridade (FERREIRA; SANTOS; SERRA, 2010). O direito autoral concede autorizao ao seu proprietrio e s pessoas por ele designadas de reproduzir, copiar ou exibir aquilo que foi protegido. De acordo com Baron e Shane (2011), o direito autoral torna ilegal a publicao do material todo ou parte dele por outra pessoa ou o uso desse material de qualquer outra maneira. Conforme Baron e Shane (2011), a partir do momento que uma obra produzida, tal obra j possui direitos autorais. No Brasil, a lei nmero 9.610/98 trata da questo dos direitos autorais. Conforme essa lei em seu artigo 19, facultado ao autor o registro de sua obra em rgo pblico. Ainda de acordo com essa lei, caso o autor queira assegurar seus direitos, poder proceder com o registro da obra, de acordo com sua natureza nos seguintes rgos (descritos no caput e no 1 do art. 17 da Lei n 5.988/73): na Biblioteca Nacional, na Escola de Msica, na Escola de Belas Artes da Universidade Federal do Rio de Janeiro, no Instituto Nacional do Cinema, ou no Conselho Federal de Engenharia, Arquitetura e Agronomia. Os itens passveis de proteo pelos direitos autorais so, de acordo com o quadro 7: Quadro 7 - Itens protegidos pelos direitos autorais
Fonte: Adaptado de Ferreira, Santos e Serra (2010, p. 69)
As ideias, de acordo com Ferreira, Santos e Serra (2010), no so cobertas pela proteo dos direitos autorais. Conforme esses autores, a ideia no passvel de proteo, mas, em contrapartida, a sua expresso especfica sim. Por exemplo, o empreendedor tem a ideia de criar uma mquina para vender na
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praia gua de coco engarrafada. Essa ideia propriamente dita no pode ser protegida pelo direito autoral. Ao contrrio disso, a descrio completa e minuciosa de como ser constituda essa mquina bem como se dar o seu funcionamento possvel de ser protegida. Ferreira, Santos e Serra (2010) denominam tal princpio de dicotomia ideia-expresso.
CRIATIVIDADE, INOVAO E EMPREENDEDORISMO

Antes de iniciarmos esta seo, imagine a situao apresentada por Baron e Shane (2011, p. 73), conforme descrito abaixo: Dois indivduos, um professor universitrio e um empreendedor, esto caminhando na floresta quando avistam um urso pardo feroz avanando em sua direo. O professor, cuja especialidade era a fsica, estimou a velocidade que eles poderiam alcanar na fuga. Ele ento afirma: Pare de correr. No h jeito de conseguirmos escapar desse urso. Ele nos alcanar em 15 segundos. O empreendedor, entretanto, continuou correndo. Quando o professor perguntou por que, o empreendedor gritou para trs, sobre os ombros: Voc est certo - eu jamais poderei correr mais que o urso. Porm, eu no tenho que correr mais que ele: tudo o que preciso correr mais que voc!.
E voc, o que faria? Ficaria conformado espera do urso ou pensaria em algo para tentar salvar a sua vida? Talvez a grande maioria das pessoas ficasse ali aguardando o triste desfecho da histria, esperando ser devorado pelo urso. Outras, pelo contrrio, tentariam descobrir uma forma diferente, nova, para sobreviver ao eminente ataque do urso pardo.
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E assim o que acontece no atual cotidiano organizacional, seja de micro, pequenas, mdias e grandes empresas. A cada dia as empresas se veem na constante necessidade de fugir do urso pardo que as perseguem. Perceber e compreender o que acontece nossa volta, identificar problemas e oportunidades e descobrir formas de sobreviver a esses problemas e aproveitar as oportunidades, torna-se um imperativo almejado pelas empresas. No que tange a empreendedores, Fabrcio e Machado (2010) afirmam que os empreendedores procuram identificar oportunidades de negcio consideradas novas, por meio de um processo visionrio, combinando habilidades e recursos de maneira inovadora, possibilitando transformar uma simples ideia em algo concreto. Assim, conseguiro sobreviver e se manter competitivas no mercado aquelas empresas cujo seus empreendedores e gestores forem capazes de fazer com que a empresa responda de maneira rpida s mudanas ocorridas no seu ambiente. Desta maneira, trataremos, nessa seo, a inovao como forma diferente de criar algo novo, de promover transformaes no ambiente no qual um empreendimento atua ou ir atuar. Alm do que, tambm trataremos da criatividade, importante aspecto para o processo de inovao. A criatividade, segundo Ferreira, Santos e Serra (2010), figura como a capacidade de olhar as mesmas necessidades ou problemas a partir de pontos de vista diferentes. E essa nova maneira de enxergar as coisas certamente influenciar e contribuir para o desenvolvimento de inovao eficiente. Inovao e empreendedorismo A dinmica atual do mundo dos negcios, de acordo com Chr (2008), patolgica. Conforme esse autor, torna-se necessrio criar-se e recriar-se a todo tempo. Os ciclos de vida dos produtos e servios foram encurtados, houve uma popularizao das tecnologias tornando-as acessveis a uma maior quantidade de pessoas, alm da necessidade constante de rever as estratgias do negcio, no deixando que o negcio no presente seja superado por um futuro incerto. A constante necessidade de diferenciar-se dos demais faz com que o empreendedor redefina constantemente o seu negcio. Para manter o seu negcio no presente e no futuro, voc precisar transform-lo algumas vezes isso porque para ser superado no preciso parar. Para ser atropelado basta se manter na mesma velocidade, no mesmo ritmo, na mesma estratgia (CHR, 2008, p. 190). Como ento enfrentar esta nova realidade de se fazer negcios com as mesmas premissas, metodologias, ferramentas e estratgias de antigamente? a questo que Chr (2008, p. 191) coloca em pauta para que empreendedores novos e j atuantes possam refletir sobre as mudanas constantes que afetam os negcios. Tudo isso, acaba por indicar uma necessidade bvia: inovao permanente (CHR, 2008). O conceito de inovao, bem como sua prtica, no novo, afirma Dornelas (2003). Para esse autor, a inovao relacionada com a criao de um produto novo ou um servio diferente, a inovao de processos produtivos ou formas de gesto sempre estiveram presentes no cotidiano organizacional. De acordo com esse autor, a inovao refere-se a mudanas, ou seja, realizar as coisas de maneira diferente, proporcionar a criao de algo novo, de promover a transformao do ambiente no qual se est atuando. Alm disso,
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Bessant e Tidd (2009) afirmam que a inovao no implica necessariamente em comercializar apenas grandes invenes, algo totalmente novo, mas tambm pequenas alteraes ou explorar com sucesso novas ideias. A inovao o instrumento especfico dos empreendedores, o meio pelo qual eles exploram a mudana, como uma oportunidade para um negcio diferente [...] os empreendedores precisam buscar, de forma deliberada as fontes de inovao (DRUCKER, 2003, p. 25). Existe uma grande variedade, e at certa falta de consenso sobre a definio de inovao. necessrio, entretanto, diferenciar inovao de inveno. Para Leite e Moori (2008), invenes dizem respeito a descobertas, sejam elas formas de tecnologias, patentes ou frmulas. Em se tratando de inovao, esses autores afirmam que a inovao possui uma dimenso mais ampla e pode ocorrer tanto no desenvolvimento de novos produtos como em processos. Complementando essa ideia, Dornelas (2003) salienta que a diferena entre o empreendedor e o inventor est pautada no fato de que o empreendedor alia criatividade s suas habilidades gerenciais e conhecimento dos negcios de forma a possibilitar a identificao de oportunidades de inovar. Em contrapartida, destaca o autor, o inventor almeja apenas a criao e a descoberta, no objetivando a criao de algo com finalidade econmica.
Inovao a criao de um produto ou de um processo melhor, atravs da criao de valor pela explorao de alguma forma de mudana, a saber: tcnica, materiais, preos, taxao, demografia e at geopoltica. Ou ainda, a gerao de novas demandas ou de novas maneiras de explorar um mercado existente (SALIM; SILVA, 2010, p. 213).
Os empreendedores, de acordo com Dornelas (2003), esto constantemente buscando algo novo, sempre querendo ir alm, motivando-os para a busca da inovao. Assim, para esse autor, a busca da inovao sistemtica, ou a prtica de inovao, torna-se comum como atividade relacionada com os empreendedores, tanto para aqueles que se lanam no mercado com um novo empreendimento como para aqueles que j possuem ou trabalham em organizaes j estabelecidas. Tipos de inovao Quando pensamos em inovao, a primeira coisa que nos vem mente aquele tipo de inovao voltada apenas para o produto, em que ser aplicado algum tipo de modificao a um produto existente ou a criao e incorporao de um produto totalmente novo. Realizar algum tipo de alterao das caractersticas ou funo a que se destina o produto, bem como a criao de algo totalmente novo, certamente so formas
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de inovar. Mas de acordo com Chr (2008), no so essas as nicas maneiras de pensar e implementar a inovao. Para esse autor, existem modelos e formas menos tangveis de inovar, porm, no menos importantes. Um fator a ser considerado na classificao da inovao, de acordo com Bessant e Tidd (2009), o grau de novidade envolvido. Para esses autores, nveis diferentes de novidade existem e caracterizam-se desde melhorias incrementais menores (inovao incremental - fazer o que j se faz, s que melhor) at mudanas de grande porte, radicais e de certa forma difceis e que podem alterar a prpria base da sociedade (inovao radical - fazer o que fazemos de forma diferente). Segundo Dornelas (2003), para que seja possvel para empresas definirem qual o grau de inovao devem promover, necessrio que utilizem de ferramentas que possam auxili-las com a avaliao dos riscos e retornos da oportunidade de inovar, bem como quais so os tipos de inovao correspondentes. Um mtodo apresentado por esse autor diz respeito classificao das oportunidades de inovao em trs categorias, diversificando assim o portflio de produtos da empresa para os quais sero destinados recursos com objetivo de novos desenvolvimentos na rea. As categorias de classificao das ideias e oportunidades de inovao, segundo Dornelas (2003) so: Ideias derivadas - caracterizada como uma adaptao ou extenso de produtos e/ou servios que so oferecidos atualmente cujo resultado representar uma nova verso desse produto e/ou servio com possvel reduo de custos. Os riscos relacionados com essa categoria de inovao so consideravelmente baixos, mas igualmente baixo tambm o retorno proporcionado. Referem-se ao conjunto de competncias essenciais da empresa e possuem carter de aprovao mais fcil internamente pelas gerncias de inovao. Nova plataforma - a oportunidade de inovao representada pela possibilidade de lanar-se em mercados e negcios totalmente novos. O risco dessa categoria de inovao bastante alto, mas o retorno garantido por ela possui um potencial considervel. Tal tipologia de inovao requer da empresa mudana de processos e de produtos/servios que sero ofertados no novo mercado almejado pela empresa. Avanadas - esto muito alm das competncias essenciais da organizao, pois requerem muito mais esforo, tempo e recursos, essa categoria de inovao envolve um alto risco, mas com altos retornos potenciais. Esse tipo de inovao diz respeito a produtos e/ou servios totalmente novos e, devido a isso, acabam por serem criadoras de mercados considerados inexistentes at ento. Esse mtodo de classificao da inovao, de acordo com Dornelas (2003), proporciona auxlio para que a organizao possa tomar a deciso de como ir direcionar seus recursos para as oportunidades de inovao, tentando balancear os riscos e obter o maior retorno possvel. Outro tipo de classificao de inovao apresentado por Bessant e Tidd (2009). Esses autores consideram a dimenso da mudana e apresentam os 4Ps de inovao: produto, processo, posio e
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paradigma. De acordo com esses autores, a inovao do produto diz respeito mudana nos produtos/ servios que uma empresa oferece. Recentemente foi lanada no Brasil a garrafa de cerveja de 1 litro. Essa garrafa tradicionalmente vendida em pases como a Argentina, em que o consumo da cerveja geralmente feito em casa (as pessoas preferem comprar a bebida e levar para consumir no conforto e na privacidade da sua casa), diferentemente do Brasil, onde a maioria dos consumidores prefere beber a cerveja em bares, restaurantes e lanchonetes. A mudana, nesse caso, diz respeito forma de como o produto ser armazenado e posteriormente comercializado nessa nova embalagem. J em relao inovao de processo, Bessant e Tidd (2009) destacam que nessa dimenso as mudanas acontecem na forma como os produtos/servios so feitos e ofertados/apresentados para o consumidor. Vamos considerar como exemplo de inovao de processo a venda de passagens areas. Nas dcadas de 1980 e 1990 as passagens areas eram emitidas em papel pelas companhias areas e agncias de turismo. Atualmente, praticamente no h a impresso de nenhum documento relacionado com a passagem area. Toda a transao de compra at o check-in se d por meio eletrnico com uso de computadores, telefones celulares e internet. Mudanas no contexto em que produtos/servios so introduzidos representam a inovao de posio, de acordo com Bessant e Tidd (2009). Exemplo de inovao de posio o uso de veculos utilitrios, em especial caminhonetes, nas cidades. A priori, os veculos utilitrios possuem a funo de trabalho, ou seja, carregar e transportar uma grande quantidade de carga, geralmente na zona rural ou em empresas. Entretanto, nos ltimos anos, percebe-se a utilizao de tais veculos tambm na cidade, como veculo de passeio. Nesse caso, houve mudana na funo a qual o veculo se destinava talvez no pelo direcionamento do fabricante do veculo, mas pelo fato dos consumidores utilizarem tal veculo como veculo de passeio ao invs de transporte de cargas. Perceba que a finalidade inicial para qual o produto foi destinado foi alterada. Sobre a inovao de paradigma, Bessant e Tidd (2009) afirmam que nessa dimenso as mudanas ocorrem nos modelos mentais bsicos que iro nortear o que a empresa faz. Como exemplo, vamos considerar o perodo pr e ps-Revoluo Industrial (ocorrida no sculo XVIII). No perodo pr-Revoluo, a tradio empresarial estava baseada na produo artesanal de bens. Com o advento da Revoluo, a produo deixa o carter artesanal e passa a ser de larga escala, principalmente com o uso de grandes mquinas, esteiras - linha de produo. preciso esclarecer, de acordo com Chr (2008), que nem toda inovao igual e nem sempre a inovao boa. Conforme esse autor, necessrio estabelecer um objetivo claro ou optar por um modelo de inovao para que no ocorram distores no processo de inovao. Alm do que, necessrio que o empreendedor demonstre sempre aes efetivas colocando em pauta a prioridade que a inovao enseja e quais sero as vantagens oriundas delas com vistas a comprometer todos os envolvidos, desde funcionrios at o mercado, alerta Chr (2008). Percebe-se na realidade brasileira, conforme Leite e Moori (2008), que pequenas empresas, apesar de perceberem a importncia de implementao de um processo de inovao, a gesto do negcio, em certa
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medida, amadora e alguns entraves tais como falta de recursos financeiros, acabam por impedir que os empreendedores realizem aes mais elaboradas do tipo de contratao de consultoria, realizao de pesquisa de mercado, testes de mercado etc., com vistas a apoiar o processo de inovao. Por fim, para Leite e Moori (2008), no esperado das pequenas empresas o uso de estratgias semelhantes das grandes, mas acredita-se que a questo da inovao deve ser repensada por seus gestores. Criatividade e inovao Uma das pr-condies da inovao a criatividade. Chr (2008, p. 203) afirma que para haver inovao preciso criatividade. Para Ferreira, Santos e Serra (2010), a criatividade que possibilita ao empreendedor a criao de novos negcios a partir da combinao e recombinao de partes que j existem, criando assim novos modelos de negcio, novos produtos e servios, enfim, olhar para aquilo que j est sendo ofertado e enxergar algo que os outros ainda no detectaram. Alm do que, para Baron e Shane (2011), a criatividade importante, pois leva descoberta de novos conhecimentos, produtos alm de poder contribuir com a qualidade de vida das pessoas.
A criatividade a criao e a comunicao de novas conexes importantes que nos permitem pensar em muitas possibilidades, experimentar formas variadas e utilizar diferentes pontos de vista; que nos permite pensar em possibilidades novas e incomuns; e que nos leva a gerar e selecionar alternativas [...] resultando em algo valioso para o indivduo, o grupo, para a empresa ou sociedade (BESSANT; TIDD, 2009, p. 60).
Chr (2008) afirma que a palavra criatividade tem origem na palavra criar, cujo significado remete a dar origem a, produzir, inventar. Conforme esse autor, a criatividade representa o processo cujo resultado um produto novo, comportamento ou servio, que aceito como sendo algo de utilidade, satisfatrio ou que ter valor em um dado momento. Alm do que, esse autor afirma que haver sempre uma possibilidade para inovao onde houver um padro e costume passveis de serem quebrados e, tambm, haver possibilidade de inovao onde houver conhecimento, pois h a possibilidade de seu rearranjo. Em se tratando de conhecimento, possvel afirmar que, conforme Chr (2008), o conhecimento atua como fonte das novas ideias. Assim, de acordo com esse autor, o indivduo criativo aquele que possui uma bagagem de conhecimento, mas que alm disso, possui atitudes as quais iro definir se mais ou menos criativo. Alm disso, o preo de ser criativo o de no ser aceito uma vez que passamos por um
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processo de domesticao que nos leva a pensar nas coisas simplesmente como elas so e no como poderiam ser (CHR, 2008).
Alguns estudos indicam que os adultos utilizam menos percentagem do potencial criativo que as crianas. Em parte, isso pode acontecer porque, com o crescimento, os indivduos encontram maiores restries aos seus comportamentos e estas diminuem o espao para o processo criativo. Alguns autores questionam o papel da educao formal sobre a criatividade, porque o modelo de aprendizagem atual baseado em uma lgica de repetio de esteretipos, relegando o potencial criativo (FERREIRA; SANTOS; SERRA, 2010, p. 51). E voc, concorda ou discorda com o que foi mencionado?
Seguir as normas e agir conforme os padres aceitos no conduziro inovao. De acordo com Chr (2008), romper com as normas estabelecidas no necessariamente culmina em ideias criativas, mas uma possibilidade. Conforme esse autor, necessrio perguntar-se constantemente: e se?, arriscando e buscando possibilidades de ideias criativas. Fases da criatividade possvel gerenciar o processo criativo? possvel gui-lo? Podemos nos conduzir por suas diferentes etapas de modo a produzir deliberadamente atos criativos ao seu final? Essas questes so discutidas por Chr (2008, p. 213) no que diz respeito s fases da criatividade. De acordo com esse autor, talvez no seja possvel conduzir o processo de criatividade obedecendo a fases distintas e que acontecem de forma organizada, mas que conhecer essas fases e como elas se desenvolvem pode se tornar uma vantagem. Assim, Kneller (1999) define as etapas da criatividade: (1) Insight - funciona como um alerta no qual o pensamento predomina e surge a inspirao para uma ideia que poder resolver um determinado problema. (2) Preparao - aqui investiga-se as possibilidades geradas pela ideia obtida durante o insight. Surgem ponderaes acerca das vantagens e desvantagens da implementao da ideia. (3) Incubao depois de realizar a investigao e o estudo da ideia, nesta fase que a ideia ser maturada, desenvolvida, incubada a espera do momento exato para ser implementada. (4) Iluminao - esta fase se d por meio do uso de estratgias para estimular e complementar a cadeia de ideias que haviam sido incubadas, ou seja, o momento da inspirao, momento no qual a imaginao toma conta e delineia a soluo de certo problema. (5) Verificao - a fase na qual se prepara para comunicar a ideia criativa e assim verificar a reao das pessoas que sero comunicadas de tal ideia. J para Baron e Shane (2011), a abordagem da confluncia (figura 4) responsvel pelo estmulo criatividade. De acordo com esses autores, a abordagem da confluncia considera que a criatividade surge devido convergncia (confluncia) de diversos fatores tais como habilidades intelectuais, uma ampla e
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rica base de conhecimento, estilo apropriado de pensamento, atributos de personalidade, motivao e ambiente que d apoio a ideias criativas.
Habilidades intelectuais - habilidade de enxergar problemas de novas maneiras.
Ampla e rica base de conhecimentos amplo arquivo de informaes relevantes e teis ao pensamento criativo.
Estilo de pensar e flexvel - pensar global e localmente, deixando de lado crculos viciosos mentais.
CRIATIVIDADE
Atributos de personalidade - assumir riscos e tolerar ambiguidade so caractersticas que ajudam o indivduo a considerar ideias e solues descartadas pelos outros.
Motivao focada em tarefas - pessoas criativas gostam do que fazem e encontram recompensas inerentes no seu trabalho. Ambiente favorvel a ideias criativas ambiente que incentiva mudanas e no impe barreiras ao pensamento nem qualquer tipo de uniformidade.
Fonte: Adaptado de Baron e Shane (2011, pp. 75-76). Figura 4 - Criatividade: a abordagem da Confluncia.
Figura 4 - Criatividade: a abordagem da Confluncia.
Fonte: Adaptado de Baron e Shane (2011, pp. 75-76).
Outra forma de delinear as fases do processo criativo, de acordo com Bessant e Tidd (2009), pautada em trs etapas: compreenso da oportunidade, gerao de novas ideias e planejamento para a ao. A compreenso da oportunidade, de acordo com esses autores, o primeiro estgio do processo criativo, sendo caracterizado pela formulao de um problema ou estabelecimento de metas ou objetivos. Essa etapa envolve um processo de construo ativa pautada no indivduo ou em grupos para a estruturao do problema que necessita de soluo por meio de ideias criativas. Tais ideias podem ser obtidas por meio de ferramentas tais como a anlise de Pareto e o diagrama de causa e efeito (ou diagrama de Ishikawa - figura 5).
Figura 5 - Diagrama de Causa e Efeito tambm conhecido como Diagrama de Ishikawa.

Fonte: o autor, com base em Siqueira (2009)
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O efeito (ou o problema) identificado diz respeito s reclamaes feitas por clientes de um restaurante. A partir disso, identifica-se causas e subcausas de tal problema. Solucionando-se as causas, consequentemente, o problema ser solucionado. O segundo estgio representado pela gerao de novas ideias. Bessant e Tidd (2009) afirmam que nesta etapa ideias que possam promover soluo para o problema identificado so geradas. Alm de gerar, preciso focalizar e escolher dentre as muitas ideias geradas com o intuito de agrup-las, revislas e posteriormente selecionar aquelas consideradas mais promissoras. O planejamento para a ao representa o terceiro e ltimo estgio. Nessa fase, conforme Bessant e Tidd (2009), necessrio que se reconhea quais ideias, dentre as diversas geradas, no sero teis ou que no iro produzir resultados valiosos ou vlidos. Critrios podem ser estabelecidos para definir o que e o que no promissor uma vez que a partir das ideias promissoras que ser formulado um plano de ao para desenvolvimento e implementao de tais ideias. Por fim, de acordo com Chr (2008), praticamente todos os grandes avanos conquistados pela humanidade aconteceram quando algum resolveu questionar as normas vigentes e tentou um outro caminho. Para esse autor, o indivduo inovador no satisfeito com o que vivencia e por isso sempre questiona as regras atuais do jogo e busca resultados fora delas. Alm do que, o autor complementa que o pensamento criativo tambm destrutivo uma vez que rompe com os padres atuais e estabelece novas regras para o jogo.
FRANCHISING
Empreender ao mesmo tempo fascinante e desafiador. O desejo de empreender que move muitas pessoas tenazes s vezes sufocado pelas dificuldades que se apresentam no caminho desses realizadores. Voc talvez se ainda no fez isso tambm pode se lanar a um novo negcio, buscando a realizao pessoal, a independncia financeira e, num objetivo nobre, contribuir para o desenvolvimento da sociedade em que vive. Neste caso, os mesmos obstculos que todos os empreendedores enfrentam tambm estaro no seu caminho. O Sebrae - Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas num relatrio de 2005, computou que, das 4,9 milhes de empresas comerciais e de servios existentes no Brasil, 99,2% so micro e pequenas empresas. Esse relatrio ainda mostrou que o ndice de empresas que fecham as portas at o terceiro ano de funcionamento gira em torno de 55% a 73%, e 60% das restantes no passam dos quatro anos. Pelo estudo do Sebrae, pode-se atribuir as causas desta mortalidade a fatores como: falta de capital, deficincia de gesto e as crises econmicas que afetam o acesso ao crdito, tecnologia e, por consequncia, ao mercado. Certamente, voc no gostaria de engrossar essas estatsticas, no verdade? Que caminho voc
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poderia seguir para evitar esse destino fatdico? Pode ser que voc j tenha pensado numa alternativa: o franchising. Por mais popularidade que o termo tenha obtido nos ltimos anos, ainda muito mal compreendido pelas pessoas em geral. Alguns acreditam que uma franquia um passaporte para o sucesso. Outros afirmam que o franqueado nada mais do que um funcionrio de luxo. Precisamos conhecer mais profundamente essa ferramenta para o empreendedor, para que possamos formar nossa prpria convico sobre o assunto antes de cogitarmos uma parceria como essa.
FRANCHISING CONHECENDO UM POUCO MAIS SOBRE O TERMO

Mas, afinal, o que so franquias? De acordo com Luiz et al. (2006), as franquias podem ser definidas como contratos em que uma empresa (franqueador) concede o direito de uso de um ou mais elementos do seu negcio a outra empresa (franqueado). Em troca o franqueador recebe um fluxo de receita. Siqueira (2009, p. 21) define que franchising o termo em ingls que traduzido para o portugus como franquia. Este autor define Franchising como um mtodo para a distribuio de produtos e/ou servios cujo sucesso depende, fundamentalmente, da capacidade de se reproduzir, em diferentes locais e sob a responsabilidade de diferentes pessoas, um mesmo conceito de negcio. Um elemento sempre presente e essencial para o modelo a formalizao por meio de um contrato entre as duas pessoas jurdicas envolvidas.
FRANCHISING A DIMENSO DO MODELO DE NEGCIOS

A atratividade do modelo de franchising explica em parte o grande sucesso deste modelo de negcios no Brasil e no mundo. Ao avaliarmos a evoluo do setor, tambm constatamos os setores que mais se desenvolveram. Alm disso, comprovamos a fora do modelo para a economia e para a gerao de emprego e renda. Vamos analisar um pouco destes nmeros?
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No Grfico 1 abaixo, veremos o faturamento por segmento, em 2010: Grfico 1: Faturamento por Segmento - 2010
LEGENDA ACE: ACESSRIOS PESSOAIS E CALADOS ALIM: ALIMENTAO EDUC: EDUCAO E TREINAMENTO ESP: ESPORTE, BELEZA, SADE E LAZER FOTO: FOTOGRAFIAS, GRFICAS E SINALIZAO HOTEL: HOTELARIA E TURISMO INFO: INFORMTICA E ELETRNICOS LIMP: LIMPEZA E CONSERVAO MOV: MVEIS, DECORAO, PRESENTES E IMOBILIRIAS NEG: NEGCIOS, SERVIOS E OUTROS VAREJOS VEIC: VECULOS VEST: VESTURIO
Fonte: Portal do Franchising disponvel em: <www.portaldofranchising.com>.
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No Grfico 2, veremos a distribuio de redes de franquias por segmento de atividade: Grfico 2: Redes de Franquias por segmento de atividade 2010
LEGENDA ACE: ACESSRIOS PESSOAIS E CALADOS ALIM: ALIMENTAO EDUC: EDUCAO E TREINAMENTO ESP: ESPORTE, BELEZA, SADE E LAZER FOTO: FOTOGRAFIAS, GRFICAS E SINALIZAO HOTEL: HOTELARIA E TURISMO INFO: INFORMTICA E ELETRNICOS LIMP: LIMPEZA E CONSERVAO MOV: MVEIS, DECORAO, PRESENTES E IMOBILIRIAS NEG: NEGCIOS, SERVIOS E OUTROS VAREJOS VEIC: VECULOS VEST: VESTURIO Fonte: Portal do Franchising disponvel em: <www.portaldofranchising.com>.
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O grfico 3, nos informa sobre a evoluo do faturamento do setor de franquias: Grfico 3: Evoluo do faturamento do setor de Franchising
Fonte: Portal do Franchising <www.portaldofranchising.com.br>.
A gerao de empregos tambm um item que nos interessa muito, pois mostra a fora do franchising na economia e na absoro de mo de obra. O grfico 4 nos informa sobre a situao da gerao de empregos no setor. Grfico 4: Evoluo na gerao de empregos diretos no sistema de franchising
Fonte: Portal do Franchising <www.portaldofranchising.com.br>.
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FRANCHISING COMO FUNCIONA O SISTEMA? Como funciona um sistema de franquias na prtica? bom saber que o sistema exige investimentos do empreendedor, no caso o franqueado, assim como em qualquer outro tipo de negcio. No caso das franquias, o franqueado investe recursos em seu prprio negcio, que ser operado sob a marca do franqueador e de acordo com todos os padres estabelecidos e supervisionados por ele. O outro lado da parceria o franqueador, este tambm um empreendedor - recebe royalties do franqueado como forma de remunerao pelo uso da marca e de tecnologias para a administrao da unidade franqueada (SIQUEIRA, 2009). Como funciona o pagamento dos royalties? Via de regra um percentual sobre o faturamento da unidade franqueada. Em outros casos esse percentual incide sobre compras de produtos ou servios do franqueador.
TIPOS DE FRANQUIAS
H vrios nveis de franquias. Pode iniciar-se com a utilizao do nome e do logotipo da empresa e incluir tambm prticas de gesto como gesto de suprimentos e distribuio. Os tipos de franquias podem ser classificados de acordo com quatro critrios. No Quadro abaixo, temos detalhado os critrios para esse tipo de classificao.
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Quadro 8: Tipos de Franquias
Critrio de Classificao
Tipo de Franquia
Caracterstica
No h diviso de espao com outros negcios ou Franquia Individual mesmo outras franquias. A franquia utiliza sozinha o ponto comercial. A vivncia comercial do franqueado ser repassada para o franqueador, muitas vezes o ramo de atividade que o franqueado est montando com o franqueador Franquia de o mesmo que ele tem na atualidade s que no tem o converso respaldo de uma marca franqueada por trs. O franqueado passar as experincias obtidas naquele ponto comercial onde est instalado para que o franqueador absorva as dificuldades reais.
1. Quanto modalidade de negcio
Um mesmo franqueado vai gerenciar mais de uma franquia num mesmo espao comercial. So estilos de negcios de franquia que so normalmente complementares ou no conflitantes. Busca vantagens Franquia combinada no intuito de somar, em um mesmo espao, servios que atendam necessidade do mesmo pblico alvo e divide os custos operacionais para um resultado mais seguro de cada um dos negcios. Tambm conhecida como Corner (Esquina) essa modalidade de franquia voltada a negcios que comportam colocar um espao de uma unidade franqueada dentro de uma unidade de negcio j em funcionamento. a loja dentro da loja. A reduo de custo o principal fator de sucesso dessa modalidade, uma vez que no h necessidade de abertura de um negcio e sim associar ao negcio existente. So pequenas unidades que funcionam dentro de lojas maiores.
Franquia shop in shop
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Franquia unitria
O franqueado recebe do franqueador o direito de montar uma unidade do negcio, sendo que o franqueador exige que aquela unidade seja especfica, no cedendo o direito de abrir novas unidades sem consulta prvia ao franqueador.
H um acordo prvio de que o franqueado poder abrir Franquia mltipla novas unidades, dentro do limite para o perfil do pblico de cada regio e sempre sob o controle do franqueador. O franqueado negocia um espao geogrfico especfico com o franqueador que dar um tempo limite para abertura de novas unidades naquelas reas determinadas. Normalmente, o pagamento das taxas de franquias so negociadas conforme a abertura de novas regies. O franqueado adquire o direito de abrir unidades prprias da franquia ou unidades em parceria dentro do espao negociado como franqueador. Os contratos de franquia so assinados conforme os negcios forem surgindo, sempre assinados como franqueador.
Franquia regional
2. Quanto atuao geogrfica
Franquia de desenvolvimento de rea
D direito a subfranquias por parte do franqueado, e negociada por reas geogrficas. A Mster pode criar outras unidades individuais, at mesmo franquias Franquia mster internacionais. Tudo sempre estabelecido em contrato entre o franqueado principal e a franquia Mster. A Mster Franquia fica com a responsabilidade de ter uma estrutura de suporte aos novos franqueados que vai ceder o negcio. Franquia de representao O franqueado tem a responsabilidade de prestar servios aos novos franqueados com: treinamentos, superviso, comunicao. E tem o papel de vender a franquia para o franqueador.
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3. Quanto remunerao
O franqueado no tem custos com royalties ou taxa inicial de franquia com esse tipo de negcio. O franqueador remunerado no momento que vende seus produtos ou presta algum servio. O franqueador no fornece produtos para a venda ou mesmo sobre servios terceirizados. O franqueado quem produz e Franquia pura comercializa diretamente com o cliente. Nesse tipo de franquia a transferncia de know how remunerada ao franqueador por meio de royalties e taxas sobre as vendas ou rentabilidade do negcio. O franqueador tanto remunerado pelos servios de Franquia mista transferncia de tecnologia como tambm na cobrana de royalties e taxas. Franquia de distribuio
H a concesso de produto e/ou servio para comercializao alm da marca para que o franqueado seja reconhecido como participante daquele negcio. O nvel de profissionalizao Franquia de desse estgio de franquias baixo e a tendncia de mercado para franquias de primeira gerao que elas venham a primeira gerao desaparecer. Em funo do baixo nvel de profissionalizao,os riscos tanto para o franqueado quanto para o franqueador so grandes. Nesse estgio de franquia comum no haver um contrato formal entre as partes. No h exclusividade na distribuio dos produtos do franqueador. 4. Quanto ao estgio Tem caractersticas muito prximas das franquias de primeira Franquia de gerao, a principal diferena est na questo da distribuio, segunda gerao onde as franquias de segunda gerao tm exclusividade da distribuio dos produtos. O franqueador tem um maior controle sobre o negcio. O produto, servio e a marca so concedidos para que a comerFranquia de cializao seja feita. Alm do projeto arquitetnico h um estuterceira gerao do para verificar a viabilidade do espao quanto ao ponto escolhido. Nesse tipo de franquia a unidade o nico canal de distribuio existente. A profissionalizao mdia/alta e os riscos baixos.
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Tambm conhecida como franquia de aprendizado contnuo. O nvel de profissionalizao alto. As regras do dia-a-dia so menos rgidas (naquilo em que a rigidez no essencial). A padronizao est menos baseada no tpico esquema de Franquia de "comando e controle" e mais na conscientizao e na motivao quarta gerao da rede. O funcionamento e a padronizao da rede esto fundamentados mais no senso de Misso e em Valores (estes sim, bastante rgidos, especialmente naquilo que afete a "essncia competitiva" da organizao), em objetivos claros e compartilhados e em relacionamentos fundados no respeito mtuo. Tambm conhecidas como franquias sociais. Se possvel fazer um negcio economicamente rentvel repetir o modelo, Franquia de tambm possvel fazer um negcio com resultado social repetir o modelo. Desde uma ONG at mesmo uma idia de cunho quinta gerao social de uma organizao pode ser contemplada com as ferramentas da franquia para que a replicao seja feita e os resultados sejam colhidos conforme seu crescimento. Na franquia de sexta gerao as redes de negcios fazem uso Franquia de das ferramentas e tcnicas utilizadas no sistema de franquia para gerir seus negcios. No so franquias, so empresas que sexta gerao operam em rede que pegam o modelo de franquia para gerir o negcio.
Fonte: o autor, com base em Siqueira (2009)
FRANCHISING VANTAGENS E RISCOS

Que vantagens existem no sistema de franquias? So apontadas algumas vantagens bastante significativas: ganhos de escala em marketing e na adoo de tecnologia, a obteno de capital para ampliao do negcio e a reduo do custo de monitoramento e controle quando comparado com a expanso do negcio com lojas prprias (LUIZ, et al. 2006). No quadro abaixo, podemos observar mais algumas vantagens para o franqueado e franqueador no sistema de franquias:
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Quadro 9: Vantagens do Sistema de Franquias

VANTAGEM Franqueado CARACTERSTICAS Os ganhos de escala em marketing se traduzem nos benefcios do valor da marca e no acesso propaganda. A utilizao compartilhada de uma marca permite investimentos difceis de serem alcanados isoladamente Compartilha custos para consolidao e propaganda da sua marca. Desenvolvimento de novas prticas gerenciais e tecnolgicas permite o acesso a pequenos empreendimentos. Mediante a cobrana de taxas de franquias, pode realizar investimentos necessrios em tecnologia. Obteno de capital para ampliao do negcio permite a produo de produtos/servios por terceiros, permitindo sua expanso no mercado sem o dispndio de capital necessrio para a sua ampliao. Reduo dos custos de monitoramento e controle do negcio. No necessrio o desenvolvimento de outros mecanismos de incentivo e controle sobre os empreendimentos, alm dos prprios contratos.
Franqueador
Franqueador Franqueado/ Franqueador
Fonte: o autor, com base em Luiz et al. (2006)
Um atrativo muito forte no modelo de negcios de franquia que os pequenos j nascem grandes, em razo de poderem contar com o suporte de toda uma rede de lojas de franqueados ou, ao menos, poder contar com o sucesso do franqueador que conseguiu superar as dificuldades e sabe como gerir o negcio (SIQUEIRA, 2009). Alguns candidatos a empreendedor costumam acreditar que o sistema de franquias, por ser um modelo mais consolidado de negcios, no oferee riscos e que garante um retorno sobre os investimentos realizados. Essa afirmao to verdadeira quanto afirmar que no existem riscos nos jogos de cassino ou em aplicaes financeiras, ou seja, totalmente infundada. Porm, ao contrrio de jogos de azar que contam exclusivamente com a sorte para o sucesso, as franquias contam com fundamentos bastante comprovados de seu modelo que, se no garantem, pelo menos conferem probabilidades bem melhores de que o empreendimento prospere. De fato, Leite e Campos sugerem que h uma taxa de sucesso 80% maior para franquias do que num empreendimento convencional (LEITE; CAMPOS, 2009). claro que os riscos no devem ser ignorados. Alis, no s no devem ser ignorados, mas devem ser conhecidos em profundidade. Vamos conhecer um pouco mais desses riscos associados ao negcio de franquias. Para comear, devemos nos lembrar que as duas partes envolvidas esto sob condies de risco, e ambos so empreendedores. O franqueador , pelo menos em a princpio, um empreendedor mais experiente. Afinal, foi ele quem formatou o negcio, testou o produto, passou pela avaliao do mercado, enfim, adquiriu o know how necessrio para que o negcio tenha chances de prosperar. Na outra ponta, temos o empreendedor franqueado, que, alm de seus sonhos, conta com muita disposio e algum
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capital para que seja um parceiro vivel para o franqueador. Considerando ento que se trata de dois empreendedores, no devemos ter a viso mope de que o franqueado seja a parte mais frgil da relao, pois o franqueador tambm deposita no franqueado sua confiana para perenizar sua marca e produto. Assim, tendo claro que os riscos so de ambas as partes, para os franqueadores, existe um risco elevado de perda de valor da marca relacionado com produtos, processos ou servios fora dos padres especificados. Considerando este fato, entendemos a razo das exigncias impostas e o controle exercido em toda a cadeia de suprimentos, especialmente naquelas do ramo alimentcio. Ainda h o fato de que ex-franqueados podem utilizar e at transferir o conhecimento adquirido poca da parceria. Pelo lado do franqueado, o risco pode advir pela abertura indiscriminada de unidades de uma mesma franquia em uma mesma rea geogrfica, com impacto direto no aumento da concorrncia e reduo dos lucros. Alguns franqueados tambm sofrem quando o franqueador no investe em marketing e no desenvolvimento de novos produtos, o que leva a estagnao do negcio e perda do posicionamento competitivo ao longo do tempo (LUIZ, et al. 2006). Para resumir os desafios do sistema de franchising, o Quadro 10 abaixo traz as vantagens e desvantagens, sob a tica do franqueador e do franqueado, o que pode auxiliar um futuro empreendedor interessado neste modelo de negcios.
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Quadro 10: Vantagens e Desvantagens do Sistema de Franquias

FRANQUEADO VANTAGENS Know-how adquirido Maior garantia de sucesso Marca conhecida Facilidade de instalao Assessoria na escolha do ponto Projeto para instalao da Unidade Assessoria na aquisio dos materiais, instalaes, estoques e insumos Treinamento e orientao quanto a prticas administrativas e comerciais Propaganda e marketing cooperados Desenvolvimento Contnuo Maior poder de negociao Desenvolvimento de novos mtodos e produtos FRANQUEADOR VANTAGENS Expanso veloz Mais eficincia Estrutura central reduzida Feedback Ingresso em novos mercados Canal diferenciado para seus produtos/servios Fortalecimento da Marca Menos riscos trabalhistas Reduo de custos
Fonte: o autor, com base em Siqueira (2009).
DESVANTAGENS Riscos inerentes m escolha do franqueador Menos liberdade de ao Risco vinculado performance do franqueador Risco vinculado imagem da marca Limitaes venda do negcio Limitaes na escolha de produtos e de fornecedores
DESVANTAGENS Perda de controle sobre os pontos de venda Diviso da receita Retorno a prazos mais longos Possibilidades de disputa com os ex- franqueados Risco vinculado atuao dos franqueados
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Na escolha de uma rede franqueadora que possa dar o suporte necessrio ao empreendedor franqueado, preciso obter o mximo de informaes possveis. muito til consultar portais especializados no assunto. Os links abaixo vo direcion-lo para alguns portais sobre franquias: <http://www.portaldofranchising.com.br/>. <http://www.franquia.com.br/>. <http://www.suafranquia.com/>. <http://www.revistafranquia.com.br>.
CONSIDERAES FINAIS
Nesta unidade foi possvel conhecer a necessidade da proteo da propriedade intelectual, principalmente aquela originada a partir da criao de novos negcios. Compreendemos como a patente, o direito autoral e a marca registrada atuam como ferramentas de proteo da propriedade intelectual, assegurando ao autor da propriedade intelectual o direito de explor-la comercialmente e por um determinado perodo de tempo. Alm disso, foram descritos os principais aspectos e as etapas que devem ser cumpridas para o registro da propriedade intelectual no Brasil e a atuao do Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI) como um dos principais agentes depositrios dos direitos de propriedade intelectual no pas. Tambm trabalhamos os conceitos de inovao e criatividade que esto intimamente ligados atividade empreendedora. A necessidade de criar e recriar sempre faz com que empreendedores busquem em novos produtos e servios a renovao de estratgias de negcios e mercados. Os tipos de inovao abordados nesta unidade podem abrir caminhos para anlises mais aprofundadas e refinadas acerca dos novos produtos e servios a serem desenvolvidos por empreendedores com vistas a explorar uma oportunidade de negcio diferente daqueles j existentes e atuantes no mercado. A adoo de um processo criativo se mostra bastante til ao desenvolvimento de inovaes. Por fim, encerramos esta unidade falando a respeito do Franchising, no qual apresentamos os caminhos para aqueles que desejam iniciar no mundo corporativo. As Franquias podem ser um bom negcio uma vez que oferecem estrutura de apoio operacional. Analisadas com cautela, existe uma grande chance de abrir um negcio utilizando uma Franquia, possvel minimizar os erros que normalmente empreendedores iniciantes cometem.
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1 - So exatamente 09h da manh de uma segunda-feira. Esto todos reunidos na sala de reunio da Cheirozin, atendendo a uma convocao feita por Juliana. Todos os diretores da Cheirozin, gerentes e alguns tcnicos esto presentes. Juliana exerce a funo de coordenadora de P&D (pesquisa e desenvolvimento) nesta conceituada indstria de cosmticos e agendou essa reunio para apresentar dois produtos desenvolvidos por ela e sua equipe. O primeiro produto um gel para barbear destinado ao pblico masculino. A utilizao do gel faz com que o tempo de crescimento da barba seja retardado, exigindo menos barbeares por semana, reduzindo problemas como danificao da pele causada pela lmina de barbear. O outro produto uma caneta hidratante e esfoliante labial voltado para o pblico feminino. A caneta possui duas pontas sendo uma delas com o esfoliante para remover as clulas mortas e impurezas e deixar os lbios com uma textura aveludada e a outra possui hidratante para tornar os lbios renovados aps a esfoliao. Diante disso, possvel afirmar que a forma adequada de PROTEGER a PROPRIEDADE INTELECTUAL constituda na criao desses dois produtos o DIREITO AUTORAL? Justifique sua resposta considerando os contedos apresentados nesta unidade. 2 - Pesquise na sua cidade os tipos de franquias existentes. Entre em contato com o empreendedor (franqueado) e realize uma entrevista. Algumas sugestes de questes para a entrevista: Qual o tipo de franquia? Qual o ramo de atuao da franquia? Quantas unidades dessa franquia existem na cidade? Desde quando essa franquia est instalada na cidade? Como est formatado o sistema de franchising? Quem so os proprietrios/scios? Quais foram os motivos que levaram o empreendedor a adquirir tal franquia (ou se tornar um franqueador)?
SCHERER, F. O.; CARLOMAGNO, M. S. Gesto da inovao na prtica: como aplicar conceitos e ferramentas para alavancar a inovao. So Paulo: Atlas, 2009. 150p.
O Franchising como surgiu Embora certos arranjos e prticas que deram origem ao Sistema possam ser rastreados at muito antes disso (alguns historiadores afirmam que o conceito nasceu na Idade Mdia, quando a Igreja Catlica e, mais tarde,
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os monarcas passaram a conceder licenas ou Franquias a senhores de terras e outras pessoas para que, em seu nome, coletassem impostos e taxas), o Franchising, tal como o conhecemos hoje, surgiu nos Estados Unidos por volta de 1851 ou 1852, quando a Singer Sewing Machine Company, (fabricante de mquinas de costura de que o leitor j deve ter ouvido falar), sediada na regio da Nova Inglaterra, resolveu outorgar vrias licenas de uso de sua marca e de seus mtodos de operao a comerciantes interessados em revender seus produtos em lojas exclusivas situadas em cidades e vilarejos de todos os tamanhos e localizadas nos mais diversos estados da federao norte-americana. Alguns anos mais tarde, em 1898, foi a vez da General Motors iniciar a utilizao do sistema para expandir a rede de pontos de venda dos carros que produzia, criando o conceito de negcio que mais tarde veio a ser chamado de Concessionria de Veculos. At ento, os carros e outros veculos eram vendidos diretamente pelas empresas montadoras aos consumidores. Em 1899, a Coca-Cola criou a primeira Franquia de Produo (tambm chamada Franquia de Fabricao) de que se tem notcia, passando a outorgar licenas para empresrios e grupos empresariais interessados em produzir e comercializar seus refrigerantes no mbito de reas geogrficas definidas por contrato, mais ou menos nos moldes do que faz at hoje, no Brasil e em outros pases. A partir do incio do sculo XX, o uso do Franchising se difundiu nos Estados Unidos. Em 1917, por exemplo, surgiram as primeiras Franquias de mercearias ou mercados de vizinhanas (as chamadas grocery stores), que depois evoluram para supermercados. Em 1921, foi criada a primeira Franquia de servios puros de que se sabe: a da locadora de veculos Hertz. Em 1925, surgiu a primeira Franquia de fast-food, a A&W. E nos anos 1930 foi a vez das companhias de petrleo partirem para a adoo do sistema, convertendo em Franquias os postos de revenda de combustvel que operavam diretamente e autorizando oficinas de reparos a colocarem suas marcas nas respectivas fachadas e a revender a gasolina, os lubrificantes e demais itens que produziam e distribuam. A partir dos anos 1930, o Franchising se tornou cada vez mais popular como mtodo para a criao e expanso de redes de negcios dos mais variados ramos da economia norte-americana. Extrado de: <http://www.franquia.com.br/como_surgiu>. Acesso em: 10 mar.2012.
Como um processo de seleo para comprar uma franquia Por Marco Millitelli Uma das coisas que as redes franqueadoras devem conhecer bem o perfil ideal de franqueado para sua rede. Cada negcio tem caractersticas diferentes. Logo, esse perfil ideal de franqueado tambm varia conforme o ramo de atuao da empresa. O processo de seleo baseado em perfis bom para o franqueador, que mira no alvo certo, e bom para o candidato a franqueado, que conhece melhor a franquia antes de fechar negcio. Redes franqueadoras mais estruturadas tm um processo seletivo mais rigoroso. Elas aprenderam que franqueados com perfil adequado tm possibilidades maiores de serem mais bem-sucedidos que os outros. Um erro comum confundir gosto do candidato com aptido para o negcio - uma pessoa pode adorar chocolates, mas isso no significa que ela tenha talento para gerenciar uma franquia de lojas de chocolate. Por isso, fundamental que o franqueado pesquise profundamente os detalhes operacionais da franquia que deseja comprar, procurando deixar de lado todos os aspectos emocionais que tenha com o produto ou servio da franquia. importante que, depois de selecionar uma franquia, e fazer uma pesquisa preliminar, o candidato converse abertamente com o franqueador. Nessa fase, no h compromisso entre as partes e, assim, h maior facilidade
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de obter informaes complementares importantes para a tomada de deciso de compra. Nas entrevistas, o franqueador deve fazer uma srie de observaes e testes para se certificar de que os esco lhidos realmente tm maior chance de ter sucesso. Independentemente de qual seja a rede e marca, h trs fatores que se destacam: -Capacidade de gerir uma franquia - seguindo os conceitos e padres da franquia em questo; -Capacidade financeira de investimento do candidato, que deve ser compatvel s necessidades da franquia; -Grau de motivao que o candidato demonstra em se tornar parte integrante da sua rede. Como cada sistema de franquia tem um procedimento especfico de seleo de franqueados, importante que, no primeiro contato com o franqueador, o candidato pergunte quais so os passos do processo de seleo. Tambm importante fazer uma autoanlise antes de qualquer passo para assegurar de que a deciso de ser franqueado a mais adequada para o seu caso. Se preferir, procure terceiros para auxili-lo em sua escolha. Opinies de fora sempre so construtivas em processos decisrios. Extrado: de: <http://www.portaldofranchising.com.br/site/content/interna/index.asp?codA=15&codAf=20&codC= 5&origem=artigos>. Acesso em: 10 mar.2012.
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UNIDADE III EMPREENDEDORISMO NA ATUALIDADE

Professor Me. Ricardo Albuquerque Azenha Professor Me. Juliano Mario da Silva Professor Esp. Haroldo Yutaka Misunaga Objetivos de Aprendizagem Entender o conceito de intraempreendedorismo. Conhecer as formas de desenvolvimento do intraempreendedorismo nas empresas. Analisar a influncia da globalizao no empreendedorismo local. Identificar as tendncias e desafios do empreendedorismo. Plano de Estudo A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade: Intraempreendedorismo: entendendo o termo Intraempreendedorismo: como desenvolv-lo nas empresas Empreendedorismo e Globalizao Tendncias e Desafios do Empreendedorismo
100 EMPREENDEDORISMO E INOVAES| Educao a Distncia
INTRODUO
Crescer o desejo de dez entre dez empreendedores. O sucesso de suas empresas a realizao de sonhos acalentados durante anos. O prprio desafio de empreender, agora superado, parece coroado quando a empresa expande suas fronteiras, ganha mercados e se consolida em sua rea de atuao. Este sonho, no entanto, traz um grande paradoxo: crescer, agigantar-se, pode ser o garrote que sufoca o processo de inovao e agilidade que fez com que a empresa crescesse. Como assim? Num mercado mundial, cada vez mais acirrado, as grandes corporaes sofrem com a concorrncia de outras grandes empresas e, ao mesmo tempo, de pequenas empresas que abocanham pedaos de seu mercado. Lutar nas duas frentes no fcil. evidente, como voc talvez j tenha concludo, que o fato de serem grandes facilita a utilizao de recursos, que elas tm em abundncia. No entanto, a agilidade e a inovao apresentadas pelas pequenas empresas mesmo carentes de recursos como as grandes de fato uma ameaa bem real. So muitos os relatos de pequenas empresas que acabaram por superar as gigantes corporaes por meio de suas competncias em agilidade e inovao. Conforme Chieh (2007), ao explicar esse paradoxo,
se, de um lado, h uma exigncia crescente para que os gestores dessas empresas tenham mais criatividade e assumam cada vez mais riscos, por outro lado, seus modelos de negcio/gesto foram os mesmos gestores a gastar uma frao cada vez maior do seu tempo lidando com as amarras corporativas tais como oramentos rgidos, elaborao de relatrios de controle semanal e uma infinidade de outros relatrios, memorandos, justificativas e explicaes (CHIEH, 2007, p.15).
No entanto, uma vez que elas conseguem tambm se agigantar, comeam a padecer dos mesmos males das anteriores concorrentes: o gigantismo torna a reao aos pequenos concorrentes lenta e difcil. Buscando vencer estas dificuldades que se apresentam ao longo do caminho, interessante observar um artigo publicado na revista Director em 2005 e citado por Chieh (2007), em que se conclui por estudos que simplesmente converter o estilo organizacional, adotando o das empresas .com, no suficiente e muitas vezes nem vivel para que as grandes corporaes ganhem agilidade. Os especialistas autores desse artigo, no entanto, afirmam que essas empresas devem incentivar os empreendedores internos para assumirem riscos calculados para inovar. Aliado a isso, devem tambm acompanhar o progresso dessas iniciativas e tomar aes para mitigar os riscos e as dificuldades que um empreendedor externo enfrentaria. Ou seja, eles tambm concluram que o incentivo ao intraempreendedorismo seja uma alternativa concreta para a sobrevivncia das grandes corporaes engessadas. Chieh (2007) cita ainda um comentrio de Ronald Jonash, diretor da consultoria Monitor: Coisas espantosas acontecem quando as pessoas se sentem valorizadas por suas ideias e podem exercitar o prprio julgamento e sabedoria. Ento, as perguntas: o que fazer para que as empresas, no importa o seu tamanho, continuem a ser geis e inovadoras? Como preservar aquela fome por vencer, por acreditar, por inovar? - j tm uma resposta: o intraempreendedorismo.
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INTRAEMPREENDEDORISMO ENTENDENDO O TERMO

De alguns anos para c, principalmente com o foco das empresas voltado para a inovao, ganhou fora a ideia do intraempreendedorismo. O termo parece autoexplicativo: ser empreendedor dentro das organizaes. Voc talvez j tenha concludo isso somente pelo ttulo desta unidade, no mesmo? No entanto, apesar de guardar a ideia central, esta interpretao do termo no pode ser to reducionista assim. A prpria ideia de intraempreendedorismo tem vertentes muito amplas de definies. Vamos olhar um pouco do desenvolvimento do entendimento deste termo. De acordo com Ferraz et al. (2006), o conceito de intraempreendedorismo ou intrapreneurship originalmente atribudo a Gifford Pinchot III, derivando do termo empreendedorismo tradicional, associando a insero competitiva empresarial pela via dos processos de inovao internos (grifo acrescentado). O termo desenvolveu-se para abarcar a noo de competncia organizacional e coletiva que permite a identificao, desenvolvimento, captura e implementao de oportunidades de negcios (DORNELAS, 2003, apud FERRAZ, 2006). Podemos entender ento que a ideia de intraempreendedorismo, embora tenha se desenvolvido no incentivo inovao por processos internos, no ficou restrita apenas a isso. Com o tempo, passa tambm a integrar a noo de que a empresa pode aproveitar-se de oportunidades de negcio identificados por empreendedores internos. Outros autores, ampliando nosso conhecimento sobre o assunto, explicam que o empreendedorismo corporativo, empreendedorismo interno ou intraempreendedorismo, o empreendedorismo praticado em organizaes j existentes, independentemente de seu tamanho ou mercado em que atua (FERRAZ et al., 2008). Dessa forma, o intraempreendedorismo relaciona-se, alm da criao de novos negcios corporativos, tambm a outras atividades inovadoras, por exemplo, o desenvolvimento de novos produtos, servios, tecnologias, prticas administrativas, estratgias e posturas competitivas. Talvez o grande desafio das empresas seja no sufocar o esprito de empreender presente em seus funcionrios. Na verdade, esse desafio to grande que muitas empresas no sabem lidar com isso. Acabam acreditando que no possvel conciliar o desejo de empreender dos funcionrios com os interesses organizacionais. Algumas at incentivam que o funcionrio se desligue da empresa e passe a ser um fornecedor ou prestador de servios, modelo que, segundo essas empresas, atenderia ao mpeto empreendedor de alguns funcionrios alinhando a poltica de controle interno da empresa. Embora voc possa achar que essa ideia tem algum fundamento e na prtica, algumas vezes funciona a concluso bvia: a empresa estar abrindo mo de ter em seus quadros algum com esprito empreendedor em ebulio. Quanto vale isso?
CASES DE EMPRESAS QUE ACERTARAM A MO NO INTRAEMPREENDEDORISMO

Para quebrar a lgica cruel que mencionamos acima, em que a empresa abre mo do funcionrio para manter sua rgida estrutura de controle, vamos examinar casos de sucesso em que a promoo do intraempreendedorismo mudou a cultura empresarial de forma definitiva. Um dos casos mais clssicos o Post it da 3M. Basicamente a inovao que resultou neste produto revolucionrio poca deu-se da seguinte forma: 1. Tolerncia ao erro (um cientista da 3M precisava criar um adesivo muito forte para uma aplicao industrial, mas acabou inventando um adesivo fraco, que no colava). 2. Gesto do Conhecimento (este insucesso foi compartilhado para que outros cientistas colaborassem com a ideia e encontrassem eventualmente uma utilidade para o adesivo). 3. Pacincia e Gesto de Longo prazo (Foram necessrios 5 anos para que outro cientista 3M investigasse aquele adesivo e iniciasse um novo projeto). 4. Empreendedorismo (Art Fry, o cientista da 3M que criou o Post-it, tinha uma necessidade ele cantava num coral e sonhava com um marcador de pginas auto-adesivo que no danificasse as partituras e usou a poltica 3M que incentiva seus funcionrios de P&D a empregar 15% do seu tempo para projetos de sua paixo, no necessariamente solicitados por seus chefes). 5. Perseverana e Paixo (mesmo com algumas resistncias iniciais, Art Fry se dedicou a criar um business case, mostrando o potencial da ideia ao distribuir amostras a centenas de funcionrios e obter feedback positivo para o produto em gestao). Extrado de: <http://www.mkmconsulting.com.br/blog/gestao-do-conhecimento/gestao-do-conhecimento-aplicado-a-inovacao-%E2%80%93-case-post-it-3m/>. Acesso em: 19 abr. 2012. Assista ao vdeo em no YouTube no link:<http://youtu.be/WelIo6EOPvA>, mostrando um pouco mais desse produto inovador. Agora pense: a empresa 3M teria obtido o sucesso neste produto se tivesse uma cultura rgida e sufocante? Onde estariam os intraempreendedores da 3M se isso fosse verdade? Outro caso muito interessante o da Apple. Essa empresa todos ns conhecemos, especialmente pela figura emblemtica de seu recentemente falecido fundador, Steve Jobs. Falar da Apple hoje falar de inovao, de produtos de qualidade, de exclusividade e tecnologia. Apesar de muitas empresas terem produtos similares hoje no mercado, basicamente podemos dizer que so seguidoras dos produtos Apple. Se voc possui ou conhece um iMAC, um iPod, um iPAD, voc sabe do que estou falando. Pois bem, como a Apple atingiu este nvel de inovao? Incentivando seus intraempreendedores. Chieh (2007) cita o ento o Vice-Presidente da companhia, Jonathan Ive, que explica o processo desenvolvimento da Apple, que, em vez de passar por diversos estgios de desenvolvimento e diferentes times de forma sequencial, as equipes de todos os departamentos da companhia trabalham simultaneamente nos projetos. Este executivo menciona que o perfil da equipe de criao de gente to afinada que bebe o mesmo sabor de refrigerante e tem um senso de autocrtica exacerbado em relao aos produtos que
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criam mas despreza relatrios com tendncias de mercado e pesquisa com consumidores (CHIEH, 2007, p. 19).
INTRAEMPREENDORISMO COMO DESENVOLV-LO NAS EMPRESAS

Parece que at agora j encontramos a soluo para vrios problemas de que so acometidas as empresas, ou seja, incentivar um esprito empreendedor entre seus funcionrios. Se fosse to simples fazer isso, todos fariam, no verdade? O fato que desenvolver o intraempreendedorismo passa por uma mudana radical na cultura organizacional. O ideal seria atingir o nvel descrito por Hashimoto (2006, p. 23, apud FERRAZ, 2008): a organizao intraempreendedora sendo a empresa que consegue recuperar o esprito empreendedor presente em seus tempos ureos de infncia, poca em que era mais criativa, dinmica, ousada, gil, flexvel, proativa e realizadora. Este patamar seria atingido sem perder os benefcios que a burocracia trouxe para tornla mais organizada e administrvel, aproveita, ao mesmo tempo, seu aprendizado em outras iniciativas, como descentralizao, terceirizao, fuso e downsizing. Para Hashimoto, a organizao intraempreendedora aproveita o melhor dos dois mundos, mantendo sempre vivo o desafio de se reinventar e de se adaptar continuamente para no entrar no estgio da velhice (HASHIMOTO, 2006, pp. 52-53 apud FERRAZ, 2008). O estgio a ser atingido de uma empresa em que as barreiras comunicao so eliminadas, em que o fomento da inovao, a busca da identificao de oportunidades, o trabalho criativo para a organizao do trabalho e dos processos empresariais de forma mais integrada aconteam o tempo todo. Este comportamento deve contaminar todos os nveis organizacionais principalmente com foco nas pessoas que devem se sentir motivadas para agirem de forma empreendedora, sendo recompensadas por buscar algo novo, muitas vezes assumindo riscos e a possibilidade de fracassar (FERRAZ, 2008, p. 38). Ferraz (2008) elaborou uma pesquisa em que possvel identificar as caractersticas das empresas intraempreendedoras. O resultado pode ser analisado no Quadro 11 abaixo:
Quadro 11: Caractersticas das Empresas IntraEmpreendedoras
CARACTERSTICAS Apoio dos gerentes da alta administrao autonomia e participao. Transmisso da misso, da viso e dos objetivos estratgicos para a base. Liberdade para que os demais nveis estabeleam suas prprias estratgias de ao. Funcionrios e equipes dotados de autonomia/empowerment. Descentralizao do processo decisrio. Comunicao intensa e aberta, em todos os nveis. Livre acesso s informaes necessrias ao trabalho e s estratgias. Auto-seleo / Permisso para contribuies voluntrias. Senso de comunidade (inexistncia de conflitos). Reconhecimento e recompensa pelas iniciativas, inovaes e resultados obtidos.
AUTORES ANTONCIC (2007), BRINGHENTI et al. (2005), CHRISTENSEN (2005), DORNELAS (2003), HASHIMOTO (2006), HISRICH E PETERS (2004), KURATKO e HORNSBY (1996), PINCHOT III (1989), PINCHOT e PELLMAN (2004). DORNELAS (2003), HASHIMOTO (2006), KURATKO e HORNSBY (1996), PINCHOT e PELLMAN (2004). HASHIMOTO (2006), PINCHOT e PELLMAN (2004).
BOM NGELO (2003), DORNELAS (2003), HASHIMOTO (2006), PINCHOT III (1989), PINCHOT e PELLMAN (2004). DORNELAS (2003), HASHIMOTO (2006), PINCHOT III (1989), PINCHOT e PELLMAN (2004). ANTONCIC (2007), BRINGHENTI et al. (2005), COZZI e ARRUDA (2004), FILLION (2004), HASHIMOTO (2006), MACHADO e ZOTTES (2005), PINCHOT e PELLMAN (2004). ANTONCIC (2007), BOM NGELO (2003), BRINGHENTI et al. (2005), DORNELAS (2003), FILLION (2004), HASHIMOTO (2006), PINCHOT e PELLMAN (2004). BOM NGELO (2003), HISRICH E PETERS (2004), PINCHOT III (1989), PINCHOT e PELLMAN (2004). CHRISTENSEN (2005), PINCHOT III (1989), PINCHOT e PELLMAN (2004). ANTONCIC (2007), BOM NGELO (2003), BRINGHENTI et al. (2005), CHRISTENSEN (2005), COZZI e ARRUDA (2004), DORNELAS (2003), DRUCKER (2005), HASHIMOTO (2006), HISRICH e PETERS (2004), KURATKO e HORNSBY (1996), PINCHOT III (1989), PINCHOT e PELLMAN (2004).
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Polticas de recrutamento e seleo DRUCKER (2005), FILLION (2004), HASHIMOTO para favorecer competncias (2006), PINCHOT e PELLMAN (2004). empreendedoras. Capacitao para reforar competncias empreendedoras. ANTONCIC (2007), BOM NGELO (2003), COZZI e ARRUDA (2004), DORNELAS (2003), DRUCKER (2005), FILLION (2004), HASHIMOTO (2006), HISRICH e PETERS (2004). BOM NGELO (2003), PINCHOT III (1989).
Polticas de reteno (carreira/ promoes) valorizando competncias empreendedoras.
Avaliao de desempenho levando DRUCKER (2005), FILLION (2004), HASHIMOTO (2006), HISRICH e PETERS (2004), PINCHOT e em conta competncias PELLMAN (2004). empreendedoras. Tolerncia aos erros/aprendizado. BOM NGELO (2003), BRINGHENTI et al. (2005), DORNELAS (2003), HASHIMOTO (2006), HISRICH e PETERS (2004), KURATKO e HORNSBY (1996), PINCHOT III (1989), PINCHOT e PELLMAN (2004).
Fonte: Ferraz et al. (2008)
Isto no uma utopia. Conforme vimos nos cases acima, perfeitamente possvel conseguir atingir este estgio. No o caso somente de empresas americanas e europeias. O Brasil tambm um pas que conta com muitas empresas que j apresentam estas caractersticas.
EMPREENDEDORISMO E GLOBALIZAO
Sempre que escrevo sobre globalizao lembro de uma aula nos Estados Unidos em que um professor americano apresentava a nossa turma do MBA Executivo a diferena entre empreendedores brasileiros e americanos. Dizia ele, isso no fim da dcada de 90, que os empreendedores americanos quando decidem abrir um negcio se preocupam inicialmente em ser o melhor na sua cidade, depois no seu estado, ai quer ser o melhor no pas e depois o mundo, enquanto os brasileiros que abrem uma empresa e tem algum sucesso logo se preocupam em imobilizar o recurso da empresa, com carros de luxo, apartamentos, propriedades rurais e por a vai. Por essas caracterstica que americanos dominavam at aquela altura grandes negcios mundiais, e o pior, ele estava certo. Porm, passado quase quinze anos o que vemos bem diferente. O descrdito que o sistema americano aumentou e o Brasil fazendo sua lio de casa nas contas pblicas e melhorando as condies de formao e capacitao de empreendedores fez com que a situao hoje mudasse consideravelmente. Hoje somos uma economia mundial e que conserva fundamentos importantes da democracia e do bom capitalismo que a solidez de nossas instituies, e melhor ainda, muitos dos negcios brasileiros se tornaram mundiais.
A Coreia do Sul depois de passar por perodos de guerra e de ditadura superou todas as suas dificuldades com o empreendedorismo, inovao e tecnologia. Tudo isso foi possvel devido aos investimentos que fez em educao. De certa forma, no meio empresarial passamos pelo mesmo fenmeno, a educao transformando a realidade.
Hoje um brasileiro que procura uma instituio de ensino superior ou instituies como o SEBRAE j so orientados que esto abrindo um negcio no mundo, ou seja, circunstancialmente seu registro empresarial ser numa cidade brasileira, porm caso sonhe seu negcio atuar em todo o mundo. Os empreendedores globalizados procuram alternativas para isso, seja no investimento em inovao e produtividade, seja na juno de empresas em arranjos produtivos locais e clusters que tem um efeito importante no incio da atuao mundial. E nisso os brasileiros tiram de letra, pois somos um dos povos mais criativos do mundo. Cabe destacar aqui o efeito de distribuio de renda que o fenmeno do empreendedorismo permite, uma vez que o grande gerador de empregos so as pequenas empresas, atuando globalmente provvel que a empresa venda seus produtos em vrias partes do mundo e gere emprego e renda na cidade onde est instalada. O ambiente empreendedor, conforme j destacamos, depende tambm da globalizao, pois oportunidades surgem medida que os pases decidem cooperar, seja por meio de parcerias comerciais ou num nvel muito maior caso dos blocos econmicos em que essa integrao econmica muito mais desenvolvida permitindo maiores possibilidade aos empreendedores. Se voltarmos nosso olhar para a gesto do negcio o empreendedor tem que estar muito mais preparado, segundo Garcia (2009), pois assim como a empresa pode competir em outro mercado em algum pas, outras empresas podem vir para disputar a fatia desses mercados locais e isso exige um nvel de profissionalismo da gesto muito maior que em ambientes anteriores ao fenmeno da globalizao. E por fim, a globalizao exige investimentos considerando que uma nova varivel surgiu nas conquistas desses mercados que a diferena cultural. Empresas no conseguem impor sua cultura local no mundo, ao contrrio, necessrio investir em pesquisa para entender qual nicho de mercado essa empresa pode explorar, e na maioria dos casos adaptando sua produo s necessidades culturais de outro pas.
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TENDNCIAS E DESAFIOS DO EMPREENDEDORISMO

Sempre que estudamos empreendedorismo inevitavelmente abordamos as questes relacionadas a tendncias de mercados, isso porque, conforme destaca Schumpetter (1983), o empreendedor um transformador da realidade existente, logo, as tendncias de mudanas ou de melhorias do ambiente empresarial esto relacionadas ao empreendedorismo. Por outro lado, se tratando em sua maioria de pequenas empresas, o estudo do empreendedorismo aborda os desafios que essas pequenas empresas enfrentam no mercado. Com isso, o objetivo desta unidade no discutir pontos importantes como os da inovao e produtividade, vamos nos concentrar aqui em pontos mais corriqueiros da gesto empresarial, afinal, para se investir em grandes projetos de inovao tecnolgica preciso dinheiro, e dinheiro voc consegue com boa gesto ou com emprstimos, como no Brasil emprstimo impeditivo ao crescimento empresarial, vamos nos concentrar nos desafios e tendncias da gesto empreendedora.
Interessante reportagem sobre o custo do crdito no Brasil Acesse: <http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI67342-16357,00-CREDITO+NO+BRASIL+C HEGA+A+SER+DEZ+VEZES+MAIS+CARO+DO+QUE+NO+EXTERIOR+APONTA.html>.
Estamos agora no ano de 2012, enfatizo isso, pois esse material pode ser lido daqui a alguns anos, assim importante destacar o marco histrico econmico desse momento que de economia interna estabilizada e uma crise brutal externa que se arrasta desde 2008 com a crise de credibilidade do sistema financeiro americano. Gosto sempre de lembrar que os grandes mentores do sistema capitalista neoliberal, os americanos, consideravam o equilbrio natural do mercado e a ao mnima do Estado nesse processo, este se obrigaram em 2009 a comprar grandes corporaes como a General Motors, caso contrrio a GM quebraria outras megas empresas e possibilitaria o desencadeamento de uma crise mundial catastrfica. Enfim, mas o que interessa dessa histria toda que no momento a oferta de crdito interno em busca de juros maiores imensa. Desta forma, a grande tendncia para empreendedores a diminuio dos juros de financiamento, porm, isso pode ser uma armadilha, pois o sistema bancrio brasileiro muito profissional no permitindo amadorismos quando se trata de gesto financeira. Diante disso necessrio que empresrios antes de captar recursos financeiros verifiquem se sua gesto est preparada para isso, caso contrrio tero srias dificuldades. Como sempre digo, uma empresa , em essncia, a unio organizada de vrios recursos. Recursos
humanos, financeiros, materiais e tecnolgicos, ento outro grande desafio aqui a harmonizao desses recursos, pois isso baixa custos e custos baixos tornam a empresa competitiva. Uma tendncia forte nesse sentido a expanso de sistema de gesto integrada como os ERPs (Entreprise Resoruce Planning) que facilitam a gesto sincronizada de todos esses recursos. Anteriormente estes softwares eram restritos a grandes corporaes, hoje j existem verses completas para micro, pequenas e mdias empresas. Esses software permitiram a otimizao de mo de obra, num primeiro momento vrias pessoas perderam seus cargos administrativos, nos dias de hoje, com mo de obra escassa, so at importantes para o processo administrativo. Porm, quem ficou no sistema ficou sobrecarregado, e a est um novo desafio, a administrao do tempo. O empreendedor moderno tem que aprender otimizar seu tempo ao mximo, existem hoje at mesmo empresas e consultores especializados em reeducar as pessoas a otimizar seu tempo diante do novo mundo de atividades que esse mercado globalizado exige.
Atualmente, muitos empreendedores iniciais utilizam de um plano de negcios para entender melhor o mercado em que esto ingressando, porm o famoso planejamento estratgico que s funciona em multinacionais e empresas de grande porte vo passar a funcionar tambm em empresas de menor porte, assim como a qualidade. Isso se d em decorrncia do aumento do nmero de empresas que tm certificados de qualidade, e sabemos que empresas que tm certificao de qualidade tm que comprar de fornecedores que tm tambm certificao de qualidade. Nos prximos anos veremos um salto ainda maior de melhoria da gesto em empresas por todo o Brasil. Outra tendncia para os prximos anos a viso moderna de gesto no sentido de troca de experincias. Cada vez mais os empreendedores participaro de feira e exposio nos respectivos segmentos de atuao, e ainda mais, como o contedo de empreendedorismo hoje est em todos os cantos, Internet, Universidades, cursos de capacitao, entidades promotoras do crescimento, ser mais comum a troca de experincia entre empreendedores ou at mesmo a manuteno, principalmente em empresas de maior porte, de conselhos consultivos que tero papel importante no direcionamento do negcio.
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O empreendedor tem que voltar seu foco para o mercado online, logo teremos como canal de compra, alm dos computadores ligados internet, telefones celulares, relgios e at carros e geladeiras com tecnologia que permita o consumidor adquirir o que quiser, onde estiver, em qualquer horrio do dia. Por isso, entender isso tudo e se preparar tecnologicamente pode fazer toda a diferena. O processo de terceirizao da dcada de 90 teve como principal papel a diminuio dos custos, porm se perdeu tambm em qualidade. A terceirizao permanece com fora total, porm a qualidade tende a se manter, vrios dos que esto lendo esse material agora passaram pela situao em que a empresa terceirizou o refeitrio e hoje se serve uma comida industrial sem gosto, ou uma empresa que tinha um lindo jardim, demitiu os jardineiros e hoje tem um jardim com um mnimo de limpeza. Essa terceirizao ter que ser feita com a racionalidade que o mercado exigir, ou seja, a empresa se especializando no que realmente seu negcio e terceirizando as atividades que no so atividades fins para empresas e profissionais altamente preparados. A Coca-Cola, a Gerdau, a Nestle descobriram h dcadas, ou a mais de um sculo atrs, que a marca um dos principais patrimnios da empresa, e realmente. A preocupao de uma marca forte tambm deve ser para pequenas empresas, claro que uma pequena empresa do interior do Paran no ser conhecida no curto prazo em toda a Amrica do Sul, mas o primeiro passo se tornar lder de mercado e com valor percebido pelo cliente da sua pequena cidade e por a chegar a uma empresa conhecida no estado ou no pas.
Um dos filmes mais intrigantes dos ltimos tempos o blockbuster A Rede Social, que narra a histria da criao do Facebook. Essa rede social pode ser classificada como uma das maiores inovaes dos ltimos tempos, embora o conceito de rede social em si no fosse novo na poca de sua criao. Polmicas do surgimento desta rede parte, vale a pena assistir ao filme (para quem ainda no fez isso) e ler a crtica do filme publicada no site do UOL.
A Rede Social
Enquanto o Facebook conecta pessoas, David Fincher isola Mark Zuckerberg em um fi lme sobre dissonncias Ttulo original: The Social Network Lanamento: EUA , 2010 - 120 minutos Gnero: Drama Direo: David Fincher Roteiro: Aaron Sorkin, Ben Mezrich (livro) Elenco: Jesse Eisenberg, Andrew Garfield, Justin Timberlake, Armie Hammer, Rooney Mara, Max Minghella, Rashida Jones A Rede Social (The Social Network) vence o espectador logo na primeira cena por exausto, quase por W.O., antes mesmo dos crditos iniciais. Mark Zuckerberg (Jesse Eisenberg) fala sem parar sobre os QIs dos gnios e as fraternidades mais exclusivas de Harvard numa velocidade que a sua namorada, sua frente, no consegue acompanhar. O barulho no Thirsty Scholar Pub alto, toca Ball and Biscuit, e no momento em que Zuckerberg finalmente leva um fora da garota ns podemos ouvir o climtico solo de guitarra da msica do White Stripes ao fundo. A trilha sonora executada como extenso do conturbado fluxo de conscincia de Zuckerberg uma das ferra mentas de que o diretor David Fincher dispe para manter o espectador conectado sua verborrgica histria oral da criao do Facebook. Isso fica claro no instante seguinte, a sada do pub, os crditos do filme, quando toca fora de cena a primeira faixa composta por Trent Reznor e Atticus Ross especialmente para a trilha, Hand Covers Bruise ( a mesma msica que fica ao fundo no site oficial). Nela, acordes simples ao piano vm acom panhados de um zumbido que nos deixa ao mesmo tempo apreensivos e anestesiados. H um clima de urgncia se instalando em A Rede Social, como se Mark Zuckerberg, depois do fora, corresse ao dormitrio por predestinao, chamado a cumprir um papel milenar que lhe cabe. O nerd no um macho alfa, de qualquer forma, e como o nosso narrador tem mo a Internet, o seu fluxo de conscincia logo vira uma srie de posts rancorosos no velho Livejournal. Para se vingar das mulheres, Zuckerberg hackeia do seu quarto em Harvard algumas redes de faculdades e cria um site que ranqueia fotos de universitrias. Comea a germinar a a ideia da rede social que o tornou bilionrio. O Zuckerberg real afirma que nunca houve a tal namorada, mas para o filme isso no importa. Como uma advo gada diz mais adiante, todo mito de criao precisa de um diabo, e o gnio overachiever de Harvard no muito
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diferente de outros magnatas da comunicao que acabam virando arqutipos de tragdia no cinema - homens que ligam pessoas e terminam ss, que lidam com as palavras, mas no conseguem se expressar - como o prprio Charles Foster, o Cidado Kane. A Rede Social, ento, funciona em dois nveis. O primeiro o mundo como o narrador Zuckerberg v, um borro cor de musgo cheio de eventos desinteressantes. O prprio Fincher - sempre um niilista - em cenas como a da regata, onde o protagonista no est presente, reproduz essa viso (a mecanicidade eterna dos gmeos remadores o contraponto ideal aos arroubos de articulao de Zuckerberg). O segundo nvel, em oposio, o mundo de fato - que em seu movimento inercial no se deixa alterar pelos atos de Zuckerberg, ao contrrio do que o nosso anti-heri, na sua mania de grandeza, gosta de pensar. Perguntas como tenho sua ateno? e voc est ouvindo o que estou dizendo? surgem um par de vezes. No fim das contas, embora o Facebook trate de conectividade, David Fincher est fazendo um filme sobre a disso nncia. como o rudo que persiste na trilha de Reznor, literal e metaforicamente. Nesse sentido, talvez A Rede Social esteja to prximo de Zodaco, o melhor filme do diretor, quanto de Cidado Kane. A impossibilidade de redeno e a estrutura temporal baseada num longo flashback so as mesmas do clssico de 1941, e Zuckerberg tem seu Rosebud pessoal, evidentemente. J a sensao de impotncia comparvel de Zodaco, um filme com personagens que tambm projetam no mundo relaes irreais de causa e efeito, para preencher seus vazios. No suspense, o jornalista e o cartunista procuram pistas de um assassino que talvez no exista mais. Em A Rede Social, Zuckerberg, desde aquela primeira cena no bar, enxerga segundas intenes em tudo. O Mark Zuckerberg da realidade tem todo o direito de reclamar do seu retrato ficcional, que afinal simplificado para se encaixar num certo perfil, num certo arco. Mas o Zuckerberg do filme, embora parea, no uma vtima das circunstncias ou do seu temperamento. , sim, vtima de seu tempo. Extrado de: <http://omelete.uol.com.br/cinema/rede-social-critica/>. Acesso em: 19 abr. 2012.
CONSIDERAES FINAIS
Nesta unidade, introduzimos conceitos sobre Intraempreendedorismo no qual procuramos mostrar que, mesmo funcionrios devem desenvolver suas caractersticas empreendedoras para ajudar no desenvolvimento da empresa. O mundo corporativo no oferece mais oportunidades para pessoas que desejam apenas um trabalho, atualmente, as empresas procuram profissionais que consigam inovar, serem criativas e proativas, ou seja, que antecipem problemas antes mesmo deles acontecerem. Em suma, os colaboradores precisam ser empreendedores corporativos. Ainda nesta unidade, apresentamos argumentos para analisar e compreender o processo empreendedor em relao globalizao, como tais aspectos se tornam importantes uma vez que servem de balizadores para a busca e aproveitamento de oportunidades empreendedoras. O Brasil tem evoludo no contexto econmico mundial e, para que esse crescimento se torne sustentvel necessrio que os empreendedores estejam preparados, por isso o desafio comea dentro da empresa, em que o empreendedor tem que organizar todos os processos e gerir o negcio com planejamento e eficincia. Aliados aos desafios internos existem os desafios externos nos quais se destacam os incentivos ao empreendedorismo. Espero que este material estimule as boas prticas na gesto de novos negcios ou de antigos negcios
que necessitam de maior profissionalismo. Porm, se voc no tem interesse em abrir um negcio, ento que seja um excelente intraempreendedor, pois as organizaes esto sedentas por este tipo de profissional.
1 Faa uma pesquisa no site da sua prefeitura e identifique que informaes apresentadas ali so voltadas promoo do empreendedorismo. 2 Qual sua avaliao quanto ao preparo da empresa em que trabalha ou trabalhou para os desafios e tendncias apresentadas no texto?
Inovao - Envolvimento dos colaboradores o caminho para o intraempreendedorismo. A afirmao de Antonio Carlos Teixeira Alvarez, diretor superintendente da empresa paulista Brasilata, cujo case de sucesso foi apresentado no Dilogo Intra-Empreendedor, promovido pelo IEL e Unindus. A busca pela abertura de canais de comunicao entre funcionrios e diretoria trouxe um maior envolvimento das pessoas, e com isso o intra-empreendedorismo aconteceu naturalmente, mostrando que no temos 900 colaboradores, mas sim, 900 inventores. Essa a realidade da empresa paulista de embalagens metlicas, Brasilata, cujo processo de implantao do empreendedorismo corporativo foi exposto pelo diretor superintendente da organizao e professor da Fundao Getlio Vargas (FGV), Antonio Carlos Teixeira Alvarez. Ele participou nesta segunda-feira (17), em Curitiba, do Dilogo Intra-Empreendedor, evento promovido pelo Sistema Federao das Indstrias do Estado do Paran (Fiep), por meio do IEL e da Unindus, e que integra as atividades da Semana Global de Empreendedorismo, realizada mundialmente entre os dias 17 e 23. O primeiro passo foi ouvir as pessoas, envolv-las nas decises e proporcionar um ambiente em que elas se sentissem vontade e inspiradas para criar, explicou Alvarez. Segundo ele, o ambiente inovador s foi possvel com a implantao de um programa de sugestes na empresa, denominado Projeto Simplificao, em que cada funcionrio depositava ideias de melhorias de processo e negcios. Com isso o intra-empreendedorismo aconteceu. Comeamos a ter ideias e mais ideias, e hoje temos uma mdia de mais de 110 mil por ano, disse o empresrio. Modelo japons O sistema escolhido para o programa de sugestes, contou Alvarez, foi o modelo japons, que se difere do sistema americano por ter um acmulo gradual de pequenas ideias, enquanto que o americano apresenta grandes ideias, porm pequenas. A implantao do programa na Brasilata aconteceu em 1985, e atualmente, 81% das ideias sugeridas pelos funcionrios so aprovadas e colocadas em prtica. Tudo comea com o administrador. Ele deve cuidar do ambiente de trabalho, abrindo canais de comunicao e mostrando para seus funcionrios que tem uma poltica de integridade, tolerncia a erros, segurana, e relao de emprego a longo prazo, pontuou Alvarez, destacando que a empresa acredita que sua fora tem origem no seu pessoal. A Brasilata est entre as dez organizaes brasileiras no ranking de empreendedorismo corporativo. A classifi cao feita pela Revista Exame e pelo Instituto Nacional de Empreendedorismo e Inovao. De acordo com o diretor superintendente, a organizao a primeira em seu segmento, com um faturamento anual de R$ 384 milhes. Extrado de: <http://www.unindus.org.br/News544content61992.shtml>. Acesso em: 19 abr. 2012.
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Atitude Empreendedora Estmulo contnuo na formao de um ambiente criativo e inovador Durante dois anos, Roberta Lippi, coordenadora de Comunicao Corporativa da Brasilprev e atual lder do Vida Ativa, comandou o pilar atitude empreendedora, que promove o comportamento empreendedor na empresa, alinhado estratgia corporativa. Antes de iniciar a implementao de aes voltadas ao empreendedorismo, o grupo atitude empreendedora buscou compreender melhor o tema por meio de capacitao e do relacionamento com professores e especialistas. Esse era um assunto novo, que demandou muita dedicao do grupo, justamente por no existir no mercado algo que fosse prximo ao que espervamos implementar, conta Roberta. Com maior conhecimento do assunto, o time decidiu por uma atuao voltada toda empresa, para mostrar que todos, independentemente do perfil, podem ser empreendedores corporativos. No perodo de dois anos, o grupo divulgou para os funcionrios o conceito da atitude empreendedora, incentivando os colaboradores a pensar diferente, inovar, gerar valor e observar melhor o prximo. Para isso, realizou palestras e aes de comunicao interna, alm de dois importantes movimentos que obtiveram forte adeso da empresa: 1. A campanha da Atitude Empreendedora, de 2005 a 2006, teve como meta fazer com que os colaboradores enxergassem atitudes empreendedoras em seus colegas. Mais de 250 atitudes foram indicadas. Alm de mobilizar a companhia em torno do tema, estimulou o reconhecimento entre os funcionrios; e 2. A ferramenta Fbrica de Idias, lanada em fevereiro de 2007, cujo objetivo fazer com que as idias geradas, que tragam melhorias e inovaes, sejam registradas e efetivamente saiam do papel, por meio de aes de equipes de trabalho. Com esses trabalhos realizados, a Brasilprev obteve reconhecimentos importantes, como o prmio Empreendedor Corporativo, realizado pela revista Exame em parceria com o Instituto Brasileiro de Intra-empreendedorismo, por dois anos consecutivos. Alm disso, a pesquisa de clima da empresa apontou resultados expressivos nos quesitos de indicadores de inovao (considerados favorveis por mais de 80% dos funcionrios, nos ltimos dois anos). Apesar do grande apoio e incentivo recebidos pela alta direo da Brasilprev, a equipe enfrentou algumas dificul dades para implementar o projeto. Os principais desafios foram: Fazer as pessoas perceberem que essas aes agregam valor aos negcios, a resistncia mostrada por alguns gestores e obter o comprometimento de todos os integrantes do grupo, afirma. Ela ainda ressalta o aprendizado obtido com a experincia, que surpreendeu at os mais cticos da organizao. A grande lio foi perceber que, quando as pessoas so estimuladas, so capazes de fazer coisas que nunca imaginaram. A Atitude Empreendedora prova que incentivo e estmulo so os principais ingredientes de um programa de Empreendedorismo Corporativo de verdade. Extrado: <http://prezadoscolaboradores.wordpress.com/2009/08/04/case-atitude-empreendedora-da-brasilprev-empreendedorismo-corporativo-de-verdade/>. Acesso em: 19 abr. 2012.
CONCLUSO
Compreender a dinmica econmica atual em que mercados esto cada vez mais globalizados e interligados torna-se essencial para empresas que almejam sobreviver e prosperar. Alm disso, a realidade social atual envolvendo povos e naes contribui para a modificao da relao entre pessoas e o mercado. Diante desse contexto, apresenta-se como fato importante analisar e compreender um assunto que est em voga no momento: o empreendedorismo. Mais do que a criao de novos empreendimentos, o fenmeno do empreendedorismo proporciona a gerao de emprego e renda, fazendo com que micro e pequenas empresas sejam verdadeiros motores capazes de mover a economia de pases e tambm melhorando condies sociais da sua populao. Este livro abordou de forma equilibrada as diversas facetas relacionadas com o empreendedorismo, desde a sua essncia at temas mais atuais como o franchising. Foram consideradas as caractersticas e tambm as motivaes pessoais que levam indivduos a se tornarem empreendedores. A possibilidade de transformao de um sonho ou uma ideia em algo concreto foi tratado com base em planejamento oriundo da elaborao de um plano de negcios. Alm do que, o enfoque dado aos assuntos tratados neste livro foi o de trazer tona o universo e peculiaridades do ambiente empresarial brasileiro, em que as micro e pequenas empresas podero atuar. As fontes de financiamento apresentadas, bem como as formas de proteo da propriedade intelectual oriunda da criao de produtos e servios condizem com as atuais prticas realizadas no contexto brasileiro. Com isso, buscou-se situar o ps-graduando na realidade vivenciada por grande parte das micro e pequenas empresas em geral. Por fim, esperamos que, ao ler e discutir os assuntos abordados por este livro, muitas dvidas possam ter sido esclarecidas bem como a possibilidade de tornar-se empreendedor tenha sido desmistificada. Sabe-se que no Brasil tornar-se um empreendedor bem-sucedido no uma tarefa das mais fceis. necessrio uma boa dose de criatividade, ousadia, capacidade de aprender sempre, mas principalmente muita persistncia. Ento, as portas para o universo do empreendedorismo foram abertas para que voc possa escolher qual ser o melhor caminho a trilhar. A viagem est apenas comeando.
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Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque Professor Me. Juliano Mario da Silva Professor Esp.

Haroldo Yutaka Misunaga

PS-GRADUAO NCLEO COMUM

NEAD - Ncleo de Educao a Distncia

Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Central - CESUMAR

EMPREENDEDORISMO E INOVAES| Educao a Distncia

EMPREENDEDORISMO E INOVAES | Educao a Distncia

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EMPREENDEDORISMO E INOVAES| Educao a Distncia

UNIDADE I INTRODUO AO EMPREENDEDORISMO

EMPREENDEDORISMO E INOVAES| Educao a Distncia

EMPREENDER O QUE SIGNIFICA ISSO?

EMPREENDEDORISMO E INOVAES | Educao a Distncia

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2009 2010 2002: 2010

Figura 1: Evoluo da Taxa de Empreendedores Iniciais (TEA) no Brasil

O EMPREENDEDOR ENTENDENDO ESSE ESTRANHO SER

EMPREENDEDORISMO E INOVAES| Educao a Distncia

Fonte: o autor, com base em Mariano e Mayer, 2008.

EMPREENDEDORISMO E INOVAES | Educao a Distncia

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Quadro 3: Caractersticas de Empreendedores

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Figura 2: Perfis do Empreendedor

FORMAR EMPREENDEDORES: REALIDADE OU MITO?

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APRESENTAO DO PLANO DE NEGCIOS

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Apresentao da oportunidade de negcio

Anlise e avaliao da oportunidade de negcio

PLANO DE NEGCIO (30 a 50 pginas)

Roteiro para desenvolvimento do novo negcio

PLANO OPERACIONAL DO NEGCIO (Mais de 50 pginas)

Candidatos a empreendedor. Parceiros estratgicos e scios. Colaboradores.

Figura 3 - Trs categorias do plano de negcios: seus objetivos e pblicos.

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Tabela 1 - Os Sete Pecados Capitais dos Planos de Negcio de Novos Empreendimentos

Fonte: Adaptado de Baron e Shane (2011, p. 200).

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POLTICAS PBLICAS E FONTES DE FINANCIAMENTO

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Fonte: (LASTRES, H. M.; ARROIO, A.; LEMOS, 2003).