Vous êtes sur la page 1sur 52

Lcole noclassique

L' cole noclassique

Plan
Introduction
Partie I : principes de lcole - Maximisation du profil - Dcentralisation - Lventail de subordination - Direction par objectif - Le contrle, lautocontrle, et le principe dexception - La comptitivit et la motivation Partie II : les thoriciens de lcole - PETER FERDINAND DRUCKER - ALFRED PRITCHARD SLOAN - OCTAVE GELINIER Conclusion

L' cole noclassique

INTRODUCTION

L' cole noclassique

Lcole noclassique

Approche empirique

Approche normative

Les principaux auteurs conceptualisent des thories partir de multiples expriences ralises au sein des activits de conseil de management
L' cole noclassique

Lcole noclassique a hrit du mouvement classique le got des principes concis tirs de lexprience vcue.

PARTIE I : Les principes de lcole noclassique

L' cole noclassique

Maximisation du profil. Dcentralisation. Lventail de subordination. Direction par objectif. Le contrle, lautocontrle, et le principe dexception. La comptitivit et la motivation.

L' cole noclassique

A/ Maximisation du profil

Le profil est un facteur essentiel pour la survie et le dveloppement de lentreprise

Lorganisation tout entire doit tendre vers sa maximisation.

L' cole noclassique

B/ Dcentralisation

La prise de dcision doit se situer au niveau le plus bas, compatible avec la collecte de toute linformation ncessaire et utilisable
L' cole noclassique 8

La non vidence de la collecte de toute linformation ncessaire la prise de dcision de faon exhaustive

On rduit les lacunes par des connaissances acquises au cours de lapprentissage


L' cole noclassique 9

Ladoption des centres de dcision proches de la base

Programmation des formations du personnel


L' cole noclassique 10

C/ Lventail de subordination
La majeur partie de linformation dcisionnelle ne remonte plus lorganigramme, un notable allgement de communication peut tre ralis.

L' cole noclassique

11

1/ le chef: dcharg de toute supervision dtaille embarrasse, dun seul coup dil, des activits htrognes. 2/ lventail: largi la structure est tale dcentralisation la

3/ le chef hirarchique: se consacre sa vritable mission laboration des objectifs

L' cole noclassique

12

D/ Direction par objectif Le principe de dcentralisation

La hirarchisation dobjectifs clairement dfinis


Style de management objectif
L' cole noclassique

direction par

13

E/ Le contrle, lautocontrle, et le principe dexception La dcentralisation peut conduire au dsordre, en labsence dun contrle suffisant.
La contradiction entre les deux notions de lautonomie et le contrle
L' cole noclassique 14

le contrle est le complment naturel de la dcision on va mettre en place un systme de contrle adquat avec les responsabilits.

Les units dcentralises doivent assumer ellesmmes, en accord avec les chelons suprieurs, le contrle de la ralisation des normes drivant des objectifs prdtermins.

L' cole noclassique

15

Les chelons suprieurs ninterviennent quen cas dexception et des circonstances rares et biens dfinis.

Le principe dexception

L' cole noclassique

16

F/ La comptitivit et la motivation
Les principales motivations qui poussent lhomme amliorer son travail sont: Lintrt quil lui porte. Le dsir dtendre sans cesse le champ de ses responsabilits.

L' cole noclassique

17

La cration de ces motivations exige:


La participation du travailleur la dfinition des taches qui lui sont accordes Un objectif clairement dfini et un travail intressant Une mesure objective des rsultats La mise en uvre de moyens susceptibles de dvelopper les initiatives couronnes de succs Une promotion proportionnelle aux succs obtenus. Des sanctions en cas dchec, avec toutefois une certaine tolrance (droit lerreur).
L' cole noclassique 18

PARTIE II: Les thoriciens de lcole noclassique

L' cole noclassique

19

P.F.Drucker

A.P.Sloan

O.Glinier

Conseiller en management

Directeur gnral de General Motors pour plus de 30 ans

Directeur gnral de CEGOS (cabinet de management)

L' cole noclassique

20

Peter Ferdinand Drucker

N Vienne en 1909 Diplm en droit public et en droit international(doctorat) Travaill comme journaliste et conomiste Travaill consultant et enseignant crit 35 ouvrages Dcd le 11novembre 2005.
L' cole noclassique 21

Lorganisation scientifique de travail la dcentralisation le management des personnes pour adapter lhomme et la structure la formation des managers la gestion financire le marketing la planification

Linnovation Le changement social Lorganisation du travail intellectuel La considration de la responsabilit sociale

insuffisance

Apparition

Redfinition

La fixation de lobjectif ou de la mission spcifique Ltablissement dun travail productif La gestion des impacts et responsabilits sociales
L' cole noclassique 22

La fixation des objectifs


Les objectifs doivent tre:
Calculs partir de la nature actuelle et future de lentreprise tout en reprsentant sa stratgie fondamentale; Oprationnels et motivants; Permettre la concentration des ressources et des efforts;

L' cole noclassique 23

La fixation des objectifs


Multiples et non en petit nombre; tablis dans les secteurs-clefs: le marketing, linnovation, lorganisation humaine, la responsabilit sociale Permettre la rpartition du travail.

L' cole noclassique

24

Les avantages: rduire la complexit de la ralit; tester les rsultats; prdire les comportements; amliorer les performances par lexamen des carts aux objectifs.

25

L' cole noclassique

Ltablissement dun travail productif


Le succs dune entreprise est du lorganisation de la responsabilit des travailleurs.

L' cole noclassique

26

Ltablissement dun travail productif


Un travail organis avec standards et contrles Un autocontrle: cest a lemploy de se contrler le travailleur na besoin ni de flicitations, ni de Blmes pour savoir sil travail bien, il le sait.

Un apprentissage continu pour sadapter aux changements.


L' cole noclassique 27

Le travailleur doit tre considrer comme partenaire de la direction.

L' cole noclassique

28

P.F.Drucker a dfini le manager par les taches quil dtient: fixer les objectifs; analyser et organiser le travail en une structure; motiver et communiquer; mesurer par des normes; former les gens.

L' cole noclassique 29

La gestion des impacts et responsabilits sociales

L' cole noclassique

30

Structure fonctionnelle:
Applique aux entreprises de petite taille et de complexit technologique moyenne dans un environnement stable.

L' cole noclassique

31

Structure par quipe:


une forme moderne qui convient aux taches dinnovation, de direction,elle est fonde sur des connaissances trs spcialises.

L' cole noclassique

32

Structure dcentralise fdrative:


Lorganisation est divise en secteur dactivits autonomes cest a dire en secteurs dont chacun peut tre considr comme une entreprise.

L' cole noclassique

33

Structure par systmes:


Cest une extension de la structure par quipes, ces systmes sont temporaires ou permanents et chaque unit concourt un ou plusieurs systmes, structure qui existe la N.A.S.A pour la ralisation de fuses, et elle est applique par les grandes entreprises japonaises.
L' cole noclassique 34

Alfred Pritchard Sloan

N new haven en 1875 Un bachelor of science en lectricit du Massachussets Institut of Technologie en 1895 Travaill 45 ans au service de General Motors (1923 1956) crit un seul ouvrage: my years with General Motors Dcd en 1966

L' cole noclassique

35

La dcentralisation coordonne

L' cole noclassique

36

Les principes de l'organisation de General motors:


les divisons doivent tre autonomes et juges daprs la rentabilite du capital investit; Centraliser certaines fonctions et certains contrles; La direction gnrale ne devait pas soccuper de lexploitation des divisions mais se consacrer aux problmes de politique gnrale. Lorganigramme devait prvoir des moyens pour que chaque division soit reprsente consultativement dans les autres divisions.

L' cole noclassique

37

La coordination par luniformisation des mthodes de gestion et la centralisation des dcisions financires:

Une mthode uniforme et centralise de la comptabilit, Une gestion centralise de la trsorerie, Une mthode uniforme de la prvision de la demande a court terme Des mthodes uniformes de calcul des prix de revient standard et des budgets variables annuels Une mthode uniforme pour le calcul priori et posteriori de la rentabilit des investissements.

L' cole noclassique

38

Prendre des dcisions dans la ligne de la politique gnrale de la compagnie; Adresser des tats priodiques de rsultat; Obtenir laccord de la direction centrale pour un changement quelconque de la politique gnrale.

L' cole noclassique

39

La dcentralisation procure linitiative, la responsabilit et la flexibilit des dcisions proches des problmes et donc une meilleure rponse aux conditions nouvelles.

L' cole noclassique

40

Octave Glinier

N en France en 1916 Diplm en sciences physiques, chimiques et biologiques tudes complmentaires en conomie, en politique et en droit priv Prsid CEGOS (cabinet en management) pendant plus de 40 ans crit plusieurs ouvrages: fonctions et taches de la direction gnrale (1953), Morale de lentreprise et destin de la nation (1965) Dcd en 2004 41 L' cole noclassique

La politique gnrale

L' cole noclassique

42

La politique gnrale est dfinit par le choix des objectifs et lorganisation des moyens (programmes et budgets).

L' cole noclassique

43

Les objectifs sont essentiels pour lentreprise car ils permettent: la dlgation relle de lautorit, la dfinition relle des rsponsabilits, lintegration des services, la dfinition des structures, la supervision hirarchique, la motivation.

L' cole noclassique 44

Un programme prvoit:
Une dcompositions en phases avec des sous objectifs Une dcomposition en oprations de chaque phase

L' cole noclassique

45

Les budgets valorisent les programmes. Ce sont les seuls moyens pour synthtiser et valuer les politiques; ils sont indispensables.

L' cole noclassique

46

lgre : un ventail de subordonns de quatre huit pour un cadre minimiser le volume des communications maximum dorganes pourvus dobjectif mesurable

L' cole noclassique

47

Lefficacit de lentreprise est trs lie a lefficacit des groupes de travail qui la composent. Lefficacit de groupe est assure, dune part , par la constitution dquipes, et dautre part, par la dlgation de responsabilit.

L' cole noclassique

48

Critiques de lcole noclassique

Les concepts managriaux noclassiques ne sont plus valable aux entreprises qui arrivent un stade avanc de dveloppement apparition de la thorie des systmes;

L' cole noclassique

49

CONCLUSION

L' cole noclassique

50

Merci pour votre attention

L' cole noclassique

51

Bibliographique:

Introduction critique aux thories dorganisations , Bruno LUSSATO, Edition DUNOD 1992. Les grands auteurs en organisations ,Jeanclaude SCHIED, collection sciences humaines, maison ddition: DUNOD 1990. Organisation et management: guider le dveloppement de lentreprise tome III, Gilbert JB PROBST, Jean- Yves MERCIER, Olivier BRUGGIMANN, Ana RAKOTOBARISON. Les dition dorganisation 1992.
L' cole noclassique 52