1 INTRODUCTION A LA METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE EN SCIENCE DE GESTION (Mmoire et thse)

PLAN DU COURS Chapitre introductif : Dmocrite et les atomes. Chapitre 1 : Finalit, difficult et dmarche de la recherche en sciences de Gestion Chapitre 2 : La question de dpart Chapitre 3 : Lexploration Chapitre 4 : La problmatique Chapitre 5 : La construction dun modle danalyse Chapitre 6 :Lobservation

BIBLIOGRAPHIE Chalmers A. F. (1987) : Quest-ce que la science ? Editions La Dcouverte, Paris. Gaston Bachelard (2003) : Le nouvel esprit scientifique, PUF, 7 dition. Isaac Asimov (1972) : Grandes dcouvertes de la Science, Editions France-Empire. Karl Popper (1991) : La connaissance objective. Michel Beaud (1998) : Lart de la thse, Editions la Dcouverte. Mintzberg Henri (2000): Le manager au quotidien : les dix rles du cadre, Edition dorganisation, Paolo Rossi (1999) : Aux origines de la science moderne, Editions du Seuil. Raymond Quivy & Luc Van Campenhoudt (1995) : Manuel de recherche en Sciences Sociales ; Dunod, 2 dition.

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EN GUISE DINTRODUCTION La recherche en sciences humaines (ou sociales) suit une dmarche analogue celle du chercheur de ptrole. Ce nest pas en forant nimporte o que celui-ci trouvera ce quil cherche. Au contraire, le succs dun programme de recherche ptrolire dpend de la dmarche suivie. Etude de terrain dabord, forage ensuite. Cette dmarche ncessite le concours de nombreuses comptences diffrentes. Des gologues dtermineront les zones gographiques o la probabilit de trouver du ptrole est la plus grande ; des ingnieurs concevront des techniques de forage appropris que des techniciens mettront en uvre. On ne peut attendre du responsable de projet quil matrise dans les dtails toutes les techniques requises. Son rle spcifique sera de concevoir lensemble du projet et de coordonner les oprations avec un maximum de cohrence et defficacit. Cest lui quincombera la responsabilit de mener bien le dispositif global dinvestigation. Le processus est comparable en matire de recherche en sciences sociales. Il importe avant tout que le chercheur soit capable de concevoir et de mettre en uvre un dispositif dlucidation du rel, cest dire, dans son sens le plus large, une mthode de travail. Celle-ci ne se prsentera jamais comme une simple addition de techniques quil sagit dappliquer telles quelles mais bien comme une dmarche global de lesprit qui demande tre rinvente pour chaque travail. Lorsquau cours dun travail de recherche sociale, son auteur rencontre des problmes majeurs qui compromettent la poursuite du projet, ce nest pratiquement jamais pour des raisons dordre techniques. De nombreuses techniques peuvent sapprendre assez rapidement et, en tout tat de cause, il est toujours possible de solliciter la collaboration ou au moins les conseils dun spcialiste. Lorsquun chercheur professionnel ou dbutant prouve de grandes difficults dans son travail, cest presque toujours pour des raisons dordre mthodologique. Lobjet de ce cours est de vous donner une ide globale mais sommaire de la dmarche en matire de recherche en sciences sociales. Il dbute par un chapitre introductif : Dmocrite et les atomes, extrait de Isaac Asimov (1972) : Grandes dcouvertes de la Science, Editions France-Empire. Ltude de ce texte permet davoir une vue globale de la dmarche en matire de recherche. Ensuite, la spcificit des sciences de gestion est prsente (Chapitre 1). Les tapes de la dmarche seront reprises dans les autres chapitres. Leur comprhension permet de concevoir et de mener bien un projet de recherche.

Les tapes de la collectes des donnes et leur traitements et analyses ne sont pas abordes pour la simple raison quil nous est difficile de donner une dmarche standard. Pour chaque travail, ltudiant doit pouvoir construire son dispositif de collecte des donnes et choisir la mthode danalyse la mieux approprie. Les logiciels de traitement de donnes pouvant sapprendre rapidement avec laide dun spcialiste.

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3 Chapitre introductif : Dmocrite et les atomes1 CHAPITRE INTRODUCTIF : DEMOCRITE ET LES ATOMES On lappelait le philosophe qui-rit , Car il paraissait toujours se moquer amrement des folies du genre humain. Son nom tait Dmocrite, et il tait n vers 470 av. J.-C. dans la ville grecque dAbdre. (.) Certes, Dmocrite paraissait avoir des ides bizarres. Par exemple, il se proccupait de savoir dans quelle limite on pouvait diviser une goutte deau. On obtenait des gouttes deau de plus en plus petites, jusqu ce quon ne puisse plus les voir, mais y avait-il une limite absolue ? Parvenait-on rellement une goutte deau si petite quelle ne pouvait plus se diviser ?
LIMITE DE LA DIVISION

Mais une particule qui ne tiendrait pas de place ne serait rien, et comment des substances pourraient-elles se composer de rien ? Dans un cas comme dans lautre, dcidrent les philosophes, la notion datomos tait absurde. Rien dtonnant ds lors ce que les gens se soient mfis de Dmocrite et se soient demand sil tait sain desprit. Ils nont mme pas jug utile de multiplier les copies de ses ouvrages. Dmocrite a crit plus de soixante-dix livres, mais aucun na subsist. Certes, quelques philosophes ont repris plus tard la notion des particules indivisibles. En 306 av. J.C., prs dun sicle aprs la mort de Dmocrite, un philosophe nomm Epicure fonda une cole Athnes. Ctait un matre fort connu qui avait de nombreux lves. Sa philosophie a t appel picurisme et a conserv son influence durant plusieurs sicles. Une partie de cette doctrine englobait les thories de Dmocrite sur les particules. Nanmoins, Epicure lui-mme na pas pu convaincre ses contemporains, et ses adeptes se sont trouvs en minorit. Comme pour les livres de Dmocrite, aucun des crits dEpicure na subsist. Vers lan 60 av. J.C., un vnement heureux survint. Un pote romain nomm Lucrce sintressa la philosophie picurienne. Il composa un long pome, De natura rerum (De la nature des choses), o il a dcrit un univers compos des particules indivisibles de Dmocrite. Louvrage eut un grand succs, et lon en a fait assez de copies pour quil ait survcu lAntiquit et au moyen Age. Ce fut uniquement grce ce livre que le monde a appris en dtail les thories de Dmocrite. ().

Leucipe, matre de Dmocrite, avait dj souponn lexistence dune limite la division. Dmocrite a continu penser en ce sens pour annoncer enfin quil tait convaincu que toutes les substances se divisaient seulement dans une certaine limite et pas au-dl. La plus petite fraction, ou particule, de toute substance tait indivisible. Il dsigna cette particule infinie du mot grec atomos, qui signifie indivisible . Il ny avait rien dautre dans lunivers que des particules et lespace vide entre elles. (). La plupart des philosophes grecs se moquaient de Dmocrite. Comment pouvaitil y avoir quoi que ce soit dindivisible ? Une particule tenait ou ne tenait pas de place. Si elle tenait de la place, elle tait divisible en deux nouvelles particules, dont chacune tenait moins de place que la particule divise. Si elle ne prenait pas de place, elle tait indivisible.

Extrait de Isaac Asimov (1972) : Grandes dcouvertes de la Science, Editions France-Empire.

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DE GASSENDI A BOYLE

Ainsi, mme les plus pauvres rudits du dbut de lpoque moderne ont pu connatre par la lecture les thories de Dmocrite. Certains savants qui le firent en gardrent une impression profonde. Pierre Gassendi, philosophe franais du dix-septime sicle, devint un picurien confirm. Il a dfendu avec acharnement la thorie des infimes particules indivisibles. Un des lves de Gassendi fut un Anglais nomm Robert Boyle. En 1660, ce dernier tudiait lair et se demandait pour quelle raison il est compressible, de sorte quon peut le rduire un volume de plus en plus faible. Il supposa que lair tait form particules infimes, comportant beaucoup despace autour delles. Comprimer lair reviendrait pousser plus prs les particules les unes contres les autres. Il y aurait moins despace vide entre elles. Ctait logiquement concevable. Dautre part, leau est peut-tre faite de particules plus rapproches les unes des autres, au point quelles se touchent. Cest pourquoi, pensait Boyle, on ne peut pas la comprimer davantage. Cependant, si lon loigne ses particules les unes des autres, leau se change en vapeur, substance tnue semblable lair. Ainsi Boyle devint, lui aussi, disciple de Dmocrite. Donc, pendant deux mille ans, il y a eu une chaine ininterrompue dadeptes de la thorie des particules indivisibles : Dmocrite, Epicure, Lucrce, Gassendi et Boyle. Nanmoins la majorit naccepta jamais leurs opinions : Quoi ? Une particule quon ne peut pas diviser en fragments plus petits ? Cest absurde !
SURVEILLER LE POIDS

Par exemple, le cuivre, loxygne et le carbone se combinent pour donner un compos, carbonate de cuivre. Pour la premire fois, les chimistes ont commenc toutefois mesurer le poids relatifs des substances qui entrent dans les combinaisons de ce genre. Vers la fin de ce sicle, un chimiste franais, Joseph Louis Proust a effectu des mesures trs dtailles. Il a constat ainsi que chaque fois que le cuivre, loxygne et le carbonate forment le carbonate de cuivre, ils se combinent toujours dans les mmes proportions en poids. Ces proportions sont de cinq parties de cuivre et quatre parties doxygne pour une partie de carbone. En dautres termes, lorsque Proust utilisait cinq onces de cuivre pour former le compos, il devait employer galement quatre onces doxygne et une once de carbone. Ce ntait pas comme sil avait cherch prparer un gteau, dans lequel il aurait pu volont forcer un peu sur la dose de farine, ou diminuer celle du lait. Il ny avait aucune possibilit de modifier la recette du carbonate de cuivre. Quoi quil fasse, Proust devait toujours respecter la proportion de 5, 4 et 1 sans jamais sen carter. Il rpta lessai sur dautres substances et finit par constater le mme effet il ny avait quune seule recette. En 1799, il annona ses rsultats. Et ils ont servi de base ce que nous connaissons aujourdhui sous le nom de loi de Proust ou loi des proportions dfinies . Cest singulier ! pensait le chimiste anglais John Dalton lorsque Proust publia ses rsultats ; quelle peut en tre la raison ? Dalton songea lexistence possible des particules indivisibles. Peut-tre la particule doxygne pse-t-elle toujours quatre fois et la particule de cuivre cinq fois plus que celle de carbone ? Alors, en prparant le carbonate de cuivre par combinaison dune particule de cuivre, dune particule doxygne et dune particule de carbone, on aboutit bien la proportion de 5, 4 et 1.

Cependant, au dix-huitime sicle, les chimistes ont commenc revoir la faon dont se forment les composs chimiques. Ils savaient que dautres substances entrent en combinaison pour les former.

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Pour modifier lgrement la proportion du carbonate de cuivre, il aurait fallu enlever un fragment lune des trois particules. Puisque Proust et dautres chimistes avaient dmontr quon ne peut pas changer la proportion dune combinaison, il en rsulte quon ne peut pas enlever de fragment des particules. Dalton dcida donc quelles taient indivisibles, comme lavaient pens Dmocrite. Dalton chercha dautres indices. Il trouva des composs diffrents qui taient forms des mmes substances. Toutefois leur proportion variait dans chacun deux. Par exemple, le gaz carbonique est compos de carbone et doxygne dans un rapport de trois parties de carbone pour huit parties doxygne en poids. Loxyde de carbone se compose galement de carbone et doxygne, mais dans un rapport de 3 4. Ctait intressant. Le nombre des units de poids de carbone tait le mme dans les deux rapports : trois units dans loxyde de carbone comme dans le gaz carbonique. Donc il pouvait y avoir une particule de carbone pesant trois units dans chaque compos. En mme temps, les huit units doxygne dans le gaz carbonique reprsentaient exactement le double des quatre units correspondant au rapport de loxyde de carbone. Si une particule doxygne pse quatre units, pensa Dalton, alors peut-tre loxyde de carbone se composet-il en partie dune particule doxygne et le gaz carbonique de deux. Alors Dalton sest peut-tre souvenu du carbonate de cuivre. Le rapport des poids du carbone et de loxygne tait de 1 4 (ce qui quivalait un rapport de 3 12). On pouvait expliquer ce rapport en supposant que le carbonate de cuivre se composait dune particule de carbone et de trois particules doxygne. On pouvait combiner un systme comportant toujours des nombres entiers de particules, et jamais des fractions. En 1803 Dalton a annonc sa thorie des particules indivisibles. Cette fois cependant, lnonc diffrait de ceux quon avait publis auparavant. La thorie ntait plus une simple opinion. Pour la confirmer, Dalton avait derrire lui tout un sicle dexpriences chimiques.

ATOMES BASES SUR LEXPERIENCE

Le changement introduit dans la science par Galile se justifiait donc. Le raisonnement lui seul navait jamais convaincu le genre humain de lexistence des particules indivisibles, mais tay par des rsultats exprimentaux, il la fait presque immdiatement. Dalton reconnaissait que sa conception remontait au philosophe qui-rit , et il a repris par modestie le mot de Dmocrite atomos pour marquer ce quil devait celui-ci. En franais, ce mot est devenu atome . Ainsi, Dalton avait fini par faire accepter le thorie atomique. Il en rsultat une rvolution dans toute la chimie. En 1900, des physiciens employrent des mthodes dont personne navait rv jusqualors pour dcouvrir que latome se compose de particule encore plus petites, et ce fut une rvolution scientifique en physique. Puis, lorsquon parvint tirer de latome son nergie interne pour crer lnergie atomique, ce fut le dbut dune rvolution dans lhistoire de lhumanit. QUESTIONS 1. Par quoi Dmocrite, Boyle, Dalton dbutent leur rflexion ? 2. Sur quoi sappuient Boyle, Dalton pour mener leur rflexion ? 3. Pourquoi Dmocrite, Epicure, Gassendi, Boyle nont pas pu convaincre leurs concitoyens ? 4. Sur quoi taient fondes leurs thories ? 5. Quelle est la mthode de la science ? 6. Comment une thorie (une connaissance) est-elle valide ?

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6 CHAPITRE 1 : Finalit, difficult et dmarche de la recherche en sciences de Gestion I. Finalit de la recherche en sciences de Gestion La recherche en gestion se situe, tout dabord, dans le domaine des sciences. En ce sens, le chercheur est anim par un souci primordial : accumuler des connaissances nouvelles en dcouvrant des rgularits dans les relations qui unissent les faits qui lentourent et cela, pour mieux comprendre les causes comme les consquences de ces faits. Ensuite, comme son champ de proccupations est, lentreprise ou plus gnralement, les organisations , le chercheur ne sintresse pas nimporte quelles rgularits mais celles qui caractrisent lentreprise (ou lorganisation et son environnement. Autrement dit, il tudie : - les interactions internes (interactions entre les hommes, entre les groupes dhommes, entre les hommes et les autres ressources (financires, matrielles, technologiques, informationnelles) mises en uvre dans lentreprise) ; - les interactions externes entre lentreprise et ses marchs (fournisseurs ou clients). Enfin, le domaine des sciences de gestion, est celui des sciences appliques. En consquence, les connaissances cres par la dmarche scientifique doivent pouvoir tre utiles aux dcideurs, cest dire aux responsables des entreprises ou des organisations. Cela exige de la part du chercheur de savoir parfois recevoir des suggestions des non chercheurs quant lorientation de ses recherches ; en dautres termes, le choix des thmatiques utiles peut parfois tre influenc par des hommes de terrain , par des professionnels du monde conomique. Finalement, le chercheur en gestion, poursuit deux buts : - comprendre la ralit des organisations et de leur environnement, - facilit la prise de dcision (prvoir des vnements, des ractions, des rsultats, ).

II. Difficults de la recherche en Gestion Les difficults de la recherche en Gestion sont, comme dans toutes les sciences humaines, trs nombreuses. Elles tiennent dabord la complexit du domaine. Les faits qui caractrisent lentreprise ou lorganisation sont multidimensionnels. Pour les expliquer, il faut faire appel des connaissances psychologiques, sociologiques ; juridiques, conomiques, etc. A cette pluridisciplinarit (ncessaire), il convient dajouter lacceptation de la volatilit des lois que lon pose. Ce qui est vrai aujourdhui et ici, ne le sera sans doute pas ailleurs ou demain ! Ce qui est considr comme tabli, ne lest que dans un contexte ou dans des circonstances particulires. La variabilit caractrise tous les comportements : ceux des consommateurs, des travailleurs, des dirigeants dentreprise. La mise jour des rgularits , qui est le propre de la dmarche scientifique, relve, donc, en quelque sorte du pari impossible ! En consquence, dans les sciences humaines les lois ne peuvent tre que molles , incertaines, relatives et non universelles. Les difficults de la recherche en Gestion viennent galement du fait que lexprimentation est particulirement dlicate (elle est coteuse : elle ne peut pas tre ralise en laboratoire do des cots de dplacement, il faut recourir des chantillons de grande taille).
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7 III. La dmarche de la recherche en sciences de Gestion Le chaos originel Au dpart dune recherche ou dun travail, le scnario est pratiquement toujours identique. On sait vaguement que lon veut tudier tel ou tel problme, par exemple le systme fiscal, le mode de financement des PME, le fonctionnement dune entreprise, mais on ne voit pas trs bien comment aborder la question. On a le sentiment de sy perdre avant mme de lavoir rellement entam. Cest un chaos originel qui ne doit pas inquiter, bien au contraire. Il est la marque dun esprit qui ne salimente pas de simplismes et de certitudes toutes faites. Le problme est den sortir sans trop tarder. Les tapes de la dmarche Une dmarche est une manire de progresser vers un but. Explorer la dmarche scientifique consiste dcrire les principes fondamentaux mettre en uvre dans tout travail de recherche. Ces principes fondamentaux sont : - la rupture En sciences sociales, une grande part de nos ides sinspire des apparences immdiates ou de partis pris. Elles ne sont souvent quillusions et prjugs. Construire sur de telles prmisses revient construire sur du sable. Do limportance de la rupture qui consiste prcisment rompre avec les prjugs et les fausses vidences qui nous donnent seulement lillusion de comprendre les choses. La rupture est donc le premier acte constitutif de la dmarche scientifique ; - la construction Cette rupture ne peut tre effectu quen se rfrent un systme conceptuel organis, susceptible dexprimer la logique que le chercheur suppose tre la base du phnomne. Cest grce cette thorie quil peut construire des propositions explicatives du phnomnes ltude et quil peut prvoir le plan de recherche installer, les oprations mettre en uvre et les consquences auxquelles il faut logiquement sattendre au terme de lobservation. Sans cette construction thorique, il ny aurait pas dexprimentation valable. Il ne peut y avoir, en sciences sociales, de constatation fructueuse sans construction dun cadre thorique de rfrence. On ne soumet pas nimporte quelle proposition lpreuve des faits. Les propositions explicatives doivent tre le produit dun travail rationnel fond sur la logique et sur un systme conceptuel valablement constitu ; - la constatation Une proposition na droit au statut scientifique que dans la mesure o elle est susceptible dtre vrifie par des informations sur la ralit concrte. Cette mise lpreuve des faits est appele constatation ou exprimentation. Elle correspond au troisime acte de la dmarche.

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8 Le schma suivant permet de mieux comprendre le processus.

Lois et thories

Inductions Dductions

Faits tablis par lobservation

Prdictions et explications

On part des faits, des observations (on a limpression quon les comprend, on a des prjugs, des ides toutes faites). Pour sortir des ces prjugs, il faut chercher des explications (lois, thories) ou cadre explicatif du phnomne quon veut tudier partir de la question de dpart. Cest partir de ce cadre explicatif quon peut construire un dispositif de recherche, un dispositif dexprimentation (questionnaire, entretien.). Les trois tapes de la dmarche scientifique ne sont pas indpendants les uns des autres. Ils se construisent au contraire mutuellement. Ainsi, par exemple, la rupture ne se ralise pas uniquement en dbut de recherche ; elle sachve dans et par la construction. En revanche, celle-ci ne peut se passer des tapes initiales principalement consacres la rupture. Tandis que la constatation puise sa valeur dans la qualit de la construction. Ce qui implique que lon ne doit jamais sengager dans un travail important sans rflchir auparavant ce que lon cherche savoir et la manire de sy prendre . On ne peut choisir une technique dinvestigation que si lon a une ide de la nature des donnes recueillir. Il faudra lire en profondeur peu de textes soigneusement choisis et interprter judicieusement quelques donnes statistiques particulirement parlantes. Cela implique que lon commence par bien dfinir son projet.

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9 CHAPITRE 2 : LA QUESTION DE DEPART La recherche part dun questionnement sur une phnomne mal connu, mal expliqu que nous voulons mieux comprendre, mieux connatre. Elle part donc dune question quon se pose et dont la rponse nest pas vidente. Une recherche est par dfinition quelque chose qui se cherche. Elle est un cheminement vers une meilleure connaissance avec tout ce que cela implique dhsitations, derrements et dincertitudes. Ds lors, le chercheur doit sobliger choisir rapidement un premier fil conducteur aussi clair que possible, sous la forme dune question de dpart, de sorte que son travail puisse dbuter sans retarder et se structurer avec cohrence. Peu importe si ce point de dpart semble banal et la rflexion pas encore tout fait mre ; peu importe sil change de perspective en cours de route. Traduire un projet de recherche sous la forme dune question de dpart nest utile que si cette question est correctement formule. Cela nest pas toujours facile car une bonne question de dpart doit remplir plusieurs conditions. I. Les qualits de clart Les qualits de clart concernent essentiellement la prcision et la concision de la formulation de la question de dpart. Il existe un moyen fort simple pour sassurer quune question est bien prcise. Il consiste la formuler devant un petit groupe de personne en se gardant bien de la commenter ou den exposer le sens. Chaque personne du groupe est ensuite invite expliquer la manire dont elle a compris la question. La question est prcise si les interprtations convergent et correspondent lintention de son auteur. II. Les qualits de faisabilit Les qualits de faisabilit portent essentiellement sur le caractre raliste ou non du travail que la question laisse entrevoir. Lorsquil formule une question de dpart, un chercheur doit sassurer que ses connaissances, mais aussi ses ressources en temps, en argent et en moyens logistiques lui permettront dy apporter des lments de rponse valables. Ce qui est concevable pour un centre de recherche bien quip et pour des chercheurs aguerris ne lest pas forcment pour celui qui ne dispose pas de ressources comparables. III. Les qualits de pertinence Les qualits de pertinence concernent le registre (descriptif, explicatif, normatif, prdictif) dont relve la question de dpart. Le chercheur doit sefforcer dviter les confusions entre les registres et, au cur de son travail de recherche, aborder le rel en termes danalyse et non de jugement moral. Une bonne question de dpart cherchera non juger mais comprendre. EXERCICE DAPPLICATION Formuler un projet de question de dpart pour votre recherche ; Tester cette question de dpart auprs de votre entourage, de manire vous assurer quelle est claire et prcise, et donc comprise de la mme manire par tout le monde ; Vrifier si elle possde galement les autres qualits ; Reformulez-l le cas chant et recommencer lensemble de la dmarche.

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10 CHAPITRE 3 : LEXPLORATION Lorsque la question de dpart est claire, faisable et pertinent, ltape suivante consiste en lexploration. Lexploration comprend les oprations de lecture, les entretiens exploratoires et quelques mthodes dexploration complmentaires. Les oprations de lecture visent essentiellement assurer la qualit du questionnement, tandis que les entretiens et mthodes exploratoires aident le chercheur avoir un contact avec la ralit vcue par les acteurs sociaux. Elle visent runir une certaine qualit dinformation et explorer le terrain pour concevoir une problmatique de recherche partir de la question de dpart dj formuler et approprie. I. La lecture Lorsquun chercheur entame un travail, il est peu probable que ce sujet nait jamais t abord par quelquun dautre auparavant, au moins en partie ou indirectement. On a souvent limpression quil n y a rien sur le sujet mais cette opinion rsulte gnralement dune mauvaise information. Tout travail de recherche sinscrit dans un continuum et peut tre situ dans ou par rapport des courants de pense qui le prcdent et linfluencent. Il est donc normal quun chercheur prenne connaissance des travaux antrieurs et quil soit explicite sur ce qui rapproche et sur ce qui distingue son propre travail de ces courants de pense. Cest important de situer clairement son travail par rapport des cadres conceptuels reconnus. Il serait la fois absurde et prsomptueux de croire que nous pouvons nous passer purement et simplement de ces apports, comme si nous tions en mesure de tout rinventer par nous-mmes. Le choix et lorganisation des lectures Rien nest plus dsesprant que de constater, aprs plusieurs semaines de lecture, que lon nest gure beaucoup plus avanc quau dpart. Pour cela, il faut slectionner trs soigneusement un petit nombre de lectures et de sorganiser pour en tirer le bnfice maximum. On peut saider de ces quelques principes. Premier principe : partir de la question de dpart. Sans doute vous serez amen la modifier au terme de votre travail exploratoire et vous serez tent de la reformuler dune manire plus judicieuse mais, pour linstant, cest delle quil faut partir. Deuxime principe : on sorientera davantage vers les ouvrages qui prsentent une rflexion de synthse ou vers des articles de quelques dizaines de pages. Il est, en effet, prfrable de lire de manire approfondie et critique quelques textes bien choisis que de lire superficiellement des milliers de pages. Troisime principe : rechercher dans la mesure du possible des documents dont les auteurs ne se contentent pas de prsenter des donnes, mais qui comportent des lments danalyse et dinterprtation. Il sagit de textes qui portent rflchir et qui ne se prsentent pas simplement comme de fades descriptions prtendument objectives du phnomne tudi. Quatrime principe : non seulement il ne sert rien de lire dix fois la mme chose mais, en outre, le souci daborder lobjet dtude sous un angle clairant implique que lon puisse confronter des perspectives diffrentes. Ce souci doit inclure, du moins pour les recherches dun certain niveau, la prise en compte de textes plus thoriques qui, sans porter forcment de manire directe sur le phnomne tudi, prsentent des modles danalyse susceptibles dinspirer des hypothses particulirement intressantes. Cinquime principe : se mnager intervalles rguliers des plages de temps consacres la rflexion personnelle et aux changes de vues avec des collgues ou avec des personnes dexprience. Un esprit encombr nest jamais cratif.

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11 II. Les entretiens exploratoires Les entretiens exploratoires ont donc pour fonction principale de mettre en lumire des aspects du phnomne tudi auxquels le chercheur naurait pas pens spontanment lui-mme et complter ainsi les pistes de travail que ses lectures auront mises en vidence. Pour cette raison, il est essentiel que lentretien se droule dune manire trs ouverte et trs souple et que le chercheur vite de poser des questions trop nombreuses et trop prcises. Le motif en est trs simple : les entretiens exploratoires servent trouver des pistes de rflexion, des ides et des hypothses de travail, non vrifier des hypothses prtablies. Il sagit douvrir lesprit, dcouter et non de poser des questions prcises, de dcouvrir de nouvelles manires de poser le problme et non de tester la validit de nos propres schmas. Lectures et entretiens exploratoires doivent aider constituer la problmatique de recherche.

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12 CHAPITRE 4 : LA PROBLEMATIQUE Dans le chapitre prcdent, nous avons vu sommairement comment procder lexploration. Il sagit prsent de prendre du recul ou de la hauteur par rapport aux informations recueillies et de matriser les ides rassembles afin de prciser les grandes orientations de la recherche et de dfinir une problmatique en rapport avec la question de dpart. La problmatique est lapproche ou la perspective thorique quon dcide dadopter pour traiter le problme pos par la question de dpart. Elle est une manire dinterroger les phnomnes tudis. Elle constitue une tape charnire de la recherche, entre la rupture et la construction et peut slaborer souvent en deux temps. Le premier temps de llaboration dune problmatique consiste faire le point des diffrentes problmatiques possibles (mises en vidence dans les lectures et les entretiens), lucider leurs prsupposs, les comparer et rflchir leurs implications mthodologiques. Pour saisir la porte de son propre choix de problmatique, il faut aussi savoir quelles autres perspectives on renonce et pourquoi. Le champ des possibilits thoriques dune discipline est trs tendu et aucun chercheur ne peut le matriser dans son entiret. Mais on peut demander tous ceux qui sengagent dans un travail danalyse de savoir situer les limites de leur propre approche. Dans un deuxime temps, on choisit et on construit sa propre problmatique. Choisir, cest adopter un cadre thorique qui convient bien au problme. Construire sa problmatique revient la question : comment vais-je aborder ce phnomne ? Pour expliciter sa problmatique, on redfinit le mieux lobjet de sa recherche en prcisant langle sous lequel on dcide de laborder. La formulation de la question de dpart, lectures et entretiens exploratoires, et enfin explication de sa problmatique sont en troite interaction. Linteraction qui se manifeste entre ces trois tapes se retrouve aussi dans les tapes suivantes. Ainsi, en aval, la problmatique narrive rellement terme quavec la construction du modle danalyse. La construction se distingue de la problmatisation par son caractre oprationnel car la construction doit servir de guide lobservation. Pour tayer la notion de problmatique partons du concept dentreprise. Lentreprise est un concept qui peut tre abord sur plusieurs angles : conomiques (lentreprise est une unit conomique), social (cellule sociale) dcisionnel (centre de dcision), organisationnel. Chaque angle constitue une problmatique. Celui qui aborde cette notion doit dabord passer en revue ces diffrents aspects (angles) prciser leurs soubassements et les outils thoriques qui sont lis. Ensuite, il choisit un aspect quil juge opportun dtudier, parce non suffisamment aborder, en prcisant lorientation thorique retenue.

Exemple de Problmatique et de revue de Littrature ; extrait Mintzberg Henri (2000):Le manager au quotidien, Edition dorganisation, Chaptire 2 : Conceptions contemporaines sur le travail du cadre. PROBLEMATIQUE Bien que le travail du cadre ait fait lobjet dune abondante littrature, nous continuons den savoir trs peu sur ce sujet. La plus grande partie de la littrature est dune utilit faible, se limitant une rptition sans fin des mmes propositions vagues. Un scientifique crivait rcemment : il faut admettre que la plupart des cadres grent et agissent la fois, mais aussi que lorsquils sont en train dagir ils ne sont pas en train de grer (Goodman, 1968,p.31). Des descriptions comme celle-ci des gnralits abstraites dconnectes des donnes solides de la recherche empirique persistent malgr des avertissements rpts indiquant que lon ne sait presque rien de ce que font les cadres. Presque tous ceux qui ont essay de passer en revue
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13 une partie de la littrature ou dtudier srieusement le travail des cadres ont insist sur ce problme. Dans lintroduction sa clbre tude sur la rpartition du temps de travail de neuf cadres sudois, Sunne Carlson crivait, en 1951, cette littrature sattache plus des spculations gnrales sur les fonctions des cadres qu une description de la ralit de leur travail (p.23). Cette remarque fut reprise plus tard, en 1959, par Mason Haire : la plus grande partie de lattention est encore consacre au comportement et aux motivations des ouvriers et des employs dans lorganisation il ny a pratiquement aucune tude consacre ce que lencadrement fait en ralit (p.15). Et lorsque Campbell et ses collaborateurs publient en 1970 leur importante tude sur lefficacit des cadres, ils trouvent une situation inchang dans ce domaine : Le problme, bien sr, rside dans notre incapacit actuelle dfinir et mesurer les exigences des tches dencadrement. La description du travail des cadres est encore un niveau totalement primitif. Le domaine du comportement des cadres demeure pour lessentiel une masse indiffrencie (1970, p.470). Une autre difficult mme quand la recherche est fonde sur des tudes systmatiques est sa tendance ce focaliser sur un lment du travail du cadre lexclusion de tous les autres. En particulier, on a une littrature abondante sur deux aspects du travail du cadre : cest un leader et un dcideur ; mais ces deux aspects sont rarement intgrs dans une perspective cohrente densemble. La tche laquelle je mattelle dans ce livre est dextraire linformation utile de la littrature existante et de la confronter mes propres dcouvertes pour aboutir une description densemble du travail du cadre.

REVUE DE LITTERATURE Lcole classique La premire conception du travail du cadre, celle qui domine en fait, nous vient dauteurs que lon rangera ici dans lcole classique . Ils dcrivent ce travail laide dun ensemble de fonctions composites. Le pre de cette cole, Henri Fayol, prsenta en 1916 les cinq fonctions de base de lencadrement : planifier, organiser, coordonner, commander et contrler. Son travail fut repris dans les annes trente par Luther Gulick qui donna aux cadres un de leurs premiers acronymes : POPDCORB. POPDCORB est form des initiales des diffrentes activits : Planification (dfinir dans les grandes lignes les choses faire et la mthode suivre pour les faire), Organisation, Personnel, Direction, Coordination, Rapport, Budget. () Quelle est lutilit de POPDCORB ? Pour sen rendre compte rapidement, il suffit dobserver un cadre au travail, puis dessayer de relier les activits quil a aux fonctions de POPDCORB. Considrons par exemple un directeur gnral qui est approch par un groupe de salaris mcontents menaant de dmissionner si lun des vice-prsidents de lentreprise nest pas licenci, et qui doit passer les quelques jours qui suivent rassembler des informations et trouver une solution ce problme. Ou bien considrons un cadre qui remet la mdaille du travail un de ses subordonns qui prend sa retraite. Ou encore un PDG qui transmet lun de ses subordonns une information utile quil a obtenue lors dune runion de conseil dadministration. Lesquelles de ces activits peut-on ranger dans la catgorie planification , dans les catgories organisation , coordination , contrle ? De fait, quelles relations existent entre ces quatre mots et les activits du cadre ? Ces quatre mots, en fait, ne dcrivent pas le travail que fait le cadre. Ils qualifient certains objectifs vagues de son travail : ces mots ne sont que des moyens pour indiquer ce quil nous faut expliquer (Braybrooke, 1963,p.537). De fait, les critiques les plus lucides que nous possdons sur POPDCORB nous viennent des auteurs qui ont tudi de faon systmatique le travail des cadres : Sunne Carlson, R.T. Davis.

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14 Ainsi, les crits de lcole classique sont de peu dutilit. Ils ont servi mettre des noms sur des zones dignorance, et indiquer chaque cadre ce quil devrait faire (mais pas ce quil fait en ralit). Et lcole classique a, pendant trop longtemps, bloqu la recherche dune comprhension plus profonde du travail du cadre. Lcole du Grand Homme Le lecteur qui cherche approfondir cette voie peut tudier les livres consacrs aux grands leaders de lhistoire de lhistoire industriels, militaires et politiques. Il y apprendra des choses sur llite gouvernante : celle qui dirige et contrle les rseaux de relations tablies des activits organises les plus importantes de notre socits (Collins, More et Unwalla, 1964, p.3). Ce volumineux corps de littrature peut tre divis en deux parties. La premire analyse les cadres au sein de groupes : leurs familles, leur ducation, leurs affiliations sociales, leur carrires, leur personnalit. Comme exemples particulirement intressants on peut citer le cadre dirigeant de la grande entreprise de Michael Newcomer (1955) et Le patron de Roy Lewis et Rosemary Stwart (1958). Ces livres nous donnent de nombreuses vues trs utiles, le premier sur les cadres dirigeants amricains, le second sur leurs collgues britanniques. Quel que soit lintrt de cette littrature, elle nous servira peu ici car elle nest pas centre sur le travail de ces cadres. . Ces livres sont plutt centrs sur les styles et les stratgies de ces hommes, ils construisent leurs descriptions sur des anecdotes. Souvent ils ne permettent pas la gnralisation. Elle est riche danecdotes, mais pauvre en thorie gnrale. LEcole de lentrepreneur Dans cette partie, en nous tournant vers les crits des conomistes. . Joseph Schumpeter, lconomiste le plus connu pour ses considrations sur lentrepreneur et son rle crucial dans linnovation, crivait : chacun est entrepreneur lorsquil met en uvre de nouvelles combinaisons, et uniquement ce moment ; il perd ce caractre ds que lentreprise est construite (cit par Collins et Moore, 1970, p.10). Dautres conomistes ont trait du comportement face au risque, et cette question a suscit divers dbats dans la littrature. Lentrepreneur est-il simplement linnovateur ? est-il celui qui apporte le capital ? ou est-il un intermdiaire qui sait marier largent et les ides ? Il ne parat pas y avoir dans ce domaine aucune conclusion dfinitive, non seulement parce que les thoriciens ne parviennent pas se mettre daccord sur la terminologie, mais aussi parce ce quaucun de ces auteurs ne parat se soucier de la signification oprationnelle de la fonction dentrepreneur. On peut en conclure que lcole de lentrepreneur contribue notre comprhension en montrant que linnovation est une composante importante du travail du cadre. LEcole de la thorie de la dcision Cest Herbert Simon que cette cole de pense doit son origine et beaucoup de son dveloppement. En sappuyant sur les premiers travaux de Chester Barnard (1938), Simon a publi Administrative Behavior en 1947. Puis il rassembla un groupe de chercheur autour de lui, au Carnegie Institute of Technology (qui sappelle actuellement lUniversit Carnegie Mellon). Les plus importants de ces chercheurs furent James G. March, avec qui il publia Organisations en 1958, et Richard M. Cyert qui publia avec March en 1963 louvrage intitul A behavioral theory of the firm , louvrage peut tre le plus important jamais publi sur le thme de la prise de dcision. A la base, ces chercheurs ont considrs la prise de dcision, non pas comme un choix rationnel entre alternatives connues la manire des conomistes, mais dans des termes qui, daprs eux, rendaient compte de faon plus exacte des limites relles des cadres. Ils soutiennent que les cadres nont ni systmes dobjectifs explicites, ni fonction prfre ; quune des tapes les plus
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15 importantes et les plus ngliges de la prise de dcision est la dfinition du problme ; que les alternatives et leurs consquences sont rarement connues avec clart ; et pas de faon maximiser des objectifs (dans leur langage les cadres dcident en utilisant non pas le principe de maximisation mais le principe de satisfaction ). Comme leur monde est complexe, les cadres ont gnralement un comportement ractif, cherchant avant tout viter lincertitude. De plus, lorganisation est soumise une varit de pressions quexerce sur elle une coalition de groupes qui ont des objectifs diffrents. Maximiser est tout simplement impossible ; le cadre ne peut pas faire mieux dviter le conflit. Il y parvient par lattention squentielle aux objectifs . Ce qui prcde, comme la recherche de Martin cite plus haut, suggre que le travail du cadre est pour lessentiel non programm. Aux niveaux les plus bas de lorganisation, le travail est la fois routinier et programm : un stimulus familier (une commande client par exemple) correspond une rponse organise et prvisible. Le travail dencadrement est plus complexe : le stimulus est souvent ambigu et la rponse consiste essentiellement ttonner la recherche dune solution. Il n y a pas de mthode claire et nette pour traiter le problme parce quon ne la jamais rencontr auparavant, ou encore parce que sa nature et sa structure prcise sont floues et complexes, ou encore parce quil a une importance telle quil justifie un traitement faon (Simon, 1965, p.59). Pour conclure, les chercheurs de Carnegie ont dcrit le cadre comme un dcideur non programm qui programme le travail des autres. Ils ont aussi mis lide intressante selon laquelle le travail du cadre, qui peut au premier coup dil apparatre comme totalement non structur, est peut tre en fait susceptible dtre dcrit avec prcision ; cest dire, quil peut tre programm. Une autre contribution, trs intressante, de cette cole de pense est celle de Charles Lindblom, conomiste de Yale. Sa vision du cadre comme dcideur se combine celle du groupe de Carnegie. Lindblom commence par attaquer lapproche de lconomiste, rationnelle et synoptique . selon lui, cette approche ne marche pas parce quelle ne reconnat pas lincapacit de lhomme traiter les problmes complexes, le manque habituel dinformation, le cot de lanalyse, le problme de la programmation dans le temps, et les difficults quil y a formuler des objectifs ralistes. . La pense de Lindblom, bien quelle ne soit pas corrobore par des rsultats de recherches systmatiques, nen est pas moins importante comme source de rflexion. Cest particulirement vrai quand on considre la popularit toujours forte de lhomme rationnel dveloppe par les conomistes. Cette conception du cade rationnel qui maximise le profit est ancre dans lesprit de nombreux technocrates. il est clair que ceci doit changer, et quil faut marier la conception du cadre entrepreneur celle du cadre spcialiste pour que puisse merger une image raliste du dcideur. LEcole du commandement efficace Les deux coles de penses que nous venons de dcrire se focalisent sur le cadre considrs comme dcideur lexclusion de toute autre activit dencadrement ; les trois coles de pense que nous allons abordons maintenant se focalisent, elles, sur le commandement lexclusion des autres activits. Les chercheurs de lcole du commandement efficace (beaucoup dentre eux sont des psychologues sociaux) centrent moins leur approche sur le travail dencadrement que sur lhomme qui fait le travail. Ils cherchent dcouvrir quels traits de personnalit ou quel style de direction amnent un cadre tre efficace. .. Pour conclure, lcole du commandement efficace nen est qu ses dbuts. Elle ne fait que commercer nous apporter des lments sur les facteurs defficacit ; mais lattention excessive
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16 quelle a accorde deux styles de direction (lautocrate et le participatif) ainsi quun certain manque de comprhension des comportements interpersonnels des leaders, ont ralenti les progrs de cette approche. LEcole du pouvoir du leader Diffrente de celle que nous venons de voir, lcole du pouvoir du leader se focalise sur le pouvoir et linfluence, sur les prrogatives manipulatrices du leader. Les chercheurs de cette cole posent la question suivante : quel point le leader contrle-t-il son environnement ? pour rpondre, ils tudient la capacit du leader utiliser son pouvoir pour obtenir les rponses dsires de la part de ses subordonns et de ses pairs. Quelques-unes de ces recherches se focalisent sur la position et sur la latitude daction quelle permet celui qui la dtient ; dautre sont centrs sur des individus particuliers et sur la faon dont ils utilisent cette latitude daction. Il existe aussi une thorie gnrale intressante sur le pouvoir du leader : la plus grande partie en est expose dans un article intitul Influence, leadership et contrle crit par Darwin Cartwright en 1965 dans le Trait des organisations de James G. March. Larticle expose les moyens par lesquels une personne (O) influence une autre personne (P). le thme rcurrent est celui de la classification des diffrents types de pouvoir. Celle de French et Raven, cite par Cartwight, apparat comme plus complte LEcole du comportement du leader LEcole de lactivit du leader Cette dernire cole de pense sur le travail du cadre est situe loppos des recherches de lcole classique ; il sagit ici de recherches inductives dans lesquelles les activits professionnelles des cadres sont analyses de faon systmatique ; des conclusions ne sont tires que lorsquelles sont corrobores par des donnes. De plus, la diffrence des recherches de lcole du comportement du cadre , ces tudes sont trs lies les unes des autres. Les mthodes utilises sont trs similaires et dans la plupart des cas, des efforts explicites sont faits pour tenter dincorporer les dcouvertes des recherches prcdentes dans le dveloppement des conclusions nouvelles. La mthode de recherche la plus utilise dans le cadre de cette cole de pense a t la mthode de lagenda : les cadres notaient eux-mmes divers aspects de leurs activits sur une grille prtablie (dure, localisation, participants). Les deux tudes les plus remarquables de ce type ont t celle de Sunne Carlson (portant sur 9 directeurs gnraux sudoid) et celle de Rosemary Stewart (concernant 160 cadres moyens britaniques) : cette dernires est certainement la plus importante et la plus utile ; un exemplaire de la grille de Carlson est prsent la page 35. Un autre groupe de recherche a utilis deux techniques dobservation : lobservation dun chantillon dactivits, dans laquelle le chercheur note quelle est la nature de lactivit du cadre des moments alatoires ; et lobservation structure, dans laquelle les donnes de lagenda (ainsi parfois que dautres donnes) sont notes par le chercheur et non par le cadre. Ces autres mthodes aboutissent aux mmes conclusions que celles des recherches utilisant la mthode de lagenda. Le tableau 1 de la page 36 fournit une liste de recherches effectues dans le cadre de cette cole de pense. En discutant des rsultats de ces recherches, nous devons, la base, oprer une distinction entre le contenu du travail du cadre et les caractristiques de ce travail. () Si on opre cette distinction, il devient clair ds le dpart que les tudes ralises par cette cole de pense dite de lactivit du cadre nous apportent des conclusions significatives sur les caractristiques du travail du cadre, mais presque rien sur le contenu de ce travail. Nombre de chercheurs, et parmi eux Sunne Carlson, ont tent de recueillir des donnes sur le contenu du travail. Leurs grilles de recueil dinformations comportaient des sections o les cadres notaient leurs activits en suivant une grille prtablie comportant des catgories comme
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17 obtenir une information et rguler . les conclusions obtenues par ces moyens sont en fait si maigre que Rosemary Stewart ngligea volontairement de noter le contenu du travail lorsquelle conduisit sa grande tude fonde sur la mthode de lagenda. () La difficult parat rsider dans la mthode elle-mme : elle exige que le chercheur dfinisse, avant mme de mener sa recherche, un nombre limit de catgories dactivits que les cadres pourront cocher (). Lobservation de cinq directeurs gnraux que jai moi-mme ralise (Mintzberg, 1968), entre aussi dans cette catgorie de lcole de lactivit du cadre. Jai cependant utilis une mthode diffrente : mon objectif tait en fait de dcrire le contenu du travail, ce que les tudes par agenda navaient pas pu faire. Jai donc eu recours lobservation structure en dveloppant mes catgories non a priori, mais pendant et aprs lobservation : aprs chaque vnement que jai pu observer, jai essay den dcrire la raison , lobjectif (en plus dautres donnes comme le lieu, la dure, lidentit des participants) dans les termes qui semblaient tre les plus appropries au moment mme de lobservation Quatre aspects du travail dencadrement Nous avons pass en revue huit coles de pense sur le travail du cadre. Elles sont fondes sur une varit dapproches et de mthodes de recherche et parviennent une varit de conclusions. La plupart dentre elles nous disent peu de choses du travail dencadrement, mais en les considrant dans leur ensemble, on peut parvenir une description raisonnable.

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18 CHAPITRE 5 : La construction dun modle danalyse Le modle danalyse est compos de concepts et dhypothses qui sont troitement articuls pour former un cadre danalyse cohrent. Sans ce effort de cohrence, la recherche sparpillerait dans diverses directions. La qualit du travail exploratoire a, dans ce sens, une importance capitale. Si les diffrents textes tudis ont fait lobjet de lectures approfondies et de synthses soignes, si celles-ci ont t confrontes les unes aux autres avec attention, si les entretiens et les observations exploratoires ont t exploits comme il se doit, alors le chercheur dispose normalement de nombreuses notes de travail qui laideront considrablement dans llaboration du modle danalyse. Au fur et mesure de lavancement du travail exploratoire, des concepts cls et des hypothses majeures sortiront progressivement du lot, ainsi que les liens quil serait intressant dtablir entre eux. I. La construction de concepts (conceptualisation) La conceptualisation nest pas une simple dfinition ou convention terminologique. Elle constitue un construction abstraite qui vise rendre compte du rel. A cet effet, elle ne retient pas toujours les aspects de la ralit concerne mais seulement ce qui en exprime lessentiel du point de vue du chercheur. Construire un concept consiste dabord dterminer les dimensions de cet concept ; ensuite prciser les indicateurs grce auxquels les dimensions pourront tre mesures. Les indicateurs sont des manifestations objectivement reprables et mesurables des dimensions du concept. II. La construction des hypothses Lhypothse se prsente comme une rponse provisoire la question de dpart de la recherche (progressivement revue et corrige au cours du travail exploratoire et de llaboration de la problmatique). Pour connatre la valeur de cette rponse, il est ncessaire de la confronter des donnes dobservation. Il faut, en quelques sortes, la soumettre lpreuve des faits. Dans sa formulation, lhypothse doit donc tre exprime sous une forme observable. Cela signifie quelle doit indiquer, directement ou indirectement, le type dobservation rassembler ainsi que les relations constater entre ces observations afin de vrifier dans quelle mesure cette hypothse est confirme ou infirme par les faits. Cette phase de confrontation de lhypothse et de donnes dobservation se nomme vrification empirique. Cest par la construction des concepts et de leurs indicateurs que lhypothse devient observable. On distingue deux types de variables : les variables explicatives ou indpendantes et les variables dpendantes ou expliques. Les variables indpendantes sont les variables dont on veut mesurer les effets : ce sont donc des variables que lon observe (= variables explicative). Elles peuvent tre assimiles aux causes du phnomne que lon veut tudier. Si lon prend, par exemple, lhypothse selon laquelle le risque daccidents de la circulation (Y) augmente avec la consommation dalcool (X), la variable indpendante est la consommation dalcool. Les variables dpendantes sont les effets attendus, compte tenu des causes. Elles se situent habituellement laboutissement du processus causal et sont toujours dfinies dans lhypothse (= variable explique). Dans lexemple prcdent, le risque daccident de la circulation correspond la variable dpendante. Le risque daccident de la circulation (var. DEP = explique) augmente avec la consommation (var. INDEP = explicative).
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19 Lorsquune tude comporte plus dune hypothse, plusieurs variables dpendantes peuvent tre ainsi dfinies. Elles peuvent tre indpendantes les unes des autres, ou constituer un ordre hirarchique dans lequel certaines variables dpendantes peuvent avoir un effet sur dautres variables dpendantes. Ainsi, les 2 hypothses suivantes : H1 : la consommation dalcool abaisse le degr de vigilance. Consommation dalcool = var. indp ; degr de vigilance = var. dp. intermdiaire H2 : le risque daccident de la circulation augment lorsque le degr de vigilance diminue. Le risque daccid de la cir. = var. principale = var. dp ; degr de vigilance = var. dp. intermdiaire. Ces hypothses permettent de dfinir un rseau de relations entre la consommation dalcool et le risque daccidents. Dans ce rseau, le risque daccident est toujours laboutissement du processus (= var. explique = var. dp.). Cependant, lajout du degr de vigilance comme mcanisme intermdiaire apporte des prcisions sur la faon dont le processus se droule. Dans cet exemple, on peut distinguer 2 types de variables dpendantes. La variable dpendante principale (le risque daccidents) est le phnomne que lon veut expliquer dans la recherche. La variable dpendante intermdiaire (le degr de vigilance) reprsente le mcanisme qui prcise la relation entre la variable indpendante et la variable dpendante principale. III. Hypothses et modles Construire une hypothse ne consiste pas simplement imaginer une relation entre deux variables. Il est rare dailleurs que lon sen tienne une hypothse. Cest, le plus souvent, un corps dhypothses que lon construit. Ces hypothses doivent donc sarticuler les unes aux autres et sintgrer logiquement la problmatique. Il est donc difficile de parler dhypothse sans traiter en mme temps du modle impliqu par la problmatique. Problmatique, modle, concepts et hypothses sont indissociables. Le modle est un systme dhypothses logiquement articules entre elles. Quil soit complexe et ambitieux, ou limit des relations simples entre quelques concepts, la construction du modle doit rpondre deux conditions : constituer un systme de relations et tre rationnellement ou logiquement construit.

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CHAPITRE 6 : Lobservation Lobservation comprend lensemble des oprations par lesquelles le modle danalyse est soumis lpreuve des faits, confront des donnes observables. Pour mener bien ce travail , il faut pouvoir rpondre aux trois questions suivantes : - observer quoi ? - sur qui ? - comment ? I. Observer quoi ? La dfinition des donnes pertinentes. Pour saider dans cette tche, il dispose de guides, les hypothses, et de points de repre, les indicateurs. Le meilleur et le seul- moyen de dfinir aussi justement que possible les donnes pertinentes utiles au travail empirique consiste donc laborer un modle danalyse aussi clair, prcis et explicite que possible. II. Observer sur qui ? Le champ danalyse et la slection des units dobservation 2.1. Le champ danalyse Pour viter les malentendus et travailler sans se disperser, il est ncessaire de prciser explicitement les limites du champ danalyse, mme si elles semblent videntes : priode de temps prise en compte, zone gographique considre, organisations et acteurs sur lesquels laccent sera mis, etc. 2.2. Lchantillon Les informations utiles ne peuvent souvent tre obtenues quauprs des lments qui constituent lensemble. La totalit de ces lments, ou des units constitutives de lensemble considr est appele population ; ce terme pouvant dsigner aussi bien un ensemble de personnes, dorganisations ou dobjets de quelque nature que ce soit. Lorsquil a circonscrit son champ danalyse, trois possibilits soffrent au chercheur : il peut soit recueillir des donnes et faire finalement porter ses analyses sur la totalit de la population couverte par le champ, soit se limiter un chantillon reprsentatif de cette population, soit ntudier que certaines composantes trs typiques, bien que non strictement reprsentatives, de cette population. Le choix est en fait assez thorique car, le plus souvent, lune des solutions simpose naturellement, compte tenu des objectifs de la recherche. La deuxime possibilit ( tudier un chantillon reprsentatif de la population) simpose lorsque deux conditions sont rassembles : - lorsque la population est trs importante et quil faut rcolter beaucoup de donnes pour chaque individu ou unit ; - lorsque, sur les points qui intressent le chercheur, il est important de recueillir une image globalement conforme celle qui serait obtenue en interrogeant lensemble de la population, bref lorsque se pose un problme de reprsentativit.

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21 La troisime possibilit : tudier des composantes non strictement reprsentatives mais caractristiques de la population. Cette formule est sans doute la plus courante. Lorsquun chercheur souhaite par exemple tudier la manire diffrencie dont plusieurs journaux rendent compte de lactualit conomique, la meilleure solution consiste analyser dans le dtail quelque articles de ces diffrents journaux qui portent sur les mmes vnements, de manire procder des comparaisons significatives. Vouloir tudier tous les articles publis est impossible et vouloir constituer un chantillon reprsentatif de lensemble des articles de chaque journal na gure de sens car les critres de reprsentativit serait forcment trs partiels et arbitraires. III. Observer comment ? Les instruments dobservation et la collecte des donnes 3.1. Llaboration des instruments dobservation Cette phase du travail dobservation consiste construire linstrument capable de recueillir ou de produire linformation prescrite par les indicateurs. Cette opration ne se prsente pas de la mme faon selon quil sagit dune observation directe ou indirecte. a. Lobservation directe et lobservation indirecte Lobservation directe est celle o le chercheur procde directement lui-mme au recueil des informations, sans sadresser aux sujets concerns. Elle fait directement appel son sens de lobservation. Par exemple, pour comparer le public du thtre celui du cinma, un chercheur peut compter les gens la sortie, observer sils sont jeunes ou vieux, comment ils sont habills, etc. Dans ce cas lobservation porte sur tous les indicateurs pertinents prvus. Elle a comme support un guide dobservation qui est construit partir de ces indicateurs et qui dsigne les comportements observer ; mais le chercheur enregistre directement les informations. Les sujets observs ninterviennent pas dans la production de linformation recherche. Celle-ci est manifeste et prleve directement sur eux par lobservateur. Dans le cas de lobservation indirecte, le chercheur sadresse au sujet pour obtenir linformation recherche. En rpondant aux questions, le sujet intervient dans la production de linformation. Celle-ci nest pas prleve directement et est donc moins objective. En fait, il y a ici deux intermdiaires entre linformation recherche et linformation obtenue : le sujet qui le chercheur demande de rpondre et linstrument constitu des questions poser. Ce sont l deux sources de dformations et derreurs quil faudra contrler pour que linformation apporte ne soit pas fausse, volontairement ou non. Dans lobservation indirecte, linstrument dobservation est soit un questionnaire soit un guide dinterview. Lun et lautre ont comme fonction de produire ou denregistrer les informations requises par les hypothses et prescrites par les indicateurs. 3.2. Les trois oprations de lobservation a. Concevoir linstrument dobservation La premire opration de la phase dobservation consiste concevoir un instrument capables de produire toutes les informations adquates et ncessaires afin de tester les hypothses. Cet instrument sera souvent, mais pas obligatoirement, un questionnaire ou un guide dinterview. Dans ces deux cas, leur mise au point requiert parfois une pr-enqute en complment de la phase exploratoire. Pour que cet instrument soit capable de produire linformation adquate, il devra contenir des questions portant sur chacun des indicateurs retenus pralablement et atteindre le meilleur degr de prcision dans la formulation des questions.

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22 b. Tester linstrument dobservation Lexigence de prcision varie selon quil sagit dun questionnaire ou dun guide dinterview. Le guide dinterview est le support de lentretien. Mme lorsquil est trs structur, il reste dans les mains de lenquteur. Par contre, le questionnaire est souvent destin la personne interroge ; il est lu et rempli par elle. Il est donc important que les questions soient claires et prcises, cest dire : formules de telle sorte que tous les sujets interrogs les interprtent de la mme manire. Dans un questionnaire adress des jeunes et portant sur la pratique du sport, se trouvait la question suivante : Vos parents font ils du sport ? Oui ou non . Cette question parat simple et claire et, pourtant, elle est mal formule et conduit des rponses inutilisables. Tout dabord, le mot parents est imprcis. Sagit il du pre et de la mre ou dun ensemble familial plus large ? Ensuite, que rpondre si seulement lun des deux fait du sport ? les uns rpondront oui , pensant quil suffit que lun des deux soit sportif ; les autres diront non , estimant que la question porte sur les deux la fois. Ainsi, pour dsigner le mme tat des choses, on obtiendra des oui chez les uns et des non chez les autres. Ces rponses taient inutilisables et toute la partie de la recherche qui tournait autour de cette question a d tre abandonne. Outre lexigence de prcision, il faut encore que le sujet interrog soit en tat de donner la rponse, quil la connaisse et ne soit pas contraint ou enclin la cacher. Pour sassurer que les questions seront bien comprises et que les rponses correspondent bien aux informations recherches, il est impratif de tester les questions. Cette opration consiste les soumettre un petit nombre de sujets appartenant aux diffrentes catgories dindividus composant lchantillon.

c. La collecte des donnes La troisime opration de la phase dobservation est la collecte des donnes. Celle-ci constitue la mise en uvre de linstrument dobservation. Cette opration consiste recueillir ou rassembler concrtement les informations prescrites auprs des personnes ou units dobservation retenues dans lchantillon. On procdera par observation directe lorsque linformation recherche est directement disponible. Le guide dobservation est alors destin lobservateur lui-mme, non un ventuel rpondant. Ds lors, sa rdaction ne rpond pas des contraintes aussi prcises que celles du questionnaire par exemple. Par contre, lobservation indirecte, par questionnaire ou guide dinterview, doit vaincre la rsistance naturelle ou linertie des individus. Il ne suffit pas de concevoir un bon instrument, il faut encore le mettre en uvre de manire obtenir un taux de rponses suffisant pour que lanalyse soit valable. Le choix des mthodes de recueil des donnes influence les rsultats du travail : les mthodes de recueil et les mthodes danalyse des donnes sont le plus souvent complmentaires et doivent donc tre choisies ensemble en fonction des objectifs et des hypothses de travail. Si les enqutes par questionnaire saccompagnent de mthodes danalyse quantitative, les mthodes dentretien appellent habituellement des mthodes danalyse de contenu qui sont souvent qualitatives. Bref, il importe que le chercheur ait une vision globale de son travail et ne prvoie les modalits daucune de ces tapes sans sinterroger constamment sur ses implications ultrieures.

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23 IV. Des mthodes de recueil des informations a. Lenqute par questionnaire Lenqute par questionnaire vise la vrification dhypothse thoriques et lexamen de corrlation que ces hypothses suggrent. Compte tenu du grand nombre de personnes gnralement interroges et du traitement quantitatif des informations qui devra suivre, les rponses la plupart des questions sont normalement pr-codes de sorte que les rpondants doivent obligatoirement choisir leurs rponses parmi celles qui leur sont formellement proposes. Variantes Le questionnaire est dit d administration indirecte lorsquun enquteur le complte lui-mme partir des rponses qui lui sont fournies par le rpondant. Il est dit d administration directe lorsque le rpondant le remplit lui-mme. Le questionnaire lui est alors remis en main propre par un enquteur charg de donner toutes les explications utiles. b. Lentretien Sous leurs diffrentes formes, les mthodes dentretien se distinguent par la mise en uvre des processus fondamentaux de communication et dinteraction humaine. Correctement mis en valeur, ces processus permettent au chercheur de retirer de ses entretiens des informations et des lments de rflexion trs riches et nuancs. A linverses de lenqute par questionnaire, les mthodes dentretien se caractrisent par un contact direct entre le chercheur et ses interlocuteurs et par une faible directivit de sa part. Ainsi, sinstaure en principe un vritable change au cours duquel linterlocuteur du chercheur exprime ses perceptions dun vnement ou dune situation, ses interprtations ou ses expriences, tandis que, par ses questions ouvertes et ses ractions, le chercheur facilite cette expression, vite quelle sloigne des objectifs de la recherche et permet daccder un degr maximum dauthenticit et de profondeur. Par rapport lentretien exploratoire, le chercheur concentrera davantage lchange autour de ses hypothses de travail sans exclure pour autant les dveloppements parallles susceptibles de les nuancer ou de les corriger. En outre, et cest la diffrence essentielle, le contenu de lentretien fera lobjet dune analyse de contenu systmatique, destine tester les hypothses de travail. Variantes Lentretien semi-directif, ou semi-dirig, est certainement le plus utilis. Il est semi-directif en ce sens quil nest ni entirement ouvert, ni canalis par un grand nombre de questions prcises. Gnralement, le chercheur dispose dune srie de questions-guides, relativement ouvertes, propos desquels il est impratif quil reoive une information de la part de linterview. Mais il ne posera pas forcment toutes les questions dans lordre o il les a notes et sous la formulation prvue. Autant que possible, il laissera venir linterview afin que celui-ci puisse parler ouvertement, dans les mots quil souhaite et dans lordre qui lui convient. Le chercheur sefforcera simplement de recentrer lentretien sur les objectifs chaque fois quil sen carte et de poser les questions auxquels linterview ne vient pas par lui-mme, au moment le plus appropri et de manire aussi naturelle que possible. Lentretien centr a pour objectif danalyser limpact dun vnement ou dune exprience prcise sur ceux qui y ont assist ou particip ; do son nom. Lenquteur ne dispose pas de questions prtablies, comme dans lenqute par questionnaire, mais bien dune liste de points prcis relatifs au thme tudi. Au cours de lentretien, il abordera imprativement ces points mais sous une forme quil est libre de choisir chaud selon le droulement de la conversation. Dans ce cadre relativement souple, il posera nanmoins de nombreuses questions son interlocuteur.

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24 c. Le recueil des donnes secondaires et donnes documentaires Il est courant que le travail dun chercheur ncessite des donnes macro-sociales que seuls des organismes officiels tels que les instituts nationaux de statistiques sont en mesure de rcolter. Si ces organismes existent, cest dailleurs principalement pour offrir aux responsables et aux chercheurs des donnes nombreuses et fiables quils ne pourraient recueillir par eux-mmes. Dautre part, les bibliothques, les archives et les banques de donnes, sous toutes leurs formes, abondent de donnes qui nattendent que lattention des chercheurs. Il est ds lors inutile de consacrer dimportantes ressources rcolter ce qui existe dj par ailleurs, quitte ce que la prsentation des donnes ne convienne pas directement et doive subir quelques adaptations. Variantes Elles sont nombreuses et dpendent de la nature des sources et des informations considres. Du point de vue de la source, il peut sagir aussi bien de document manuscrits, imprims ou audiovisuels, officiels ou prive, personnels ou manant dun organisme, contenant des colonnes de chiffres ou de textes. Les deux variantes couramment utilises dans la recherche sociale sont : le recueil de donnes statistiques dune part et le recueil de documents de forme littraire manant dinstitutions et dorganismes publics et privs (lois, statuts et rglements, procs-verbaux, publications) ou de particuliers (rcits, mmoires, correspondance ) dautre part. TABLE DES MATIERES

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25 Chap 0 : Etude de texte : Dmocrite et les atomes Chap 1 : Finalit, difficults et dmarche de la recherche en science de Gestion Finalit de la recherche en science de gestion Difficult de la recherche en science de gestion Dmarche de la recherche en science de gestion Chap 2 : la question de dpart Les qualits de clart Les qualits de faisabilit Les qualits de pertinence Chap 3 : Lexploration La lecture Les entretiens exploratoires Chap 4 : la problmatique Chap 5 : La construction dun modle danalyse La construction de concept La construction des hypothses Hypothses et modles Chap 6 : Lobservation Observer quoi ? la question de donnes pertinentes Observer sur qui ? le champ danalyse et la slection des units dobservation Observer comment ? les instruments dobservation et la collectes des donnes Des mthodes de recueil des informations

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