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Encadr par: o M.

Mohamed JIDOUR Prpar par: o Mariam OUBOUAL o Maryam OUCHEIKH


Le MRH et la performance de l'entreprise
29/05/2012

B. MARTORY & D. CROZET (2002): Gestion des ressources humaines: pilotage social et performances , dition Dunod, 5me dition. Grard DONNADIEU, (2003) Performance globale: quels dterminants, quelle mesure? , ditions de lorganisation. Jos Allouche, Marina Charpentier; Chlo Guillot-Soulez:Un panorama des tudes acadmiques sur linteraction performances sociales / performances conomiques et financires Gestion des ressources humaines et performances de lentreprise : limprobable lien ? L.Chrtien1, G. Arcand, G. Tellier et M. Arcand (2005) : Impacts des pratiques de gestion des ressources humaines sur la performance organisationnelle des entreprises de gestion de projets , Revue internationale sur le travail et la socit. Marcus BUCJINGHAM; Curt COFFMAN (2001): Manager contre vents et mares : Dvelopper les talents dans lentreprise , dition Village Mondial, Paris/Pearson Education France7 P. Gilbert1, M. Charpentier(2004): Comment valuer la performance RH ? Question universelle, rponses contingentes. G. RAAD (2001): Quels liens entre la GRH et la performance organisationnelle ? Le cas de lactionnariat salari. Le MRH et la performance de l'entreprise 29/05/2012

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Le MRH et la performance de l'entreprise

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1. Panorama de dfinitions du MRH. 2. Les missions du MRH. 3. Les pratiques du MRH

1. 2.

3.

Prcision terminologique de la performance. Les dterminants de la performance. Les indicateurs de la performance RH.
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1.
2. 3.

Approche universaliste. Approche contingente. Approche configurationnelle.

Approche unidimensionnelle, 2. Approche pluridimensionnelle. 3. Synthse des tudes empiriques


1.
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1.

2.
3.

Prsentation de lagence bancaire. Prsentation du cas. Rsultat tir par rapport la problmatique.

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1. Panorama

du MRH.

de dfinitions

2. Les 3. Les

missions du MRH.

pratiques du MRH.
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Le MRH se dfinit comme: 1) un ensemble de pratiques

slaborant au sein de lentreprise afin de lui fournir les ressources humaines dont elle a besoin pour atteindre en temps voulu les objectifs quelle sest fixs dans un contexte dincertitude accrue.
Source : LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES.
Anne DIETRICH . Frdrique PIGEYRE .2005, repres, La dcouverte

2)

La gestion des ressources humaines (GRH) peut tre dfinie comme la gestion des hommes au travail dans des organisations
(Martory et Crozet, 2005)
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Dfinition retenir:

Le management des ressources humaines dsigne lensemble des moyens mis en uvre pour garantir en permanence lentreprise une adquation entre ses ressources et ses besoins en personnel, sur le plan quantitatif comme sur le plan qualitatif.

De ce fait, il apparat que le management des ressources humaines sarticule autour de deux aspects:

Aspect quantitatif Aspect qualitatif

: la quantit de facteur travail disponible dans

lentreprise doit correspondre ses besoins. : la main doeuvre disponible doit par ailleurs

disposer des comptences ncessaires lentreprise.

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Selon Ulrich la fonction RH remplie quatre missions:

1. Expert administrative:

Ladministration du personnel est lactivit la plus ancienne de la FRH, une activit indispensable et complexe. Pour favoriser sa fonction RH doit: performance, la

Accrotre lefficacit administratives;

et lefficience
de

Dvelopper son niveau comptence et dexpertise; Dvelopper et reconfigurer son SIRH.


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2. Champion des salaris :


Le salari est considr comme un client interne dont la satisfaction est essentielle la russite de lentreprise. dEquit,
La connaissance de ses besoins

dEmployabilit
dEpanouissement

dEthique dEcoute
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3. Agent de changement:
La fonction RH est appel :
Piloter les projets de changement; Accompagner les changements; Prvoir les changement; impacts de

Mettre en place une culture de changement et de transformation;


Encourager les comportements nouveaux plus efficaces.

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4. Partenaire stratgique :
La fonction RH comme partenaire stratgique est cense: Aider lorganisation atteindre ses objectifs stratgiques; Participer la dfinition de la stratgie de lentreprise; Intgrer les dimensions conomique et sociale; Rpondre aux attentes des clients internes de la fonction.
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1. Gestion de recrutement et de lintgration. 2. Gestion des rtributions et rmunrations 3. Gestion des carrires et des comptences. 4. Gestion de la formation.

5. Gestion sociale.
6. Gestion administrative.
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1. Prcision

terminologique de la performance. dterminants de la performance.

2. Les

3. Les

indicateurs performance RH.

de
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la

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Utilit

Pertinence

Objectif
Action
Efficacit

Rsultat
Efficience

Moyen

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Efficacit = rsultat obtenu rsultat attendu

Efficience = rsultat obtenu


moyen mis en uvre

Pertinence =

objectif

niveau de satisfaction atentdu


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Performance Globale :

Faire ; (efficacit)

Bien ; (efficience)
Les bonnes choses ;
(pertinence)

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1. Performance par lorganisation

Le performance de lE/se rsulte de la valeur de son organisation, cest elle qui impose ses exigences au systme social.
Le rle du travailleur nest pas de penser et de faire preuve dinitiative, mais de reproduire, la lettre les directives des organisateurs.
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1. Performance par lorganisation


Lorganisation Emploi

Qualification
Homme
Grard Donnadieu, La performance globale: quels dterminants, quelle mesure? p. 261 21 Le MRH et la performance de l'entreprise 29/05/2012

1. Performance par lorganisation

Les qualits exiges du personnel sont:


laptitude se plier aux contraintes

de la machine qui impose son rythme;

Une

obissance sans faille aux standards et aux consignes.

Performance = productivit = prod heures travaill


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2. Performance par la stratgie :

A vue le jour suite aux checs du modle taylorien: des E/ses lorganisation thoriquement parfaite obtiennent de mauvaise rsultat, par ce quelle nont pas t capable de prvoir par exemple, une transformation de leur march

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2. Performance par la stratgie :

Cette approche se dveloppe lorsque les exigences du march prennent le pas sur celle de la production. A quoi sert la meilleure organisation du monde si elle est conue pour fabriquer un produit dont les clients ne veulent pas?
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2. Performance par la stratgie :

Se base sur lanticipation des volutions du march et ladoption dune stratgie pour sy adapt.

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2. Performance par la stratgie :


Lenvironnement Stratgie Organisation
Grard Donnadieu, La performance globale: quels dterminants, quelle mesure? p. 261

Performance =
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3. Performance par les Hommes

Rsulte des enseignements tirs de lobservation du dfis modle japonais.


Ne

disposait pas de ressources naturelles et de facteurs de production nettement meilleur march, pas une organisation fondamentalement diffrente,

Navait

Navait pas choisi des stratgies

tellement plus gniales.


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3. Performance par les Hommes

Une seule chose les diffrenciait: la qualit, la fois individuelle et collective, de leur ressource humaine.

Ce sont les Hommes qui font la diffrence


Slogan annonc lors du Congrs de lInstitut de lEntreprise en 1985 Paris 28 Le MRH et la performance de l'entreprise 29/05/2012

2. Performance par les Hommes

Quels sont les dterminants de cette performance par les Homme? J.M. Descarpentries, PDG du Groupe Carnaud, qui a reprit son compte la clbre formule dEinstein: E = MC
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3. Performance par les Hommes

J.M Descarpentries suggrait de considrer lefficacit humaine comme rsultant toujours du rassemblement de collaborateurs:

Motivs,

Comptents,

Communiquant.
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Eh = M.C.C
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3. Performance par les Hommes


EH

Culture

Motivation

Comptence Qualification

Systme de MRH
Grard Donnadieu, La performance globale: quels dterminants, quelle mesure? p. 263

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3. Performance par les Hommes

Le salari est demand de devenir acteur et faire preuve dinitiative et de crativit.

Performance = savoir faire + vouloir faire + pouvoir faire


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Environnement Stratgie

Es

Performance Globale

Eo Organisation
Emploi

EH

Culture Motivation Comptence Qualification

Systme de MRH

Performance globale = Eo + Es +
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Grard Donnadieu, La performance globale: quels dterminants, quelle mesure? p. 266


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1. Indicateurs de productivit er de ren

Valeur ajoute productivit = Nbre dheures travailles

Q/ts dunits produites * prix productivit = Nbre dheures travailles * Nbre demp

Production obtenue Rendement =consacr son obtenti Temps


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2. Indicateurs de qualit:
Nbre dunits imparfaites *100 Taux de qualit = dunits produites Nbre Nbre dunits ouvres rejetes Taux de rejet Nbre dunits ouvres*100 =

Nbre de retouche effectues *100 Taux de retouche = dunits produites Nbre Nbre de retours *100 Taux de retours = dunits produites Nbre
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1. Approche
2. Approche

universaliste.
contingente.

3. Approche configurationnelle.

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1. Approche universaliste:

Consiste partir dvidences et de constats et procde par la suite leur gnralisation ou universalisation . En effet, comme dans le cas de la plupart des sciences sociales, le contexte importe peu par rapport aux caractristiques intrinsques de lorganisation.
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1. Approche universaliste:
Suggre

lexistence dun certain nombre de pratique considres comme meilleures qui, lorsqu'elles sont utilises ensembles, garantissent des performances leves.

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1. Approche universaliste:
Quelle(s) pratique(s) adopter?
Mme si des divergences persistent

sur les pratiques prendre en compte, un consensus se dessine autour de lexistence :


dun systme de formation formalis; dopportunits de carrire en interne; dune valuation de personnel; dune participation des salaris aux rsultats; de la scurit des emplois; de lexpression des travailleurs et de leur participation la dfinition des postes.
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1. Approche universaliste:
Approche stratgique du

MRH:

les ressources de lentreprise, pour constituer un avantage concurrentiel durable, doivent tre gnratrices de valeur, rares, difficilement imitables ou substituables (Barney, 1991; Pfeffer, 1994).

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1. Approche universaliste:
Approche stratgique du

MRH:

Des travaux ultrieurs de Barney et Wright (1998) permettront de prciser que si ces critres sont essentiels pour quune ressource reprsente un avantage concurrentiel, il faut galement lui ajouter un facteur de support organisationnel, cest--dire que lentreprise doit avoir la capacit dorganiser les ressources (y compris les individus) et les comptences de faon gnrer un avantage sur ses concurrents.
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1. Approche universaliste:
Approche stratgique du

MRH:

Toutefois, selon Pfeffer (1994) et Ulrich (1991), la technologie et le capital ne pouvant plus assurer un avantage daffaires durable, le raisonnement bas sur ces ressources constitue une logique de court terme (Becker et Gerhart, 1996; Lawler, 1995). Seule la structure sociale, cest--dire les RH , peuvent dornavant procurer lavantage comptitif recherch (McMahan, Virick et Wright, 1999; Becker et Gerhart, 1996).
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1. Approche universaliste:
Approche financire du

MRH:

mauvaise gestion des individus

risque sur la performance ou risque daffaire

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1. Approche universaliste:
Approche conomique du

MRH:

Dun point de vue conomique, la perspective universaliste de la gestion des ressources humaines peut sappuyer sur des arguments provenant de :
la thorie du capital humain; la thorie des cots de transaction; la thorie de l'agence.
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1. Approche universaliste:
Approche conomique du

MRH:

la thorie du capital humain

Les tenants de la perspective universaliste soutiennent que la mise en uvre de pratiques de gestion des ressources humaines, telle le dveloppement des comptences constitue un moyen privilgi daccrotre la valeur du capital humain et par consquent daugmenter lefficacit organisationnelle.
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1. Approche universaliste:
Approche conomique du

MRH:

la thorie des cots de transaction:

Selon Williamson: Les principes sappliquant lorganisation efficiente des transactions en gnral sappliquent de la mme manire la gestion du capital humain . Il faut sassurer de mettre en place une structure de gouvernance qui corresponde bien la nature des transactions effectues au sein de lorganisation.
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1. Approche universaliste:
Approche conomique du

MRH:

la thorie de lagence:

Cette thorie permet dexpliquer la mise en place de certaines pratiques de gestion des ressources humaines, celles-ci constituant une forme de contrat visant assurer larrimage entre les intrts du principal et ceux de ses agents.
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2. Approche contingente:

lapproche de la contingence des ressources humaines postule que les pratiques et politiques de MRH nont dutilit relle pour la firme que dans la mesure o elles sont correctement alignes sur les grandes orientations stratgiques mises de lavant par les planificateurs et stratges de lorganisation.

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2. Approche contingente:

Les ides matresses de lapproche de la contingence sont les suivantes:


Les organisations sont des systmes ouverts qui

ont besoin dtre soigneusement administrs si on veut rpondre aux besoins internes, les quilibrer, et les adapter lenvironnement et ses modifications.

Il ny a pas une seule faon dorganiser le

travail. Tout dpend du type de tche ou du type denvironnement au quel on a affaire.

Les dirigeants doivent avant tout arriver de

bons ajustements entre la stratgie, la structure, les techniques, les besoins des membres et lenvironnement.
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3. Approche configurationnelle

Elle constitue une sophistication de la perspective contingente en avanant que les pratiques de GRH doivent tre cohrentes entre elles tout en tant adaptes la nature de lavantage concurrentiel recherch par lentreprise (comptitivit cot ou comptitivit qualit).
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3. Approche configurationnelle

Deux systmes de pratiques de GRH cohrentes sont dfinis:

Systme de GRH prcarisant (adapt


la comptitivit cot);

Le systme de GRH apprenant


(adapt la comptitivit qualit).

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1. Approche 2. Approche
3. Synthse

unidimensionnelle pluridimensionnelle

des tudes empiriques

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Lapproche unidimensionnelle consiste tudier le lien entre les effets dune pratique du MRH particulire et un indicateur de performance .
Les pratiques du MRH sur lesquelles ont portes les tudes inscrites dans une perspective unidimensionnelle sont:

1) Les politiques demploi; 2) Les politiques de rmunration; 3) Les politiques de formation; 4) Les relations sociales.
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1. Les politiques demploi:


Ce qui est suppos: Chaque annonce de suppressions demplois par une entreprise cote aurait correspondu une hausse de son cours boursier

Ce quont montr les tudes:


Les recherches portant sur la variable suppression demplois ont montres lexistence dune relation entre cette pratique et les variations de la .

performance boursire
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1. Les politiques demploi:


Exemples dtudes empiriques ralises:
Aux tats-Unis, Abowd et al. (1990) constatent que les dcisions de suppressions demplois, de fermetures de site et de dlocalisations ont une incidence positive sur les cours boursiers. En France, Hubler et Schmidt (1996, 1999) se sont appuys sur une mthodologie identique. Mais Contrairement aux rsultats dAbowd et al. (1990), leur tude illustre que la rduction deffectifs a une incidence ngative sur les cours boursiers des entreprises. Ces diffrences de rsultats ont t expliqu par : le contexte financier dans lequel les entreprises se trouvaient au moment de lannonce, ainsi qu la forme du plan de suppressions demplois mis en oeuvre.

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2. Les politiques de rmunrat


a. La contribution de politiques de rmunration la performance organisationnelle: La majorit des rsultats des travaux ont montr que: les entreprises qui mettent en place un systme de partage des bnfices ont des rsultats suprieurs du point de vue de la performance commerciale et de la performance productive .

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2. Les politiques de rmunrat


Exemples dtudes empiriques ralises:

En Allemagne (Bell et Hanson, 1987) observent une relation positive entre les ventes et la participation au capital. Au Royaume-Uni (Wadhani et Wall, 1988) constatent une relation positive entre les ventes et lintressement, ainsi quen France (Vaughan- Whitehead, 1992).

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2. Les politiques de rmunrat


b. La contribution de politiques de rmunration la performance financire et boursire :

Peu dtudes se sont penches sur les liens entre les systmes de rmunration et la performance financire et boursire dune entreprise. Les peu de recherches menes rvlent dans lensemble une relation positive entre lexistence de certaines pratiques de rmunration et la performance financire et boursire de lentreprise.
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3. Les politiques de formation


a. La contribution de politiques de formation la performance organisationnelle:

Les tude menes utilisent des mthodologies la fois qualitatives et quantitatives:


Les mthodologies qualitatives regroupent les diffrentes tudes ralises par Phillips (1994), dans diffrentes organisations amricaines ayant mis en place des programmes de formation destination de populations trs diffrentes. Les tudes quantitative, reposent sur lestimation dune fonction de production reliant les dpenses de formation ou le temps consacr la formation et divers indicateurs de performance le plus souvent lis la productivit.

La conclusion des deux types de mthodologies


tmoignent dune relation positive entre formation et performance organisationnelle.
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3. Les politiques de formation


b. La contribution de politiques de formation a la performance financire:
Les peu de recherches menes rvlent dans lensemble lexistence dune relation positive entre la formation et la performance financire de lentreprise.

Exemples dtudes empiriques ralises:


Arcimoles (1995), partir dun chantillon multisectoriel, mesure les liens positifs entre les dpenses de formation et la rentabilit conomique et financire. Bassi et al. (2002) dmontrent leffet positif de la formation sur la rentabilit des capitaux dans les entreprises amricaines.

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3. Les relations sociales


a. La contribution des relations sociales la performance organisationnelle:

La performance commerciale

est

relie la

prsence syndicale de manire ngative. La prsence et les revendications des syndicats augmentent les cots de lentreprise, rduisant ainsi ses marges et ses profits.

La performance productive

est relie la

prsence syndicale de manire positive. La prsence syndicale favorise une meilleure communication entre salaris et direction et une plus grande formalisation de la gestion sociale, source de productivit
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3. Les relations sociales


b. La contribution des relations sociales la performance financire et boursire:

La quasi-totalit des tudes conclut un effet ngatif de la prsence syndicale sur la performance financire. Les effets ngatifs de la prsence syndicale se traduise sous forme de grves, dlections syndicales, de la reconnaissance dun syndicat

La baisse des cours peut sexpliquer par la crainte que la prsence syndicale, en levant le niveau des rmunrations, diminue la richesse des actionnaires.
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Conclusion de lapproche unidimensionnelle:


Lexistence dun lien positif entre la gestion des ressources humaines et la performance.
les relations positives dues en majorit des pratiques de gestion des ressources humaines ayant pour objectif le dveloppement des ressources humaines dans lentreprise (rmunrations, formation) alors que les rsultats ngatifs sont lis aux pratiques dajustement de lemploi et aux consquences des relations sociales.
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Lapproche pluridimensionnelle consiste observer non pas une pratique du MRH isole mais des ensembles de pratiques combines les unes aux autres lintrieur dun systme .

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Quel est linfluence des combinaisons des pratiques du MRH sur les performances de lentreprise?
Peu dtudes empiriques ont portes sur le lien MRHperformance au moyen dune approche par grappes de pratiques.

Les peu dtudes menes aboutissent dans leur majorit au constat dune corrlation positive entre des ensembles de pratiques du MRH et la performance des entreprises. que cette performance soit de nature commerciale, productive, financire ou mme sociale.

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pluridimensionnelle des ressources humaines savre plus riche du point de vue de la puissance explicative que lapproche unidimensionnelle.

Autre constat: la perspective

Pourquoi?

En effet, lapproche systme permet de rendre compte des effets dinteraction et de renforcement mutuel qui ne sont pas saisissables dans lapproche individuelle des pratiques du MRH.
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Le systme de pratiques du MRH, bas sur lengagement des salaris, apparat comme positivement li la performance de lentreprise.

Exemple dtude empirique:


Arthur (1994) a montr une relation positive significative entre les systmes RH bass sur lengagement et la performance mesure par un indicateur de productivit et un indicateur de qualit.

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Conclusion de lapproche pluridimensionnelle.


La notion de systme applique aux pratiques du MRH, permet de rendre compte des effets synergiques que leur mise en uvre peut produire. Les pratiques du MRH, combines entre elles, joueraient sur la performance de manire globale, comme des lments interdpendants dun systme cohrent. Contrairement aux tudes unidimensionnelles dont les rsultats sont parfois mitigs, les tudes inscrites dans une approche pluridimensionnelle convergent vers la mme conclusion : lexistence dune relation positive entre pratiques MRH et performance.

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Thme Relation entre le systme de partage des profits et la productivit des salaris

Auteurs Fitroy et Kraft (1987), Hanlon et Taylor (1991), Kruse (1987), Cable et Wilson (1989), Wadhwani et Wall (1990), Vaughan-Whitehead (1992), Cahuc et Dormont (1993), Fakhfakh (1994) Kruse (1987), VaughanWhitehead (1992), Dondi (1992), Fakhfakh (1994)

Rsultats Relation positive

Relation entre l'actionnariat salari et la productivit des salaris

Relation mitige

Relation entre l'intressement et le turnover et l'absentisme

Fitzroy et Kraft (1987), Wilson et Peel (1991), Vaaughan-Whitehead (1992), Fakhfakh (1994)

Relation ngative

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Thme

Auteurs

Rsultats Relation mitige selon le type de participation

Relation entre la Cotton et al. (1988) participation des salaris dans les dcisions relatives au travail et la productivit

Relation entre l'enrichissement du travail et la productivit, la qualit du travail, l'absentisme et le turnover

Kopelman (1985), McEvoy et Cascio (1985), Greene (1981), Janson (1979), Franck et Hackman (1975), Lawlet et al. (1973), Davis (1957

Relation mitige

Relation entre la Bartel (1994), formation du personnel D'Arcimoles (1996) et la productivit, la rentabilit comptable et conomique

Relation positive

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Thme Relation entre le partage de l'information et la productivit, la rentabilit, les profits, le cash flow et les cots du travail Relation entre les diffrentes valeurs du systme de valeurs de l'entreprise et la rentabilit

Auteurs Kleiner et Bouillon (1988); Morishima (1991)

Rsultats Relation mitige

Calori et al. (1989)

Relation mitige selon la valeur retenue

Relation entre les dimensions de la culture organisationnelle et la rentabilit des actifs et commerciale

Denison (1984)

Relation positive

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1. Prsentation

bancaire

de

lagence

2. Prsentation
3. Rsultat

du cas

de ltude

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Unit tudi

: agence bancaire du CREDIT DU

MAROC, localise Inzegane.


Fiche d'identit de l'agence Date douverture : 20-12-1971 Type dagence : Retail. Place sous la responsabilit du directeur, lagence relve de la direction rgionale de SOUSS et compte un effectif de huit collaborateurs dont deux femmes. Effectif : 8 dont trois commerciaux et cinq responsables d'accueil.

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La dcomposition du personnel de lagence :


lments Effectif total Effectif en surnombre Taux de fminisation Ages des collaborateurs Plus de 30 ans Moins de 30 ans Anciennet au Crdit du Maroc Plus de 20 ans Entre 10 et 20 ans Moins de 10 ans Anciennet dans lunit Plus de 10 ans Entre 5 et 10 ans Moins de 5ans Pyramide hirarchique Employ Grad Cadre 5 3 3 2 3 1 2 5 4 2 2

Nombre 8 1 25%

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Organigramme de lagence:
DIRECTEUR DE LAGENCE

ADJOINT DIRECTEUR

Chef de caisse

Conseiller commercial

Guichetiers payeurs

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A.Mthodologie de La source dinspiration: une enqute mene recherche:


par Gallup Organization. Elle a ralis une tude qui sintresse aux liens entre lopinion des salaris et les performances des units oprationnelles travers diffrents secteurs dactivits.

Entretiens semi-directives. Llaboration dun questionnaire et son administration auprs du personnel de lagence bancaire en question.
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On a aussi procd :

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B.Dtails de ltude effectue:


1. Comment peut-on dfinir la performance pour une banque?
Sa part de march en :

Ressources. Emplois. Comptes et produits.

Ses fonds propres.


Son PNB (Produit Net Bancaire): reprsente pour une banque lquivalent de la valeur ajout cre par lactivit.
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B.Dtails de ltude effectue:


2. Quen est-il pour lagence bancaire du CRDIT DU MAROC?
Selon le directeur de lagence cest une entit trs performante.

Preuves:
La prsente agence est classe la deuxime parmi 20 autres agences du CRDIT DU MAROC de la rgion du sud. Elle est classe la troisime en terme de part de march sur la place dInzegane. Elle est considr par la banque comme une cole de formation dans la rgion surtout pour les nouveaux recruts.
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B.Dtails de ltude effectue:


3. Quel est Limportance des ressources humaines au sein de lagence?
Les ressources humaines pour une entreprise prestataire de services jouent un rle primordiale. La politique RH est considre comme une source de performance pour lagence bancaire. Un salari fidle donne de bonnes rsultats au niveau de son unit, ce qui se traduit par le contentement et la fidlisation de la clientle.
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B.Dtails de ltude effectue:


4. Quelles sont les pratiques RH adoptes au sein de lagence?
La formation (acqurir plus de comptences pour laccomplissement des tches exiges). Motivation (numraire / psychologique sous forme de reconnaissance). Promotion (avancements en grades). Avantages sociaux (centre de vacances, services sociaux, scolarisation des enfants des salaries,).
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B. Dtails de ltude effectue:


5. La recension de lopinion des salaris de lagence bancaire:
Rpondre aux 12 questions sur une chelle de 1 5 (1=rponse trs ngative / 5=rponse trs positive).
1. Suis-je au courant de ce que lon attend de moi au travail ? 2. Ai-je le matriel et les outils de travail dont jai besoin pour faire correctement mon travail ? 3. Au travail, ai-je loccasion de faire quotidiennement ce que je sais faire le mieux ? 4. Au cours de la semaine dernire, ai-je reu des marques de reconnaissance ou des flicitations pour avoir bien effectu mon travail ? 5. Ai-je limpression que mon suprieur ou une autre personne de ma socit sintresse moi en tant quindividu ? 6. Au travail, quelquun encourage-t-il mon dveloppement personnel et professionnel ? 7. Mes opinions semblent-elles avoir du poids au sein de lentreprise ? 8. La mission / les objectifs de ma socit me donnent-elles le sentiment que mon travail est important ? 9. Mes collaborateurs sengagent-ils fournir un travail de grande qualit ? 10. Ai-je un(e) trs bon(ne) ami(e) o je travaille ? 11. Au cours des six derniers mois, quelquun au travail ma-t-il fait part de mes progrs ? 12. Dans mon entreprise, ai-je eu loccasion dapprendre et dvoluer ?
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B.Dtails de ltude effectue:


Constat tire de ltude de Gallup Organization: les salaris qui rpondaient le plus positivement aux 12 questions travaillent dans des units oprationnelles performance leve.

Le pourcentage des salaris avoir rpondu 5 aux questions poses:

plus de 85%.
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Lagence bancaire sujet de ltude est une entit performante. 85% des salaris ont rpondu positivement aux questions, ce qui signifie que cest un personnel satisfait et fidle lagence, ce qui ne peut tre ralis que grce linstauration de certaines pratiques RH.

Les pratiques du MRH contribuent positivement la performance de lagence bancaire du CRDIT DU MAROC.

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Les pratiques du MRH sont mises en uvre pour raliser une meilleur performance organisationnelle.

CONCLUSIO N

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OUBOUAL & OUCHEIKH


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