Decisiones Tácticas

Direccin de la produccin.
Decisiones Tcticas
Administracin de empresas y organizacin de la produccin. Ingeniera Tcnica industrial Mecnica. UNED (centro asociado de Bergara)
Decisiones Tcticas Administracin de empresas y organizacin de la produccin
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1.La toma de decisiones..............................................................................1 Proceso de toma de decisiones en las operaciones...........................................1 Calidad de la decisin: ..................................................................................1 Tablas de decisin.........................................................................................2 Desarrollo de tablas de decisin..................................................................2 Toma de decisiones en condiciones de incertidumbre....................................3 Toma de decisiones en situaciones de riesgo................................................4 Valor esperado de la informacin perfecta(VEIP)..........................................4 rboles de decisin.......................................................................................5 Un rbol de decisin ms complejo..............................................................6 Direccin de produccin y operaciones........................................................8 Funciones bsicas del proceso de direccin....................................................8 La misin y la estrategia de la direccin de produccin y operaciones.......10 Misin........................................................................................................10 Estrategias.................................................................................................10 Tipos de Decisiones:................................................................................11 Clasificacin de las estrategias y decisiones tcticas por niveles...................11 Decisiones estratgicas y tcticas de la direccin de produccin y operaciones ..............................................................................................................13 Decisiones tcnicas sobre inventarios.......................................................15 Funciones del inventario..............................................................................15 Tipos de inventario......................................................................................15 Gestin del inventario..................................................................................16 Anlisis ABC. Cmo clasificar los artculos del inventario..............................16 Precisin de los registros..........................................................................17 Recuento cclico.......................................................................................17 Control de inventarios de servicios............................................................18 Modelos de inventario..................................................................................18 Modelo de cantidad fija: .........................................................................18 Modelo de periodo fijo: ............................................................................19 Costos del inventario. .................................................................................20 Costos de mantenimiento.........................................................................20 Costos de preparacin (o de cambio en la produccin)................................20 Costos de las rdenes ..............................................................................20 Costos de los faltantes.............................................................................21 Decisiones Tcticas de Planificacin (Programacin).................................22 Planificacin Agregada.................................................................................22 Estrategias de la planificacin agregada.....................................................22 [III]
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1. La toma de decisiones
Decidir Determinacin, resolucin que se toma o se da en una cosa dudosa. Es un proceso por el cual se elige una alternativa de accin entre varias disponibles. Para adoptar una decisin adecuada, el primer y fundamental paso es comprender el problema a resolver: cmo se ha generado, cules son sus causas, qu efectos produce, cules pueden ser los efectos de diferentes acciones y qu pasara si nada se hace. Los directores de operaciones toman decisiones. Para lograr los objetivos de sus organizaciones, los directivos deben comprender cmo se toman las decisiones y que herramientas emplear para la toma de decisiones. En gran medida el xito o el fracaso de las personas y empresas depende de la calidad de sus decisiones.
Proceso de toma de decisiones en las operaciones

Una decisin correcta se basa en la lgica y considera los datos disponibles, las alternativas posibles y las seis etapas siguientes: Define el problema y los factores que influyen en l Desarrolla objetivos especficos y mensurables. Desarrolla un modelo Evala cada solucin alternativa en funcin de sus ventajas e inconvenientes Selecciona la mejor alternativa. Aplica la decisin y establece un calendario para llevar a cabo su aplicacin.
Todas las decisiones de direccin de operaciones estn relacionadas con la estrategia de la empresa. Adems, ninguna puede tomarse independientemente de las otras. Las operaciones eficaces dependen de una toma de decisiones cuidadosa.
Calidad de la decisin:
Cuando se habla de calidad, implcitamente se viene a la memoria la palabra clientes. Luego, decidir con calidad requiere pensar a favor de los clientes. En las decisiones de la vida personal estn involucrados nuestros seres cercanos y queridos; por lo que es necesario pensar en satisfacerlos con lo que se decide. En las decisiones de la empresa est la empresa misma como cliente, por lo que las decisiones, necesariamente y para que sean de calidad deben estar enfocadas en la rentabilidad. Pensar en el impacto que puede tener una decisin en los clientes, obliga a pensar un poco ms, a buscar tcnicas que permitan evaluar aquello que se va a decidir.
No se puede apoyar en la intuicin que da el oficio, se puede y se tiende a la subjetividad, a lo cmodo. Lo bueno de todo es que cada da se nos abre un espacio para la construccin del futuro, para el aprendizaje de mtodos y sobre todo para darse tiempo para pensar que lo errneo tiene la opcin de corregirse. Si no se conoce ninguna herramienta para la toma de decisiones, por lo menos se tiene la de saber pedir consejo, claro que sta implica decidir el ser un poco ms humildes.
Tablas de decisin
Es un procedimiento tabular para analizar alternativas de decisiones y estados de la naturaleza. Para cualquier alternativa y estado de la naturaleza particular, existe una consecuencia o resultado, que generalmente se expresa como un valor monetario. Esto se conoce como valor condicional. Una Tabla de Decisin es una tabla compuesta de filas y columnas separadas en cuatro cuadrantes. Condiciones de las Reglas descritas con alternativas de las condiciones Acciones de las Reglas descritas con las acciones seleccionadas
Condiciones
Acciones
El cuadrante superior izquierdo contiene las condiciones, el cuadrante superior derecho contiene las alternativas de las condiciones que describen las reglas, el cuadrante inferior izquierdo contiene las acciones y el cuadrante inferior derecho contiene las acciones seleccionadas con cada regla.
Desarrollo de tablas de decisin

Para construir una Tabla de Decisin es necesario determinar el tamao mximo de la tabla, eliminar cualquier situacin imposible, inconsistencias o redundancias y simplificarla tanto como sea posible. En los siguientes puntos se hacen algunas recomendaciones para crear las Tablas de Decisin. 1. Determinar el nmero de condiciones que pueden afectar a las Decisiones. Combine las filas que se solapan, por ejemplo, condiciones que se excluyen mutuamente 2. Determinar el nmero de acciones posibles que pueden ser tomadas. 3. Determinar el nmero de alternativas para cada condicin. En una tabla de entradas limitadas solo son posibles dos alternativas (Si-No) o
(Verdadero-Falso) para cada condicin. En un Tabla de entradas extendidas con cada condicin existen muchas alternativas. 4. Calcular el nmero mximo de columnas en la tabla de decisin. 5. Rellene las alternativas de las distintas condiciones. 6. Complete la tabla insertando X en todas las acciones que debe de ejecutarse con cada regla. 7. Combine aquellas reglas en las que aparecen alternativas de condiciones que no tienen ninguna influencia en el conjunto de acciones a llevar a cabo con las mismas. 8. Verifique la tabla para eliminar: situaciones imposibles, contradiciones y redundancias. 9. Si es necesario vuelva a reordenar Condiciones y Acciones (o incluso las Acciones) para hacer la tabla ms clara y manejable.
Toma de decisiones en condiciones de incertidumbre.

En funcin del grado de conocimiento de las variables no controlables, las decisiones pueden tomarse ante: Certeza: Cuando se conoce el estado que habrn de asumir las variables no controlables. Tomar una decisin en este estado significa elegir entre varias alternativas, la que satisface mejor el o los objetivos.
Riesgo: Implica que a cada alternativa se asocia ms de un resultado posible con su respectiva probabilidad, la que surge de la observacin del comportamiento previo del contexto en el que tendr lugar la decisin.
Incertidumbre: Cuando no se cuenta con informacin para hacer una estimacin del comportamiento del contexto. Estas decisiones admiten ms de un resultado posible, pero el modelo no incluye probabilidades. La incertidumbre constituye el entorno ms frecuente de las decisiones organizacionales. Los mtodos para reducirla son varios, entre ellos, negociar con el contexto, tomar por aquella alternativa cuya solucin es ms controlable.
Cuando existe total incertidumbre sobre cul de los estados de la naturaleza de la tabla de decisin puede presentarse se cuenta con tres mtodos de decisin: Maximax. Este mtodo selecciona la alternativa que maximiza el resultado mximo de todas las alternativas. Es un criterio de decisin optimista. Maximin. Este mtodo selecciona la alternativa que maximiza el resultado mnimo de todas las alternativas. Es un criterio de decisin pesimista. Esquiprobabilidad. Este mtodo halla la alternativa con el mayor resultado medio y se basa en la superposicin de que cada estado de la naturaleza tiene la misma probabilidad de ocurrir.
Toma de decisiones en situaciones de riesgo.

Cuando la toma de decisiones en situacin de riesgo se realiza en funcin de las probabilidades. Dada una tabla de decisin con valores condicionales y estimaciones de las probabilidades de cada estado de la naturaleza, se puede determinar el valor monetario esperado (VME) para cada alternativa. Las decisiones en condiciones de certidumbre se dan cuado se realizan anlisis tcnicos investigando el mercado y comprobando que el producto propuesto es favorable. Es muy til calcular el valor de la informacin perfecta. La informacin perfecta (VEIP) es la diferencia entre el resultado en condiciones de certidumbre y el resultado en situaciones de riesgo. Para hallarla se debe calcular el valor esperado en condiciones de certidumbre, que es la ganancia 8 media) esperada si se ha tenido un informacin perfecta antes de tomar la decisin. Para calcular este valor, se elige la mejor alternativa para cada estado de la naturaleza y se multiplica su resultado por la probabilidad de que ocurra este estado de la naturaleza.
Valor esperado de la informacin perfecta(VEIP)

Debido a que el resultado mejorar si se sabe qu estado de la naturaleza puede darse, este conocimiento es valioso. Por tanto, se va a demostrar la manera de determinar el valor de esta informacin. Esta diferencia entre el resultado en condiciones de certidumbre y el resultado bajo riesgo se denomina valor esperado de la informacin perfecta (VEIP). VEIP= Valor esperado en condiciones de certidumbre Valor VME mximo.
Para hallar el VEIP se tendr que calcular el valor esperado en condiciones de certidumbre, que es la ganancia media esperada si se ha tenido una informaci
rboles de decisin.
Un rbol de decisin es una representacin grfica del proceso de decisin que indica las alternativas de decisin, los estados de la naturaleza y sus respectivas probabilidades, y los resultados para cada combinacin de alternativa de decisin y estado de la naturaleza. Toda decisin que se pueda representar en una tabla de decisin tambin se puede representar en un rbol de decisin. El uso de una tabla de decisin es conveniente en los problemas que presentan un conjunto de posibles decisiones y un conjunto de estados de la naturaleza, muchos problemas incluyen decisiones y estados de la naturaleza secuenciales. El valor monetario esperado (VME) es el criterio que se emplea ms habitualmente para el anlisis de la toma de decisiones. Una de las primeras etapas de este anlisis consiste en representar grficamente el rbol de decisin y especificar las consecuencias monetarias de todos los resultados para un problema particular. El anlisis de problemas con rboles de decisin implica cinco estapas: 1. Definir el problema 2. Construir o dibujar el rbol 3. Asignar probabilidades a los estados de la naturaleza. 4. Estimar los resultados para cada posible combinacin de alternativas de decisin y estados de la naturaleza. 5. Resolver el problema calculando los valores monetarios esperados (VME) para cada noto de un estado de la naturaleza. Esto se realiza trabajando hacia atrs, es decir, empezando por la derecha del rbol y volviendo hacia atrs hasta los nodos de decisin de la izquierda.
Un rbol de decisin ms complejo.

Cuando se deba realizar una secuencia de decisiones, los rboles de decisin son herramientas ms poderosas que las tablas de decisin Existe un amplio uso de los rboles de decisin ms all del marco de la direccin de operaciones. Los directivos prefieren frecuentemente un desarrollo grfico de los problemas difciles.
Direccin de produccin y operaciones

Para crear bienes y servicios, todas las organizaciones realizan tres funciones. Estas funciones son necesarias no slo para producir, sino que tambin son necesarias para la supervivencia de la organizacin. Las funciones son: Marketing /comercial: que genera la demanda o capta pedidos Produccin/ operaciones: que crea efectivamente el producto Finanzas/contabilidad: que controla el estado de la sociedad y gestiona los cobros y pagos.
La direccin de produccin y operaciones (OM) son actividades que transforman recursos en bienes y servicios. Las actividades que crean bienes y servicios tienen lugar en todas las organizaciones. La direccin de produccin y operaciones (OM) es importante por los siguientes puntos: OM es una de las tres funciones de cualquier organizacin y es esencial para entender qu hacen las organizaciones. La funcin de la produccin es la parte de la sociedad que crea los productos que usa OM es una de las partes que genera ms costes en cualquier organizacin
Funciones bsicas del proceso de direccin.

El director de produccin y de operaciones tiene realizan las funciones bsicas del proceso de direccin que consiste en lo siguiente: Planificar. Los directores determinan los objetivos de las organizaciones y desarrollan los programas, polticas y procedimientos que ayudarn a conseguirlos. Los directivos determinan tambin los planes subordinados para cada departamento, grupo e individuo. Organizar. Los directivos desarrollan una estructura de individuos, grupos, departamentos y divisiones para ir consiguiendo los objetivos. Gestionar personal. Los directivos determinan las necesidades de personal, incluyendo la mejor manera de seleccionar, entrenar, retener y despedir empleados para ir consiguiendo objetivos. Dirigir. Los directores dirigen, supervisan y motivan ala personal para conseguir los objetivos Controlar. Los directivos desarrollan los estndares y las redes de comunicacin necesarias para asegurarse de que la empresa est siguiendo los planes adecuados y alcanzando los objetivos planteados.
Los directores de produccin y operaciones aplican este proceso de direccin a las decisiones que toman en la funcin de produccin y operaciones.
La misin y la estrategia de la direccin de produccin y operaciones.
El director de operaciones determina misiones y estrategias para sistemas realmente complejos. Un sistema es un conjunto de variables interrelacionadas. El director de operaciones toma esas variables interrelacionadas y disea un sistema para lograr un determinado objetivo o misin. Un ejemplo de este tipo de sistemas es el sistema de trasformacin, que convierte inputs en bienes y servicios. Los directores de produccin y de operaciones gestionan una diversidad de sistemas dentro de la funcin de OM. Existen muchos sistemas de de OM, incluidos los sistemas de inventarios y planificacin, as como los sistemas de compras y los sistemas de mantenimiento, tambin existen sistemas externos o exteriores a la empresa pero que influyen en sta, tales como el sistema econmico, el sistema de comercio mundial y los sistemas polticos. Los directivos que entiendan los sistemas internos y externos a la vez sern los mejores ejecutivos.
Misin
Para satisfacer oportunidades en el sistema econmico, los directivos identifican u bienes y servicios que produce la empresa contribuirn a la sociedad. Esta contribucin es la razn de ser de la organizacin o sistema, esto es, su misin. Establecer una misin asegura un enfoque hacia un proyecto comn, un concepto alrededor del cual la empresa puede caminar. La misin expresa la razn fundamental de ser de la organizacin. Desarrollar un buen plan es difcil pero es ms fcil si se ha definido bien la misin. sta se debe entender como el objetivo del plan, objetivo que debe alcanzarse. Una ver definida la misin de una empresa, debe elaborarse un plan que permita alcanzarla. Estos planes se denominan estrategias.
Estrategias
La estrategia es el plan diseado para alcanzar la misin. Cada rea funcional tiene una estrategia para alcanzar su misin y ayudar a la organizacin a alcanzar su misin global. La estrategia debe establecerse a la luz de los riesgos y oportunidades del entorno y de los puntos fuertes y dbiles de la organizacin. Es importante el papel que la direccin de produccin y operaciones puede jugar en el desarrollo de la estrategia. La tarea de los directivos de produccin es movilizar los recursos de la OM para contribuir a una estrategia de xito.
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Tipos de Decisiones:
Estratgicas: orientadas a dilucidar las cuestiones claves para la vida y porvenir de la organizacin. Tcticas: que corresponden a la conduccin de sus actividades. Logsticas:que se ocupan de prestar apoyo a fin de que las actividades esenciales o sustantivas de la organizacin puedan ser llevadas a cabo (como capacitacin, mantenimiento de planta, etc.) Programadas: encaran problemas que se pueden solucionar mediante rutinas preexistentes, son repetitivas. No programadas: corresponde a la direccin superior, a la alta gerencia. Suelen ser denominadas Decisiones Superiores. Son poco estructuradas, de tipo discrecional.
Clasificacin de las estrategias y decisiones tcticas por niveles.

La clasificacin por niveles se realiza en base al nivel jerrquico que ocupa la persona que realiza la decisin. Las decisiones tcticas, estratgicas y operacionales estn directamente relacionadas con la jerarqua organizacional. Los administradores de ms alto nivel se centran en las decisiones estratgicas, decisiones sobre poltica de la organizacin, decisiones complejas y a largo plazo. Los administradores de nivel intermedio se dedican a las decisiones tcticas. Sus decisiones son a corto plazo y menos complejas. Los supervisores de primera lnea realizan las decisiones operacionales. Son decisiones ms sencillas, rutinarias y se realizan diariamente.
Las decisiones estratgicas
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Se refieren a las decisiones que se toman para relacionar la empresa con su entorno. Son decisiones de gran trascendencia en cuanto que definen los objetivos y las lneas de accin a seguir en la empresa. Suelen ser a largo plazo y tienen un carcter no repetitivo. La informacin que se tiene para realizar este tipo de decisiones es escasa, y los efectos que producen estas decisiones pueden comprometer el desarrollo de la empresa e incluso su supervivencia. Por ello al tomar estas decisiones se requiere un alto grado de reflexin y de juicio por parte del decisor Decisiones estratgicas sern por ejemplo la localizacin de la empresa, la capacidad que se le dota a la empresa (capacidad productiva), el lanzamiento de un nuevo producto al mercado (crecer, diversificarse). Las decisiones tcticas Las decisiones tcticas son las que se toman en el nivel intermedio de la empresa por parte de los directores de departamento. Las decisiones tcticas deben ayudar a conseguir los objetivos fijados a nivel estratgico, estas decisiones estn subordinadas a las decisiones estratgicas. Estas decisiones pueden ser repetitivas, y sus consecuencias tienen lugar en un plazo no muy largo en el tiempo, por lo general son reversibles, y sus consecuencias no son muy importantes a no ser que los errores se vayan acumulando. Ejemplos sern: las decisiones sobre una campaa de publicidad (se tomar a nivel del departamento de Marketing; reversibles). Las decisiones operativas Las decisiones operativas son las que se toman en el nivel ms bajo de los directivos de la empresa. Estas decisiones son repetitivas por lo que la informacin necesaria para tomar la decisin es fcilmente disponible. Los errores se pueden corregir fcilmente, ya que su grado de manifestacin es el corto plazo, y por lo tanto las sanciones en el caso de cometer un error son mnimas. Ejemplos: la programacin diaria de la produccin, un vendedor que se programa las visitas diariamente.
La relacin entre los niveles de jerarqua organizacional y los tipos de decisiones se puede ver en la siguiente figura:
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Decisiones estratgicas y tcticas de la direccin de produccin y operaciones

Las 10 decisiones estratgicas y tcticas de OM que dan soporte a las misiones e implementan estrategias son: Estrategia de calidad. Deben determinarse las expectativas de calidad de los clientes y establecerse polticas y procedimientos para identificar y alcanzar esta calidad. Estrategia de Producto. La estrategia de producto define lo fundamental del proceso de transformacin. Las decisiones sobre costes de produccin, calidad y recursos humanos interaccionan fuertemente con el diseo de los productos. Estrategia de Proceso. Opciones de proceso disponibles para producir el producto. Las decisiones de proceso establecen la aproximacin bsica a la tecnologa, calidad, utilizacin de los recursos humanos y mantenimiento. Estos acuerdos en gastos y capital determinarn en gran medida la estructura de costes bsica de empresa. Estrategia de Localizacin. Las decisiones de localizacin, tanto para empresas de fabricacin como de servicios, pueden determinar el xito final de las operaciones. Estrategia de Layout. Las necesidades de capacidad, niveles de personal, decisiones de compra, y necesidad de inventarios influyen sobre la distribucin en planta (layout). Estrategia de Recursos Humanos. Los recursos humanos representan una parte integral y costosa del diseo del sistema total. Po lo tanto, debe determinarse la calidad de vida laboral prevista, las capacidades y habilidades requeridas, as como su coste. Estrategia de Compras y de Just-in-Time (Direccin de la cadena de suministro).Estas decisiones determinan lo que debe producirse y lo 13
que debe comprarse. Tambin se toman decisiones referidas a la obtencin de calidad, rapidez de entregase innovacin, a un precio satisfactorio. Decisiones Tcticas sobre Inventarios (Gestin del inventario). Las decisiones sobre inventarios pueden optimizarse slo si se tiene en cuenta la satisfaccin de los clientes, los proveedores, los planes de produccin y la planificacin de los recursos humanos. Decisiones Tcticas de Planificacin (Programacin). Deben elaborarse planes de produccin posibles y eficientes. Tambin es necesario determinar y controlar las demandas en recursos humanos e instalaciones. Decisiones Tcticas de Mantenimiento y Fiabilidad (Mantenimiento). Las decisiones deben tomarse teniendo en cuenta los niveles deseados de fiabilidad y mantenimiento. Es necesario elaborar planes para la implementacin y control de la fiabilidad y el mantenimiento.
Esta prctica se centrar en desarrollar principalmente los tres ltimos puntos que engloban las decisiones tcticas.
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Decisiones tcnicas sobre inventarios.

El inventario es uno de los activos ms caros de muchas empresas; a veces llega a representar el 40% del capital total invertido. Los directores de operaciones de todo el mundo se han dado cuenta hace mucho tiempo de que la gestin del inventario es fundamental. Una empresa puede reducir costes reduciendo su inventario; por otro lado, la produccin puede llegar a interrumpirse y afectar al servicio a los clientes cuando se agota el stock de un artculo. Por eso hay que encontrar un equilibrio entre la inversin en inventario y el servicio al cliente. No se puede conseguir una estrategia de produccin a bajo coste sin una buena gestin de inventario. Todas las organizaciones tienen algn sistema de planificacin y control de inventario. Cada organizacin debe decidir entre producir los bienes o comprarlos. Una vez que se ha tomado esa decisin, el siguiente paso es prever la demanda. Y a continuacin los directores de operaciones deciden el inventario necesario para satisfacer la demanda.
Funciones del inventario

Las 4 funciones del inventario: Desconectar o separar varias partes del proceso productivo. Es decir, si los suministros de una empresa no son regulares puede ser necesario adquirir ms materiales de ese producto. Proporcionar ms variedad de mercancas que permitan al cliente elegir entre ellas. Aprovechar los descuentos por volumen. La compra de grandes cantidades puede reducir el coste de la unidad y el plazo de entrega. Protegerse contra la inflacin y el aumento de los precios.
Tipos de inventario.
Existen cuatro tipos de inventario en las empresas: 1. Inventario de materias primas. Es el inventario de los materiales que han sido adquiridos, pero que no han entrado todava en el proceso de fabricacin. Sus artculos pueden servir para separar el proceso productivo de la materia prima y puede ser til para los suministradores. 2. Inventario de productos en curso. (WIP work in process) Incluye los productos sin terminar o productos que ya no se consideran material primas pero que todava no son productos terminados. Este inventario se mantiene durante el tiempo que se tarda en fabricar un producto. (durante la duracin 15
de ciclo). Reduciendo la duracin de ciclo se reduce el inventario, aunque muchas veces es difcil de conseguir ya que en la elaboracin de un producto la mayora del tiempo no se est realizando ninguna operacin, est esperando para realizar la siguiente. 3. Inventarios MRO. Estn compuestos por artculos de mantenimiento, reparacin y operacin necesarios para mantener la maquinaria y el proceso productivo. Son necesarios porque el tiempo necesario para la reparacin de algunos equipos o la necesidad de realizar estas operaciones son imprevisibles. Aunque la demanda de inventario MRO viene fijada muchas veces por los programas de mantenimiento, hay que tener previstas otras necesidades de MRO para operaciones imprevisibles. 4. El inventario de productos terminados. Corresponde a los artculos listos para la venta pero que todava constan como activos en los libros de la empresa.
Gestin del inventario.

Los directores de operaciones tienen la responsabilidad de tomar las decisiones relativas a los sistemas de gestin de inventarios.
Anlisis ABC. Cmo clasificar los artculos del inventario.

El sistema ABC sirve para clasificar los artculos de inventario disponible en tres grupos en funcin de su volumen anual en coste (dlares). El anlisis ABC es una aplicacin a los inventarios de lo que se conoce como principio de Pareto (Vilfredo Pareto, economista italiano del S.XIX) El principio de Pareto establece criterios de inventario que concentran los activos en unos pocos artculos, los ms importantes, con preferencia sobre los muchos artculos que no tienen importancia. Para determinar el volumen anual en dlares de cada artculo con el fin de hacer el anlisis ABC, se multiplica la demanda anual de CAD artculo del inventario por su coste unitario. Los artculos de la clase A son aquellos que tienen un volumen anual en dlares alto. Los artculos de clase B son los que tienen un volumen anual en dlares medio y los que tienen un volumen anual en dlares bajo son los de clase C. Se pueden usar otros criterios, adems de los dlares, para clasifica los artculos. Por ejemplo, los cambios previstos en el diseo, los problemas de entrega, los problemas de calidad o los costes unitarios elevados pueden aconsejar la elevacin de un artculo a una clasificacin ms alta. La ventaja de clasificar los artculos del inventario en grupos es que se pueden establecer diferentes criterios para la gestin o control de las diversas clases de artculos. Algunos de los criterios que se pueden adoptar en funcin del anlisis ABC son los siguientes: Los recursos de compra dedicados a la seleccin de proveedores deben ser muy superiores en el caso de los artculos de la clase a que en el de los de la case C. 16
Los artculos de la clase A deben estar sometidos a criterios de control fsico de inventarios mucho ms estrictos que los de las clases B y C: quizs convenga guardarlos en un lugar ms seguro y comprobar la exactitud de los registros de inventario de estos artculos con mayor frecuencia. La previsin de los artculos de la clase A pueden requerir ms cuidado que la de los dems artculos.
La mayora de los sistemas automticos de gestin de inventario utilizan el anlisis ABC.
Precisin de los registros.

Unos buenos criterios de inventario no sirven de nada si la direccin no sabe en todo momento el inventario del que dispone. La precisin de los registros es un ingrediente fundamental de los sistemas de produccin y de inventario. La precisin de los registros permite a las organizaciones concentrarse en los artculos que son necesarios, en vez de concentrarse en garantizar que haya un poco de todo en el inventario. Para garantizar la exactitud de los registros, hay que anotar correctamente las entradas y las salidas y conseguir una buena seguridad en el almacn. Un almacn bien organizado tiene que tener un acceso restringido, una buena administracin y zonas de almacenamiento que contengan cantidades fijas de inventarios.
Recuento cclico.
A pesar de los esfuerzos de una organizacin para registrar su inventario con exactitud, hay que comprobar los registros mediante una revisin continua. A estas revisiones se les llama recuento cclico. El recuento cclico se basa en las clasificaciones de inventario de acuerdo con el anlisis ABC. Mediante el recuento cclico, se recuentan los artculos, se comprueban los registros y se documentan peridicamente las inexactitudes. Se buscan las causas de estas inexactitudes y se toman las medidas necesarios para asegurar la integridad del sistema de
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inventarios. Los artculos de la clase A se recuentan frecuentemente, los de la B menos y los de la clase C se recontarn menos. El recuento cclico tiene las siguientes ventajas: Evita el cierre y la interrupcin de la produccin necesarios para realizarlos recuentos fsicos anuales tradicionales. Elimina los ajustes anuales de inventarios. La comprobacin de la precisin del inventario es realizada por personal especializado. Permite identificar la causa de los errores y toman medidas correctivas. Mantiene un fiel registro del inventario.
Control de inventarios de servicios.

La gestin de inventarios de servicios merece una consideracin especial. Por ejemplo, el inventario que est inmovilizado o en trnsito en un almacn es un valor perdido o el inventario daado o robado antes de ser vendido se convierte en una prdida. En las ventas al por menos, el inventario que no se contabiliza entre la recepcin y el momento de la venta se llama prdida. Una prdida de inventario del 1% se considera satisfactoria, pero muchas tiendas tienen unas prdidas superiores al 3%. Como la repercusin de estas prdidas en las ganancias es importante, hay que prestar atencin a la precisin y al control del inventario. Entre las tcnicas que pueden ser tiles se encuentran las siguientes: Buena seleccin, formacin y disciplina del personal. Estricto control de las remesas recibidas. Para ello muchas empresas usan cdigos de barras con los que se identifican todas las entradas de material y se comparan automticamente los artculos recibidos con las rdenes de compra. Cada artculo tiene una unidad de mantenimiento de reservas (UMR). Control efectivo de todas las mercancas que salen de la instalacin. Este trabajo se realiza a travs de cdigos de barras que se ponen en los artculos que se envan, cintas magnticas en las mercancas o mediante observacin directa. La observacin directa puede llevarla a cabo el personal.
Modelos de inventario. Modelo de cantidad fija:

En los primeros la demanda se satisface a partir del inventario que se tiene. Si este no es adecuado, entonces la orden se satisface despus o la venta se pierde. Cada vez que se hace un retiro, el balance del inventario se ajusta para mostrar continuamente el estado actual. (Sistema perpetuo) Cuando el inventario baja a un punto de reorden establecido, se coloca una orden de reabastecimiento. Como las 18
rdenes de reabastecimiento son siempre por la misma cantidad, es por eso que a ste modelo se le conoce como Modelo de cantidad fija de reorden. Factores que deben considerarse al administrar cualquier sistema de inventarios: Riesgo de faltantes Costos Registros Almacenamiento fsico Demanda Nmero de artculos que se van a manejar.
Modelo de periodo fijo:

En el modelo de perodo fijo la demanda del cliente se satisface con el inventario que se tiene y los faltantes traen como resultado ya sea el satisfacerlos despus o la prdida de la venta. Pero aqu no existe una actualizacin perpetua de los registros de inventario, en su lugar se hacen revisiones peridicas a intervalos fijos de tiempo. Cuando se hace una revisin, la cantidad que se tiene (ms la cantidad ordenada menos las faltantes) se compara con el mximo deseado y se hace un pedido por la diferencia.
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Costos del inventario.

Al tomar cualquier decisin que afecte el tamao del inventario, se deben tener en cuenta los siguientes costos:
Costos de mantenimiento
Esta categora incluye los costos de las instalaciones de almacenamiento, el manejo, el seguro, hurto, la rotura, la obsolescencia, la depreciacin, los impuestos, y el costo de oportunidad del material. Obviamente, los altos costos de mantenimiento tienden a favorecer unos bajos niveles de inventarios y la reposicin frecuente.
Costos de preparacin (o de cambio en la produccin)

La fabricacin de cada producto diferente implica obtener los materiales necesarios, arreglar la preparacin del equipo especifico, diligenciar los documentos requeridos, cargar de manera apropiada el tiempo, y los materiales, y desalojar los anteriores suministros de material. Si no hubiera costos o prdida de tiempo en cambiar de un producto a otro, se produciran muchos lotes pequeos. Esto reducira los niveles de inventario con el resultante ahorro en el costo. Un desafo en la actualidad es tratar de reducir estos costos de preparacin para permitir unos tamaos de lotes ms pequeos (este es el objetivo del sistema JIT).
Costos de las rdenes

Estos se refieren a los costos administrativos y de oficina para elaborar la orden de compra o de produccin. Los costos de las rdenes incluyen todos los detalles, tales como contar los artculos y calcular las cantidades de rdenes. Los costos asociados con el mantenimiento del sistema necesario para rastrear las rdenes estn tambin incluidos en estos costos.
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Costos de los faltantes

Cuando las existencias de un artculo estn agotadas, los pedidos de ese artculo deben esperar hasta que estas se repongan o cancelarse. Existe una transaccin entre llevar las existencias para satisfacer la demanda y los costos resultantes del agotamiento de las mismas. Este equilibrio es difcil de lograr, porque no es posible calcular las utilidades perdidas, los efectos de perder clientes o las sanciones por retraso. Establecer la cantidad correcta que debe pedirse a los proveedores, o el tamao de los lotes presentados a las instalaciones productivas de una firma, implica una bsqueda del costo total mnimo resultante de los efectos combinados de cuatro costos individuales: los costos de mantenimiento, los costos de preparacin, los costos de los pedidos, y los costos de los faltantes.
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Decisiones Tcticas de Planificacin (Programacin)

Planificacin Agregada
La planificacin agregada o programacin agragada hace referencia a la determinacin de la cantidad y de la programacin de produccin para un futuro a medio o largo plazo, generalmente entre 3 y 18 meses. La planificacin agregada requiere: Unidad global lgica para medir ventas y produccin. Previsin de la demanda en estos trminos agregados para un periodo razonable a medio plazo Un mtodo para poder determinar los costes que tratamos en este captulo. Un modelo que combine previsiones y costes, de modo que puedan tomarse decisiones de programacin para el periodo de planificacin.
Una vez tomadas las decisiones de capacidad a largo plazo, los directores de operaciones pasan a efectuar la planificacin a medio plazo para alcanzar los objetivos de la empresa. Las decisiones de programacin intentan resolver el problema de igualar la productividad a las fluctuaciones de la demanda. Todos estos planes necesitan ser coherentes con la estrategia a largo plazo elaborada por la alta direccin, y trabajar con los recursos asignados por decisiones estratgicas anteriores. La planificacin agregada en parte de un sistema ms amplio de planificacin de la produccin. Por tanto, es muy til entender las relaciones entre el plan y varios factores internos y externos. En un entorno de fabricacin, el proceso de dividir la planificacin agregada en otros procesos ms detallados se denomina desagragacin. La desagregacin genera una programacin marco de la produccin, que suministra informacin a los sistemas de planificacin de las necesidades de materiales (MRP), que se refieren a la adquisicin o produccin de las piezas o componentes necesarios para hacer el producto final.
Estrategias de la planificacin agregada

Una planificacin agregada en el mundo real conlleva un gran nmero de ensayos y errores. Dentro de las estrategias de planificacin tenemos las que se denominan opciones de capacidad, no tratan de modificar la demanda, sino que intentan absorber sus fluctuaciones; y las opciones de demanda las empresas intentan influir sobre el modelo de demanda para suevizar sus cambios durante el periodo de planificacin. Opciones de capacidad 22
Las opciones bsicas sobre la capacidad entre las que una empresa puede elegir son las siguientes: Cambiar los niveles de existencias del inventario: Los directores pueden aumentar el inventariodurante los periodos de baja demanda para hace frente a una demanda alta en periodos futuros. Variar el tamao de la plantilla contratando o despidiendo temporalmente: Una forma de hacer frente a la demanda es contratar o despedir temporalmente pero como inconveniente los nuevos contratos hay que formarlos y los despidos minan la moral de los empleados. Variar las tasas de produccin mediante horas extras o aprovechando las horas de inactividad. A veces, es posible mantener constante la mano de obra variando el tiempo de trabajo, suprimiendo horas de trabajo cuando la demanda es baja ya aadindolas cuando la demanda aumenta. Subcontratar. Una empresa puede adquirir capacidad temporal subcontratando trabajos en periodos de demanda mxima, aunque es un mtodo caro. Utilizar empleados a tiempo parcial, sobre todo se usa en servicios.
Opciones de capacidad Las opciones bsicas respecto a la demanda son las siguientes: Influir sobre la demanda. Cuando la demanda es baja una empresa puede aumentarla mediante publicidad, promociones, aumentando el nmero de vendedores y mejorando los precios. Es un mtodo tpico de Hoteles y compaas areas. Retener pedidos durante los periodos de alta demanda. Los pedidos pendientes son solicitudes de artculos o servicios que una empresa acepta pero no realiza inmediatamente. Esta opcin est condicionada a que el cliente espere. Combinacin de productos y servicios con ciclos de demanda complementarios.
Opciones mixtas para desarrollar un plan Aunque cada una de las opciones sobre la capacidad o la demanda anteriores podran producir un plan eficaz, una combinacin de las opciones de capacidad y demanda puede resultar, a menudo, ms efectiva. Una estrategia de alcance intenta conseguir los niveles de produccin que igualen la prediccin de la demanda en cambio una estrategia de equilibro o programacin equilibrada consiste en un plan agregado en el cual la produccin diaria es uniforme periodo a periodo.
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Planificacin agregada en el sector servicios.

Debido a que la mayora de las empresas de servicios llevan a cabo una combinacin de opciones de capacidad y demanda desarrolladas anteriormente , generalmete adoptan estratgias mixtas de planificacin agregada. El control del coste de la mano de obra en las empresas de servicios es esencial, e implica: Una planificacin exacta de las horas de trabajo para asegurar una respuesta rpida a la demnada de los clientes. Algunas fuentes de mano de obra rpida que puedan sumarse o eliminarse para afrontar una demanda no esperada. Flexibilidad en las funciones especficas de los empleados que permita la reasignacin de la mano de obra disponible. Flexibilidad de los empleados en cunato a nivel de output o de horas de trabajo para afrontar una mayor demanda.
Planificacin de requerimiento de materiales (MRP)

La planificacin de requerimiento de materiales es una tcnica de demanda dependiente que utiliza listas de materiales, inventarios, recepciones esperadas y un programa marco de produccin ra determinar las necesidades de materiales. La causa es que MRP es un mtodo lgico y fcil de entender para abordar el problema de determinar el nmero de piezas, componentes y materiales necesarios para producir cada pieza final. La aplicacin de la planeacin de requerimiento de materiales es extensa pero se aprovecha ms en compaas dedicadas a las operaciones de ensamble y menos a las de fabricacin. Es especialmente indicada para compaas que fabrican productos muy caros y complicados y que requieren investigacin y diseo avanzados.
Programa maestro de produccin.(MPS)

Los materiales que hay que planificar en el plan maestro de produccin se marcan como piezas principales mediante la caracterstica de planificacin de necesidades. Las piezas principales pueden ser productos terminados, conjuntos o incluso materias primas pero en general se ocupa de piezas finales. MPS se lleva a cabo segn los mismos principios que la planificacin de necesidades. Para determinar un programa viablemente aceptable que se ponga en marcha en la planta, se ejecutan programas de produccin de prueba mediante un programa de planificacin de materiales (MRP). Las expediciones de pedidos se verifican para asegurarse de que tienen los recursos y que los tiempos de terminacin son razonables. Un programa maestro que parece viable, puede resultar con que requiere demasiados recursos cuando se produce el auge del producto y se 24
determinan las necesidades de materiales, piezas y componentes de niveles inferiores. Para asegurarse tener un buen programa maestro, el programador debe: Aadir todas las demandas de ventas, resurtida de almacn y necesidades de planta No perder la visin de conjunto Comprometerse con los pedidos de los clientes Ser claro en todos los niveles de la administracin Equilibrar objetivamente los conflictos de manufactura, marketing e ingeniera. Identificar y comunicar todos los problemas.
El programa maestro de produccin es el plan con los tiempos desglosados que especifica cuntas piezas finales va a fabricar la empresa y cundo.
Estructura del sistema de planeacin de requerimiento de materiales.
Plan agregado de produccin Pedidos en firme de clientes Programa maestro de produccin Pronostico de la demanda de clientes
Cambios al diseo de ingeniera Archivo con la lista de materiales
Transaccion es del inventario. Archivo con registros de inventarios
Planeacin materiales (software MRP)
Informes principales Programas de pedidos planeados para inventario y control de la produccin
Informes secundarios Informes de excepciones/Informes de planeacin/Informes de control de rendimientos.
Informes de la actividad de produccin 25
El aspecto de planeacin de requerimiento de materiales de las actividades de manufactura guarda una relacin estrecha con el programa maestro, el archivo con la lista de los materiales y los informes de produccin. El programa maestro de produccin seala el nmero de piezas que se van a producir en tiempos especficos. En un archivo con la lista de materiales se especifican los materiales que se usan para hacer cada pieza y las cantidades correctas de cada uno. El programa maestro de produccin, la lista de materiales, los registros de compras del inventario , son los ingredientes de un sistema de planificacin de las necesidades de materiales. Una vez que los componentes estn disponibles y son exactos, el siguiente paso es construir un plan de necesidades brutas de materiales. El plan de necesidades brutas de materiales es una programacin. sta combina un plan maestro de produccin y la programacin desplazada en el tiempo. Nos indica cundo debe pedirse un artculo a los proveedores si no hay ninguno disponible en ese momento en inventario, o cundo debe iniciarse la produccin de un artculo para satisfacer la demanda de productos terminados en una fecha determinada.
Demanda de productos
La demanda de productos terminados viene principalmente de dos fuentes. La primera son los clientes conocidos que hacen pedidos especficos. Estos pedidos tienen por lo general una fecha de entrega prometida. La segunda fuente es la demanda pronosticad, que abarca los pedidos de demanda independiente.
La demanda de los clientes conocidos y la demanda pronosticada se combinan y se convierten en la base para el programa maestro de produccin. Adems de la demanda de productos finales, los clientes tambin ordenan piezas y componentes como reservas o como artculos para servicio y reparacin.
Lista de materiales
Una lista de materiales (Bill of materials BOM) es una lista con las cantidades de los componentes, ingredientes y materiales necesarios para elaborar el producto. El archivo BOM tambin se denomina archivo de estructura del producto o rbol de producto porque muestra como se arma el producto. Contiene la informacin para identificar cada artculo y la cantidad usada por unidad de la pieza de la que es parte. Muchas veces, en la lista de materiales se anotan las piezas con una estructura escalonada. As se identifica claramente cada pieza y la manera en que se arma, porque cada escaln representa los componentes de la pieza. 26
Las listas de materiales no slo especifican las necesidades de los mismos, sino que tambin son tiles para calcular costes, y pueden servir como lista de artculos para ser utilizada por el personal de produccin o de preparacin. Cuando se utilizan las listas de materiales de esta forma, normalmente se denominan listas de extraccin (pick list). Listas de mdulos Las listas de materiales pueden estar organizadas por mdulos de productos. Los mdulos no son productos acabados para su venta posterior, sino componentes que pueden producirse y montarse en otras unidades, pueden ser componentes principales del producto acabado u opciones del producto. Las listas de materiales de estos mdulos se llaman listas de mdulos. Listas de planificacin y listas fantasma Otras dos clases especiales de listas de materiales son las listas de planificacin y las listas fantasmas. Las listas de planificacin estn creadas para asignar un padre artificial a la lista de materiales. Estas listas se utilizan cuando queremos agrupar submontajes para reducir el nmero de artculos que hay que programar, cuando queremos entregar conjunto sal departamento de produccin. Las listas fantasma de materiales son listas de materiales de componentes que existen solo de forma temporal. Estos componentes entran directamente en otro montaje y no se incluyen nunca como inventarios. Codificacin de nivel inferior La codificacin de nivel inferior de un artculo en una lista de materiales es necesaria cuando existen artculos idnticos en diferentes niveles de la lista de materiales. La codificacin de nivel inferior indica que el artculo se encontrar en el nivel ms bajo que aparezca.
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Conceptos de programacin
Con una programacin eficiente las empresas cumplen con las fechas fijadas con los clientes. Programando con eficacia las empresas emplean sus activos de forma ms eficaz, lo que reduce el coste. Una buena programacin supone una ventaja competitiva, porque contribuye a una entrega fiable. La programacin se ocupa de controlar el tiempo de las operaciones. Planificacin de la capacidad, comienzo de la planificacin que implica la compra de la instalacin y el equipo. Planificacin agregada, fase en la que se toman decisiones sobre la utilizacin de las instalaciones, el inventario, las personas y los contratistas externos. Programa marco, desagrega el plan global y desarrolla un programa completo de los productos. Programas a corto plazo, traducen las decisiones de capacidad, la planificacin intermedia y los programas marco en secuencias de trabajo, asignaciones concretas de personal, materiales y maquinaria.
Programacin adelante y hacia atrs

La programacin implica asignar fechas de entrega para trabajos concretos. Para resolver las dificultades que conlleva la simultaneidad de recursos por varios trabajos se utilizan dos tipos de tcnicas de programacin: Programacin hacia adelante y programacin hacia atrs. Programacin hacia adelante: se inicia en cuanto se conocen las necesidades. Se disea habitualmente para elaborar un programa que pueda cumplirse incluso si no se entrega en la fecha prevista. Programacin hacia atrs: se inicia a partir de la fecha de entrega, programando primero la ltima operacin. Las etapas de trabajo se programan de una en una, en orden inverso. Restando el tiempo de entrega de cada artculo se obtiene la fecha de inicio. En la prctica se emplea a menudo una combinacin de la programacin hacia adelante y hacia atrs, hallando el equilibrio entre lo que puede conseguirse y las fechas de entrega de los clientes.
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Los factores externos al propio proceso complican la programacin, por lo que la asignacin de una fecha no asegura que el programa vaya a realizarse segn lo previsto.
Criterios de programacin
La tcnica correcta de programacin depende del volumen de pedidos, de la naturaleza de las operaciones y de la complejidad general de los trabajos, as como de la importancia que se da a cada uno de los siguientes criterios: Minimizar el tiempo de terminacin. Maximizar la utilizacin de la instalacin. Minimizar el inventario de trabajo en curso. Minimizar el tiempo de espera de los clientes. Estos cuatro criterios se utilizan para evaluar la eficacia de la programacin.
Programacin de los centros de trabajo enfocados al proceso

Las instalaciones enfocadas al proceso son sistemas de gran variedad y bajo volumen, que se utilizan comnmente en organizaciones manufactureras y de servicios. Es un sistema de produccin en el cual los productos se fabrican segn pedido. El sistema de planificacin a utilizar en estos casos debera: Programar los pedidos que se reciben sin sobrepasar las limitaciones de capacidad de cada centro de trabajo individual. Comprobar la disponibilidad de herramientas y materiales antes de emitir un pedido a un departamento. Establecer plazos de realizacin para cada tarea, y comprobar su progreso respecto a las fechas en que se necesita el pedido y sus plazos de entrega. Comprobar los trabajos en curso segn avanzan por el taller. Proporcionar informacin sobre las actividades de la fbrica y de la produccin. Proporcionar estadsticas de eficiencia del trabajo y controlar los tiempos de los operarios a efectos de su remuneracin y del anlisis de la distribucin de la mano de obra.
Para que el sistema de planificacin sea preciso y adecuado necesita una base de produccin con archivos de planificacin y control. Hay tres tipos de archivos de planificacin:
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1. Archivo maestro de artculos, con informacin sobre cada componente que la empresa fabrica o compra. 2. Archivo de rutas, que indica el recorrido de cada componente por el centro de trabajo. 3. Archivo maestro del centro de trabajo, que contiene informacin sobre el centro de trabajo, como su capacidad y eficiencia. Los archivos de control controlan que el pedido de trabajo se desarrolla segn el plan.
Carga de trabajo en los centros de trabajo

Carga de trabajo es la asignacin de tareas a centros de trabajo o de proceso, que se har de tal forma que los costes, los tiempos muertos y los tiempos de terminacin se mantengan al mnimo. Control input-output Para conseguir una programacin eficaz es imprescindible conocer la eficiencia real de los centros de trabajo. El control input-output es una tcnica que permite al personal de operaciones dirigir la marcha del trabajo en la instalacin. Si el trabajo llega ms rpido de lo que se procesa se est sobrecargando la instalacin, y se produce un retraso. Igualmente si el trabajo llega a un ritmo inferior a aqul en el que se est ejecutando los trabajos pueden llegar a pararse. Diagramas de Gantt Los diagramas de Gantt son ayudas visuales tiles para el control de la carga y la programacin, muestran cmo utilizar recursos tales como centros de trabajo y el mismo trabajo. Cuando se aplican a la carga, los diagramas de Gantt muestran el tiempo de carga y el tiempo muerto de diferentes departamentos, mquinas o instalaciones. El diagrama de Gantt tiene la limitacin de no tener en cuenta la variabilidad de la produccin, como averas inesperadas que requieran una repeticin del trabajo, por lo que debe actualizarse de forma regular para tener en cuenta los nuevos trabajos y revisar las estimaciones de tiempo.
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Mtodos de asignacin El mtodo de asignacin implica asignar tareas o trabajos a los recursos. Cada problema de asignacin utiliza una tabla en la que los nmeros son los tiempos o costes asociados a cada asignacin concreta. El mtodo implica sumar y restar los nmeros adecuados en la tabla para encontrar el menor coste de oportunidad (aquel beneficio al que se renuncia o que no se obtiene) de cada asignacin. Para ello se deben seguir cuatro pasos: 1. Restar el nmero menor de cada fila a cada nmero de esa fila, y despus restar el nmero ms pequeo de cada columna a cada nmero de esa columna. 2. Dibujar el menor nmero de lneas rectas horizontales y verticales necesarias para cubrir todos los ceros de la tabla. Si el nmero de lneas es igual al nmero de filas o de columnas de la tabla, se puede hacer una asignacin ptima. Si el nmero de lneas es menor que el nmero de filas o columnas, se procede con el paso 3. 3. Restar el nmero no cubierto por una lnea a cada nmero que est descubierto. Sumar el mismo nmero a cada nmero o nmeros que se encuentren en la interseccin de dos lneas. No hay que cambiar el valor de los nmeros cubiertos slo por una lnea. Regresar al paso 2 y continuar hasta que sea posible una asignacin ptima. 4. Las asignaciones ptimas estarn siempre en las casillas de la tabla que contienen un cero. Algunos problemas de asignacin conllevan maximizar el beneficio, la eficacia, o los resultados de una asignacin de tareas a personas, o de trabajos a mquinas. Es fcil obtener un problema equivalente de minimizacin, convirtiendo cada nmero de la tabla en una prdida de oportunidad.
Secuencia de trabajo en los centros de trabajo

La programacin ofrece un punto de partida para asignar trabajos a los centros correspondientes. La carga es una tcnica de control de la capacidad que seala tanto las sobrecargas y las subcargas. La secuencia determina el orden de realizacin de los trabajos en cada centro. 31
Reglas de prioridad para despachar trabajos Las reglas de prioridad para despachar trabajos proporcionan pautas para establecer la secuencia en la que se deben realizar los trabajos. Las reglas son especialmente aplicables a las instalaciones orientadas al proceso. Las reglas de prioridad intentan disminuir el tiempo de finalizacin, el nmero de trabajos en el sistema y el retraso del trabajo, as como maximizar la utilizacin de la instalacin. Las ms populares son: Primero en llegar, primero en despachar (FCFS). Tiempo de proceso ms corto, los trabajos con tiempo de procesamiento ms cortos se realizan y terminan primero (SPT). Primera fecha de entrega, se elige primero el trabajo cuya fecha de entrega sea anterior (EDD). Tiempo de procesamiento ms largo, los trabajos con tiempos de procesamientos ms largos son a menudo muy importantes y se eligen primero (LPT). ndice crtico (IC) Es otro tipo de regla para determinar la secuencia de los trabajos. Se calcula dividiendo el tiempo que falta hasta la fecha de entrega entre el tiempo de trabajo restante. Es una regla dinmica y fcil de actualizar. Da prioridad a los envos que deban realizarse para mantener el cumplimiento del programa de envos Programacin de N trabajos en dos mquinas: regla de Johnson En los casos ms complejos, en los que N trabajos (siendo N 2 o ms) deben pasar a travs de dos mquinas o centros de trabajo en el mismo orden, para minimizar el tiempo de procesamiento, se puede utilizar la regla de Jonhson, con la que se programa la secuencia de un grupo de trabajos en dos talleres. Esta regla implica cuatro pasos: 1. Se debe hacer una lista de todos los trabajos, mostrando el tiempo que tarda cada uno en ser procesado en una mquina. 2. Se selecciona el trabajo que requiere menos tiempo de actividad. Si el menor tiempo corresponde a la primera mquina, el trabajo se programa el primero. Si el menor tiempo corresponde a la segunda mquina, el trabajo se programa el ltimo. Los empates en los tiempos de actividad se pueden romper de forma arbitraria. 3. Una vez que el trabajo est programado se elimina de la lista. 4. Seguir los pasos 2 y 3 para los trabajos restantes, trabajando hacia el centro de la secuencia.
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Limitaciones de los sistemas de despacho en funcin de reglas

Las limitaciones de los sistemas en funcin de reglas son: 1. La programacin es dinmica; por tanto, las reglas necesitan ser revisadas para ajustarse a los cambios en el proceso, equipo, combinacin de productos, etc. 2. Las reglas no tienen en cuenta lo que ocurre antes o despus; puede que no se identifiquen recursos ociosos y cuellos de botella en otros departamentos. 3. Las reglas no tienen en cuenta lo que ocurre ms all de las fechas de entrega. Por ejemplo: dos pedidos pueden tener la misma fecha de entrega; un pedido implica reabastecer a un distribuidor, y el otro es de un cliente que tendr que cerrar su fbrica sin os e entrega a tiempo. Ambos tienen la misma fecha de entrega, pero el pedido del cliente es claramente ms importante.
Programacin finita
La programacin finita interactiva a corto plazo supera las desventajas de los sistemas de reglas, proporcionando al programador clculos grficos interactivos. Este sistema se caracteriza por la capacidad que tiene el programador de hacer cambios en funcin de la informacin de ltima hora. Los programas aparecen normalmente en diagramas de Gantt. La programacin finita permite relacionar las necesidades de entrega y la eficiencia segn las condiciones y pedidos actuales, adems muchos de los actuales programas informticos ofrecen una multitud de reglas, as como la posibilidad de restringir los recursos, o de que el programador pueda trabajar de forma interactiva con el sistema para disear un programa realista.
Teora de las restricciones

La teora de las restricciones (TR) es el conjunto de conocimientos sobre cualquier cosa que limite la capacidad que tienen una organizacin para alcanzar sus objetivos. Las restricciones pueden ser fsicas (como la disponibilidad del proceso o del personal, las materias primas o los suministros) o inmateriales (como procedimientos, moral, formacin). sta teora parte del reconocimiento y la resolucin de estas limitaciones por medio de un proceso de cinco pasos: Paso 1: Identificar las restricciones. Paso 2: Elaborar un plan para superar las limitaciones identificadas. Paso 3: Centrar los recursos en el cumplimiento del paso 2. Paso 4: Reducir los efectos de las limitaciones descargando parte del trabajo o aumentando la capacidad. Asegurarse de que todos los que pueden influir sobre las limitaciones las reconocen.
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Paso 5: Una vez que se haya superado un conjunto de limitaciones, volver al primer paso e identificar nuevas limitaciones.
Centros de trabajo que provocan cuellos de botella

Los centros de trabajo que provocan cuellos de botella limitan el rendimiento de la produccin. Los cuellos de botella reducen la capacidad de los centros de trabajo anteriores o posteriores, y limitan el rendimiento total. Aparecen con frecuencia, porque incluso los sistemas bien diseados rara vez permanecen equilibrados durante mucho tiempo. Los mtodos empleados para solucionar los cuellos de botella van desde aumentar la capacidad del centro, hasta desviar el trabajo, pasando por cambiar el tamao del lote o la secuencia del trabajo, o aceptar la inactividad en otras estaciones de trabajo. Se pueden utilizar muchas tcnicas para solucionar los cuellos de botella, entre ellas cabe destacar las siguientes:
1. Incrementar la capacidad de la limitacin. Esto puede requerir una inversin

de capital o ms personas, y puede tardar un tiempo en ejecutarse.
2. Asegurarse de que se dispone de empleados bien entrenados y con

formacin flexible, que puedan operar en el centro de trabajo que provoca la limitacin y mantenerlo.
3. Elaborar rutas alternativas o procedimientos para procesos, o subcontratar

el trabajo.
4. Trasladar las inspecciones y los test a posiciones inmediatamente anteriores

al cuello de botella. Este mtodo tiene la ventaja de permitir rechazar los posibles productos defectuosos antes de que lleguen al centro de trabajo atascado.
5. Programar el rendimiento total para que se adecue a la capacidad de cuello

de botella; esto puede significar que se prevea menos trabajo para ese centro.
Fabricacin repetitiva
Los productores repetitivos desean satisfacer las demandas de los clientes, reducir la inversin en inventario, reducir el tamao del lote y utilizar el equipo y los procesos. Para todo ello se tiende a un programa de uso equilibrado del material. Por uso equilibrado del material se entiende la utilizacin de lotes pequeos y frecuentes de gran calidad que contribuyen a la produccin en el tiempo previsto. Las ventajas del uso equilibrado son: 34
1. Menores niveles de inventario, lo que deja capital libre para otros usos. 2. Fabricacin ms rpida de los productos; es decir, menor tiempo de entrega. 3. Mejor calidad de los componentes y, por lo tanto, mejor calidad de los
productos.
4. Reduccin de las necesidades de espacio en la fbrica manufacturera. 5. Mejor comunicacin entre los empleados debido a que estn ms cerca. 6. Un mejor proceso de produccin.
Una manera de elaborar el programa de uso equilibrado del material consiste en determinar primero el tamao mnimo del lote que puede mantener en movimiento el proceso de produccin. Idealmente, este lote sera la unidad que se mueve de un proceso al siguiente. En la prctica, cuando se determina el tamao del lote debe tenerse en cuenta el anlisis del proceso, el tiempo de transporte y los contenedores utilizados para el transporte.
Programacin en el sector servicios

La programacin de los sistemas de servicios se diferencia de la programacin de los sistemas manufactureros en varios aspectos. Primero, en la fabricacin el nfasis de la programacin se pone en los materiales; en los servicios se pone en los niveles de personal. En segundo lugar, en los sistemas de servicios rara vez se almacenan inventarios. En tercer lugar, los servicios tienen una mano de obra intensiva, y la demanda de sta puede ser muy variable. Los sistemas de servicios tratan de ajustar la demanda fluctuante del cliente a la capacidad de satisfacer esa demanda. En algunas actividades, como consultas mdicas y bufetes de abogados, el programa es un sistema de citas. En las tiendas minoristas, oficinas de correos y servicios de comida rpida, la regla de primero en llegar primero en despachar (FCFS) para atender a los clientes puede ser suficiente. La programacin de estos negocios se efecta contratando trabajadores adicionales, normalmente a tiempo parcial, para ayudar en las horas punta. Los sistemas de reserva funcionan bien en las agencias de alquiler de coches, en hoteles y algunos restaurantes, como medio de reducir al mnimo el tiempo de espera del cliente y evitar decepciones por servicios incumplidos. Programacin cclica Se utiliza para organizar programaciones que permitan atender a las necesidades de los clientes y a la vez mantener al personal contento con los horarios. Consta de siete pasos:
1. Planificacin de un programa con un nmero de semanas igual al de

personas que se van a programar.
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2. Determinacin de cuntos turnos de los menos deseables se deben cubrir

cada semana.
3. Inicio de la programacin de una persona programando los das libres

durante el ciclo de planificacin.
4. Asignacin de los turnos libres para esa persona siguiendo el paso 2. 5. Repeticin del modelo para cada una de las personas, pero desplazando a
cada una, una semana respecto a la anterior.
6. Permitir que cada persona tome su lugar o sitio segn su antigedad. 7. Exigir que cualquier cambio de un programa elegido sea estrictamente entre
el personal que quiere cambiar.
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Mantenimiento y fiabilidad
El objetivo del mantenimiento y de la fiabilidad es mantener la capacidad del sistema mientras se controlan los costes. Un buen sistema de mantenimiento reduce la variabilidad del sistema. Los sistemas se deben disear y mantener para alcanzar unos estndares de rendimiento y calidad. El mantenimiento incluye todas las actividades involucradas en mantener un equipo para que funcione correctamente. La fiabilidad es la probabilidad de que una parte de la mquina o del producto funcione adecuadamente en un momento determinado y bajo unas condiciones establecidas. Las tcticas de fiabilidad son: Mejorar los componentes individuales. Proporcionar excedente.
Las tcticas de mantenimiento son: Poner en prctica o mejorar el mantenimiento preventivo Aumentar las capacidades de reparacin o la rapidez.
Fiabilidad
Los sistemas se componen de elementos individuales relacionados entre si, cada uno de los cuales desempea una funcin determinada. Si, por cualquier motivo, uno de los componentes falla al realizar su funcin, puede fallar la totalidad del sistema. La fiabilidad de un sistema depende tanto de la fiabilidad individual de cada una de sus componentes, como del modo lgico en que estn conectadas dichas componentes en relacin con el funcionamiento o no del sistema. Se supone que el estado de funcionamiento o fallo de las componentes determina el estado de funcionamiento o fallo del sistema. La fiabilidad de un sistema de medicin se define como la habilidad de ejecutar su funcin dentro de lmites y condiciones de funcionamiento durante un tiempo definido. Infelizmente, varios factores tales como las tolerancias de los fabricantes en cumplir con las condiciones operativas a veces dificultan esta intencin y en la prctica, el resultado estadstico es expresar la fiabilidad a travs de la probabilidad de las fallas que ocurran dentro de un cierto tiempo. En la prctica hay una gran dificultad en determinarse lo qu es una falla. Cuando la salida de un sistema est incorrecta es difcil de interpretarse, en comparacin con la prdida total de la salida de medicin.
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Mejora de los componentes individuales

Puesto que se pueden producir fallos en el mundo real, entender que puede ocurrir es un concepto de fiabilidad importante.
Para estudiar la fiabilidad se puede utilizar la curva de fiabilidad, pero cuando en un sistema en el que cada parte o componente individual puede tener su propio ndice de fiabilidad hay que usar un sistema de fiabilidad (RS), que es muy simple. Para medir la fiabilidad de un sistema en el que cada parte o componente individual puede tener su propia tasa de fiabilidad, no podemos utilizar la curva de fiabilidad. El mtodo para calcular la fiabilidad del sistema (Rs) es sencillo. Consiste en hallar el producto de las fiabilidades individuales: Rs = R1 x R2 x R3 x ...... x Rn Donde: R1 = fiabilidad del componente 1 R2 = fiabilidad del componente 2, etc. La ecuacin asume que la fiabilidad de un componente individual no depende de la fiabilidad de los otros componentes (es decir, cada componente es independiente). Adems, las fiabilidades son presentadas como probabilidades. La fiabilidad de los componentes es normalmente una cuestin de diseo o especificacin de la que debe ser responsable el personal de diseo de ingeniera. No obstante, el personal de compra puede ser capaz de mejorar los componentes de los sistemas estando al corriente de los 38
productos y esfuerzos de investigacin de los proveedores. El personal de compras tambin puede contribuir directamente a la evaluacin de la actuacin del proveedor. La unidad bsica de medida de la fiabilidad es la tasa de fallo del producto (FR, del ingls, failure rate). La tasa de fallo mide el porcentaje de fallos entre el nmero total de productos probados, FR (%), o un nmero de fallos durante un perodo de tiempo FR (N): FR (%) = (nmero de fallos / nmero de unidades probadas) x 100 FR (N) = nmero de fallos / nmero de unidades-horas del tiempo de operacin Quiz el trmino ms comn en el anlisis de la fiabilidad es el tiempo medio entre fallos (TMEF), que es el recproco de FR (N). el tiempo edio de fallos es el tiempo esperado entre la reparacin y el siguiente fallo de un componente, de una mquina, de un proceso, o de un producto. TMEF = 1 / FR (N)
Como proporcionar excedentes

Para aumentar la fiabilidad de los sistemas, se utilizan excedentes. Esta tcnica consiste en respaldar los componentes con componentes adicionales. Se conoce como tcnica de poner unidades en paralelo. Los excedentes aseguran que si uno de los componentes falla el sistema puede recurrir a otro.
Mantenimiento
Existen dos tipos de mantenimiento: el mantenimiento preventivo y el mantenimiento por averaEl mantenimiento preventivo implica realizar inspecciones y hacer servicios rutinarios y mantener las instalaciones en buen estado. Estas actividades pretenden crear un sistema que encuentre fallos potenciales y haga cambios o reparaciones que eviten los fallos. Tambin implica disear sistemas tcnicos y humanos que mantengan funcionando dentro de la tolerancia al proceso productivo; permite funcionar al sistema. El nfasis del mantenimiento preventivo estriba en el entendimiento del proceso y permitirle trabajar sin interrupcin. El mantenimiento avera ocurre cuando el equipo falla y debe ser reparado con urgencia o prioridad.
Aplicacin del mantenimiento preventivo.

El mantenimiento preventivo implica que se puede determinar cundo un sistema necesita servicio o cundo necesita reparacin. El fallo ocurre con diferentes tasas durante la vida de un producto. Esta tasa de fallo puede seguir diferentes distribuciones estadsticas. Para muchos productos existe inicialmente un alto porcentaje de fallos, denominado mortalidad infantil (fallo que se produce al comienzo de la vida de un producto o de un proceso). Muchas empresas llevan a cabo una gran variedad de pruebas para detectar los problemas "iniciales" antes del envo. Una vez que el producto, mquina o proceso se estabilice, se puede hacer un estudio de la distribucin MTBF (tiempo promedio entre fallos. Cuando las distribuciones tienen una pequea desviacin estndar, entonces sabemos que tenemos un candidato para el mantenimiento preventivo aunque el mantenimiento resulte costoso.
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Una vez que se tiene un candidato para el mantenimiento preventivo, se desea determinar cundo es econmico este mantenimiento. Normalmente, cuanto ms caro es el mantenimiento, ms estrecha debe ser la distribucin del tiempo medio de fallos (TMEF). Adems, si el proceso no es ms caro de reparar cuando se estropea que el costo del mantenimiento preventivo, quiz se deba esperar hasta que el proceso se estropee y entonces repararlo. Sin embargo, la consecuencia de la avera debe considerarse con detalle. Algunas averas relativamente menores tienen consecuencias catastrficas. Por otra parte, los costos del mantenimiento preventivo pueden ser tan poco importantes que ste sea apropiado an cuando la distribucin sea ms bien plana (es decir, que tiene una gran desviacin estndar). En cualquier caso, todos los operarios de mquinas deben ser los responsables del mantenimiento preventivo de su propio equipo y herramientas. Asignar ms dinero y personal al mantenimiento preventivo reducira el nmero de averas. Pero, en algn punto, el descenso de los costos de mantenimiento correctivo ser menor que el aumento de los costos de mantenimiento preventivo, y la curva del costo total empezara a subir. Ms all de este punto ptimo, la empresa deber esperar que ocurran las averas y entonces repararlas.
Desafortunadamente, estas curvas de costo rara vez tienen en cuenta los costos totales de una avera: muchos costos se ignoran porque no estn directamente relacionados con la acera en s. Por ejemplo, el costo del inventario que se mantiene para compensar este tiempo inactivo, no se tiene normalmente en cuenta; y el tiempo inactivo puede tener un efecto devastador en la moral. Los empleados pueden empezar a creer que el lograr los estndares y el mantenimiento del propio equipo no son importantes. Adems, el tiempo inactivo puede afectar negativamente a los programas de envo, destruyendo las relaciones con los consumidores y las ventas futuras. Suponiendo que todos los costos asociados con la avera han sido identificados, el personal de operaciones puede calcular el nivel ptimo de la actividad de mantenimiento desde el punto de vista terico. El anlisis, por supuesto, tambin requiere unos datos histricos precisos de los costos de mantenimiento, las probabilidades de avera y los tiempos de reparacin.
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Aumento de las capacidades de reparacin

Aumentar las capacidades o la rapidez de reparacin. Cuando no se ha alcanzado fiabilidad ni mantenimiento preventivo, los directores de operaciones necesitan buenos talleres de reparacin. Agrandar o mejorar los talleres de reparacin puede hacer que el sistema se ponga de nuevo en funcionamiento ms rpidamente. Un buen taller de mantenimiento debera cumplir con las siguientes caractersticas: Personal muy capacitado. Recursos suficientes. Capacidad para establecer un plan de reparaciones y prioridades. Capacidad y autoridad para hacer la planificacin del material. Capacidad para identificar la causa de las averas. Capacidad para disear maneras para aumentar el tiempo medio entre averas (TMEF).
Sin embargo, no todas las reparaciones pueden hacerse en el taller de la empresa. Los directivos deben decidir, por lo tanto, dnde deben llevarse a cabo. Consecuente con la potenciacin de los empleados, puede ser el de stos realizando el mantenimiento de su propio equipo, pero este tipo de reparacin puede ser tambin el punto ms dbil en la cadena de reparacin. No todos los empleados pueden ser formados en todos los aspectos de la reparacin de los equipos. Cualquiera de las polticas y tcnicas de mantenimiento preventivo que elija la direccin debe hacer hincapi en la importancia de que los empleados acepten la responsabilidad del mantenimiento que sean capaces de hacer.
Mantenimiento productivo total.

Muchas empresas han evolucionado aportando conceptos de direccin de la calidad total para llevar a cabo un mantenimiento preventivo conocido como mantenimiento productivo total (MPT). El mantenimiento productivo total combina la direccin de calidad total con un enfoque estratgico del mantenimiento del diseo del equipo del proceso para un mantenimiento preventivo.
Tcnicas para definir polticas de mantenimiento.

Otras dos tcnicas han demostrado ser beneficiosas para los sistemas de mantenimiento: la simulacin y los sistemas de expertos. Simulacin. Es una buena herramienta para evaluar el impacto de diferentes polticas de mantenimiento. La direccin tambin puede simular la sustitucin de las piezas que an no ha fallado, para que se puedan prever futuros fallos. Tambin se puede utilizar una simulacin con modelos fsicos. Sistemas de expertos. Se utilizan sistemas de expertos para ayudar al personal a aislar y reparar diferentes fallos en la mquina y el equipo.
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Bibliografa LIBROS Direccin de la Produccin. Decisiones tcticas J. Heizer y B. Render, Prentice Hall, Madrid, 2001
Direccin de la Produccin. Decisiones Estratgicas J. Heizer y B. Render, Prentice Hall, Madrid, 1997
Administracin de Produccin y Operaciones. 12 edicin Chase, Aquilano y Jacobs; McGrawHill; Colombia; 2009
Direccin de Operaciones. Aspectos tcticos y operativos en la produccin y los servicios J. A. Machuca, Editorial McGraw-Hill, Madrid, 1995
ARTCULOS Calidad de decisiones. SICAP. Jose Luis Castaeda Lerma.
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