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ANALYSE STRATEGIQUE

ATTIJARIWAFA BANK

SOMMAIRE

Partie I
Analyse du secteur bancaire marocain .. . 2 Vision Mission Stratgie Stratgie de dAttijariwafa dAttijariwafa gnrique Porter adopte Bank... Bank . adopte . 8 .. 9 .. 10 .. 11

Partie II
Analyse PESTL .... 12 Analyse des cinq forces de Porter .
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ATTIJARIWAFA BANK

.. 17 Segments Facteurs Cls stratgiques de . .... 22 Succs ..... .. 25

Partie III
Diagnostic interne dAttijariwafa

Bank 27

ANALYSE DU SECTEUR BANCAIRE MAROCAIN

En 2004, le secteur bancaire poursuit son mouvement de concentration. Les banques franaises dj particulirement prsentes au Maroc par le canal de trois filiales locales, bnficient de la restructuration du secteur, puisque le CIC a, en juin 2004, fait son entre dans le capital de la troisime banque marocaine, la BMCE. Face des banques commerciales globalement saines, les anciens organismes financiers spcialiss, devenus des banques
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avec la loi bancaire de 1993 et soumis des rgles prudentielles resserres, souffrent toujours de difficults de gestion en dpit de la mise en place de plans de redressement. La rforme de la loi bancaire est actuellement lordre du jour afin de permettre la banque centrale de mieux tenir son rle de supervision et de contrle ; cette rforme passe notamment par le dsengagement de la banque centrale du capital des banques publiques et le renforcement des rgles prudentielles. Les concours bancaires demeurent au Maroc la principale source de financement de lconomie. Cette situation explique que, malgr des taux dintermdiation encore levs par rapport aux cots des ressources, le secteur bancaire marocain soit dans lensemble florissant.

Analyse des partenariats stratgiques avec les banques trangres


Les grandes banques prives du royaume comptent dans leur actionnariat des banques trangres plus ou moins impliques dans leur gestion. On recense: - Des filiales franaises : o BNP PARIBAS contrle 63,12% de la Banque Marocaine pour le Commerce et lIndustrie (BMCI), o la SOCIETE GENERALE contrle 51,9% de la Socit Gnrale Marocaine de Banque (SGMB), o le CREDIT AGRICOLE contrle 51% du CREDIT DU MAROC. Des participations trangres minoritaires mais

significatives et saccompagnant daccords commerciaux :


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o le CIC, depuis juin 2004, avec 10% dans le capital de la Banque Marocaine du Commerce Extrieur (BMCE), o SANTUSA HOLDING (Espagne) avec 14,48% du capital de ATTIJARIWAFA BANK, o LE CREDIT AGRICOLE avec1,44% du capital de ATTIJARIWAFA BANK, mais prsent hauteur de 34% dans les filiales stratgiques que sont WAFASALAF (2me socit de crdit la consommation de la place, aprs EQDOM, la filiale du groupe SOCIETE GENERALE) et WAFAGESTION.

Analyse bancaires

des

Catgories

des

tablissements

Le secteur bancaire marocain se partage en quatre catgories dtablissements : a Les banques de dpts classiques, aujourdhui au nombre de sept : parmi elles, on trouve les cinq grandes banques prives qui ralisent prs des deux tiers de la collecte des dpts bancaires, savoir : LA BANQUE COMMERCIALE DU MAROC (dsormais dnomme ATTIJARIWAFA BANK) qui vient de racheter WAFABANK, la BANQUE MAROCAINE DU COMMERCE EXTERIEUR (BMCE) et les trois filiales franaises, en loccurrence la SGMB, la BMCI et le CREDIT DU MAROC. b LE CREDIT POPULAIRE DU MAROC, constitu de la BANQUE BANQUES CENTRALE POPULAIRE (BCP) et son rseau qui est de un POPULAIRES REGIONALES (BPR),

organisme public caractre mutualiste, concern en particulier par la collecte de la petite pargne : le groupe des Banques Populaires se distingue par sa position dominante en terme de collecte des dpts (28% de part de march fin 2003), en grande partie
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gnre par des relations privilgies avec les Marocains rsidant ltranger (60% de part de march sur le crneau MRE), et sa position leader dans la distribution de crdits aux PME. La BCP est devenue une socit anonyme en fvrier 2002 l'occasion de l'adoption de la loi modifiant ses statuts. Elle est engage depuis cette date dans un processus de privatisation. De fait, 21% du capital de la BCP a t cd par l'Etat aux Banques Populaires Rgionales, et 20% a t introduit en bourse en juin 2004. c Les anciens organismes financiers spcialiss dans le financement de secteurs dactivits particuliers : il sagit du CREDIT IMMOBILIER ET HOTELIER (CIH), de la CAISSE NATIONALE DE CREDIT AGRICOLE (CNCA) et de la BANQUE NATIONALE POUR LE DEVELOPPEMENT ECONOMIQUE (BNDE), qui sont actuellement dans un processus de restructuration qui se traduit par un coteux plan de redressement pour les deux premires et par un dmembrement en mars 2003 de la BNDE entre la Caisse de Dpts et de Gestion (tablissement public aux missions proches de celles de la Caisse de Dpts et de Consignation franaise) qui rcupre lagrment bancaire et la CNCA qui rcupre le rseau dagences. LEtat a particip la recapitalisation ncessaire (325 millions deuros depuis 1998) sans qu ce jour la situation soit pleinement assainie. Si la BNDE se transforme en banque daffaires de la CDG et si la CNCA peut esprer se dvelopper en milieu rural, lavenir du CIH parait plus incertain comme banque autonome. d - Diverses autres banques dont la cration rpond des besoins spcifiques et dont lobjectif initial nest pas de remplir la fonction de banque de dpt. On recense dans cette catgorie BANK AL AMAL, MEDIAFINANCE, CASABLANCA FINANCE MARKETS, et le FONDS DEQUIPEMENT COMMUNAL (FEC).
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Analyse des rcentes restructurations opres dans le secteur


La restructuration du secteur se traduit par des mouvements de concentration, dalliances, douverture de capital, et de croissance interne et externe. La banque commerciale du Maroc rachte le groupe financier Wafa et se rebaptise Attijariwafa bank en devenant la premire banque du maroc. La BCM, deuxime banque du pays (contrle par le groupe ONA), a rachet en novembre 2003 la WAFABANK, quatrime banque de la place, ainsi que WAFA ASSURANCE, deuxieme compagnie du secteur de lassurance. Le rachat du groupe financier WAFA permet la BCM et lONA (qui dtient par ailleurs 49% dAXA Maroc), de se hisser la tte des secteurs de la banque (doublant ainsi le puissant groupe public des banques populaires) et de lassurance. La nouvelle entit ainsi cre, dnomme ATTIJARIWAFA Bank, a rpondu aux attentes des autorits montaires du royaume qui souhaitaient voir le secteur bancaire se concentrer pour aboutir lmergence, aux cots du groupe public des banques populaires, dun grand tablissement priv large majorit marocaine. Le CIC entre dans le capital de la BMCE : La BANQUE MAROCAINE DU COMMERCE EXTERIEUR (BMCE) a conclu en juin 2004 un accord de partenariat avec le CREDIT INDUSTRIEL ET COMMERCIAL (CIC, filiale du groupe CREDIT MUTUEL de FRANCE) qui sest traduit par une entre au capital de la banque marocaine hauteur de 10%. Pour rappel, la BMCE est la troisime banque du pays et la deuxime banque prive, derrire le groupe des BANQUES
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POPULAIRES et ATTIJARIWAFA Bank, le nouvel ensemble rcemment constitu suite au rachat du groupe financier WAFA par la BANQUE COMMERCIALE DU MAROC. La BANQUE CENTRALE POPULAIRE russit son introduction en Bourse : la BCP est engage depuis 2002 dans un processus de privatisation. LEtat a cd 21% du capital de la BCP aux Banques Populaires Rgionales, et 20% a t introduit avec succs en bourse en juin 2004. Les autorits publiques rflchissent une volution des statuts de la banque qui pour lheure limite 5% la part au capital dun actionnaire autre que lEtat et les Banques populaires rgionales. Les banques marocaines favorisent a la fois les processus de croissance interne et externe : lensemble des banques marocaines se dveloppent en interne par une forte extension de leur rseau dagences et en fonction des possibilits, par une croissance externe permettant de sadjoindre des mtiers complmentaires. On relvera notamment la stratgie du groupe SOCIETE GENERALE qui a rachet une compagnie dassurance vie, la MAROCAINE-VIE, et le leader marocain du crdit la consommation, EQDOM. De mme, ATTIJARIWAFA Bank a pu racheter en juillet 2004 une importante socit de crdit la consommation, CREDOR, qui lui permet de prendre la seconde place du secteur en question. La BMCI a saisi loccasion de racheter la part dactivit marocaine de CETELEM cde par ATTIJARIWAFA Bank.

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VISION DATTIJARIWAFA BANK

Le processus de rapprochement avec la Wafabank confirme la volont de la BCM de crer le champion national de la banque et de la finance guid par une vision claire : Situer ses performances au plus haut niveau des standards

internationaux et sinscrire dans une perspective de rayonnement rgional (espace euro-mditerrannen et africain) et de comptition internationale.

Renforcer une position de leader dans tous les mtiers : le

groupe Attijariwafa bank occupe dores et dj une position de leader dans les mtiers de la banque et de la finance sur le plan national et rgional (Maghreb) et se hisse au 8me rang des banques africaines.

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MISSION DATTIJARIWAFA BANK

La mission dAttijariwafa Bank se dcline en 3 volets :

Contribuer au renforcement de la petite et moyenne

entreprise : contribuer lmergence dun vritable tissu de petites et moyennes entreprises comptitives sur les marchs intrieurs et extrieurs

Favoriser le dveloppement conomique national :

renforcer lattractivit du pays auprs des investisseurs trangers simpliquer dans le financement de programmes dquipements ambitieux Stimuler la bancarisation

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STRATEGIES ADOPTEES

Stratgie gnrique adopte


Certes, la BCM occupe le fauteuil de leader du secteur bancaire priv. Nanmoins, cette position nest pas immuable et le risque dtre dtrn demeure imminent face la monte en flche des autres banques. Afin de renforcer sa position, il sest donc avr crucial de se ruer vers un rapprochement stratgique comme moyen de croissance et dexpansion et de sallier un groupe de la taille de la Wafabank (4me banque sur la place) afin de distancer ses concurrents et de rduire cette incertitude.

Bien plus quune simple fusion, le rapprochement entre la Banque Commerciale du Maroc et Wafabank relve de la volont de crer une dynamique forte qui constituerait un effet de levier stimulant sur le dveloppement conomique du pays. Il sagit en fait de sinscrire dans un projet de socit dans lequel Attijariwafa bank entend se positionner en tant quacteur majeur en relevant un triple dfi : raliser les meilleures performances professionnelles, accompagner le dveloppement conomique du pays et disposer dune vritable dimension rgionale.
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Le projet de dveloppement et de croissance dAttijariwafa Bank repose sur des fondamentaux solides, dans une logique volontariste de promotion des valeurs dontologiques et de dveloppement durable. Il sappuie galement sur le premier rseau bancaire du Royaume et sur les comptences reconnues de ses 5000 collaborateurs, des femmes et des hommes rsolument engags dans un projet davenir. Il est clair, en se rapportant aux dires du PDG dAttijariwafa Bank que la banque ambitionne de suivre une stratgie de croissance et de dveloppement destine servir de socle pour son rayonnement sur les plans national et rgional. Les objectifs stratgiques formuls par ce nouvel acteur et qui sont traduit par une vision stratgique clairvoyante abondent dans ce mme sens et traduisent un rel souci dune inscription dans une dynamique de dveloppement conomique et dexpansion ; puisque mme avant davoir finalis les modalits de la fusion, Attijariwafa Bank envisage dj un autre rapprochement avec le Crdit du Maroc dont elle est actionnaire 33,67%.

Stratgie de Porter adopte


Figurant parmi lun des motivations principales ayant prsid la naissance de la banque, la diffrenciation est dsormais au centre de la stratgie dAttijariwafa Bank. Le nouveau n des banques marocaines a cet effet mis en avant sa rsolution mettre profit ses nombreux atouts pour largir son champ dintervention en souvrant de nouveaux segments et en dveloppant des approches novatrices dans le sens
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dune plus grande proximit avec ses clientles, particuliers, professionnels et entreprises. De ce fait, Attijariwafa Bank entend offrir des services diffrencis et dune qualit dmarcative de manire crer une nette distinction entre elle et ces rivaux et de renforcer sa position en tant que leader du secteur bancaire marocain.

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ANALYSE PEST

Facteurs politiques et lgaux


Le secteur bancaire marocain tait rglement par la loi de 1967. Cette loi tablissait une distinction trs nette entre les banques commerciales (ou de dpts) et les organismes financiers spcialiss (OFS). Les OFS taient rgis par des textes propres et avaient pour fonction de concourir, par le biais de crdits moyen et long terme, au financement Les de l'investissement commerciales et de secteurs objet particuliers. banques avaient pour

d'effectuer des oprations de crdit et de recevoir des dpts vue ou d'un terme infrieur ou gal 2 ans. Une nouvelle loi bancaire a t instaure en 1993 et a introduit un concept nouveau, largement inspir de l'exprience internationale celui de la banque universelle. En vertu de cette loi, les banques peuvent exercer et commercialiser l'ensemble des produits et services bancaires. Cette notion annule la spcialisation tablie entre les banques commerciales et les organismes financiers spcialiss.

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Cette loi rglemente pour la premire fois les socits de financement (socits de crdit la consommation, socits de crdit-bail, ...) et en les considrant au mme titre que les banques comme des tablissements de crdit. La loi du 6 Juillet 1993 est aujourdhui sous le feu des projecteurs et fait lobjet de certains changements banque centrale (BANK AL MAGHRIB) afin de permettre la de mieux tenir son rle de

superviseur. Cette rforme passe notamment par le dsengagement de la banque centrale du capital des banques publiques et le renforcement des rgles prudentielles. En effet, cette dmobilisation sannonce comme opportune afin daugmenter le niveau dautonomie de la banque centrale et exercer pleinement sa mission de contrle en se retirant du capital des banques publiques (en loccurrence le CIH et la BANQUE CENTRALE POPULAIRE), ainsi que des conseils dadministration du CIH, de la BCP, de la BNDE et du FEC. En outre, les nouveaux textes renforceront le contrle prudentiel de la Banque centrale sur lensemble des institutions financires, en instituant une coopration avec les autorits de contrle des assurances et des marchs de capitaux. Au-del du recentrage des prrogatives de la banque centrale, la rforme de la loi de 1993 porte sur dautres lments tels que :

Elargissement du rle des commissaires aux comptes (contrle

tendu la vrification du respect par les tablissements de crdit des dispositions comptables et prudentielles et valuation du systme de contrle interne) ;

Rvision par

des le

rgles

rgissant de

la

gestion d'un

des

crises

(dsignation

Gouverneur

BAM

administrateur

provisoire et en cas de situation irrmdiablement compromise,


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liquidation judiciaire avec nomination du liquidateur par le tribunal sur proposition du Gouverneur).

Renforcement de la protection des dposants ; Cration d'une commission de coordination des organes de

supervision du secteur financier.

Facteurs conomiques
Lconomie marocaine se porte bien en gnral, enregistrant ces dernires annes des taux de croissance parfois suprieurs ceux de lensemble des pays de lUnion Europenne. Ceci est notamment du au redressement du secteur agricole qui a pu redcoller aprs que la vague de scheresse du milieu des annes 90 ait frappe de plein fouet les rcoltes nationales, mais galement aux programmes de mise niveau et de redressement de certains secteurs comme le textile Les concours bancaires demeurent au Maroc la principale source de financement de lconomie. Cette situation explique que, malgr des taux dintermdiation encore levs par rapport aux cots des ressources, le secteur bancaire marocain soit dans lensemble florissant.

Facteurs sociaux
Nous assistons ces dernires annes un vritable change dans les habitudes de la population marocaine dans la mesure o un nombre croissant dcide de placer leur argent en banques au lieu de le cacher sous le matelas . Ceci est d notamment aux facilits et les scurits offertes par les institutions financires, ainsi que des
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taux de placement relativement attrayants qui ne laissent pas certains indiffrents. A fin dcembre 2003, les 19 banques1 agres marocaines offraient au pays un guichet pour 17 000 habitants (1 pour 2 500 en France), soit un taux de bancarisation qui ne concerne encore que le quart de la population totale, mais la moiti de la population urbaine. Prs du tiers du rseau bancaire est concentr sur lagglomration casablancaise.

Facteurs technologiques
Le dveloppement des moyens technologiques et informatiques de pointe ainsi que laccroissement des sollicitations dune clientle devenue de plus en plus exigeante et de moins en moins nave a rendu lintgration des solutions informatises ncessaires pour les banques marocaines afin de crer des services diffrencis et de qualit. Ainsi, durant ces dernires annes et grce la prolifration de lutilisation dInternet au royaume, les marocains ont dsormais la possibilit daccder leur compte bancaire en se connectant au rseau. Cette possibilit leur est galement offerte via la tlphonie mobile, au moyen du GPRS. Nanmoins, la ralisation de transactions et lexcution dordres via ces rseaux demeure encore un terrain encore inexploit en raison dabsence de clientle potentielle pour ce type de supportproduit, clientle qui prfre raliser ses oprations en main propre.

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ANALYSE DES CINQ FORCES DE PORTER

Il est notoire que le positionnement du groupe Attijariwafa Bank par rapport son environnement est un passage incontestable qui requiert des efforts dans la projection sur lenceinte conomique tout en prenant en considration les acteurs dintervention la fois en poupe et en proue du march. Il est donc judicieux de centrer lintensit concurrentiel de ce champion national de la Banque selon les esquisses qui peuvent dcouler du modle des (5+1) forces tablies par M.E PORTER.

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Entrants Potentiels

Menace des entrants potentiels Pouvoir De ngociation Des clients Fournisseurs Pouvoir De ngociation Des fournisseurs Intensit Concurrentielle

Clients

Menace des produits ou services substituables

Produits de Substitution

Ce modle est reconnu pour ses vertus mettre en vidence les forces qui structurent la dynamique concurrentielle dans une industrie, il lui a t affect une 6ime force celle du rle de lEtat : le pouvoir rglementaire par excellence reconnu pour agir sur les avantages concurrentiels des firmes pharmaceutiques et qui par voie de consquence peut se rvler comme variable substantielle de la capacit de la firme gnrer du profit.

Pouvoir de ngociation des clients


Dans le secteur bancaire, le pouvoir de ngociation des clients se veut fractionner en deux ples :

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Pouvoir clientle banque de dtail : Le premier qui est substantiel leur affecte un pouvoir de ngociations important vis--vis de Attijariwafa Bank. La concurrence sur ce segment est amre dans la mesure o les banques nont pas rellement la latitude suffisante pour se diffrencier par rapport leurs rivaux. Le choix dune banque ce stade tient presque rien, do un cot de transfert relativement faible. On entend par cot de transfert le cot que supportera le client dans le cas o il serait amen changer de produit. Dans notre, il sagit du changement denseigne bancaire. Le cot est en effet faible puisquil ne sagit quune simple formalit administrative. Il est ainsi vident que plus le cot de transfert est faible, plus le pouvoir de ngociation des clients est fort. Ce qui est le cas dans le segment de la banque de dtail. Pouvoir clientle banque dinvestissement et services financiers : Cette clientle est constitue de professionnels et de

connaisseurs du domaine financier. Ils sont donc beaucoup plus exigeants et requirent des services adapts leurs besoins et de qualit.

Pouvoir de ngociation des fournisseurs


Le cas du secteur bancaire est trs atypique dans la mesure o les fournisseurs se trouvent tre galement les clients. En effet, ce sont les particuliers, entreprises, organismes financiers et non financiers qui fournissent les fonds dont dispose la banque pour financer ses activits. Ils sont en mme temps fournisseurs de la banque puisquils alimentent la banque en capitaux dont elle a
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besoin pour financer ses projets, et clients puisquen dposant leur fonds, ils bnficient de services appropris lis la gestion de leur compte bancaire.

La menace des substituts


Depuis toujours, le recours aux services bancaires a t entrav par une pratique ancestrale et qui demeure encore rpandue dans les murs des marocains. Il sagit de la thsaurisation. Les gens naccordent pas confiance aux institutions bancaires et ne souhaitent pas tre grevs des diffrentes commissions et taxes que sous-tend le placement des fonds dans un compte bancaire. Toutefois, cette menace sestompe petit petit tandis que le taux de bancarisation saccrot de manire impressionnante atteignant les 25% (taux extrmement faible par rapport aux voisins europens) alors quil ntait que de 15% la fin des annes 80.

La menace des entrants potentiels


Cette menace qui se veut de par sa nature rude et dynamique est jalonne par la prsence des barrires lentre. Des barrires tout aussi diverses et qui pendulent entre barrires financires et barrires commerciales. Les barrires financires prennent lallure de ticket dentre dune banque sur le march, cest notamment le capital requis pour autoriser la firme a plant le piquet. Le secteur bancaire est rput pour tre le secteur le plus capitalistique au Maroc ; il ny a qu jeter un coup doeil sur les fonds propres des banques marocaines qui slvent en 2003 32,7 milliards de dhs, soit 8,2% du PIB national, ou encore aux dpts collects par ces mmes banques et

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qui se montant 270 milliards de dhs, soit lquivalent de 67,8% du PIB. Les barrires commerciales sont reprsentes par la

mconnaissance des nouvelles banques qui mergeront du lot parmi plus de 19 banques dj bien implantes. Ces banques devront de surcrot sadosser des partenaires financiers trangers afin dtablir une certaine crdibilit et de bnficier du savoir-faire et des pratiques de ceux-ci. En rsum, lentre en lisse dune ou de plusieurs banques dans le contexte actuel se rvle quasiment impensable, un contexte encore entache par le scandale du CIH et la faillite de la BNDE qui font de ce secteur bancaire un secteur encore fragile.

LEtat
LEtat a toujours exerc un monopole sur les activits financires du pays. Depuis le milieu des annes 90, marqu par les rapports de la banque mondiale et du FMI blmant lEtat marocain pour sa position monopolistique en contradiction avec les dispositions du Plan dAjustement Structurel (PAS) de 1983, le Maroc a dbut une srie de privatisations des entreprises publiques. Cette initiative procapitaliste a t renforce de plus en plus et sest concrtise pour le systme bancaire par un dsengagement de la banque centrale (Bank El-Maghrib) de toutes ses participations dans les banques publique (CIH, Banque Centrale Populaire) et des conseils dadministration du CIH, de la BCP, de la BNDE et du FEC. La volont de lEtat marocain a prouv ses lettres de noblesses puisquen Juin 2004, 20% du capital de la BCP a t ouvert au public pour que le reste soit bientt cd des institutions financires prives.
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Cette dmarche a t ainsi initie dans le but de garantir une autonomie totale de la banque centrale qui se recentrera sur son mtier de base : la supervision et le contrle.

SEGMENTATION STRATEGIQUE

Le portefeuille stratgique dAttijariwafa Bank est splitt en 5 domaines dactivits stratgiques :

Activit Banque De Dtail (BDD)


La BDD a pour mission de dvelopper son fonds de commerce travers la conqute, la satisfaction et la fidlisation de la clientle ainsi que le dveloppement de son rseau dagences. Elle veille, notamment, adapter son offre de produits aux besoins du march et ce que la meilleure qualit de service soit rendue au client. Au niveau des risques, la BDD veille assurer une bonne crativit en matire de traitement des demandes de crdit, avec la mise en place dune structure de gestion des risques et de prrecouvrement ddie son march. Ce domaine gre un portefeuille compos dune clientle de particuliers, de professionnels et de marocains rsidants ltranger (MRE). Au Maroc, le rseau commercial de la BDD compte 475 agences rparties travers 8 rseaux. La BDD supervise galement
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33 agences et reprsentations ddies aux MRE, implantes dans 6 pays europens et 2 du Moyen-Orient.

Activit

Banque

prive,

Gestion

dactifs

et

Assurance (BPGAA)
Le BPGAA regroupe : La Banque Prive, qui dveloppera une activit de gestion de patrimoine. Son portefeuille se compose dune clientle de trs haut de gamme rpartie sur deux agences ddies : lune Casablanca et lautre Rabat ; La Gestion dActifs qui a pour objectif la gestion et la valorisation de lpargne, grce loffre dune gamme complte de produits et services financiers (SICAV et FCP) apportant de la valeur ajoute au client ; Lassurance via Wafa Assurances avec, entre autres, le renforcement du mtier de bancassurance au profit de la clientle dAttijariwafa Bank ; Limmobilier qui englobe la promotion immobilire, la hors bilan du groupe et la matrise douvrage gestion dactifs immobiliers, la gestion locative du patrimoine immobilier (construction et rhabilitation de btiments divers usages).

Services Financiers Spcialiss (SFS)


Sous cette appellation, on retrouve lensemble des activits parabancaires gres par les filiales dAttijariwafa Bank.

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Il sagit du crdit la consommation (Wafasalaf), du crdit immobilier (Wafa Immobilier), de la montique (Wafacash), le leasing (Wafabail) et de lactivit factoring par (Attijarifactoring).

Activit Banque de lEntreprise (BE)


La BE opre sur le segment des grandes, moyennes et petites entreprises. Elle se spcialise notamment dans les segments suivants : La grande entreprise structure par secteurs dactivit conomique ; La PME, traduisant la volont de la banque de promouvoir les activits de cette catgorie dentreprise ; Financement internationales de linvestissement, des oprations

Activit Banque dInvestissement (BI)


La BI englobe des activits de marchs des capitaux, le conseil et le financement aux entreprises et aux institutions financires. Le march des capitaux traite ainsi des oprations pour le compte de la clientle (gestion et ngoce) et pour le compte de la banque (gestion et optimisation de la trsorerie, gestion de la gamme de produits hors bilan). La Corporate Finance assure pour sa part des missions de conseil en fusions et acquisitions auprs des grandes entreprises. La sous-activit Capital Investissement gre, quant elle, le capital risque notamment travers sa participation dans le tour de table dentreprises naissantes et la mise en place de fonds dinvestissements spcialiss.
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La BI opre galement sur le march de lintermdiation boursire en procdant des oprations (achat ou vente de titres gnralement) pour le compte des clients.

FACTEURS CLES DE SUCCES

Afin de russir percer et simposer dans un secteur aussi farouchement disput que celui des banques, les facteurs cls suivants se rvlent dterminants dans le succs des entreprises y oprant :

1.Lintensit capitalistique
Le niveau des fonds propres sannonce comme un lment crucial distinctif entre les banques. Ce facteur stablit galement comme une forte barrire lentre dans la mesure o une banque ne disposant pas dun minimum de fonds propres ne sera habilite exercer son activit et ne serait pas mme de tenir tte aux gants dj en place

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2.Les partenariats stratgiques


Les grandes banques prives du royaume comptent dans leur actionnariat des banques trangres plus ou moins impliques dans leur gestion. En effet, sadosser des partenaires stratgiques permet de bnficier dun capital de savoir-faire fort valorisant que la banque marocaine pourra par la suite recombiner et remodeler en fonction des spcificits locales. Ldification de telles relations synergtiques ne peut donc tre que bnfique et source davantage concurrentiel, tout dpend du partenaire en question.

3.Comptences financires
Les comptences et profils pointus en termes de techniques bancaires et financires sont lorigine de la diffrenciation tablie par les banques. Ainsi, pour un investisseur qui voudrait placer son pargner, il sadressera la banque rpute pour avoir des OPCVM les plus performants ; ce qui implique forcment les meilleurs experts en gestion de portefeuille.

4.Etendue et qualit du rseau


Ce facteur a galement son pesant dor puisque une grande partie de la clientle se base sur ltendue du rseau bancaire afin de porter son choix sur telle ou telle banque commerciale.

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DIAGNOSTIC INTERNE

Le

diagnostic interne consiste analyser les aspects

de

l'entreprise ayant une influence certaine sur la stratgie. A l'issue du diagnostic, nous proposerons de dresser un profil concurrentiel de l'entreprise opposable celui de ses principaux concurrents. Il nous semble utile de regrouper les diffrents items tudis au sein de deux grands ples d'tude. Le ple organisationnel et managrial
Management : Charisme des dirigeants, Organisation interne

de lentreprise
Gestion

des

ressources

humaines

systme

de

valeur

partages, clart et adhsion la stratgie Le ple marketing


Prsence sur le march : la couverture gographique, l'image,

le nombre de segments marketing couverts


Marketing : qualit du marketing

Analyse du ple organisationnel et managrial


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Charisme des dirigeants


La fusion en fanfare ralise entre la BCM et la Wafabank a donn naissance un mastodonte financier. Il sagit dAttijariwafabank. Ce champion national tel que se prtent le nommer les mdias a t le fruit de longues ngociations et dune course haletante. Cette dmarche sinscrit dans la perspective de renforcer une position de leader incontest dans les mtiers de la banque et de situer les performances de la nouvelle banque au plus haut niveau des standards internationaux. Ce projet aux enjeux stratgiques normes naurait jamais vu le jour sans le concours et surtout la foie dune personne qui a cru depuis le dbut sa faisabilit que certains qualifiaient lpoque dutopique et dirralisable. Cette personne est Khalid Oudghiri, PDG de la BCM et maintenant de Attijariwafabank. Le charisme incommensurable de cette pointure du monde de la banque-finance est en effet lorigine du rve. Fort de ses ides rvolutionnaires ds sa propulsion la tte de la BCM, Mr Oudghiri a travaill darrache pied afin de consolider la position dominante de sa banque comme la premire banque prive du royaume. Ingnieur de lcole Centrale de Paris, il a t remarqu pour son gnie et sest dmarqu par son esprit dinitiative et son brio. Il a ensuite fait un passage la BMCI o les perspectives dvolution nont pas t la hauteur de ses attentes. Bref, avec sa tte un dirigeant de la trempe et du calibre de Khalid Oudghiri, Attijariwafabank est bien partie pour relever ses dfis stratgiques et rayonner sur le plan national et rgional. Comme le dit si bien monsieur le PDG : lavenir est vous .

Analyse du systme de valeurs partages


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Assil est le nom quAttijariwafabank a avons choisi de donner au rfrentiel de ses valeurs. Assil, ce sont : Les rgles de base qui nous lient et fdrent notre action Les principes qui nous inspirent et dans lesquels sinscrit notre dmarche professionnelle Des rfrences communes destines nous aider mieux faire vivre nos valeurs fondatrices Six valeurs partages dfinissent le socle de la culture

dentreprise. Elles inspirent la dmarche stratgique, imprgnent les principes dontologiques et dthiques rgissant le quotidien et donnent son identit la banque. Ces valeurs fdrent les quipes de notre banque. Elles

encouragent les femmes et les hommes dAttijariwafa bank faire la maximum pour que leur entreprise soit le champion national de la banque et de la finance. 1re valeur : Oeuvrer pour la satisfaction de client impliquant un niveau lev dexigence dans la qualit du service rendu au client 2me valeur : Participer au dveloppement de notre pays exprimant la volont de faire reconnatre notre institution comme un acteur dynamique dans le dveloppement conomique et social du Maroc

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3me valeur : Cultiver lesprit dquipe traduisant le dsir doptimiser les

apports et les comptences de tous dans le travail commun et de garantir chacun son propre panouissement dans son parcours professionnel 4me valeur : Agir dans le respect de rgles thiques recouvrant la volont de faire prvaloir, dans les comportements des collaborateurs et dans les pratiques de lentreprise, des principes garantissant le caractre irrprochable du service d au client et la rputation de notre institution 5me valeur : Etre ouverts linnovation et crer la diffrence en soutenant la performance de lentreprise par lintgration de toutes les formes possibles de progrs et par lexaltation de lesprit de crativit 6me valeur : Exprimer notre volont de gagner travers les performances et les rsultats raliss par notre institution, visant rpondre aux attentes de nos clients, nos collaborateurs, nos actionnaires et notre pays.

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Organisation interne
Organigramme dAttijariwafa Bank

Outre les cinq domaines dactivits stratgiques que nous avons pass en revue, la structure organisationnelle dAttijariwafa Bank dispose de fonctions dites support dans le cadre de la nouvelle organisation de la banque. Il sagit de la Gestion Globale des Risques, des Ressources Humaines Groupe, des Finances Groupe, du Recouvrement Groupe, des Systmes dInformation Groupe, du Traitement et Service Clientle et enfin de la Logistique et Achats Groupe. Au total, ce sont 7 fonctions centrales charges de missions daccompagnement, de pilotage, de suivi et de contrle. Elles sont
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galement appeles dvelopper de vritables modles de relation client fournisseur avec les 5 domaines dactivits stratgiques. Par ailleurs, nous pouvons galement remarquer que la nouvelle organisation dAttijariwafa Bank est marque par le rattachement de trois fonctions la prsidence : lAudit Gnral, la Stratgie et le Dveloppement ainsi que le Secrtariat Gnral. Lanalyse de lorganigramme fait de ce fait clairement entrevoir une structure hirarchico- fonctionnelle ou encore staff and line pour les anglicistes. Au travers dune lecture plus approfondie de lorganigramme de la banque, il est possible de signaler la prsence dune structure de gouvernance conseil dadministration ; Prsident Directeur Gnral . Cette structure dite traditionnelle est celle instaure dans la majeure partie des socits, au Maroc comme en France. Nanmoins, il est possible de se demander la raison ayant pouss la nouvelle entit opter pour ce schma organisationnel plutt que celui du conseil de surveillance qui est trs en vogue et a prouv ses lettres de noblesse. En effet, cette forme juridique, bien que contraire aux traditions corporatives marocaines, prsente plusieurs avantages, notamment pour dans le cas de fusions o elle permet dviter les doublons en cas de fusion Le choix du conseil dadministration na nanmoins pas t fortuit puisque loption pour cette structure a t prside par les raisons suivantes : Le secteur bancaire se prte plus une cette forme juridique. Une tude mene en France sur les dterminants du choix de la structure de gouvernance a tabli que les entreprises conseil d'administration sont plus frquentes dans le secteur des banques et des assurances que les entreprises conseil de surveillance.
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Le manque de prestige du titre de Prsident du directoire ; La tradition et la mconnaissance du mcanisme.

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Analyse du ple marketing


Avec prs de 500 agences bancaires travers le royaume (272 agences BCM contre 188 pour Wafabank), Attijariwafabank est sans conteste le premier rseau bancaire du Maroc. La configuration du rseau et la palette des produits offerts permettent doptimiser la qualit de laccueil et du service la clientle, quelque soit sa nature, dans toutes les agences de la banque. Mieux encore, cette approche de la clientle, base sur la proximit et la qualit du service, a t largie la clientle marocaine rsidant ltranger par la prsence de dlgations et dagences qui sont spcialement ddies plusieurs pays du Moyenorient et dEurope. Lexhaustivit des produits et services proposs constitue galement le fer de lance de la stratgie marketing de la nouvelle banque puisque le groupe Wafabank anciennement tait le premier groupe financier et para-financier au Maroc qui ait choisi une dmarche multi-spcialiste pour garantir le meilleur service ses clients sur chacun de ses marchs, au travers de filiales oprant dans des secteurs aussi diversifis que limmobilier (Wafa immobilier), le crdit la consommation (Wafasalaf), la montique (Wafacash), le leasing (Wafabail) Cette diversification est toute fois encore plus renforc par la prsence de la BCM dans dautres segments qui ntaient pas couverts auparavant par la wafabank tels que laffacturage ou factoring par Attijarifactoring. La fusion a de ce fait t motive entre autres par la complmentarit des portefeuilles de mtiers des deux banques.

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