Pascale MULARD BIANCO, Jean-Michel RUIZ Professeurs l EGIM

Dfinition de la stratgie d'entreprise. Le Business Plan. Les Fondements du Marketing .

Les autres piliers stratgiques.

Conclusion.

La Stratgie

La Structure

Les processus de Dcision

Lidentit ou culture de lentreprise

" La stratgie apparat comme la description de la faon par laquelle l'entreprise se propose de mobiliser ses ressources pour accrotre sa comptitivit et dvelopper de nouvelles actions. .. Une stratgie bien mene consiste viter les piges de la croissance. "

" Le Management Intgr des Petites et Moyennes Entreprises" :

Stefan Slavik, Jean Michel Ruiz, Pavol Molnar, Miroslav Grznar, Jan ZavadskY

Questions simples

Rponses complexes

Disposition pour faire face la ralit

O aller ? et comment y (employs, march, finances, oprations une aptitude aller ? bancaires, clients, partager avec fournisseurs, un groupe. technologie...)

Situation avec beaucoup de liens Du courage, de toutes sortes du leadership,

Cest lensemble des actions qui ont pour objectif de piloter l'entreprise, c'est--dire :

Dfinir les orientations des activits de

l'entreprise : Axes stratgiques.

Dfinir les chemins et parcours suivre :

Mise en uvre de la stratgie.
Contrle stratgique.

Evaluer l'efficacit des actions :

1 tape : Bilan de la situation prsente. Moyens : Diagnostic ou audit. 2 tape : Dfinition des objectifs. Moyen : L'Analyse Stratgique .
3 tape : Dfinition des actions mettre en uvre. Moyen : Dfinition de loprationnel.

4 tape : Contrle des actions mises en uvre. Moyen : Contrle stratgique.

1 tape : Le Diagnostic Stratgique

La procdure suivre est la suivante :

Analyse de l'environnement interne de l'entreprise : forces et faiblesses.

Analyse de l'environnement externe de l'entreprise : menaces et opportunits.

Les diffrents domaines d'tude du diagnostic stratgique sont :

Produit

Finances

Production Organisation

Commercial

Imaginons les interactions d'une fonction commerciale avec les autres fonctions d'une compagnie : Origine
Fonction de

Problmes
Retard de la livraison due aux pannes des machines.

Effets
Pertes de ventes Mcontentement des clients

production
Fonction

logistique
Fonction

Retard de la livraison due aux non raccordements au logiciel logistique

Pertes de ventes Marchandises non suivies pendant leur transport Mcontentement des clients Marque inconnue pour nombre d'utilisateurs potentiels Absence d'Intranet et website externe sans usage Situation des clients difficilement tablie Communications interne et externe faibles

gestion des ressources humaines

Absence d'un service de commercialisation au plan international

Fonction

informatique

Logiciel sous-exploit

2 tape : L'Analyse
Stratgique
1 tape : DEFINITION DES DOMAINES DACTIVITES
OU SEGMENTS STRATEGIQUES DE LENTREPRISE

2 tape : ANALYSE CONCURRENTIELLE DE CHACUN

DE CES DOMAINES DACTIVITE.

3 tape : CHOIX DUNE STRATEGIE POUR CHAQUE

DOMAINE IDENTIFIE.

4 tape : DETERMINATION DE VOIES DE DEVELOPPEMENT

VERS DE NOUVELLES ACTIVITES.

5 tape : MANAGEMENT DUN PORTEFEUILLE DIVERSIFIE

DACTIVITES.

1 : La Segmentation Stratgique
C'est diviser les activits de l'entreprise en groupes homognes qui relvent : - de la mme technologie - des mmes marchs
- des mmes concurrents Cela permet de rvler : - des opportunits de cration ou acquisition de nouvelles activits . - des ncessits de dveloppement ou abandon d'activits actuelles.

2 : L'Analyse Concurrentielle

Cerne les Facteurs Cls de Succs (FCS) dont : * les conomies d'chelle, * les synergies, * la taille critique.

Analyse la situation de l'entreprise dans ses diffrents domaines d'activits.

La Position Concurrentielle
Elle dpend des lments qui dterminent la performance sur le march de l'entreprise, soit :

* le cycle de vie des produits

* l'effet d'exprience * le portefeuille d'activit de l'entreprise

Avantages concurrentiels d'une entreprise Attraction

Importance du march Taux de croissance Marge bnficiaire Intensit de la concurrence Caractre saisonnier Technologie Occasions et barrires l'entre et la sortie de l'activit Rglements Environnement

Force de la compagnie
Part de march Comptences de noyau Marge bnficiaire Capacit d'assortir Produit / Service Cots Relatifs Comptences spcifiques Capacits Technologiques Capacit de Gestion

Les forces qui agissent sur la Position Concurrentielle (selon Michael PORTER) :

Le pouvoir de ngociation de l'entreprise avec ses clients

Le pouvoir de ngociation de l'entreprise avec ses fournisseurs

L'intensit de la concurrence

L'influence des nouveaux entrants

L'influence des produits de substitution

3 : Les Choix Stratgiques

Spcialisation

Diversification

* Pntration * Dveloppement March * Dveloppement Produit

* Placement * Redploiement * Confortement * Survie

La Diversification :

La Spcialisation :

4 : Les Voies de Dveloppement :

La Croissance

Directions Formes

Moyens

JURIDIQUES :
* Horizontale * Verticale * Conglomrale
* Interne * Externe * Prise de Participation * Fusion * Apport Partiel d'Actif * Co-entreprise

FINANCIERS :
* Ngociation * Ramassage boursier * OPA * OPV * OPE

Croissance Verticale Externe : Fusion par OPA :

5 : Le Management d'un
Portefeuille d'Activits

Le modle le plus rpandu : L'analyse du Boston Consulting Group (BCG) Fort

Vedette
Taux de Croissance du march

Dilemme Poids mort

Vache lait

Faible

Position Faible Concurrentielle L'analyse du BCG montre que la gestion du portefeuille d'activit est lie au cycle de vie des produits.
Forte

L'analyse du Boston Consulting Group (BCG) Et le Cycle de vie des produits

Ventes et profits
Vache lait

Vedette

Dilemme

Poids mort

Temps L'analyse du BCG montre que la gestion du portefeuille d'activit est lie au cycle de vie des produits.

Le nouveau modle : L'analyse et gestion des Processus

"A la diffrence des mthodes classiques des Sciences de gestion, la gestion des processus se concentre sur les causes et non sur les consquences.
L'ide de base : Les mauvais rsultats des activits d'entreprise peuvent tre amliors grce la modification des processus inefficaces."
" Le Management Intgr des Petites et Moyennes Entreprises" :
Stefan Slavik, Jean Michel Ruiz, Pavol Molnar, Miroslav Grznar, Jan ZavadskY

L'analyse et gestion des Processus

Hirarchisation des processus d'entreprise

Identification des processus d'activits

Evaluation des indicateurs (qualit, projet, risques, )

Orientation vers des outils informatiques