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HALLORAN METAIS RESUMO DO CASO Estudo de Caso Centros de Servios Siderrgicos Adaptado por: Garland Chow, Sauder School

ol of Business University of British Columbia. Halloran Metais e Aliana1 so empresas concorrentes, com centros de servios siderrgicos na regio da Nova Inglaterra (nordeste dos EUA). As duas empresas atendem a pequenos e mdios produtores cuja demanda por produtos de ao no justifica compras diretas das siderrgicas. O papel destes centros de servios na cadeia de fornecimento dos produtos siderrgicos acabados discutido abaixo, na Seo 3. As duas empresas tinham estratgias competitivas completamente diferentes. A Halloran, empresa de capital fechado, competia com base no atendimento ao cliente enquanto a Aliana, de capital aberto, competia com base no preo. As estruturas de marketing, logstica e organizao apoiavam o direcionamento estratgico respectivo de cada firma. A opo da Halloran de competir com base no atendimento foi uma deciso estratgica corporativa. Portanto, seu mercado se limita a quem est disposto a pagar pelos servios. J a Aliana optou por uma estratgia mais lastreada no custo. Neste aspecto, os motes de venda das duas so bem ilustrativos: Halloran... "Vamos l indagar quais produtos lhes causam maior transtorno Aliana... "Vamos l indagar do comprador qual seu produto com maior volume e ento oferecemos a ele um preo melhor neste produto". Os sistemas de logstica e operacional foram projetados para sustentar estas respectivas estratgias competitivas. A Halloran operava sete depsitos locais espalhados pela Nova Inglaterra, de modo que a maioria dos clientes estava a um dia de carro de um deles. A Aliana operava um depsito centralmente localizado para atender toda a Nova Inglaterra. Cada depsito da Halloran tinha uma pequena frota de veculos para entregas, geralmente menores que os veculos na frota nica da Aliana. Em geral, estes veculos da Aliana eram bem maiores e viajavam distncias mais longas. Cada depsito da Halloran era dirigido por um gerente com responsabilidades operacionais e de vendas. A Halloran descentralizava autoridade. Cada depsito era gerido como centro de lucros, com descentralizao de iniciativas e planejamento. Cada gerente de depsito escolhia e solicitava estoques independentemente. Assim, cada depsito da Halloran individualizava seu estoque conforme as necessidades dos consumidores no mercado local. Nem todos os itens de estoque eram encontrados em todos os depsitos da Halloran mas em, pelo menos, um ou mais locais. O gerente de cada depsito tinha independncia e poder suficientes para empreender. J a Aliana era organizada por linha de produto, com um gerente profissional de produtos responsvel por cada linha. Cada gerente de depsito tinha independncia com relao a produtos mas o gerente de produtos seguia diretrizes de anlises especficas de rentabilidade para cada linha. A organizao corporativa refletia as estruturas de organizao das duas empresas. O quadro corporativo da Halloran era enxuto, enquanto a Aliana centralizava compras, gesto e distribuio de produtos. Em resumo, o negcio da Halloran oferecer ao cliente servios relacionados a produtos que so fisicamente os mesmos. Os elementos do atendimento aos clientes so flexibilidade de pedidos (menores que os pedidos de vinte toneladas s siderrgicas e os pedidos de carga completa (TL) da Aliana), tempo de ciclo do pedido (um dia, comparado com 3 a 5 ou mais da Aliana e vrias semanas para as siderrgicas) e uma ampla gama de produtos em estoque (ver abaixo). Uma comparao da estratgia de produtos/mercados da Halloran e da Aliana revela o seguinte: A Halloran oferece uma ampla linha de produtos, aproximadamente 10.000 itens, enquanto a Aliana se concentra numa linha bem mais estreita de produtos (6.000 itens) baseada em critrios de rentabilidade. Os SKUs da Aliana tendem a ser itens de alta demanda, com taxas de giro geralmente mais altas.

1 Os nomes das empresas e outras informaes foram alterados.

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A Halloran atende uma grande clientela cerca de 10.000 consumidores, muitos deles compradores de pequenos volumes. O volume mdio por cliente da Halloran de aproximadamente $8400. Os clientes incluem pequenos e mdios fabricantes, OEM e muitas contas de manuteno. A Aliana tem 3.000 clientes, muitos deles grandes, e o volume mdio por cliente de $30.000. A Aliana geralmente no concorre por contas de manuteno. A Halloran fazia apenas pequenos processamentos intermedirios, enquanto a Aliana atuava mais substancialmente nesta rea, principalmente no processamento intermedirio de aos planos laminados. A partir dos seus depsitos, a Halloran entregava de um dia para o outro em rea geogrfica mais ou menos igual da Aliana, cujas entregas levavam de 3 a 5 dias. A Aliana despacharia mais rapidamente se o cliente estivesse perto do seu nico depsito ou se o pedido fosse de carga completa. Clientes na periferia do mercado geogrfico e cujos pedidos no enchiam um caminho recebiam atendimento mais lento e menos confivel, pois a Aliana buscava juntar pedidos para entrega atravs de um s veculo. Alm de uma ampla e variada gama de produtos, a Halloran procurava oferecer tambm alto nvel de disponibilidade dos produtos. Ela autorizava seus gerentes locais a comprar no mercado aberto, se um depsito local estivesse sem estoque e no conseguisse repor em tempo hbil recorrendo a outro depsito da empresa. O crdito oferecido pela Halloran era generoso mas a Aliana limitava o crdito no caso de faturamentos correntes. Ao contrrio da Aliana, a Halloran aceitava pedidos pequenos. A equipe de vendas da Halloran muitas vezes desenvolvia relacionamentos pessoais com clientes e suas famlias, o que era possvel em vista de morarem e trabalharem numa rea geogrfica limitada. J no caso da Aliana, somente uma pequena parte do seu mercado estava nas proximidades imediatas do seu nico depsito. Em resumo, a Halloran competia com base no atendimento e a Aliana no preo. A Halloran consegue cobrar um gio que leva a margens mais altas, acima de 23%. Em contraste, a Aliana reduz preo para ganhar volume (entregas e clientes), reduzindo em geral sua margem para nveis abaixo de 12% O sistema de logstica de cada empresa projetado para refletir as estratgias competitivas escolhidas. Alm da organizao, o estilo gerencial e a funo dos executivos de cada empresa se encaixam de forma coerente nas estratgias. Uma comparao da estratgia de logstica/operacional da Halloran e da Aliana mostra o seguinte: A Halloran tem mltiplos depsitos e a Aliana apenas um. O estoque descentralizado da Halloran significava que a maioria dos SKUs era estocada em todos os locais. Entretanto, a especializao em cada mercado local significava que certos itens seriam encontrados em maior quantidade nos locais onde sua demanda era mais freqente. Cada depsito da Halloran operava sua frota de caminhes, enquanto a Aliana tinha uma s frota, atendendo toda a regio da Nova Inglaterra. Nenhum cliente da Halloran estava a mais de duas horas de um depsito e a empresa atendia quase todos os pedidos em 24 horas, incluindo o processamento dos pedidos e o tempo de carregamento dos caminhes. Os veculos menores da Halloran refletiam o nmero maior de pequenos pedidos. Os veculos maiores da Aliana eram apropriados para as cargas maiores com que a empresa trabalhava. A Halloran aceita, carrega e remete os pedidos to logo estes so recebidos. A Aliana junta pedidos, aumentando o tempo mdio de entrega e sua variabilidade. A Halloran fazia processamento intermedirio limitado de ao plano laminado (processamento Etapa 1) no seu depsito em Worchester, perto da rea central do seu mercado e da sua matriz corporativa. J a Aliana realizava processamento intermedirio de muitos produtos nas Etapas 1 e 2. Processamento na Etapa 1 limita-se a uma pequena converso de produtos siderrgicos acabados em tamanhos e bitolas especificados 2
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pelo cliente como, por exemplo, cortes com serra ou com tesoura industrial, queima. O custo pequeno, normalmente no h rentabilidade e a finalidade manter o cliente. Nesta Etapa 1, o maquinrio de processamento caro, de modo que todo o processamento centralizado no depsito em Worchester. Nenhum dos depsitos tem volume suficiente em seu mercado que justifique equipamento de processamento na Etapa 1. Outros processamentos como o de tmpera trmica normalmente so terceirizados. A Aliana oferece outros processamentos intermedirios, como converter grandes comprimentos de bobinas em dimenses menores, cortes especiais em tiras, desempeno e nivelamento. Tudo isto custa caro e exige equipamento de alto custo de capital, mas a localizao privilegiada da Aliana resulta em volume suficiente para justificar o investimento nesta rea de capacitao. A Halloran opera uma rota de caminhes entre cada depsito filial e o de Worchester. Este servio de transporte expresso entrega diariamente nas filiais produtos de ao processados em Worchester. Alm disto, entrega tambm pedidos consolidados das filiais, devidamente separados em Worchester (veja abaixo em compras). O transporte expresso de Worchester permite ainda o compartilhamento de estoques. Se um depsito fica ou est prestes a ficar sem um determinado SKU, a reposio, como soluo temporria, pode vir de outro depsito, at ocorrer a reposio normal do estoque. O depsito que tem estoque do produto em questo simplesmente o envia na viagem de retorno do caminho a Worchester, onde o produto ento transportado para o depsito que dele necessita. Em certos casos, onde o veculo transportador vai parando em todos os depsitos, o item pode ir diretamente para o depsito que dele necessita. Estas diferenas no atendimento, comparadas com logstica e operaes ditadas por custos, acarretam evidentemente um custo de logstica maior para a Halloran, que entrega em volumes menores, em veculos tambm menores. Sua descentralizao de estoque em sete locais poderia exigir da Halloran o dobro ou o triplo do estoque que a Aliana precisaria, se ambas tivessem o mesmo volume. A capacidade da Halloran de conseguir descontos por quantidade fica tambm reduzida pelo poder dado a cada gerente de depsito filial para tomar decises sobre estoques e compras. Em grande parte, a Halloran j conseguiu minimizar algumas destas desvantagens. A deciso de compras continua nas mos dos gerentes locais, mas o pequeno quadro de funcionrios corporativos consegue coordenar compras, consolidando pedidos dos gerentes dos depsitos e, assim, conseguindo descontos por quantidade comprada. A descentralizao de estoques da Halloran no gerou a desvantagem que se poderia esperar. Primeiramente, cada depsito se especializava em certos itens de estoque campees de vendas no mercado local e portanto estocava bastante tais itens. Outro centro de lucros que necessitasse daquele produto poderia consegui-lo atravs dos caminhes do transporte expresso a partir de Worchester. Em segundo lugar, os estoques em diferentes depsitos permitiam que estoques de segurana poderiam ser mantidos no sistema e no em cada local. Neste aspecto, os veculos do transporte expresso de Worchester so crticos, pois cada local pode depender dos demais para produtos que no tem ou que tem em pequena quantidade. Compras maiores podem ser efetuadas e entregues num s local, onde so divididas e entregues aos demais depsitos pelo transporte expresso. As economias do processamento intermedirio centralizado podem se materializar e o produto ser distribudo com eficincia. Descentralizao e estocagem de uma ampla linha de produtos normalmente geram excesso de estoque. Entretanto, a movimentao dos caminhes do transporte expresso minimiza o montante em estoque, principalmente o estoque de segurana exigido. Essencialmente, o depsito especializado num certo produto tem estoque de segurana ou de reserva deste produto suficiente para abastecer os demais depsitos, de modo que quantidades apenas mnimas de toda a linha precisam ser mantidas. Sero altos os custos de transporte da Halloran, mas este o preo da entrega rpida de pequenos lotes. O custo do transporte expresso necessrio para que a Halloran permanea no negcio dos aos planos laminados que, por natureza, um negcio intensivo em capital, porque muitas vezes exige processamento intermedirio. Por isso centralizado em Worchester. Sendo assim, a movimentao de itens entre os depsitos, para minimizar estoques no sistema, se faz com baixssimo custo marginal.

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