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Les Grands Courants de Management de Projet

Les Grands Courants de Management de Projet

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Published by: Youssef Saghir on May 20, 2012
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Audit S8 Sara Benanane P1308 Youssef Saghir 01639

Courant Mécaniste Cadre Temporel Cadre Spacial Eléments de contexte Source d'inspiration
  Les Années 1980 Les États-Unis Economie de guerre. Univers très peu changeant et marché exposé à la concurrence

Ingénierie Concourante
la fin des années 1980 Japon (l'industrie Japonaise)

Courant de contingence
Les années 1995 Les pays Scandinaves Environnement spécifiques et changeants nécessitant une autorégulation et l'usage des métarègles. L'importance du facteur humain les travaux de Navarre La théorie des organisations Lundin et Soderholm
l'école Scandinave et de Lundin et Söderholm ...

 Un environnement très concurrentiel qui nécessite l'innovation Les firmes japonaises performantes (Clark et Fujimoto, 1991) Les firmes Japonaises performante. Womack Jones et Roos     

Les projets réussis en l’occurrence ceux de la défense américaine.

Chefs de file Domaine d'applications

PMI

La gestion de projet dans les organisations hierarchicofonctionnelles

L'industrie Automobile

Les portefeuilles de projets

Une coordination de l'activité en plateau. Le projet est une organisation en lui-même dont la réussite est conditionnée par le facteur humain. La planification est remplacée par l'enactment La projectif cation: le projet.    Principes Fédérateurs   .  Transformation globale de l'organisation afin d'accélérer le développement de projet.Audit S8 Sara Benanane P1308 Youssef Saghir 01639  La possibilité de diffuser les outils standardisés de gestion de projet dans les organisations hierarchicofonctionnelles. Un co-développement avec les partenaires: s'associer en abaissant le niveau des coûts de transaction avec ceux qui possèdent des compétences semblables et complémentaires. organisation permano-temporaire doit apporter des innovations   La mise en place de systèmes de contrôles de gestion pour maîtriser les projets. Le recouvrement des phases et la mise en place de coordinations très en amont du processus de conception Une direction de projet lourde qui anime une équipe pluridisciplinaire.   La prise en compte de la contingence entre les projets.

Audit S8 Sara Benanane P1308 Youssef Saghir 01639  Introduction des facteurs humains dans les dispositifs techniques. La non-considération du facteur humain. La possibilité d'arbitrer entre les projets pour en choisir le meilleur qui répond aux exigences de l'environnement concurrentiel Gérer un portefeuille de projets et de programmes. Insuffisance les projets ne sont pas contextualisés et encore moins replacé dans une vision dynamique de l'environnement.  Apports Accélération de développement des projets dans l'industrie japonaise  La méthode du chemin critique a servie pour remédier aux dysfonctionnements dans la planification des tâches. La diffusion d'une norme de conduite de projet imposée par le PMI pour répondre à la problématique des coopérations. .

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