Lambin Cap 9 LA ELECCIN DE UNA ESTRATEGIA DE MARKETING 1.

ANLISIS DE LA CARTERA DE ACTIVIDADES El objetivo del anlisis de cartera consiste en ayudar a la empresa multiproducto a asignar los recursos escasos entre los diferentes productos-mercados en los cuales ella esta representada, esto visto en 2 dimensiones: atractivos de un segmento de mercado y la fuerza competitiva de la empresa dentro de estos productos-mercados. 1.1La matriz BCG (crecimiento- cuota de mercado relativa)

Construida en base a 2 criterios: -tasa de crecimiento del m de referencia (crecimiento de la empresa o el sector donde opera con respecto al pib del pas) -cuota de m relativa al competidor + peligroso (q es utilizada como indicador de la competitividad mantenida) Hiptesis de la matriz BCG -Efecto de experiencia: con una cuota elevada de mercado, eleva las ventajas competitivas en trminos de costes con respecto a los competidores -Mercado en crecimiento: el hecho de estar en un mercado en crecimiento implica una necesidad elevada de liquidez para financiar el crecimiento y viceversa con un mercado con bajo crecimiento Tipologas de los productos-mercados: -Vacas lecheras: Prod cuyo m de referencia est en dbil crecimiento, pero para los cuales la empresa posee una cuota de mercado relativa elevada; estas unidades deben en principio proporcionar liquidez financiera importante y consumir poco. Constituyen una fuente de financiamiento para sostener las actividades de diversificacin o de investigacin. El objetivo estratgico prioritario es cosechar -Los pesos muertos: Los productos cuya cuota de mercado relativa es dbil en un sector que envejece. Aumentar la cuota de mercado debera hacerse frente a competidores con ventajas en costes y, por lanzo. Resulta poco factible. Mantener viva tal actividad se traduce generalmente en una sangra financiera sin esperanza de mejora. El objetivo es retirarse o en todo. Caso vivir modestamente. -Los dilemas: Se encuentran en este grupo los productos con dbil cuota de mercado relativa en un mercado de expansin rpida, y que exige importantes fondos para financiar el crecimiento; se trata de identificar actividades que puedan ser promovidas con posibilidades de xito. A pesar de su desventaja con relacin al lder, estos producto, tienen siempre la posibilidad de aumentar su cuota de mercado. Si un apoyo financiero importante no es asignado a estos productos, evolucionaran progresivamente hacia la situacin de pesos muertos a medida que se desarrolle el ciclo de vida. El objetivo prioritario es pues aqu de desarrollar la cuota de mercado, o de retirarse.

-Los estrellas: Productos que son lderes en su mercado, el cual est en crecimiento rpido. Estas actividades exigen medios financieros importantes para sostener el crecimiento; pero, debido a su ventaja competitiva, generaran beneficios importantes y tomarn en el futuro el relevo de los productos vacas lecheras. Limitaciones: lo + notable de BCG es la solidez del desarrollo terico que conduce a establecer una relacin rigurosa entre el posicionamiento estratgico y el resultado financiero, sin embargo existen un sin nmero de limitaciones: -la hiptesis sobre la relacion de cuota de mercado y potencial de rentabilidad no permite llevar el anlisis sino a slo donde existe el efecto experiencia, o sea, industrias de volumen -El mtodo slo se apoya en las ventajas competitivas internas sin dejar espacio a las externas -A pesar de su simplicidad, pueden presentarse dificultades de medida: Qu competidores compararse?, Cmo det el crec de mercado?, etc -El objetivo de un anlisis de cartera es como mucho , guiar la reflexin y en ningn caso sustituirla, por lo tanto el anlisis sirve a lo mucho como una orientacin 1.2. La matriz atractivo-competitividad La matriz BCG considera solo 2 criterios: la cuota de m relativa y la tasa de crecimiento del m de referencia, sin embargo, existen muchos ms criterios para determinar el atractivo de un mercado. Interpretacin de la matriz multicriterios Se obtiene pues un sistema de clasificacin de dos dimensiones. similar a la matriz del BCG. Es frecuente subdividir cada dimensin en tres niveles (dbil, medio, fuerte), lo que conduce a definir nueve carillas, correspondiendo cada una a una posicin estratgica especifica. Cada una de las zonas corresponde a un posicionamiento especfico. Las diferentes actividades de la empresa pueden ser representadas por crculos. cuya superficie es proporcional a la importancia en la cifra total de ventas. Los cuatro posicionamientos ms claros son aquellos que se sitan en las cuatro esquinas de la matriz de la Figura. -En la zona C, los atractivos, del producto-mercado y la capacidad competitiva de la empresa son elevados; la orientacin estratgica a seguir es la de un crecimiento ofensivo. Se vuelven a encontrar aqu las caractersticas de los estrellas de la matriz del BCC. -En la zona A, los atractivos y. las posiciones son muy dbiles; la orientacin estratgica es la de mantenimiento sin inversin o la desinversin. Se encuentran aqu las pesos muertos; de la Figura. -La zona B es intermedia: la ventaja competitiva es dbil, pero el atractivo del mercado de referencia es alto. Esta es la situacin tpica de los dilemas. La estrategia a seguir es la del desarrollo selectivo. -En la zona D, se tiene la situacin inversa. La ventaja competitiva es fuerte, pero el atractivo del mercado bajo. Una estrategia llamada de perfil bajo consiste en defender la posicin sin incurrir en gastos elevados.

Las dems zonas corresponden a posiciones estratgicas mal definidas y a menudo difciles de interpretar, la nota media puede reflejar, ya sea evaluaciones muy altas en algunos criterios y muy bajas en otras, o una evaluacin media sobre el conjunto de los criterios. Este ltimo caso, que se observa frecuentemente en la prctica, es a menudo el reflejo de la imprecisin de la informacin que se posee o de la ausencia de informacin. , [pic] Dbil Media Fuerte 100 Competitividad Matriz multicriterio Eleccin de una estrategia Se dispone as de una representacin visual del potencial de desarrollo de la empresa. Proyectando la evolucin alcanzada en cada actividad bajo la hiptesis de mantener la estrategia en curso, la empresa est en condiciones de determinar la importancia del eventual gap estratgico y de definir despus objetivos prioritarios de desarrollo para colmar este Las opciones estratgicas que pueden ser observadas son las siguientes: - Invertir para mantener la posicin actual y seguir la evolucin esperada del mercado. -Invertir con vistas a mejorar la posicin detentada desplazando la actividad a la derecha de la matriz, mejorando su competitividad. -Invertir para reconstruir una posicin deteriorada o perdida. Esta estrategia de revitalizacin es evidentemente ms difcil de realizar si el atractivo del mercado es mediano o dbil. -Reducir las inversiones con vistas a cosechar, lo que lleva a cambiar la posicin mantenida frente a los medios financieros, por ejemplo, vendiendo al mejor precio posible. -Desinversin y dejar un mercado o segmento poco atractivo y donde la empresa no tiene la posibilidad de asegurar una ventaja de competitividad defendible. 2. LAS ESTRATEGIAS BSICAS DE DESARROLLO Lo primero es precisar la naturaleza de la ventaja competitiva defendible, que servir de punto de apoyo a las acciones estratgicas y tcticas posteriores. 2.1- Estrategia de liderazgo en costos Se apoya en la dimensin de productividad y esta ligada generalmente a un efecto experiencia, es muy efectiva para liderar 5 fuerzas competitivas: -puede resistir mejor una competencia de $, frente a la competencia directa -los clientes no pueden bajar los $ mas que hasta el nivel correspondiente al competidor mejor situado

-costos bajos protegen a la empresa de aumentos de costos de impuestos de un proveedor fuerte -constituye una barrera de entrada para los nuevos competidores y proteccin contra productos sustitutos. 2.2- Estrategias de diferenciacin Tienen por objetivo dar al producto cualidades distintivas importantes para el comprador i que le diferencien de las ofertas de los competidores -aumenta fidelidad, disminuye sensibilidad al precio, mejora rentabilidad, entrada de competidores nuevos se hace ms difcil 2.3- Estrategias de especialista Se concentra en las necesidades de un segmento o de un grupo en particular de compradores sin pretender dirigirse al mercado entero, la idea es dirigirse a un segmento pequeo y satisfacerlo mejor que sus competidores, esto implica 1 o las 2 estrategias anteriores 3. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO Se puede referir a crecimiento en ventas, cuota de mercado, tamao de la organizacin y esto influye en la vitalidad de una empresa, (motivacin etc) 3.1- Crecimiento intensivo Esta estrategia es justificable para una empresa cuando sta no ha explotado completamente las oportunidades ofrecidas por los productos que dispone en los mercados que cubre actualmente Estrategias de penetracin de mercado: Desarrollar la demanda primaria Aumentar la cuota de mercado Adquisicin de mercados Defensa de una posicin de mercado Racionalizacin del mercado Organizacin del mercado Estrategias de desarrollo para los mercados Nuevos segmentos Nuevos circuitos de distribucin Expansin geogrfica Las estrategias de desarrollo por los productos Adicin de caractersticas Ampliar la gama de productos Rejuvenecimiento de una lnea de productos Mejora de la calidad Adquisicin de una gama de productos Racionalizacin de una gama de productos 3.2- Estrategias de integracin

Esta estrategia se justifica si una empresa puede mejorar su rentabilidad controlando diferentes actividades de importancia estratgica para ella, situadas en el sector industrial en el cual se inserta. Integracin hacia arriba: preocupacin por estabilizar o proteger una fuente de aprovisionamiento de importancia estratgica Integracin hacia abajo: tiene como motivacin bsica asegurar el control de las salidas de los productos sin las cuales la empresa est asfixiada Integracin horizontal: El objetivo es reforzar la posicin competitiva absorviendo o controlando a algunos competidores 3.3- Estrategia de crecimiento por diversificacin Esta estrategia se justifica si el sector industrial, en el cual se inserta la empresa, no presenta ninguna o muy pocas oportunidades de crecimiento o rentabilidad, ya sea por que la competencia es muy fuerte o por que el mercado esta en declive Estrategia de diferenciacin concntrica: La empresa sale de su sector industrial y comercial y busca aadir actividades nuevas, complementarias de las actividades existentes en el plano tecnolgico o comercial Estrategia de diversificacin pura: La empresa entra en actividades nuevas sin relacin con sus actividades tradicionales, tanto en el plano tecnolgico o comercial. 4.0 LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS 4.1 Estrategias del lder Desarrollo de demanda primaria Estrategia defensiva Estrategia ofensiva Estrategia de desmarketing 4.2 Estrategias de retador Lo fundamental es: -la eleccin del campo de batalla: ataque frontal y lateral -la evaluacin de su capacidad de reaccin y de defensa: provocacin y represalias 4.3 Estrategias del seguidor Segmentar el mercado de manera creativa Utilizar eficazmente la I+D Pensar en pequeo La fuerza del directivo

4.4 Estrategias del especialista

El objetivo es ser cabeza de ratn y no cola de len, la clave aqu es 1 slo nicho el cual debe tener las sgtes caractersticas: -representar un potencial de beneficio suficiente -tener potencial de crecimiento -ser poco atractivo para la competencia -corresponder a las capacidades distintivas de la empresa -poseer una barrera de entrada defendible 5. ESTRATEGIAS DE DESARROLLO INTERNACIONAL 5.1- Los objetivos de desarrollo internacional Ampliar la demanda potencial, lo que permite realizar un volumen mayor de produccin y obtener as resultados superiores gracias a las economas de escala realizadas. Para numerosas actividades la masa crtica est situada a un nivel que exige un mercado potencial elevado. diversificar el riesgo comercial, apoyndose sobre clientes que operan en entornos econmicos diferentes y que conocen coyunturas ms favorables. Alargar el ciclo de vida implantndose en mercados que no estn en el mismo nivel de desarrollo y en los que la demanda global est en expansin mientras que est en fase de madurez en el mercado domstico de la empresa exportadora. Protegerse de la competencia, por una parte diversificando sus posiciones, y por otra parte vigilando las actividades de los competidores en los otros mercados. Reducir sus costes de aprovisionamiento y de produccin explotando las ventajas comparativas de los distintos pases. A estos objetivos de base es necesario aadir el fenmeno de globalizacin de los mercados.