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Sistemas de Gestin Eficientes.

Procesos sin despilfarro y a coste mnimo: el mtodo Lean Thinking

Ponente: Jos Mara Gilgado Blog: www.consultoriainnovadora.com

Objetivos
1- Dar una visin general del sistema Lean Thinking 2- Mostrar las herramientas bsicas del Lean

3- Ver ejemplos reales de los conceptos vistos

ndice
1- Qu es y para que sirve el Lean Think? 2- La mejora de procesos en la empresa 3- Los 8 tipos de desperdicios (Mudas) 4- Aspectos tecnolgicos y organizativos del Lean 5- Herramientas bsicas del Lean Management 6- Caso prctico a realizar entre los asistentes 7- Ejemplos aplicados en una organizacin: Rotulowcost 8- Ruegos y preguntas

Cmo he llegado hasta aqu?

Sondeo
Entre los asistentes, Cuntos/as empresas hay representadas? piensan que se puede y se debe ser mas eficiente? tienen un sistema de gestin implantado (tipo ISO 9001)? utilizan sistemas para mejorar los procesos de trabajo?

de estos sistemas han funcionado de verdad?

1 Qu es y para que sirve el Lean Thinking?

Introduccin CONCEPTOS BSICOS

Qu es el Lean?
Lean es una palabra inglesa que se puede traducir como magro o esbelto. Aplicndolo a un sistema productivo significa gil, flexible, es decir, la capacidad de adaptarse a las necesidades del cliente. El concepto Lean tambin se aplica a otros campos y se ha rebautizado con los nombres de Lean Production, Lean Management o Lean Logistics.

Aplicado Think.

organizaciones

se

denomina

Lean

Para que sirve el Lean


La filosofa Lean tiene como objetivo crear actividades, procesos de trabajo y organizaciones eficientes, sin despilfarros y coste mnimo, en las que prime la rapidez en la capacidad de respuesta, la visin en el cliente y la mejora continua.

En donde se aplica?
La metodologa Lean Think o Lean Management se puede aplicar a todo tipo de organizacin (industria manufacturera, empresa de servicios u organismos pblicos) que deseen mejorar sus resultados, presencia en el mercado y cifra de negocio

FBRICAS

SERVICIOS

ADMINISTRACIN PBLICA

SANIDAD

Cmo se implanta?
1. Detectar las oportunidades de mejora: Qu estamos haciendo, cmo lo hacemos? Podramos hacerlo mejor? 2. Crear el modelo actual: Hemos de ser capaces de dibujar el estado actual de nuestra organizacin y ser tan concisos como nos sea posible. Debe estar representado de tal modo que cualquier persona de la organizacin pueda entenderlo. 3. Creando el estado futuro: Conocer para mejorar. Disear el modelo futuro de trabajo se logra con un ejercicio de crtica, identificando todas las posibles mejoras y cmo deberan hacerse las cosas. 4. Planificar y dirigir el cambio: Sabiendo cul es nuestro objetivo estableceremos las actuaciones necesarias para lograr, poco a poco, el estado deseado.

2- La mejora de procesos en la empresa

2.1 Definicin de proceso

CORTE

LIJADO

PINTURA

BARNIZADO

ENSAMBLADO

2.2 Procesos clave


Los procesos clave de la organizacin son los que aaden valor al cliente:

Cualquier proceso que no aade valor al cliente es un desperdicio.


Dos tipos de procesos o actividades sin valor:

A) Actividades o procesos sin valor aadido para el cliente pero necesarias.


B) Actividades o procesos sin valor aadido para el cliente e innecesarios

2.3 Documentar un proceso

2.4 Seguimiento y medicin de procesos

3- Los 7 (+1) Tipos de despilfarros (MUDAS)

Tipos de despilfarros

Tipos de despilfarros
Sobreproduccin

Este despilfarro se manifiesta cada vez que la produccin no responde a la demanda, es decir, supone producir productos o servicios para los que no hay una necesidad por parte del cliente.

Equivale a decir que la sobreproduccin es el peor de todos los despilfarros citados ya que a menudo genera de otros (transporte, movimientos, inventarios adicionales).

Tipos de despilfarros
Tiempo de esperas Son esperas de tiempo al recibir materiales, instrucciones de trabajo, rdenes de fabricacin, inspecciones, etc. que hacen que las personas y/o las mquinas estn paradas.

Tipos de despilfarros
Transportes innecesarios Corresponde a todos aquellos movimientos innecesarios para apilar, acumular, desplazar materiales, etc

Por ejemplo, en un restaurante es un transporte innecesario si el camarero tiene que ir a la caja para cobrar al cliente y no le puede dar el cambio en el momento o cobrarle con tarjeta de crdito.

Tipos de despilfarros
Procesos Se incluyen aquellos procesos ineficientes o intiles pero que a menudo son aceptados como imprescindibles. Por ejemplo, el proceso de check in de los hoteles podra hacerse de forma automtica

Tipos de despilfarros
Inventario o existencias Constituyen un conjunto de materiales o productos que se almacenan sin una necesidad inmediata. Por ejemplo, en un hospital son existencias innecesarias tener ms vacunas de las estimadas como necesarias en un espacio de tiempo razonable

Tipos de despilfarros
Movimientos innecesarios Son movimientos improductivos, que no aportan valor al proceso; demasiado lentos o demasiado rpidos. Tambin son posiciones o acciones innecesarias o incmodas para los trabajadores

Tipos de despilfarros
Defectos Se asocia a los costes que suponen estos defectos en el producto o el servicio: inspecciones, reparaciones, defectos, etc. Por ejemplo, en un hotel asignar una habitacin para fumadores a un no fumador que haba avisado de su condicin al hacer la reserva.

Tipos de despilfarros
Competencias Se asocia con la asignacin de tareas a personas que bien no estn capacitadas para su desempeo, o bien tienen una capacitacin muy superior

4- Aspectos tecnolgicos y organizativos del Lean

4.1- Aspectos tecnolgicos

4.1.1 Jidoka
Jidoka busca la verificacin de la calidad integrada en el proceso. Se basa en la automatizacin de las operaciones, dotndola de mecanismos inteligentes que permitan el funcionamiento a prueba de errores (en japons, Poka Yoke).

Dirigir el proceso hacia la automatizacin

4.1.2 Just-in-Time
El Just-in-Time engloba un conjunto de recursos y tcnicas que permiten al sistema productivo trabajar segn el ritmo que marque el mercado, reduciendo los niveles de despilfarros o Muda y acortando los plazos de entrega. Existen 4 elementos claves:
El Sistema Pull Produccin Pieza a Pieza (One Piece Flow) Cadencia (Takt Time) ndice de Eficiencia Globas (OEE)

4.1.3 Heijunka
Produccin equilibrada.

20m 15m 10m 5m Takt Time 12,5s

4-2 Aspectos Organizativos

4.2.1 Estandarizacin
Estandarizar implica conocer qu se debe hacer, cmo y a qu velocidad, para repetirlo exactamente igual en cada ciclo

4.2.2 El trabajador y el equipo


S Creativo!!!

4.2.3 Direccin por polticas

La Direccin por Polticas propone hacer operativa la estrategia de la entidad a travs de objetivos fijados que se despliegan en unos planes de accin. El establecimiento de una poltica implica el compromiso de la alta Direccin con la mejora continua

5- Herramientas bsicas del Lean

5.1 Mapa del flujo de valor (VSM)


Tcnica visual utilizada para diagnosticar la situacin actual de la empresa y dibujar el mapa de flujo de valor futuro.
Conjunto de actividades especficas necesarias para transformar la materia prima o componentes, hasta el producto acabado (o familia de productos) visto desde la ptica del cliente.

5.1 Mapa del flujo de valor (VSM)

5.2 SMED
Cambio rpido de tiles

5.3 Las 5 s
Seiri () : Organizacin. Separar innecesarios Seiton (): Orden. Situar necesarios Seis (): Limpieza. Suprimir suciedad Seiketsu (): Estandarizar. Sealizar anomalas Shitsuke (): Disciplina. Seguir mejorando

5.4 Seis sigma (6)


Seis Sigma es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente.

La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades (DPMO),

5.4 Seis sigma (6)


El proceso Seis Sigma se caracteriza por cinco etapas bien concretas:

1. Definir el problema o el defecto 2. Medir y recopilar datos 3. Analizar datos 4. Mejorar 5. Controlar

5.5 Poka yoke


Un poka yoke (en japons , literalmente a prueba de errores) es un dispositivo destinado a evitar errores.
Imposibilitar de algn modo el error humano. Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido

5.6 Kanban

5.8 AMFE: Anlisis Modal de Fallos y Efectos


Procedimiento de anlisis de fallos potenciales en un sistema de clasificacin determinado por la gravedad o por el efecto de los fallos en el sistema.
Equipo: Fecha:

RE1 -AMFE- (Anlisis Modal de Fallos y Efectos)


Proceso: MODO DE FALLO Qu puede fallar? EFECTO DEL FALLO Qu produce? Finalidad: CAUSA DEL FALLO Por qu falla?
PROBABILIDAD OCURRENCIA

Inicio: Final:
GRAVEDAD EFECTO POSIBILIDAD DE DETECCIN DE MODO DE FALLO (O CAUSA)

Es probable que ocurra Impacto en finalidad/ cliente la causa?


1- Baja probabilidad 2- Probabilidad media 3- Alta probabilidad 1- Impacto nfimo. Defecto imperceptible por el cliente 2- Impacto bajo. El cliente aprecia una ligera molestia 3- Impacto moderado. Produce insatisfaccin en el cliente 4- Impacto alto. El fallo es considerado crtico por el cliente

1- Alta probabilidad de deteccin

IPR
2- Probabilidad de deteccin media 3- Baja probabilidad de deteccin

OBSERVACIONES

FASES

5- Impacto muy alto. Fallo inaceptable por el cliente

5.9 Mantenimiento productivo total (TPM)


. Sistema desarrollado en Japn para eliminar prdidas, reducir paradas, garantizar la calidad y disminuir costes en las empresas con procesos continuos.

5.10 QFD
Mtodo de diseo de productos y servicios que recoge las demandas y expectativas de los clientes y las traduce, en pasos sucesivos, a caractersticas tcnicas y operativas satisfactorias.

Fuente: Institute for Manufacturing

5.11 SPAGUETTI CHART


Representacin grfica sobre el plano de una planta de los movimientos de personas o mercancas

B 2

Trolley

5 1

16

17 7 4 15 14 10 13 11

6 3 8

12

18

19

5.12 VISUAL MANAGEMENT

La conclusin y secreto del Lean

P.S.C

Una ltima reflexin


El cuento del leador
En cierta ocasin, un hombre joven lleg a un campo de leadores, ubicado en la montaa, con el propsito de obtener trabajo. Durante su primer da laboral trabaj arduamente y como resultado, tal muchos rboles. El segundo da, trabaj tanto como el primero, pero su produccin, fue escasamente la mitad del primer da. Al tercer da, se propuso mejorar su produccin. Golpe con furia el hacha contra los rboles, pero los resultados fueron nulos. Al ver el capataz el escaso rendimiento del joven leador, le pregunt:"Cundo fue la ltima vez que afilaste tu hacha?" El joven respondi: "realmente no he tenido tiempo de hacerlo, he estado demasiado ocupado cortando rboles".

No se trata de trabajar ms, sino de trabajar mejor

Cundo es la ltima vez que afilasteis vuestro hacha?

6- Caso prctico

Caso prctico
Para que compruebes hasta que punto las creencias errneas limitan tu capacidad de respuesta a un problema, te proponemos 4 juegos de ingenio que utilizan los expertos en creatividad.

Be creative!

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Descargaros la presentacin en el blog

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