Coleccin del Pensamiento de Peter Drucker Seleccin de comentarios publicados en "La Gerencia de Empresas Titulo original en ingls: The

Practice of Management (1954) Nota (*). Importante fijarse en el contexto histrico que circunda las apreciaciones de Drucker Comentario 1 Una empresa comercial es producto de la creacin y la direccin humana. No est dirigida por "fuerzas. Las fuerzas econmicas establecen lmites a lo que la gerencia puede hacer. Crean oportunidades para la accin gerencial. Un negocio no se puede definir ni explicar en trminos de ganancias. Cuando se le pregunta a un comerciante trmino medio qu es un negocio, lo probable es que conteste: "una organizacin para obtener ganancias. Y es probable que el economista trmino medio haga un comentario similar. Pero esta respuesta no es solamente falsa, sino tambin desatinada. La teora econmica se basa en la "suposicin" fundamental de que extremar las ganancias, es el objetivo bsico de toda firma. Los economistas hablan de supuestos. * Ver opinin de empresarios, gerentes, acadmicos, trabajadores y de otros organismos de la sociedad. Tambin su propia visin sobre el tema. Comentario 2 Para nosotros no significa que las ganancias no sean importantes. Significa que ellas no constituyen el fin de la empresa comercial y de las actividades comerciales, sino por el contrario un factor que las limita. Las ganancias no constituyen la explicacin, la causa o la razn de ser de la conducta y de las decisiones comerciales, sino la prueba de su validez. El problema de todo negocio no es la obtencin de ganancias extremas sino la de ganancias suficientes para cubrir los riesgos de la actividad econmica y as evitar prdidas. * Revisar concepto de break even: supuestos, bondades y limitaciones. * Averiguar sobre la periodicidad y uso de los estados financieros en las empresas chilenas. Comentario 3 Si queremos saber qu es un negocio, tenemos que comenzar por su finalidad. Y sta debe encontrarse fuera del negocio mismo. En realidad debe residir en la sociedad, puesto que una empresa comercial es un rgano de aquella. Existe una sola definicin vlida de la finalidad de una empresa comercial: crear un cliente. Es el cliente quien determina lo que es un negocio. Porque es el cliente, y slo el, quien mediante su disposicin a pagar por una mercadera o un servicio, convierte los recursos econmicos en riqueza, las cosas en bienes. Lo que el negocio cree que produce no es de importancia primordial, especialmente para el futuro del negocio y para su xito. Lo que el cliente piensa que compra, lo que l considera "valor" es decisivo, determina lo que es el negocio y si el mismo ha de prosperar. El cliente es el cimiento de un negocio y el motivo de su existencia. Slo l da empleos en la sociedad. Fundamento. Los mercados no son creaciones divinas, de la naturaleza o de las fuerzas econmicas, sino de las empresas. La necesidad que ellas satisfacen puede haberse sentido por parte del cliente, antes que se le ofreciera el medio de satisfacerla. Puede verdaderamente haber dominado la vida del cliente y haber llenado sus insomnios, como en el caso de los alimentos cuando ellos escasean. Pero era antes una necesidad terica; slo cuando la accin de las empresas la convierte en demanda efectiva, hay cliente y mercado. Puede haber sido una necesidad no sentida. Puede no haber sido una necesidad efectiva hasta que la accin comercial la estimulara, por medio de la publicidad, la promocin de ventas o la invencin de algo nuevo. En todos los casos, es la accin comercial lo que crea al cliente. * Ver definiciones de mercado, cliente, valor ( William Stanton ).

Comentario 4 Por ser su finalidad la creacin del cliente, la empresa comercial tiene dos funciones bsicas: comercializacin e innovacin. Ellas son las funciones del empresario. La comercializacin es la funcin distintiva y nica del negocio. Un negocio se distingue de toda otra organizacin humana en base al hecho de que comercializa un producto o un servicio. * Analizar este comentario en relacin a organizaciones no comerciales bajo la ptica del marketing vigente. Caso de instituciones como la Iglesia, el Ejrcito, el Gobierno. * Revisar definicin de Marketing ( Phillip Kotler, William Stanton ) Comentario 5 La segunda funcin de un negocio es la innovacin, es decir, la provisin de ms y mejores bienes y servicios. No es suficiente para el negocio proveer bienes y servicios cualesquiera, debe proveerlos mejores y ms econmicos. Para un negocio no es necesario crecer, pero si mejorar constantemente. La innovacin puede tomar la forma de un menor precio, la forma que ha preocupado ms a los economistas, por la sencilla razn de que es la nica que puede manipularse con sus herramientas cuantitativas. Pero puede tambin consistir en un producto nuevo y mejor (aun a mayor precio), una nueva comodidad o la creacin de una nueva demanda. Puede consistir en encontrar nuevos usos para productos conocidos. La innovacin puede tener lugar en cualquiera de las fases del negocio. Puede innovarse el diseo, el producto, las tcnicas de comercializacin. Puede innovarse el precio o el servicio. Puede innovarse la organizacin de la gerencia o sus mtodos. La innovacin abarca todas las formas comerciales. Es tan importante para un banco, una compaa de seguros o un comercio minorista como para una industria o una empresa tcnica. Por lo tanto, la innovacin no se puede considerar como una funcin extraa ms de lo que se considera a la comercializacin. No est limitada al planeamiento tcnico o a la investigacin, sino que se extiende por todos los aspectos del negocio, todas las funciones, todas las actividades. No est limitada, repito, al negocio de la fabricacin. * Ver ejemplos de innovacin en diversos sectores de la actividad econmica nacional. * Analizar el entorno y los fenmenos de cambio en su realidad ms cercana. Comentario 6 Para lograr su finalidad de crear clientes, la empresa debe controlar los recursos productivos de su riqueza. Entonces tiene la funcin de utilizar estos recursos en forma productiva. Tal es la funcin administrativa de los negocios. En su aspecto econmico se le llama productividad. Desde un punto de vista mecanicista, las realizaciones humanas podran eventualmente medirse en trminos de esfuerzo muscular. Pero si algo sabemos es que una mayor productividad, en una economa moderna, nunca se logra mediante el esfuerzo muscular. En realidad, no la logra nunca el trabajador. Ella es siempre el resultado de librarse del esfuerzo muscular, o sustituirlo por otra cosa. Uno de estos sustitutos es, por supuesto el equipo, es decir la energa mecnica. El aumento de la productividad logrado mediante el reemplazo de la mano de obra, calificada o no, por personal adecuado, analtico, terico, de los empleados por gerentes, tcnicos y profesionales, y del "trabajo" por el planeamiento, es por lo menos igualmente importante, aunque no ha sido explorado. Como es obvio, esta situacin tiene lugar antes de la instalacin de equipos para reemplazar la energa animal del hombre, puesto que alguien tiene que plantear y disear el equipo, lo que constituye una tarea conceptual, terica y analtica. En realidad, un poco de reflexin demuestra que "la proporcin de formacin de capital" a la cual los economistas le prestan tanta atencin, es un factor secundario. El factor bsico en el desarrollo de una economa debe ser la proporcin de "formacin de cerebro", la proporcin en que un pas produce gente con imaginacin y visin, y capacidad terica y analtica. El planteamiento, el diseo y la instalacin de equipos constituyen tambin slo una parte del aumento de la productividad mediante la sustitucin de " msculos " por " mentes. * Ver enfoques sobre rol directivo ( Henry Mintzberg, Jeffrey Pfeffer ) * Ver habilidades directivas ( D.Katz & R.Kahn, Warren Bennis, Daniel Goleman ).

Comentario 7 Necesitamos un concepto de productividad que considere reunidos todos los esfuerzos que entran en el rendimiento y los exprese en relacin con sus resultados, antes que uno que suponga que la mano de obra es el nico esfuerzo productivo. Hay factores de impacto tremendo, sino decisivo, en la productividad, que nunca entran en forma visible en las cifras de costo. En primer lugar est el tiempo - el recurso ms perecedero del hombre - . El hecho de que los hombres y las mquinas se utilicen en forma continuada o solamente la mitad del tiempo determinar una diferencia en su productividad. Y no hay nada menos productivo que el intento de forzar en el tiempo ms esfuerzo productivo del que puede soportar cmodamente, por ejemplo, el intento de hacer trabajar tres turnos a una fbrica congestionada o a equipos viejos o delicados. Luego est la "mezcla del producto", el equilibrio entre las diversas combinaciones de los mismos recursos. Como todo comerciante sabe, las diferencias entre los valores que tienen en el mercado las diversas combinaciones, raramente son idnticas a las diferencias de esfuerzos que exige su preparacin. Frecuentemente no se encuentra relacin discernible entre ellas. Hay tambin un factor importante, que podra denominarse "mezcla de procesos. Es ms productivo para una compaa comprar un producto o hacerlo, armarlo o subcontratar el armado, comercializarlo en base a su propia marca y por intermedio de su propia organizacin de distribucin o vender a mayoristas independientes que utilizan sus propias marcas? En qu se destaca la compaa? Cul es la utilizacin ms productiva de sus conocimientos especficos, su capacidad, su experiencia, su reputacin? No toda gerencia puede hacerlo todo, ni debe negocio alguno emprender necesariamente aquellas actividades que sean objetivamente ms provechosas. Cada gerencia tiene capacidades y limitaciones especficas. Siempre que intenta sobrepasarlas tiene posibilidades de fracasar, no importa cuan provechosa sea de por s la aventura. * Ver casos de mezclas de procesos en el entorno de su realidad ( sector econmico ) ms cercana, en su ciudad, provincia, regin. Idealmente el sector Financiero, Educacional, Salud, Retail ( Supermercados, Multitiendas, otros ), Agroindustria. * Ver indicadores de productividad en actividades propias de la administracin, por ejemplo: compras, almacenamiento, tesorera, pago de proveedores, cobranza, remuneraciones, seleccin de personal. Comentario 8 Finalmente, la productividad se ve vitalmente afectada por la estructura de la organizacin y por el equilibrio entre las distintas actividades del negocio. Si por falta de una organizacin clara los gerentes pierden su tiempo tratando de encontrar qu es lo que deben hacer en lugar de hacerlo, el recurso ms escaso de la compaa se est malgastando. Si los gerentes principales slo se interesan en la ingeniera (quiz por que de ella vienen muchos de los que ocupan altos cargos) en tanto que la compaa necesita que se preste mayor atencin a su comercializacin, les falta productividad y el resultado final puede ser ms serio que una cada del rendimiento por hombres - hora. Por tanto, no slo necesitamos definir la productividad en una forma que abarque todos estos factores que la afectan, sino tambin fijar objetivos que los tengan en cuenta. Y debemos desarrollar patrones para medir el impacto que recibe la productividad de la sustitucin de la mano de obra por capital y de ambos por los gastos generales, el impacto de la utilizacin del tiempo, la mezcla de procesos, la estructura de la organizacin y el equilibrio de las actividades de productividad. No solamente necesita la gerencia individualmente una medida real de la productividad, sino que el pas todo la necesita. * Ver enfoque acerca de la relacin estrategia estructura ( Alfred Chandler ) Comentario 9 La actividad econmica, por ser actividad, enfoca el futuro, y lo nico seguro respecto a este es su inseguridad, sus riesgos. Es mediante la aceptacin de riesgos, que el comerciante gana el pan de cada da. * Revisar definiciones de certeza, incertidumbre, riesgo. * Averiguar sobre percepciones del horizonte de planeacin en los altos directivos ( Chile ). * Ver concepto de time - span ( Elliott Jaques ) * Ver enfoque de decisiones satisfactorias ( Herbert Simon, Premio Nobel Economa, 1978 ).

Comentario 10 El primer deber de un negocio es sobrevivir. El principio cardinal de la economa comercial, en otras palabras, no es llevar las ganancias al mximo, sino evitar las prdidas. La empresa debe producir la prima que cubra los riesgos comprendidos inevitablemente en sus operaciones. Y existe una sola fuente para obtener esta prima contra los riesgos: las ganancias. Sin embargo, es discutible que lo que mueve al comerciante/empresario sea extremar las ganancias. Pero es una necesidad absoluta de la empresa comercial, producir por lo menos las ganancias que se requieren para cubrir sus propios riesgos futuros, las ganancias que se requieren para permitirle continuar sus actividades y mantener intacta la capacidad de producir riqueza de sus recursos. * Ver enfoque acerca de decisiones ticas y responsabilidad social Comentario 11 Qu es entonces dirigir un negocio? Del anlisis de la actividad comercial como la creacin de un cliente mediante la comercializacin y la innovacin, surge que dirigir un negocio debe tener siempre un carcter emprendedor. No puede ser una actividad burocrtica, administrativa o que tenga por finalidad la fijacin de la poltica a seguir. Dirigir un negocio debe ser una tarea creadora antes que de adaptacin. Cuanto ms cree condiciones econmicas o las cambie en lugar de adaptarse a ellas, tanto ms dirige la gerencia el negocio. * Ver concepto de estrategia de negocios ( Gary Hamel y C.K. Prahalad, Michael Porter ) Comentario 12 Nuestro anlisis de la naturaleza del negocio tambin muestra que la gerencia, si bien juzgada en ltimo trmino solamente por las realizaciones, es una actividad racional. En concreto esto significa que, un negocio debe fijarse objetivos que expresen qu es deseable obtener, antes que tener por finalidad adecuarse a lo posible. Los objetivos deben fijarse por lo tanto enfocando las propias miras a lo deseable. Slo entonces se puede tratar la cuestin de qu concesiones habrn de hacerse a lo posible. Esto hace necesario que la gerencia decida a qu negocio se dedica la empresa y a qu negocio quisiera dedicarse. * Averiguar formas de evaluacin del desempeo ejecutivo en los niveles altos de la estructura organizacional, el uso de indicadores de gestin y periodicidad de las mediciones * Ver concepto de excelencia ( Tom Peters ) * Ver concepto de estrategia ( Henry Mintzberg ) * Ver biografa de Peter Drucker

Ivn Benavides Echanez. Apuntes de Administracin de Empresas, Universidad de Chile ( IBE )