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PLAN Introduction Chapitre I : Considration thorique de la fonction de production Section 1 : Dfinition, volution et objectifs de la fonction de production 1: Dfinition et volution de la fonction de production 2: Les objectifs QCD 3: La place de la fonction de production dans lentreprise Section 2 : Lorganisation de la fonction de production 1: Les services fonctionnels 2 : Les services oprationnels Chapitre II : Laudit de la fonction de production Section 1 : La dmarche mthodologique 1 : La phase prparatoire 2: La phase de terrain ou de ralisation 3: La phase de clture Section 2 : laudit des moyens de production 1 : Audit performance machines 2 : Audit performance matires 3 : Audit performance main duvre 4 : Audit performance flux Chapitre III : Description de laudit de confirmation de production pleine cadence demand par Renault-Nissan ses fournisseurs
Conclusion
INTRODUCTION Laction de laudit peut tre le rsultat de plusieurs objectifs, en loccurrence laudit de la fonction de production peut tre envisag pour le propre besoin de lentreprise soucieuse de lamlioration de la qualit du produit ou du processus de fabrication, ou pour un objectif vocation externe, tel la certification ou le prix national de qualit par exemple. De ce fait laudit prend une place prpondrante et principale dans la culture de toute entreprise soucieuse du dveloppement, il faut nanmoins signaler le dveloppement de la fonction en question Fonction de production , qui au cours des annes a connu des changements rvolutionnaires la fois dans la forme que dans les modes. En faite le passage de la production artisanale la production industrielle est caractris par lutilisation de machines de haut niveau technologique, le recours des personnels qualifi et hautement qualifi, et en tout un mode organisationnel plus complexe. Ceci donne un aperu sur la mission daudit, qui loin dtre une inspection classique ou un contrle taylorien elle slargie des aspects plus varis en essayant de mettre le doit sur les zones risques qui peuvent toucher le processus interdpendant. Il est objet ainsi de notre expos de sarrter sur cette mission, sur sa dmarche et ses outils, tout en illustrant avec des exemples de pertes et de zones risques frquemment rencontr dans la fonction de production.
1-Dfinition et volution de la fonction de production La production est l'activit conomique qui apporte de la valeur ajoute par cration et fourniture de produits (biens) et de services, ce qui signifie que la production est cration de produits ou de services et en mme temps cration de valeurs. Elle dsigne la fois l'action de produire et le rsultat de cette action fondamentale. A partir de l, on peut dfinir ce que cest la fonction de production et par la suite, en donner son volution. 1-Dfinition La fonction Production englobe lensemble des activits qui transforment des matires premires et composantes en produits vendus aux clients. En dautres termes, il sagit dun ensemble de processus grce aux quels lentreprise produit un bien ou un service apte satisfaire une demande laide de facteurs de production. Pour se faire, on devra trouver une combinaison efficace des principaux moyens de production : le travail (main duvre), le capital (terrain, construction, machines) et la matire 1. Par ailleurs, pour mener bien ces diffrentes tches de la production, les entreprises s'aident d'outils informatiques, de la gestion de la production assiste par ordinateur (GPAO) aux progiciels de gestion intgrs : PGI ou ERP en passant par la supervision. Il sagit dun logiciel qui permet de grer l'ensemble des processus oprationnels d'une entreprise, en intgrant l'ensemble des fonctions de cette dernire comme la gestion des ressources humaines, la gestion comptable, financire, mais aussi la vente, la distribution, l'approvisionnement, le commerce lectronique. 2- Lvolution de la fonction de production
Jusque dans les annes 1950, la production est la fonction reine dans lentreprise.
Lobjectif poursuivi est la minimisation du cot de production grce aux conomies dchelle et grce la division et la spcialisation des tches. Le travail est dcoup afin de produire toujours plus. (TAYLORISME)
Pendant les 30 glorieuses : Face laugmentation de la production, les entreprises
narrivent pas couler toute la production. Limportance de la fonction de production diminue au profit de la fonction marketing afin de slectionner les produits qui auront les meilleures chances dtre vendus.
Depuis les annes 1980, la fonction Production est remise en avant.
En effet, face aux changements continus des attentes des consommateurs, la fonction de production a d sadapter pour faire preuve de plus de flexibilit et de ractivit. Lutilisation des hautes technologies devient indispensable pour rester comptitif et de
A. Lahrech et M. Kadouss cours d Economie et organisation dentreprise -FSJES-Mekns premire dition 2003/2004 p.50
nouvelles formes dorganisation de production voient le jour tel que le juste temps (JAT).
march. La qualit des produits rend plus ou moins comptitive lentreprise face la concurrence, valorise ses activits de recherche et dveloppement, et contribue son image. Par ailleurs, la conformit des produits de lentreprise certaines normes de qualit (ISO entre autres) peut lui ouvrir de nouveaux marchs.
Les cots : cette variable conditionne en partie la rentabilit de lentreprise et sa
capacit gagner et fidliser ses clients face la concurrence. La matrise des cots permet lentreprise daccrotre sa marge pour investir, ou de diminuer le prix de vente de ses produits.
Les dlais : le respect des dlais peut tre fix contractuellement avec les clients de
lentreprise, un non-respect des dlais entranant alors des pnalits financires et/ou commerciales (perte des clients ou des contrats). Par ailleurs, la non-capacit de lentreprise fournir aux marchs les quantits prvues en temps et en heure peut entraner une baisse des ventes lie une pnurie de produits commercialisables. 2-Objectif de flexibilit Il permettra de sadapter plus rapidement aux gots et attentes des consommateurs. Et ce, en termes de dlai, de qualit et de quantit.
Sur le plan financier, la mise en place dun systme de production adapt permet
de rduire considrablement les cots de production tout en assurant des marges leves.
www.apec.fr: Apec (Association Pour lEmploi des Cadres) - Rfrentiel des mtiers cadres
Sur le plan commercial, une fonction de production flexible (cest--dire qui peut
changer rapidement de produit fabriqu) permettra de sadapter plus rapidement aux gots et attentes des consommateurs. Et ce, en termes de dlai, de qualit et de quantit.
Source :APC
Jean Charles BECOUR, Henri BOUQUIN Audit Oprationnel, Efficacit, Efficiente ou Scurit Ed. Economica 1996 p276
Un service a un rle oprationnel lorsquil a pour mission soit la fabrication, soit lexpdition du bien produit par lentreprise. On distingue dans lentreprise diffrents types de services oprationnels dont les principaux sont :
Le service fabrication : est en charge de la fabrication proprement dite des produits
finis de lentreprise. Ce qui implique la gestion des quantits produites, de la qualit de la production et du respect des dlais de fabrication prvus.
Le service d'expdition : ce service se charge de la prparation des commandes et leur
livraison au service de transport charg de les livrer aux clients de lentreprise. Ce service assure donc entre autre, la gestion des stocks de produits finis de lentreprise.
Le service manutention : il se charge de lorganisation de la circulation des flux
physiques au sein de lentreprise entre les diffrents services ou ateliers intervenant dans le processus de production.
Le service outillage : il est charg de la gestion des stocks outils indispensables la
la chane de production soit en intervenant sur les pannes ventuelles, soit en assurant une maintenance permanente de loutil de Product.
Il pilote le dveloppement industriel de l'innovation, ce qui consiste mettre en uvre les moyens industriels adquats, la matire et les pices pour aboutir un produit commercialisable.
Le bureau des mthodes : le rle du bureau des mthodes est d'obtenir les meilleurs
cots opratoires grce l'optimisation des moyens de production disponibles. Ceci tant, il dfinit les mthodes de production qui vont tre utilises pour raliser le produit propos par le bureau des tudes dans le souci de permettre une production au moindre cot. Ce service dcrit donc entre autre la succession des oprations raliser pour produire un bien, lorganisation de ces diffrentes phases de production dans le temps et dans lespace.
d'organiser la fabrication dans le temps avec un double souci de minimiser les dlais et d'utiliser au mieux les moyens de production.
Le service de contrle de la production : ce service, vrifie que les services
oprationnels remplissent bien leur mission dans les conditions dfinies par le bureau des mthodes que ce soit en terme de dlai, de qualit, de rendement ou de cot de production. 3 : Les principaux modes de production Ces modes de production se caractrisent de la manire suivante :
Mode de production Production unitaire Production par lot Production en srie Caractristique Fabrication sur Petites sries Grande srie de mesure en fonction de diversifies de produits produits identiques et la demande du client identiques standardiss Automatisation Limites aux fonctions La flexibilit est assure Forte automatisation essentielles par la prsence partir dquipements dquipements programms peu productifs flexibles programmables Type de pilotage Production la Production par laval Production anticipe commande (par laval) (par lamont) Spcificits Recherche de qualit Production en flux Recherche dconomie et de flexibilit de tendus mais outillage dchelle mais pas de lappareil productif flexible flexibilit Exemple btiment Biens de production Moteurs, composants industriels Production en continu Flux continu de produit homognes Automatisation sapplique tous les stades de la production et entre les diffrents stades eux-mmes Production anticipe (par lamont) Economie dchelle et automatisation complte Boisson, aciers
4-Identification des risques apparents Lauditeur doit tablir un Tableau des Forces et des faiblesses Apparentes (TFfA), afin de dresser une cartographie des risques, se basant sur les tches exerces, pour dterminer les consquences. En effet, une force ou une faiblesse doit sexprimer par rapport un objectif de contrle interne ou une caractristique normalement attendue (par rapport une norme) pour assurer le bon fonctionnement dune organisation ou latteinte dun rsultat escompt.
Cette phase repose essentiellement sur le choix dun type daudit, soit un audit de conformit ou defficacit :
Audit de rgularit/conformit
Il consiste en lapplication des rgles, procdures, description de postes, organigrammes et systmes dinformation. Il compare la rgle et la ralit, ce qui devrait tre et ce qui est par rapport un rfrentiel. Laudit de rgularit est aussi appel audit de conformit : dans le 1er cas, on observe la rgularit par rapport aux rgles internes de lentreprise et dans le second cas la conformit avec les dispositions lgales et rglementaires. Lauditeur doit sassurer de lapplication des procdures de production en vigueur, en utilisant un ensemble de techniques tels que : Les entretiens, Les questionnaires, La grille danalyse des taches
Audit defficacit Il permet de valoriser lefficacit et la pertinence du manuel de procdures usuelles de production. Pour chaque faiblesse constate lauditeur doit proposer des solutions pour samliorer. Ce type de missions daudit interne permettent davoir une vue complte et synthtique sur le fonctionnement global de la fonction de production : Adquation des moyens de production aux objectifs, pertinence des mthodes et procdures, rigueur et qualit . Par ailleurs, les audits defficacit consistent mettre une opinion, non pas uniquement sur lapplication des procdures, mais galement sur leur qualit. On parle galement daudit de performances parce que lauditeur est amen porter un jugement sur les procdures par rapport ce quil considre comme efficace et efficient en rfrence des normes et des rfrentiels en la matire. On peut rsumer la phase de terrain en ces mots : Tout dysfonctionnement digne dtre signal sera formul sous forme de FRAP (Feuille de Rvlation et dAnalyse de Problme) : - le Problme qui le rsume - les Faits qui le prouvent - les Causes qui lexpliquent - les Consquences que cela entrane - les Recommandations qui le rsolvent Lauditeur laborera une FRAP ds quil apercevra un problme creuser, afin de ne rien laisser chapper. En poussant ses investigations, il verra sil y a lieu de complter la FRAP ou de lannuler (cas sans grandes consquences). 1
3-La phase de clture Le rapport daudit constitue le point culminant de la mission et non sa fin. Il permet en effet de dclencher les rflexions de la hirarchie suprieure et les actions de progrs des responsables directement concerns. En effet une runion de clture est organise et ce, pour discuter des risques et problmes dtects. Elle est suivie de la rdaction dun rapport dfinitif de mission. Cest ce rapport qui dresse toutes les zones risques dtectes (problmes, causes et consquences) et les recommandations ncessaires pour y palier. Les recommandations sont certes importantes, cependant cest lapplication et le suivie de ces recommandations qui devrait permettre dassurer la performance de la fonction de production.
Rcapitulatif de la dmarche mthodologique Phases I Prparation Sous phases 1re phase Tches lmentaires Etablir les termes de rfrence Etablir lordre de mission Etablir le programme de travail 1
2me phase
Runion douverture organiser chez les audits Prise de connaissance Dcoupage du domaine auditer A tablir sous la supervision du chef de mission
3me phase
5me phase Projet de rapport 6me phase III Conclusion Runion avec les Audits 7me phase
Projet des observations ; Recommandations et plan daction. Examen du projet de rapport avec les audits.
Rapport daudit Rapport dfinitif la Direction pour les observations et dfinitif la recommandations dfinitives Direction
Toute fois une dmarche propre Total Productive maintenance (TPM) a t dvelopp pour cette troisime solution 1
Le terme total indique que lensemble de la structure de production partage la responsabilit de la performance en sattribuant des rles complmentaires. Le terme productive, est assign au soucie de productivit qui doit tre maximise. Le terme maintenance slargit au del du simple maintient de loutil et peut tre traduit par maintien permanant des conditions optimales de la production Les deux principes fondamentaux de la TPM concernent la fabrication et la maintenance Les personnels de fabrication sont en premier chef responsable des conditions de conduite et dentretien des quipements La fonction Maintenance qui doit veiller ce que ltat de rfrence soit maintenu, faire viter lentreprise les cots de la sous utilisation et travailler sur le dveloppement de matriel plus performent sur la base des enseignements tirs de la recherche permanent.
1-Causes de pertes *Arrts Pannes : Les pannes sont causes de retard et entravent le processus de production, un effort doit tre fait pour la minimisation de ces pannes et une formation du personnel aux techniques dintervention. Maintenance prventive
Changement doutil : Il y a lieu de rechercher diminuer les temps de changements
doutils par la dmarche SMED, single minute exchange die6. Contrle du processus : Le contrle systmatique de la qualit peut ncessiter larrt dune machine. Toute fois il faut viter les pratiques de contrle qui savrent improductive du faite de la constatation statistique de lamlioration de la qualit due lamlioration de la fiabilit de la machine.
Rupture dapprovisionnement : Ce phnomne peut mener la constitution des stocks et
de droger au principe du zro stock. Ce qui reste une solution contre lesprit de lamlioration continue, mais plutt impose par la ralit.
Absence du personnel: Lexigence dun personnel dot de la polyvalence minimale
pouvant intervenir au poste vacant du fait de labsence du personnel Essais de nouvelles production ou nouvelles techniques Rupture dalimentation des fluides et nergie
Blocage du flux par laval : La production doit tre accompagn de labsorption par
Manque de charge
*Sous performance Elle peut tre due une vitesse moins rapide que celle dclare dans le cahier de charge qui reste une vitesse de rfrence. Comme elle peut tre due des micro-dfaillances, c'est--dire des ruptures courtes qui constituent par addition une grande perte de temps non ngligeable. *Non Qualit
Non qualit au dmarrage : Se sont les dfauts aprs changement de fabrication jusqu
la stabilisation du processus
Non qualit en cours de production : Cest la production rebute pour laquelle lanalyse
de chaque type de dfaut est prise en compte gnralement par un diagramme causeeffet7 .
2-Audit de performance -Arrts Toutes les natures darrts sont enregistres sur un support prtabli sur lequel les oprateurs nont plus qu mentionner les temps correspondants
Arrts Audit Machine
Natures darrts 1 2 3
Heure
Temps Heure
Temps Heure
Temps Heure
Temps Heure
Temps
-Sous performance Il est recommand de vrifier la cadence de fonctionnement au moins une fois par tranche de 8 heures de production, en spcifiant ventuellement quelle rfrence de produit est fabrique au moment de la mesure, et lon compare aux standards.
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Sous-performance
Audit Machine
Tranches horaires Organes 1 2 3 6-7 7-8 8-9 9-10 10-11 11-12 12-13 13-14
-Non-qualit Les dfauts sont comptabiliss par natures prtablies sur le support denregistrement quon a intrt, l aussi, complter par la possibilit de distinguer les tranches horaires.
Non-qualit
Audit Machine
TRANCHES HORAIRES NATURE DES DEFAUTS 1 2 3 6-7 7-8 8-9 9-10 10-11 11-12 12-13 13-14
Gestion
*Gestion Les pertes sont enregistres gnralement au magasin et en cours de processus inter-ateliers. Ils sont exprims en termes de quantit ou de qualit Quantit : une vrification est ncessaire laide de sondage ou 100% quand cest ncessaire ; Qualit non-conforme : Vrification la rception de la qualit technique, physique ou esthtique ; Dgradation en magasin : Les conditions de stockage ainsi que le matriel utilis pour cette raison peuvent engendrer la dgradation de la matire ; Egarement : Des erreurs peuvent amener un produit loin de sa destination, et par consquent empcher son utilisation. La rponse cette situation consiste au respect de la rgle une place matrialise pour chaque chose, et chaque chose sa place 9 Obsolescence : Les techniques de gestion du magasin doivent viter lapprovisionnement par un matire que ne sera jamais utilise du fait de son obsolescence. Et aussi veiller ce que lorganisation du magasin montre de faon claire toute la matire existante. *Technique Les chutes et dperditions peuvent rsulter du processus de fabrication, leur valuation est ncessaire pour viter les pertes qui en dcoulent * Transformation Au cours de la transformation de la matire en produit fini ou semi fini plusieurs pertes peuvent tre gnres. Dgradation : Commises lors des manutentions inter-postes et manipulations aux postes, soit de moyens inadapts de conditionnement ou de transport, voire dun encombrement qui fait prendre des risques 10
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Robert CHAPEAUCOU techniques d'amlioration continue en production Ed : Dunod, 1998 p.31 Robert CHAPEAUCOU techniques d'amlioration continue en production Ed : Dunod, 1998 p.32 Robert CHAPEAUCOU techniques d'amlioration continue en production Ed : Dunod, 1998p.34
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Gaspillage : Il sagit des composantes de matire qui tombent, gnralement il sagit de petits dbris mais qui en faisant laddition du cot savre une perte colossale Dchets et rebuts : Normes dexigence excessive : Les normes qui sont fixs par le bureau dtude ou le service de qualit sont parfois excessives et gnrent une perte de matire.
2- pertes doccupation Le personnel est sur poste mais un dysfonctionnement lempche de produire. On distingue entre autre :
Attente dapprovisionnement : cest le risque typique de lorganisation en flux tendu, sans stocks aux postes de travail, fortiori dans lorganisation en chane ou le manque dapprovisionnement dun seul oprateur peut arrter lensemble du personnel. Les rgles dapprovisionnement doivent alors tre reconsidres en admettant un minimum de couverture chaque poste de travail. Attentes dinstructions : la question que lon pourrait se poser ce niveau est celle de savoir. O est pass lagent de matrise qui donne les consignes. Un panneau messages dispos dans lair dactivit permet alors de dposer des instructions chaque fois que ces dernires nont pu tre communiques verbalement.
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Attente de changement doutil : dabord pratiquer la dmarche SMED12, changement rapide doutil, et surtout former les oprateurs accomplir eux-mmes leurs changements de fabrication. Attente de dpannage : dvelopper au maximum lauto maintenance qui contribue diminuer limportance et la frquence des pannes. Mais comme toute action prventive ses limites, il est toujours profitable de former les oprateurs un minimum de capacit au diagnostic danomalie et au dpannage. Concds de mises en chane : ils proviennent de la difficult dquilibrer parfaitement des taches de plusieurs oprateurs lis par un mme cycle de temps. Le concd est le temps rsiduel disponible chaque poste de travail dont la saturation est infrieure au temps de cycle. Ceci tant, on doit donc reprendre priodiquement ltude dquilibrage pour atteindre une saturation moyenne optimale sur chaque poste. Sinon intgrer des taches jusquici en amont ou en aval de la chane.
3-pertes defficacit L'efficacit dcrit la capacit d'une personne, d'un groupe ou d'un systme arriver ses buts ou aux buts qu'on lui a fix. tre efficace serait donc produire des rsultats escompts et raliser des objectifs fixs, par exemple dans les domaines de la qualit, de la rapidit et des cots. En d'autres mots, ce serait faire les bonnes choses quand il faut et l o il faut. Aprs tre occup, la performance du personnel est encore cependant loigne de lobjectif qui lui ont t assignes car certains facteurs de dfaillance peuvent encore subsister notamment l'aptitude inadapte des individus au travail, la lenteur gestuelle, le non respect des modes opratoires, des conditions de travail prouvantes ou anormales, entrainant la non qualit et en mme temps sous saturation. 4-Mthodologie Ce sont les gains potentiels, donc des pertes induites qui ncessitent une revue critique des modes opratoires et lagencement des postes. En effet, la constitution dun poste de travail est en principe la situation optimise le jour ou lon la conu. Or rien ne permet daffirmer que lon a runi ce jour-l les meilleures conditions dorganisations. Laffirmer dmontrerait que le progrs nexiste pas. Lorganisation des postes et des modes opratoires doit tre systmatiquement revue au moins un fois par an sinon, il serait plus que probable que des gains potentiels ne soient pas raliss. On peut demander chaque oprateur denregistrer le temps perdus chaque jour sur un support prtabli avec la liste des natures de pertes.
PERTES DE TEMPS AUDIT MAIN-OEUVRE
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La mthode SMED: est l'abrviation de l'anglais Single Minute Exchange of Die, littralement littralement changement rapide doutil a pour objectif de rduire le temps d'un changement de srie, et permettre ainsi de rduire la taille de lot minimale. Elle a t dveloppe par Shigeo Shingo pour le compte de l'entreprise Toyota.
CAUSES DE PERTES 1 2 3
DUREES
OBSERVATIONS
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En effet, Le mot flux dsigne en gnral un ensemble d'lments informations, donnes, nergie, matire, etc. voluant dans un sens commun. Un flux peut donc tre entendu comme un dplacement quelle qu'en soit sa nature, caractris par une origine, une destination et un trajet. Bas sur le temps de traverse de l'usine, l'audit parcourt l'arborescence du flux en identifiant, mesurant, valorisant toutes les natures et causes de ralentissement selon trois catgories : attente dues l'organisation, la taille des lots et la dfaillance en fiabilit. 1- Attentes Il s'agit de toutes les situations de stockage d'approvisionnement et en cours de procd dans lesquelles les matires ou les produits attendent leur mise en uvre l'tape suivante. Cest donc le confort que s'accordent les maillons successifs du procd pour faire face aux dysfonctionnements et l'insuffisante flexibilit du taux leve d'indisponibilit des quipements, le goulot d'tranglement14 de la capacit des operateurs et la polyvalence insuffisante du personnel. 2-Taille des lots Plus le temps des lots de fabrication et des contenants de manutention est importante, plus le temps opratoires est long chaque tape poste de travail. Lidale en termes de dlai est le flux en pices pices15 de poste en poste, afin de minimiser cette taille de lot en tenant compte toutefois du cot de la manutention entre les postes. 3-Non-fiabilit Elle concerne essentiellement la multitude de micro dfaillance dans le fonctionnement des quipements, la non-conformit des approvisionnements, la difficult de maitriser la qualit, les retouches et reprises, entrainant autant de retards dans l'coulement du flux.
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Le goulot d'tranglement dans une entreprise, dfini l'tape de production qui a la plus faible cadence dans un flux de production.
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Flux en pices pices : c'est le cas typique de la chaine de fabrication sur laquelle le produit avance de poste en poste une cadence rgulire, chaque poste disposant du mme temps pour accomplir l'opration
On peut demander chaque oprateur denregistrer le temps perdus chaque jour sur un support prtabli avec la liste des natures de pertes.
DEROULEMENT DE PROCEDE AUDIT FLUX
ETAPE 1 2 3
NATURE PERTE
TEMPS
Chapitre III : Description de laudit de confirmation de production pleine cadence demand par Renault-Nissan ses fournisseurs Prsentation brve du groupe Renault-Nissan
Alliance conclue en mars 1999 ;
1-Phase prparatoire
Le but de cet audit Le but de cet audit est de vrifier, avant lAccord de Fabrication Fournisseur (AFF), si des problmes apparaissent dans les conditions pleine cadence. Description de la mission Tous les fournisseurs doivent auditer leurs process de fabrication avant de dmarrer la production pleine cadence. Laudit est ralis pendant un essai de production pleine cadence reprsentatif des conditions finales pour les critres homme, produit, moyen et mthode. Les critres prendre en compte sont tous ceux qui peuvent affecter la Qualit, le Cot et les Dlais du produit fournit Renault et/ou Nissan. 1
CONCLUSION De tous ce que prcde, il convient de retenir que laudit oprationnel de la fonction de production est un processus mthodique, indpendant et document qui permet didentifier, de 1
mesurer et de valoriser toute les natures et causes de perte ou de ralentissement de la chaine de production, de les valuer de manire objective pour dterminer dans quelle mesure les critres daudit sont satisfait. Ceci afin damliorer la performance et lefficacit de la fonction de production dans lentreprise.
BIBLIOGRAPHIE
Jean Charles BECOUR, Henri BOUQUIN Audit Oprationnel, Efficacit, Efficiente ou Scurit Ed. Economica 1996 ;
Robert CHAPEAUCOU techniques d'amlioration continue en production Ed : Dunod, 1998 ; www.apec.fr: Apec (Association Pour lEmploi des Cadres) - Rfrentiel des mtiers cadres de la fonction productionn industrielle.