CAPITULO III DIRECCION Y LIDERAZGO El camino marca una direccin. Y una direccin es mucho ms que un resultado.

Jorge Bucay 3.1. DIRECCIN Si bien es cierto que la direccin y liderazgo, son trminos ms usados para roles de gestin, se tiene que enfatizar que estos se aplican a las funciones que cumple un gestor de proyectos sociales, como puede ser el caso de un Ingeniero Agrcola, Civil o Agrnomo, Economista, Socilogo entre otros profesionales ya que en el campo de accin o de su competencia est vinculado con grupos de personas dentro de una organizacin, A las cuales tiene que dirigir y liderar con objetivos claros y precisos que llevaran al xito del proyecto y por ende al desarrollo rural, es decir, a la mejora de la calidad de vida de la poblacin beneficiaria del proyecto. 3.1.1. QU ES DIRECCIN?

Es la capacidad de dirigir o conducir a un equipo de trabajo u organizacin para cumplir objetivos de la mejor manera. Dirigir implica mandar, influir y motivar a organizacin para que realicen tareas esenciales vinculadas a una finalidad institucional. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. En la direccin se define el rumbo, se establece una clara visin que gue a los miembros de la organizacin, y los conduzca sobre el papel que desempean para alcanzar los objetivos. La direccin en instituciones que promueven el Desarrollo Rural correr a cargo de aquella persona encargada y responsable del servicio que brinda la institucin, que manteniendo relaciones estrechas con el grupo de trabajo, programara las actuaciones y las tareas para cada uno de sus miembros, conducir las actividades hacia las metas propuestas, motivara para el buen desarrollo del trabajo, entre otros. Por lo tanto ser el mximo responsable del buen funcionamiento del trabajo de la organizacin. Las condiciones de las personas que dirigen programas o proyectos de desarrollo rural, deben tener las condiciones suficientes para poder conducir a

los tcnicos de la institucin de desarrollo y promover acciones a favor de las organizaciones del medio rural. 3.1.2. PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN a) Armona del objetivo y de los intereses del grupo. La Direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos de la organizacin, lo que se facilitar si sus objetivos individuales son satisfechos al conseguir las metas de la organizacin, y si stas no se contraponen a su autorrealizacin. b) Impersonalidad de mando. Se da cuando la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados, por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que se emana surge como un requisito para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal. c) Supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad. No esperar que se produzcan errores. d) Resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin; ya que al no tomar una decisin en relacin con un conflicto, puede originar que ste se desarrolle y provoque problemas ms graves. e) Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema, que se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que debe obligar al conductor a pensar en soluciones, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender nuevas alternativas. 3.1.3. IMPORTANCIA DE LA DIRECCION La importancia de la direccin, est en influir en los miembros de la organizacin y orientar la conducta humana, para que se acte en funcin del estricto cumplimiento de los objetivos establecidos y con calidad. Para ello

pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. La direccin permite conducir de la mejor forma al cumplimiento de los objetivos de la organizacin. A travs de ellos se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional, cuando la direccin es eficiente determina que la moral de los empleados sea elevada y consecuentemente, tendrn efecto positivo en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin y en la eficiencia de los sistemas de control. 3.1.4. ELEMENTOS DE LA DIRECCIN a) La planificacin y elaboracin de presupuestos. Sealar metas u objetivos para el futuro, por lo general para el mes, trimestre o el ao siguiente; establecer los pasos detallados que se debern dar para alcanzar dichas metas, entre los que pueden figurar calendarios y directrices que observar; luego asignar los recursos necesarios para cumplir dichos planes. b) La organizacin y contratacin de personal. Establecer una estructura organizativa y una serie de puestos de trabajo que permitan cumplir las exigencias del plan, cubrir dichos puestos de trabajo con personas calificadas, comunicarles el plan, delegar responsabilidades para la realizacin de lo dispuesto en el plan y establecer sistemas para vigilar la buena ejecucin de acciones. c) Controlar y solucionar problemas. Vigilar los resultados logrados respecto al plan, tanto formal como informalmente, por medio de informes, reuniones, etc.; identificar las desviaciones que pudieran producirse, que suelen denominarse problemas, planificar y organizar la solucin de las mismas.

CUADRO N3.1: ELEMENTOS DE LA DIRECCION Y LIDERAZGO ELEMENTOS Planificar Administrar Dirigir Fijar normas de procedimiento Liderar Coordinar Supervisar Fuente: Elaboracin propia 3.1.5. PRIORIDADES DE LA DIRECCIN Toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor para la gestin, y en efecto de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin en el medio rural.
La integracin.

DESCRIPCIN Identifica los elementos bsicos del proyecto Fija criterios y equipos de administracin Conduce el proyecto hacia su fin

Establece formas de actuar que sean aceptables Aporta visin al proceso y se anticipa a dar soluciones Establece relaciones entre los equipos y/o las tareas Control de las operaciones

Comprende la funcin a travs de la cual el director elige los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones para ejecutar los planes. Comprende recursos fsicos, humanos y otros que deben ser suficientes, necesarios y coordinados para efectivizar las actividades.
La comunicacin.

los

La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin. Una buena comunicacin, es el intercambio de pensamientos, informacin, hechos, ideas, opiniones o emociones entre las personas que integran la organizacin rural, para lograr confianza y entendimiento mutuo y/o buenas relaciones humanas.

En la organizacin, la informacin que se transmite entre los miembros del equipo de trabajo debe ser clara y comprensible para que las actividades se realicen efectivamente.
La motivacin.

La motivacin es la necesidad o impulso interno de un individuo, que lo mueve hacia la realizacin de sus labores, consciente de que est obteniendo beneficios personales y al mismo tiempo est contribuyendo al bienestar de su familia, la comunidad, as como al logro de los objetivos de la organizacin. El director debe imprimir fuerza y direccionalidad al comportamiento de todos los integrantes de la organizacin. 3.1.6. TCNICAS DE DIRECCIN a) Management. El Management se define como el proceso o arte de dirigir, los aspectos interpersonales, a travs del cual los objetivos de cualquier organizacin se definen y se cumplen, mediante la utilizacin de recursos humanos, fsicos y tecnolgicos. Estos tres son transformados, bajo la influencia del Management, en los objetivos deseados por la organizacin. Para Druker p, consiste en definir la misin y los objetivos de la organizacin, y en organizar y movilizar los recursos y las energas hacia su consecucin. Tambin se seala que es cualquier persona cuya funcin y responsabilidad est relacionada con definir, comunicar y lograr los objetivos de una organizacin y con optimizar y movilizar los recursos humanos y no humanos hacia el logro de aquellos. b) Coaching. Es un mtodo que consiste en dirigir, instruir y planificar a una persona o a un grupo de personas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades especficas. Hay muchosmtodos y tipos de Coaching. Entre sus tcnicas puede incluir charlas motivacionales, seminarios, talleres y practicas supervisadas. 3.1.7. NIVELES DE LA DIRECCIN

Abarca desde la totalidad de la organizacin hasta los niveles menores, engloba las regiones, provincias, distritos y comunidades.

a) Direccin a nivel nacional. Engloba la organizacin en su totalidad, es la direccin mxima que engloba las regiones, provincias, distritos y comunidades. Decide cul es la misin, visin y los grandes objetivos. b) Direccin a nivel regional. Engloba la totalidad de sus provincias. Evala los resultados de una gestin de desarrollo con calidad. Hace el diagnstico interno, localiza los recursos. c) Direccin a nivel provincial. Comprende cada uno de sus distritos organizndolas en forma conjunta y conduce a ese nivel. Configurar la organizacin distrital. Estructurar cada uno de los subsistemas funcionales a ese nivel. d) Direccin a nivel distrital. Abarca a las comunidades de la unidad organizacional, distrital. Integra los recursos y las funciones del equipo de dicho mbito. Motivar y fijar los sistemas de estmulo. Desarrolla el plan operativo distrital.

e) Direccin a nivel comunal. Abarca cada grupo de personas o de tareas. Se denomina supervisin, cabe resaltar que este nivel es a corto plazo. Estructurar los trabajos. Supervisar las funciones singulares de cada rea. 3.1.8. QU ESPERA LA DIRECCIN DE NOSOTROS: a) Que seamos eficaces:

Capacidad de cumplir con los objetivos trazados de la organizacin. Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.

Contribuir al xito de la organizacin.

b) Que seamos armonizadores de conflictos. De tal forma que solucionemos, para evitar mayores problemas que surjan dentro del equipo, provocados por la dinmica lgica del grupo, as como aquellos otros que aparezcan por las polticas, estrategias y objetivos de la organizacin. c) Flexibilidad. Capacidad de adaptacin a los constantes cambios de cultura de la organizacin, de estrategias y sobre de las diversas personalidades con las que tendremos que trabajar. d) Identificacin con la direccin. La proximidad con nuestros colaboradores nos hace entender bastante bien sus necesidades, desilusiones o ilusiones, expectativas y razonamiento. Por otro lado, nuestros directivos no siempre nos transmiten con claridad sus razones, o sus necesidades, por lo que en ciertas ocasiones se hace francamente difcil respaldar a la direccin en sus objetivos. 3.1.9. EL DIRECTOR. El director, es el integrador de los esfuerzos internos y externos a la organizacin, para encaminarlos hacia el xito del mismo; entendiendo por el xito el alcance de sus objetivos en relacin al costo, plazo de ejecucin y calidad, debidamente armonizados. 3.1.9.1. Perfiles del director. Es posible resumir las capacidades ms importantes de la direccin en los tres grupos siguientes: Conocimientos tcnicos. Vinculado al tipo de organizacin que se conduce ya sea este referente a construccin, maquinaria, electricidad, produccin, economa, informtica, irrigacin, etc. El dominio de las materias en cuestin le capacitara para tomar las decisiones idneas en cuanto a diseo y ejecucin, as como le permitir ser respetado y valorado por el resto de integrantes del proyecto, debido a sus conocimientos y experiencia. Conocimientos de gestin. No olvidemos el cumplimiento de los objetivos tcnicos es solo uno de los que se consiguen, y los otros como el factor humano, eltiempo y el costo
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tambin son importantes y estn relacionados con la gestin. Debemos analizar y diagnosticar las causas y los efectos. Habilidades de relaciones personales. Cualquier director debe cultivar sus habilidades propias de trato y conduccin de personas si quiere que sus rdenes no se fundamenten en el poder jerrquico que ostenta si no en las capacidades de relacin interpersonal como la persuasin, la motivacin o el liderazgo. Dichas habilidades son muy importantes en el Ingeniero Agrcola debido a que este serresidente, director de proyectos o gerente de programas de desarrollo rural que en su actividad.Tendr su cargo la cantidad de personas y agentes distintos con los que tiene que relacionarse. 3.1.9.2. Hbitos del director eficiente. Este tema ha sido elaborado por Stephen Covey . El cual hace un resumen de estos hbitos y su aplicacin en la gestin de proyectos es muy importante. Cada uno de estos hbitos est asociado con una capacidad o don exclusivo de los seres humanos. a) Ser proactivo. Tomar iniciativa no significa ser desagradable, o agresivo. Significa el reconocimiento de nuestra responsabilidad de hacer que las cosas sucedan. b) Empezar con un objetivo en mente Se basa en la imaginacin, la capacidad de prever, ver el potencial, de crear mentalmentelo qu no podemos ver actualmente con nuestros ojos. c) Primero es lo primero. Tener una comprensin clara, mutua de qu necesidades hay que cubrir, de todas ellas por cual empezamos y con cual terminamos. Sea paciente. Visualice el resultado deseado. d) Piense en yo gano tu ganas. El mensaje yo gano tu ganas, es un marco de la mente que busca constantemente la ventaja mutua en todas las interacciones humanas. y las soluciones son mutuamente beneficiosas y satisfactorias. e) Procure primero comprender, y despus ser comprendido. Esto significa que hay que comprenderse uno mismo, ver cules son las fallas que uno tiene luego de ver cules son esas fallas, corregirlos para poder entender y comprender a las dems.

f) Sinergia. Es eficacia en una realidad interdependiente, es trabajo en equipo, edificio del equipo, el desarrollo de la unidad y creatividad con otros seres humanos. Se sintetiza en 2+2=6. g) Perfeccionamiento constante. Este es el hbito de la renovacin. Esto quiere decir hacer un alto y cargarse de energa, para continuar, as tambin la mejora continua. 3.1.9.3 Tipos de directores: Para poder afrontar con xito todas las misiones que tiene encomendadas, el director del proyecto debe contar con una cierta autoridad efectiva derivada de la autoridad formal (moral) o legal (jerrquica) producto de su posicin, rango o jerarqua en la organizacin y de la autoridad formal o real donde juegan un papel fundamental su experiencia, prestigio, conocimientos tcnicos y capacidad negociadora. a) Director como centralizador de la informacin. Aunque conoce los avances y problemas presenta el proyecto, no tiene suficiente poder para dirigirlo y se limita a informar y asesorar a la alta direccin. b) Director como unidad de comunicacin del proyecto. A pesar de que carece de poder para dirigir personas, es el encargado de asegurar que se cumplan los plazos para interpretar la informacin tcnica para que sus superiores puedan tomar decisiones correctas. c) Director como unidad de control de proyecto. Es el responsable del trabajo del equipo, a pesar de que no lo dirige y realiza funciones de control del presupuesto y programacin del proyecto. d) Director como jefe del proyecto. Realiza todas las funciones de direccin, desde la planificacin al control, establece presupuestos, dicta instrucciones y participa en la seleccin de personal. Sin embargo el equipo humano no depende en su totalidad de l, ni tiene potestad para contratar o despedir personal. e) Autentico director del proyecto. Posee toda la autoridad y responsabilidad y todo el personal del proyecto depende exclusivamente de l. De los cinco anteriores, tan solo en los dos ltimos se puede hablar de autntico director del proyecto.

3.1.9.4 Qu espera el personal de un director? Que seamos capaces de tomar decisiones competentes es decir. Que seamos humanos en el trato. Que seamos honestos. Que seamos solidarios con las aspiraciones de nuestros colaboradores ante la direccin.

3.2.

LIDERAZGO 3.2.1. DEFINICIN

Lder, es la persona que trabaja con un grupo de personas e influye en l para lograr un propsito que todos juntos pretenden alcanzar el objetivo principal. Bass (1985), liderazgo, lo define como aquella persona que en su desempeo profesional ira ms all de las expectativas que se tiene de l y se implicara activamente en la vida del grupo y lo vivira como propio. Diversos autores coinciden en el hecho de que ser considerado lder dentro de un grupo conlleva determinado estatus, que a su vez va unido al reconocimiento que sus miembros le otorgan por una serie de cualidades que rene, que le confiere un determinado prestigio como profesional o persona. El liderazgo se caracteriza por la Influencia que tiene un individuo que puede ser reconocida tambin como poder o autoridad. Esta puede ser positiva o negativa. En una organizacin, grupo, comunidad, cada persona influye, ya sea por accin u omisin. 3.2.2. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LIDERAZGO

Los 7 principios fundamentales del liderazgo de COHEN William A.est basado en que el liderazgo es influir en las personas para un bien comn. Las siete Leyes Universales del Liderazgo. 1. Conocer su oficio. Quienes lo siguen quieren saber si usted realmente conoce su oficio. Sus seguidores querrn que usted sea bueno en lo que se necesita para realizar la tarea en cuestin. 2. Manifestar sus expectativas. Esta ley incluye planeacin, fijacin de metas y comunicacin. No podr llegar all sino cuando sepa en dndese encuentra ese all y se los diga a sus seguidores.

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3. Demostrar un compromiso poco comn. Para demostrar un compromiso poco comn, tiene que asumir riesgos. Sin pena no hay gloria. Pregntese qu es lo peor que puede suceder. Acptelo y siga adelante. Si usted no se siente comprometido, los dems tampoco. 4. Esperar resultados positivos. Cuantas ms ambiciosas sean sus metas, ms grandes metas alcanzar. Existe una relacin directa entre las metas que espera alcanzar y lo que logra. Los lderes exitosos esperan resultados positivos y mantienen una actitud positiva pese a las realidades externas. Si espera tener xito o espera fracasar, en cualquier caso tendr la razn. As pues, aunque es conveniente estar preparado para lo peor, se debe esperar lo mejor. 5. Preocuparse por su gente. Si se preocupa por su gente, su gente se preocupar por usted. La lealtad es de doble va. No puede esperar que los dems apoyen sus intereses si usted hace caso omiso de los de ellos. 6. Poner el deber antes que usted mismo. Si usted es un lder, su deber incluye alcanzar su misin y preocuparse por su gente. Por lo general, la misin debe venir primero. Todos los lderes deben poner intersen la misin propiay de sus seguidores antes que los propios. Si su misin y su gente no son ms importantes que usted, significa que usted no es el lder. 7. Ponerse al frente. La nica manera de liderar es ponerse al frente. Se lidera arrastrando, no empujando. Ubquese en donde pueda ver y a la vez lo puedan ver. De esta manera, no slo sabr lo que sucede, sino que quienes lo siguen sabrn que est plenamente comprometido.
3.2.3.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

Sobre el liderazgo se ha hablado mucho, debido a su importancia en la historia de las organizaciones, ya sea social, poltica hasta incluso militar. Siempre ha sido un tema debatido entre grandes, sin embargo, no importando si el lder en la organizacin nace o se hace, es indudable que gente lder es valorada en su organizacin por ser impulsor y generador de valor en ella. Algunos especialistas ven al liderazgo como una actividad amplia y visionaria que trata de discernir la competencia y valores caractersticos de una organizacin. En este sentido se puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos perspectivas: como cualidad personal del lder y como una funcin dentro de una organizacin, comunidad o sociedad. Un buen lder debe reunir cuatro condiciones; compromiso con la misin, comunicacin de la visin, confianza en s mismo e integridad personal. 3.2.4. LOS TRES ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGO: Se consideran la iniciativa, la visin y la influencia.

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3.2.4.1 Iniciativa. La iniciativa comunitaria para el desarrollo rural tiene como objetivos fomentar proyectos innovadores, fuesen pblicos o privados, en todos los sectores de actividad del medio rural, dar a conocer experiencias concretas y ayudar a los pobladores de los distintos lugares y a realizar un trabajo en comn en determinados proyectos para lograr sus objetivos comunes. 3.2.4.2 Visin. Se refiere a lo que la organizacin quiere ser en el futuro, dentro de un plazo determinado. La visin es gestada por la persona encargada de dirigir la organizacin, y quien tiene que valorar e incluir en su anlisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen el equipo. 3.2.4.3 Influencia. La influencia se manifiesta en el cambio de comportamiento de un individuo resultante de las actuaciones de otro. El trabajo en las organizaciones se lleva adelante en una situacin de influencia. Interactan entre si las personas dotadas de poder con diversas formas o ttulos de autoridad.La misin del directivo consiste en interpretar correctamente esas realidades y reunir suficiente poder para influir en la consecucin de los objetivos organizacionales.

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FIGURA 3.1: LOS TRES ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGOY SUS APLICACIONES.

Iniciativa
Capacidad de generar acciones sin necesidad de estmulos externos

Vision
Capacidad de "Disear Futuros posibles

Influencia
Capacidad de movilizar a otros

Observacin Percepcin Sensibilidad Inteligencia racional Pensamiento lateral

Autocontrol Inteligencia emocional

Manejo de la comunicacin oral, escrita, gestual, facial, corporal Manejo de la Imagen personal Manejo de las relaciones interpersonales

Deseo de progreso Actitud proactiva No complacencia

Perfeccionismo

Auto motivacin
Insatisfaccin natural

Creatividad
Pensamiento abstracto Imaginacin
Pensamiento estratgico

Visin crtica

Curiosidad
Auto-capacitacin

Fuente: Elaboracin Propia 3.2.5. TIPOS DE LIDERAZGO

a) Liderazgo autocrtico y dictatorial (autoritario). Lo que el jefe dice se hace, y punto. Los lderes autocrticos centralizan el poder y la toma de decisiones en s mismos. Determinan la situacin global del trabajo para los empleados, quienes deben hacerlo tal y como se les ordena. Algunas ventajas del liderazgo autocrtico, son que proporcionan una fuerte motivacin y recompensas para el lder; le permiten tomar decisiones rpidas, porque es solo un individuo el que decide por todo el grupo. b) Liderazgo democrtico. En este caso, el lder considera la opinin de cada uno de losintegrantes de la organizacin y entre todos toman una decisin. Los lderes democrticos descentralizan la autoridad hacen que los empleados expresen sus ideas; a su vez, pueden compartir las responsabilidades con sus empleados. Su preocupacin principal son las relaciones humanas.

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c) Liderazgo visionario. El liderazgo visionario describe a alguien que utiliza su carisma y cualidades personales para hacer suscitar aspiraciones y obtener el compromiso de los subordinados. Acta como modelo de conducta para los subordinados y establece relaciones emocionales con ellos. Los subordinados se identifican con el lder y manifiestan una motivacin y un rendimiento extraordinario sobre todo en contextos de innovacin y cambio. Los lderes visionarios tienen pensamiento estratgico, actitudes de emprendedores y muy buenas habilidades de comunicacin. d) Liderazgo integrador. En los ltimos aos, el desarrollo de liderazgo, se sabe que los lderes que han logrado realizar su propsito, comprometiendo a los dems a entregar toda su energa a la creacin de valor y al xito, han sabido integrar exitosamente la esencia y la forma de un liderazgo eficaz. Esencia (las cualidades que dan a los dirigentes su identidad) y la forma (lo que un lder hace y dice) son las dos caras de la moneda del liderazgo, el "ser" y el "hacer" de cualquier rol de liderazgo. Por lo tanto el liderazgo integrado es clave para lograr alcanzar los objetivos planteados ya sea en proyectos de desarrollo u organizaciones en general. e) Liderazgo transformacional. Lder transformacional es quien convierte la magia de la visin en realidad. El lder debe apreciar mejor la magnitud del esfuerzo que se requiere para dirigir el proceso de transformacin, el cambio es inevitable y debe ser una de sus habilidades, ya que las sociedades o grupos se deben ajustar a las condiciones cambiantes y que aun los que llevan el liderazgo deben de aprovechar. Si un lder no se plantea objetivos a corto y largo plazo, que se puedan cumplir y celebrar, la mayora de la gente se negar a recorrer largos trechos si no perciben evidencias contundentes, la transformacin de nuestro pas es el desarrollo integral, es lo que hoy nuestra gente espera, a travs de organizaciones que busquen un cambio, una transformacin y se alcance la mejora de la calidad de vida de la poblacin. 3.2.6 COMO SER UN BUEN JEFE EN 12 PASOS: 1. Establezca una comunicacin eficaz. En cuanto a la relacin jefe colaborador la comunicacin debe ser al mismo tiempo eficaz y confortable.
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A travs de una buena comunicacin. Es posible que el jefe mejore el desempeo de sus colaboradores y, al mismo tiempo, logre generar un buen clima laboral. 2. Seleccione a un nuevo colaborador. Cuando se habla de seleccin de personas, es muy importante destacar una buena seleccin es decir, deber realizarse profesionalmentey una persona es elegida en funcin de los conocimientos y potencias que el puesto requiere, es beneficiosa tanto para el colaborador como para la organizacin. 3. Evale el desempeo de sus colaboradores. No solo se trata de evaluar el desempeo una o dos veces al ao, segn el mtodo que cada organizacin haya implementado y cuando el rea de recursos humanos lo disponga. Eso es solo parte de la responsabilidad de un buen jefe. 4.Ayude a los colaboradores a crecer. Las personas que son consideradas como posibles candidatos a ocupar puestos de mayor nivel son aquellas que tienen un buen desempeo en su posicin actual. Un buen jefe ayuda a mejorar las capacidades de los trabajadores. Sabe que cuando estn mejor preparados el rendimiento ser mejor para la organizacin. 5.Logre una buena relacin con sus colaboradores. Desde la perspectiva del jefe, es muy importante que pueda manejar de manera eficaz la comunicacin. De este modo el jefe podr informarse si existe algn rumor y, de este modo, poder enfrentarlo si corresponde. 6. Lidere con el ejemplo

El jefe ser siempre un lder a seguir por el grupo a su cargo, por lo cual se deber seguir los consejos recordando que el jefe siempre ser un ejemplo a seguir por los otros. 7. Conduzca mejor a sus colaboradores. La capacidad para conducir un grupo de personas o colaboradores, implica asignar responsabilidades y delegar oportunidades de aprendizaje y crecimiento, as mismo la capacidad para fomentar la creatividad y liberar el talento y potencial que existe en cada colaborador con el fin de aportar sus mejores contribuciones.

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8. Plantee desafos a sus colaboradores. El jefe debe estar atento y preparando, para los desafos que pueda presentarse en algn momento con la organizacin y as debe estas capacitado para evaluar a su organizacin para conducirla al xito. 9. Incentive el autodesarrollo. El jefe ayuda a las personas a su cargo en el desarrollo de sus competencias. 10. Genere confianza en sus colaboradores. La comunicacin es un factor clave, as tenemos que cuando el jefe se ausente se debedejar en claro a quien deben reportar, ello evitara el surgimiento de problemas mayores relacionados con las susceptibilidades personales y la falta de una atribucin clara de las responsabilidades. 11. Transfrmese en un jefe entrenador. Jefe entrenador es aquel que asume un rol de gua y apoyo de sus colaboradores, y los ayuda en su crecimiento. Este rol no implica, necesariamente disponer de un tiempo especfico para ello. El entrenamiento de los colaboradores es una tarea diaria, que se realiza en cualquier momento. 12. Conozca los nuevos enfoques organizacionales. Una de las primeras cosas que se debe tener en cuenta (esto no es nuevo, pero debe considerarlo de todos modos) es que las organizaciones esperan de todo los jefes que cumplan un rol especifico. El primer concepto que todo jefe debe tener en claro es de llevar adelante su rol con eficacia, en primera instancia, a l mismo. Esta afirmacin no se hace con el propsito de considerar la cuestin desde una perspectiva egosta, si no realista. 3.3. DIRECCIN Y LIDERAZGO. 3.3.1. LA RELACIN DE LA DIRECCIN Y EL LIDERAZGO. Desde un punto de vista ms estratgico, se distingue direccin y liderazgo sealando que, mientras que la direccin se enfrenta a la complejidad (sin una buena direccin, las organizaciones complejas tienden a ser caticas) el liderazgo se enfrenta al cambio (en un entorno competitivo y dinmico, los cambios son cada vez ms necesarios para sobrevivir y competir eficazmente y ms cambio siempre exige ms liderazgo).

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Tanto el lder como el directivo tienen capacidad de influencia. Ambos ejercen funciones de liderazgo No todo lder es directivo, pero es deseable que todo directivo tenga algo de lder. CUADRO N3.2: DIRECCIN Y LIDERAZGO.

DIRECCIN Planificar Organizar Dirigir Coordinar Controlar Fuente: Elaboracin Propia

LIDERAZGO Influir (escuchar, participacin, modelaje, valoracin, expectativas, ambiente, confianza, entusiasmo) Motivar Delegar

3.3.2 ESTILOS DE DIRECCIN Y/O LIDERAZGO. En el marco de las organizaciones es fundamental la figura del director de un departamento o seccin, es decir, su lder, independientemente de que sea elegido o impuesto. Como nos indica autores como Robbins (1987), el trmino liderazgo ha sido utilizado ampliamente en la literatura y muchas veces desde perspectivas contradictorias. Este autor establece el axioma que un buen liderazgo tendr una repercusin positiva en la gestin, la administracin y el buen funcionamiento de la organizacin, etc. Los estilos y modelos de direccin pueden ser muy variados de modo que analizaremos algunos de los ms representativos. Los modelos de direccin que se toma encuenta estaran dados de la siguiente forma: a) Modelo basado en las cualidades del individuo

Este modelo debe atesorar un buen lder. Si quisiramos enumerar cualidades personales necesarias para dirigir un grupo, posiblemente apelaramos a la inteligencia, el carisma, el entusiasmo, la capacidad de influencia, los valores, la autoconfianza, la autoestima, etc. Este modelo responde al empeo de buscar una serie de cualidades que permitan contar con un buen director o lder que presente una organizacin, por lo tanto que se intentan identificar todas aquellas virtudes personales que suponemos se traduciran en una gestin eficaz y eficiente.

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b)

Modelo basado en la conducta

El modelo conductual se basa en la conducta y el estilo de direccin observable. En este estilo de direccin lo que representa es el resultado de las actividades que realiza el director. Este tipo de direccin puede presentar una doble vertiente:
La que representa el director que se centra a la ejecucin, en la que

solamente cabe la relacin profesional entre los miembros del grupo de trabajo, encaminada fundamentalmente a la planificacin, la organizacin y el desarrollo de una actividad determinada. La del director que se centra en la accin, en la que la relacin entre direccin y colaboradores es estrecha y se basa fundamentalmente en cubrir las expectativas y necesidades de los miembros del grupo de trabajo, de modo que se tienen en cuenta la satisfaccin, la motivacin, etc. FIGURA: 3.2: ESTILOS DE DIRECCIN.

Conducta autoritaria del jefe

Conducta democrtica del jefe

OPTIMIZAR EFICACIA Y EFICIENCIA

FUENTE:Tanney Schmidt (1973) c) Modelo basado en la contingencia.

El director demuestra su eficacia en funcin de unas variables situacionales especficas. Partimos que la base de que no existe una modelo direccin infalible ni ideal, si no que cada estilo responde a las exigencias de la situacin. Desde este

Colaboradores cualificados y responsables 18

Colaboradores incapaces, perezosos e irresponsables

ESTILOS DE DIRECCION

postulado, se desarrolla lo que se denomina el modelo de direccin tridimensional: 1ra Dimensin: como son las relaciones interpersonales del director y los restantes miembros del grupo. 2da Dimensin: cul es el grado de estructuracin de las tareas que han de ejecutar los miembros del grupo. 3ra Dimensin: cul es el grado de autoridad y/o poder del director frente a los restantes miembros del grupo. CUADRO: 3.3: ESTILO EFICACIA DE LA DIRECCION Y LIDERAZGO. control de Liderazgo directivo: liderazgo orientado hacia: la situacin: Miembros del equipo alto apoyan al lder. Tarea y relacin Objetivos claros. Tareas bien distribuidas. medio Algunos miembros del equipo no confan en el relacin lder. Objetivos poco estructurados. Lder tiene escaso poder. bajo Miembros del equipo. Objetivos confusos. tarea Lder tiene escaso poder sobre el grupo. FUENTE: Elaboracin propia a partir de Smith y Makei 1997 3.4. DIRECCIN EN ORGANIZACIONES DE DESARROLLO RURAL La direccin y liderazgo en organizaciones de desarrollo rural, est directamente ligada a programas y proyectos, cuyo objetivo central es mejorar la calidad de vida del poblador rural, en este sentido, es un complejo trabajo que comprende el planeamiento, la direccin, la organizacin, la promocin la ejecucin y la medicin de los resultados, este proceso consistente en influir en las personas que para que contribuyan al cumplimiento de los objetivos de la gestin de desarrollo rural a travs de una tarea estratgica, la cual es la gestin de proyectos y programas de desarrollo. 3.4.1. EL DIRECTOR EN LA GESTIN DEL DESARROLLO RURAL. El director como lder acepta la autoridad porque se sabe capaz de avanzar y hacer avanzar, de presentar estrategias en los momentos ms difciles de su organizacin y que sabr siempre apoyar y coordinar con su equipo de trabajo, implica ventajas como:

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 Mantiene excelentes relaciones personales con los miembros de la organizacin y los beneficiarios del proyecto de desarrollo. Tiene una excelente comunicacin con los tcnicos, promotores y poblacin beneficiada del proyecto. El lder construye estrategias para mejorar la calidad de vida del poblador rural MCVPR(mejoramiento de la calidad de vida del poblador rural) La responsabilidad de las organizacionesde desarrollo rural, se sustentan en la direccin y liderazgo de su gerente o jefe que conducir el conjunto de programas y proyectos del territorio asignado. Para cumplir con estos propsitos la persona encargada de dirigir estos programas debe cumplir con las siguientes exigencias. a) Capacidad tcnica. Conocimientos tcnicos en gestin de proyectos sociales, productivos y de infraestructura (formulacin, ejecucin, evaluacin de proyectos, otros.) Otros conocimientos tcnicos segn su especialidad y compatibles con la organizacinque dirige. c) Habilidades. Es pro activo. Es bueno comunicndose y sabe dar rdenes. Sabe cmo solucionar, manejar conflictos. Es un buen observador.

d) Actitudes: Autoestima Valores Veracidad Honestidad Responsabilidad Puntualidad Lealtad Solidaridad Identidad, otros.

e) Aptitudes Habilidades para la reflexin, la seleccin de lecturas pertinentes y leerlas inteligentemente. Capacidad de comunicacin y de transmisin de ideas y propuestas mediante la oratoria, el discurso y el lenguaje no hablado, actitudinal.

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f) Liderazgo Lograr que otros hagan con ganas y sin sentirse presionados. El lder organiza recursos y canaliza el potencial de las personas. El liderazgo requiere inteligencia racional para la planificacin de tareas e inteligencia emocional para la conduccin del grupo humano. El liderazgo est dada por una actitud, una preocupacin del lder ms all de su contexto de accin, de su rea de influencia. Es lograr su realizacin mediante la realizacin de los dems.

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FIGURA: 3.3: DIRECCION Y LIDERAZGO PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE VIDA DE LA POBLACIN RURAL.

Direccin

MEDIANTE

PLANIFICACION ORGANIZACIN PROMOCION EJECUCION EVALUACION

LIDERAZGO
MEDIANTE LA GESTION

VISIONARIO CONOCIMIENTOS VALORES VERACIADCAPACIADA TECNICAHABILIDAD

PROYECTOS

Irrigaciones

Postas

Escuelas

OTROS

MCVPR

FUENTE: Elaboracin propia.

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Finalmente la direccin es de vital importancia, pues es el componente que nos permitir conducir al xito de los objetivos institucionales, conjuntamente con los otros elementos del desarrollo, planificacin, organizacin, promocin y ejecucin as como la evaluacin. En los proyectos de desarrollo, lo que no deben olvidar quienes dirigen o lideran estos proyectos, que los objetivos o que la visin est ligada al mejoramiento de la calidad de vida del poblador rural.

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GLOSARIO: Autoestima.- Son aquellas cualidades, capacidades, modos de sentir o de pensar que nos atribuimos, conforman nuestra imagen personal o autoimagen. Capacidad de identificar problemas.-Consiste en el proceso de identificar discrepancias entre un estado actual y uno deseado y posteriormente actuar para resolver las discrepancias. Dinmico.-Energa activa y propulsora formada por agrupacin d elementos simples cuya esencia es la fuerza. Empata.-Ponerse en el lugar de otra persona asumiendo sus conductas y problemas. En visionar.- Visin creativa. Honestidad.- Est relacionada con la verdad. Inteligencia emocional.-Es una aptitud superior, una capacidad que afecta profundamente a todas las otras habilidades, facilitndolas o interfirindolas. Inteligencia racional y emocional.-La inteligencia racional es para la planificacin de tareas y la inteligencia emocional para la conduccin del grupo humano. Idneo.-Adecuado o apropiado para algo. Innovacin.-Es un fenmeno constituido por los cambios y novedades en las tcnicas, hbitos y costumbres. Jerarqua.-Estructuracin de un conjunto de valores o de un grupo humano. Motivacin.-Accin de motivar y alentar una actividad que pueden ser: proyectos, programas de capacitacin, etc. Prudencia.-Consiste en discernir lo que es bueno de lo que es malo. Responsabilidad.-Es la capacidad de responder, de dar cuenta de nuestros actos. Sistmico.-Perteneciente o relativo a la totalidad de un sistema; general, por oposicin a local. Toma de decisiones.-Una decisin constituye una eleccin entre diferentes alternativas de accin al momento de enfrentar un problema. Trabajo en equipo.-Es la colaboracin y cooperacin de un grupo de personas. Empowerment.- Estrategia de liderazgo que mejora el desempeo de las organizaciones con efectos directos en la cultura y el clima organizacional al maximizar las capacidades del personal y la libertad de utilizar su criterio para la toma de decisiones en tareas propias o comunes.
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 tica.- Es un conjunto de consideraciones (que parten de los valores y principios) que hacen que la persona contemple y evale comportamientos y procedimientos como correctos o incorrectos. Autoridad.- El concepto de autoridad est relacionado con el concepto de jerarqua y corresponde al poder de mandar sobre los dems, inducindoles una determinada forma de actuar; se trata de una relacin de poder que se establece del superior hacia al subordinado. BIBLIOGRAFIA 1. ALLES Martha A. (2009) como ser un buen jefe en 12 pasos edicin Granica -Mxico. 2. BARDALES Vassi, R. (2007):Ingeniera Agrcola Y Gestin Del Desarrollo IX congreso nacional de ingeniera agrcola. 3. BASS (1985) 4. CENTENO, L. (2009) :Planeamiento de un proyecto de irrigacin en el proceso de gestin de calidad del desarrollo rural 5. COHEN William A. 6. CHIAVENATO Edalverto (2006): (pgina web) Introduccin a la teora general de la administracin. McGraw-Hill 7. DRUKER, LALO Huber, Ruth Josefina (2010):La motivacin como factor para mejorar el Desempeo. Douglas McGregor - Mxico 8. FERNNDEZ Garca, Tomas y Ares Parra, Antonio. (2002): Servicios Sociales: Direccin, gestin y planificacin. Editorial Alianza. 9. GINEBRA, J. (1994): El liderazgo y la accin mitos y realidades. McGraw Hill Mxico 10. HAYES, Nicky (2002): Direccin de equipos de trabajo. Editorial Thomson Madrid Espaa. 11. KOTTER, John P. (1992): Una fuerza para el cambio. 12. PARERAPascual, Cristina (2007): Tcnicas para una supervisin eficaz para mandos intermedios de la supervisin al xito. FundacinConfemetal Editorial - Espaa. 13. ROBBINS, Stephen P., (1987). Administracin: Teora y Prctica. 14. SALVADOR CAPUZ, Rizo; GMEZ, Eliseo; SEMENT Martnez; TORREALBA LOPEZ, lvaro; y FERRER, Gisbert (2000): Cuaderno de Ingeniera de Proyectos III: Direccin, gestin y organizacin de proyectos. Univ. Politcnica Valencia. 15. ZERILLI, A. (1990): Fundamentos de organizacin y direccin general. 16. http://www.monografias.com/usuario/perfiles/jsikiu. 17. www.ideas-empresariales.com/nmeros.../84/notici02.htm - Espaa
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