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Elabor par : Belamri Chahinez Djamaa Asma Ghessab Amira Manani Rania .
Plan de travail :
I-
Contexte :
Prsentation du groupe GlaxoSmithKline et de sa filiale sise Algrie ; Aperu gnral sur le contrle de gestion ; Tableau de bord : outil de pilotage de lentreprise ; II- Cas pratique : Images de tableau de bord dune unit de production pharmaceutique : Tmoignage ; Conception du tableau de bord et analyse des annexes. IIIConclusion.
I-
Le contexte :
Laspect synthtique que revt le tableau de bord permet dattirer lattention des gestionnaires sur les lments essentiels de leurs gestions et lamlioration de leur prise de dcision. Le tableau de bord est adapt un responsable. On distingue habituellement le tableau de bord de la direction gnrale et le tableau de bord dcentralis fourni aux oprationnels. Il doit aussi tre adapt chaque niveau hirarchique, ladoption dindicateurs communs entre ces niveaux facilite le dialogue et la communication entre les collaborateurs et le responsable. En pratique, le tableau de bord est un outil qui permet de piloter, animer et organiser. Piloter : Pour un gestionnaire il est important de prendre des dcisions immdiates, de ce fait, le tableau de bord est un outil daide la rflexion, il permet davoir une approche globale dun systme tant donn quil sagit dune image rduite et synthtise de ce dernier. Animer : Les informations et les donnes contenues dans le tableau de bord permettent une rflexion commune entre diffrents acteurs dun service ou une direction. Le responsable redonne un sens laction et rtablit le raccordement entre les niveaux stratgiques et oprationnels. Organiser : Le tableau de bord reflte limage de la performance dun service donn. Les indicateurs clignotent alertant un problme, le responsable dialogue et prend des mesures correctives en rflchissant sur des leviers daction afin de parvenir aux objectifs allous. Pars ailleurs, on peut tablir une typologie des tableaux de bord en fonction de leurs composantes, ainsi, on retrouve : Le tableau de bord dactivit : il est ncessaire quand il sagit de suivre une entit, ayant une structure dfinie, et cela en prsentant des indicateurs permettant le suivi de ses activits, et qui reprsentent les fonctions de lentreprise, issues par exemple de lorganigramme ; dans ce cas, il ne sagit pas de piloter un objectif auquel est associ un plan daction. Le tableau de bord de projet : lors de la ralisation dun projet, il est instaur pour piloter latteinte dun objectif, gnralement matrialis par un produit physique. Ses indicateurs refltent la matrise et le suivi de la structure de la base de travail, et la ralisation des jalons de fin dtape. Il est principalement destin aux responsables du projet. Le tableau de bord de pilotage : il correspond une proccupation des dcideurs qui est latteinte des objectifs avec des moyens limits, il a donc pour obligation de suivre latteinte des objectifs selon le plan daction trac.
II-
Cas pratique :
Pour les besoins de consolidation (CA, consommation de matire) relatif aux autres sites les informations parviennent essentiellement via messagerie. Le mme tableau de bord est utilis par le responsable et les autres oprationnels, toutefois, le responsable est amen ladapter selon les besoins et les objectifs fixs. Aussi, il est important de prciser que le responsable dans ce cas nest pas de formation financire de ce fais, certains indicateurs financiers seront difficiles interprter. Par ailleurs, le chiffre daffaires repris en annexe reprsente le CA industriel hors matire (anglais : recovery) qui sert amliorer la performance. Il sagit du transfert interne de lusine de fabrication de mdicament au service commercial/distribution, se sont deux entits indpendantes. Il se calcul comme suit : Qt * cot standard (sans marge). Les matires premires importes ne sont pas considrer comme un lment de cot car les MP sont directement import du site GSK Londres. Conception du tableau de bord et analyse des annexes : En thorie le tableau de bord type reprend quatre zones : Zone paramtre conomique qui correspond aux indicateurs ; Zone rsultat ; Zone objectifs ; Zone carts .
Lors de la consultation des tableaux mis notre disposition on a constat que la conception du tableau de bord suit le mme principe : Tableau 1 : (Voir annexe 1)
Commentaire : Les matires rellement consommes sont infrieures ce qui a t prvu, cela est d essentiellement une production infrieure ce qui a t arrt. Ainsi que de problme dacheminement de matires premires importes (Contrainte lie au recours au seul moyen de paiement savoir le crdoc) et des perturbations constates sur le march international.
Pour faciliter la consultation du tableau de bord il est recommand de reprsenter les chiffres par un graphique dcart tel est le cas par la prsentation du chiffre daffaires prvisionnel et mensuel avec celui de lanne prcdente.
Tableau 3: (annexe 3) Les charges dexploitation par type de dpenses : Salaires et traitements rgulier ; Dprciation ; Rparation et maintenance ; Scurit ; Loyer et taxes foncires ; Cots caftria ; Consommables ; Approvisionnement laboratoire ; Nettoyage ; Energie ; Assurance ; Voyages et frais affrents ; Stage ; Tlcommunication ; Elimination dchets/environnement ; Dpense sur TIC ; Frais de bureau ; Dpense sur parc roulant ; Honoraires professionnels.
Tableau 4 : (annexe 4) Indicateur chiffre daffaire par produit (Amoxil, Augmentin) Tableau 5 : (annexe 5) Inventaire Le sixime tableau : (annexe 6) Indicateurs non financiers relatif au site de production de mdicament : Qualit : Nombre de stock rappel; % de produits pas bon le premier temps1 (en terme de processus et de test). % de produits pas bon le premier temps (en terme de documentation) 2.
1 BNRFT 2
: Batch Not Right the First Time. Des problmes lies la documentation peuvent surgir (signature, dfaut dtiquetage).
Logistique: Rupture de stock. Respect du calendrier de livraison. Environnement, sant et protection : Accident de travail. Economie dnergie. Performance Lconomie en matire de dchet est considre comme une opportunit car sa impact le rsultat. Les charges dexploitation par unit. Production par personne. Dlais Respect des dlais.
Conclusion :
Lefficacit dun tableau de bord est directement lie leffet des mesures correctives prises grce lui. Pour ltude des actions correctives chez GSK, linstauration du dialogue est obligatoire, les diffrentes propositions du dcideur, des membres de son quipe et du contrleur de gestion permettent de ressortir avec des solutions pertinentes et des scnarios valoriss. Aussi, les actions correctives se hirarchisent en les replaant dans la perspective des choix stratgiques et des plans dactions. De manire plus prcise, la recherche des actions correctives peut senvisager comme un vritable remue-mninge spcialis pour chacun des centres de responsabilit. Dans le cas de GSK les oprationnels et les ingnieurs doivent pertinemment assister lors des runions car ils maitrisent laspect technique de lindustrie pharmaceutique. Le tableau de bord tend vers une cohrence des chiffres avec les objectifs tracs et les plans daction mis en uvre. Cest un moyen de rationalisation des ressources, on parle defficience et de maitrise de cots. Par ailleurs, il est important de relever que les documents en notre possession reprsentent des images du tableau de bord principal, il sagit de plusieurs tableaux portant diffrents indicateurs. Nous navons pas pu avoir le dashboard principal. Lors de lobservation des images de tableau de bord de lentreprise GSK cherche nous avons relev les dterminants de la performance et pas seulement les aspects financiers. Les indicateurs financiers (pour apprcier la performance conomique) ; Les indicateurs sur la qualit Les indicateurs sur le respect de lenvironnement, sant et protection ; Les indicateurs sur le respect des dlais;
Enfin, nous avons constat que lensemble des questions poses lors de nos entretiens convergent avec ce que nous avons abord en cour, hormis les pratiques propres lentreprise GSK.