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Encadr par : Mr.

ZAARAOUI

Fait par : Rabia ARIFINE

Anne universitaire : 2011/2012


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Avant de propose rune stratgie globale pour lentreprise, il faut se demande si cette stratgie doit ou peut sadapter toute lentreprise ou seulement une partie. Il convient deffectuer une segmentation stratgique. La segmentation stratgique est une tape fondamentale et pralable toute analyse mais trs souvent intuitive. Cest une pratique de dcoupage visant faire merger des groupes existants d'activits homognes, dont lentreprise va pouvoir valuer le potentiel, sur base des opportunits et menaces et en tenant compte des forces et faiblesses de lentreprise. Lobjectif final tant bien entendu de dgager les stratgies les plus prometteuses et de leur allouer les ressources adquates, mais aussi dorganiser lentreprise de manire allouer ces ressources de la manire la plus efficace, en cherchant notamment ce que lon appelle des synergies entre groupe, elle cest consiste la premirement segmentation choisir le des niveau adquat en danalyse : DAS. stratgique activits

La notion de domaine d'activit (D.A.) est au cur des concepts de l'analyse stratgique C'est l'unit d'analyse sur laquelle est fond le raisonnement stratgique. Gnralement, une entreprise se prsente comme un ensemble confus et agrg de produits, fonctions, dpartements, divisions, etc. Face cette situation, un travail ardu de segmentation stratgique se rvle indispensable afin de : Permettre une analyse concurrentielle pertinente Dvelopper un avantage concurrentiel partir de lidentification des F.C.S. propres au secteur Organiser lentreprise en units stratgiques ayant un sens vis--vis des diffrents marchs. Dans le cadre de notre analyse, on va traiter en premire partie objet et finalit de la segmentation stratgique, sa relation avec la segmentation marketing, les niveaux de segmentation, ses deux mthodes a savoir le dcoupage et regroupage et enfin ses limites et avantages. 1- Objet et finalit de la segmentation stratgique : La segmentation stratgique des diffrentes activits d'une firme a pour objet de dfinir cette unit d'une manire assez prcise pour rendre le raisonnement stratgique plus pertinent. Elle vise fournir au dirigeant une reprsentation du champ concurrentiel l'chelle approprie en ce qu'elle s'appuie sur une analyse des comptences requises pour tre comptitif sur un segment donn, et cherche effectuer le dcoupage qui permettra l'allocation des ressources la plus
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judicieuse, car la segmentation stratgique guide par une seule proccupation cest de trouver un

dcoupage des activits de lentreprise qui rend le mieux compte de la diversit et des spcificits des formules de cration de valeur. Le rsultat de cette segmentation est le segment stratgique, qui est un domaine d'activit caractris par une combinaison unique de facteurs cls de succs, faisant appel des savoir-faire particuliers sur lesquels l'entreprise peut accumuler de l'exprience, born par des frontires gographiques pertinentes (Strategor, 1997). Domaine dactivit stratgique est un sous-ensembles dactivits dune entreprise qui ont des facteurs
clefs de succs semblables et qui partagent des ressources et des comptences

Ces activits contribuent donc crer de la valeur de manire suffisamment similaire pour ncessiter une stratgie daffaires spcifique et cohrente. Facteurs cls de succs sont des lments sur lesquels se fonde en priorit la concurrence, correspondant aux comptences qu'il est ncessaire de matriser pour tre performant et comptitif. Il y a autant de segments stratgiques que de combinaisons de FCS : chacune tant homogne et significativement distincte des autres. Les produits ou les services qui mettent en jeu les mmes comptences, se caractrisent par la mme combinaison de facteurs cls de succs, et ont des concurrents identiques forment un mme segment stratgique. Quant la base stratgique est un Ensemble de domaines dactivits stratgiques entre lesquels il existe
des partages de ressources et de comptences, ou des complmentarits de gamme, ou des cessions internes, rels ou potentiels. Entre les DAS dune mme base il existe des liens qui font que lon ne peut pas

prendre de dcision sur un DAS sans affecter un autre DAS appartenant cette base. 2- Segmentation stratgique et segmentation marketing On ne doit pas confondre la segmentation stratgique avec la segmentation marketing. Selon Michael Porter : On appelle segment stratgique un ensemble de 1 n lignes de produit partageant les
mmes ressources pour affronter les mmes concurrents dans un mme environnement On peut aussi proposer une dfinition plus complte: Technique consistant reprer les activits pour lesquelles une stratgie spcifique devra tre dveloppe afin de permettre une analyse concurrentielle pertinente, dvelopper un avantage concurrentiel partir de lidentification des

facteurs-cls de succs propres au secteur, organiser lentreprise en units stratgiques ayant un sens vis-vis des diffrents marchs et types de clients

Par contre, la segmentation marketing est une technique consistant sparer une population globale en plusieurs sous-ensembles homognes au regard de certains critres que lon suppose capables dexpliquer des diffrences de comportement. Le but est darriver des sous ensemble de demande, homognes sur un certain nombre de critres (sociodmographiques, comportementaux, styles de vie) et qui ragiront de manire spcifique une offre du march. La segmentation stratgique est donc une tape danalyse de base, pralable au diagnostic stratgique dune entreprise, et qui va considrer la structure dune entreprise sur base de ses clients. La segmentation stratgique est guide par une seule proccupation : trouver un dcoupage des activits de lentreprise qui rende le mieux compte de la diversit et des spcificits des formules de cration de valeur. La segmentation stratgique permet danalyser la structure dune entreprise en fonction des attentes de ces clients. Une entreprise dune certaine taille va avoir une gamme de produits forts diffrents et donc aussi des clients forts diffrents. Cela induit bien sr de multiples activits pour fabriquer ces produits, les distribuer, etc. Certaines de ces activits peuvent concerner plusieurs produits, plusieurs services. Il peut exister ce quon appelle des synergies entre certaines activits vis--vis de certains produits ou services. La segmentation stratgique va permettre dabord de structurer ces activits, on parle didentifier des units de cration de valeurs, et ensuite de regrouper les produits et services en ce quon va appeler des Domaines dactivits stratgiques homognes. Homognes parce que dans ces domaines, les produits obissent des dynamiques comparables ou identiques, des synergies. 3- Les niveaux de segmentation : Base stratgique, laquelle est associe une stratgie horizontale prcisant les liens entre les DAS qui la composent. Domaine dactivits stratgiques (DAS), auquel est associe une stratgie daffaires prcisant le positionnement adopt. Segment de march, auquel est associe une stratgie fonctionnelle de marketing.

Micro-segment, auquel est associe une stratgie client visant affiner chaque relation clientfournisseur de lentreprise.

4- Segmentation par dcoupage et regroupement Les auteurs de Strategor (1997) expliquent que la segmentation stratgique peut tre ralise la fois par un dcoupage par diffrence et par un regroupement par analogie.

Segmentation par dcoupage : Le dcoupage consiste considrer l'entreprise globalement et tenter d'identifier les diffrents segments stratgiques qui constituent son activit. Le dcoupage est le rsultat d'une analyse des diffrences entre chacune des activits en se fondant sur les critres suivants : Le type de clientle concerne : industries / grand public, sexe / ge / catgories socioprofessionnelles / style de vie; La fonction d'usage : besoins / critres d'achat; Les circuits de distribution : type du rseau de distribution (exemple : grande distribution); La concurrence : prsence de concurrents identiques dans deux produits; La technologie : type de techniques industrielles, fabrication l'unit ou en srie, la chane ou en continu; La structure des cots : comparaison des cots partags et des cots spcifiques. Segmentation par regroupement Le regroupement, quant lui, consiste considrer les produits de l'entreprise pour les regrouper en segments stratgiques. Il s'appuie sur les analogies en se basant sur deux critres : La substituabilit : deux produits sont directement substituables sur le march (similitude concernant la clientle, la fonction d'usage et leur mode de distribution). Exemple : eau plate et eau gazeuse ; Le partage de ressources : en particulier la structure des cots (comptences particulires et sources de synergie). La synergie provient de la combinaison de deux activits qui, exerces en commun, sont mises en
uvre plus efficacement que lorsqu'elles sont exerces sparment.
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Le march pertinent Qu'il s'agisse de dcoupage ou de regroupement, il ne faut pas ignorer, lors de la segmentation stratgique, un autre critre, celui du march pertinent. Chaque segment stratgique a ses propres frontires gographiques qui sont soit locales, rgionales, nationales ou internationales. Cette dlimitation gographique permet aux entreprises de mieux identifier leurs concurrents et de spcifier leurs parts de march sur chaque segment. Chaque segment stratgique possde ses propres critres et sa propre frontire un moment donn, mais ces derniers peuvent changer avec le temps. Ces modifications peuvent provenir d'un changement de l'un ou de plusieurs facteurs cls de succs, notamment de ceux lis la technologie, qui peuvent parfois entraner des changements radicaux. La segmentation stratgique doit donc tre rvise priodiquement suivant les volutions de l'environnement concurrentiel.

5- Les difficults de la segmentation stratgique


Raisonner la bonne chelle : une segmentation trop fine conduit sous-estimer, donc sous valoriser, le partage des cots et les effets de synergie ; Une segmentation trop agrge conduit surestimer les mmes facteurs, mais surtout ngliger la spcificit des comptences requises par chaque activit. Respecter la double logique de l'offre et de la demande : Si on privilgie la demande, on risque d'aboutir une approche trop marketing ; Si on privilgie l'offre, on risque de conduire une entreprise penser qu'elle peut faonner son propre segment stratgique. Segmentation et structure organisationnelle : Le cadre structurel de l'entreprise peut constituer un handicap majeur l'inventaire des segments stratgiques car il ne recoupe que rarement ces derniers ; Ceci peut produire des confusions, des conflits et des blocages susceptibles de nuire l'identification des segments et la dfinition de stratgies cohrentes. Porte de la segmentation stratgique

L'exprience montre qu'une mauvaise segmentation conduit l'chec, tandis qu'une analyse pertinente est un atout pour russir. Il n'existe pas de mthode infaillible pour russir la segmentation, mais seulement une dmarche itrative, o le rsultat d'une segmentation donne est confront en permanence aux effets qu'elle produit sur la stratgie.

6- Les avantages de la segmentation stratgique


Elle est base sur les attentes des clients et cest fondamental ;Dans une socit de consommateurs de plus en plus exigeants, de moins en moins fidles, o linformation circule vite et facilement, la segmentation stratgique a lavantage de prendre en compte les attentes de ces clients, dans une logique relativement facile comprendre ; Elle permet de grer relativement objectivement les conflits dintrt, notamment sur lallocation des ressources, entre les diffrents dpartements de lentreprise, voire entre ses diffrentes filiales, en clarifiant la stratgie gnrale ; Elle permet daligner et homogniser les dcisions stratgiques ; Elle permet dacclrer les processus de dcision et damliorer leur pertinence, car cette segmentation est focalise sur les attentes des clients ; Elle permet dexpliquer facilement aux membres du personnels les raisons, les fondements des dcisions de restructuration visant une plus grande efficacit et une meilleure coopration entre les dpartements concerns par synergies ; Elle diminue les cots du marketing en optimisant les oprations

Pour conclure, on constate que la segmentation stratgique permet de formuler une stratgie daffaires, dbaucher systme dinformations stratgiques que devrait dtenir les dirigeants pour orienter dcisions et contrler les performances et enfin didentifier la structure des activits de lentreprise que lon comparera avec lorganisation gnrale en services, directions, dpartements, divisions, etc.