CUPRINS

A) Referat management.............................................................................4 Definiie i delimitri ale managementului internaional.............................5 I. Euromanagementul...................................................................................6 Modelul european de management..........................................................6 II. Structuri organizatorice n managementul internaional.........................9 1. Strategii de organizare..........................................................................9 2. Factori determinani ai structurilor organizaionale............................10 3. Stadiile internaionalizrii i evoluiei structurilor organizatorice......10 4. Tipologia structurilor organizaionale.................................................11 III. Mecanismele de planificare i control n STN-uri...............................12 1. Procesul planificrii............................................................................13 1.1. Planificarea strategic..................................................................14 1.2. Planul de afaceri..........................................................................15 2. Controlul n afacerile internaionale...................................................17 2.1. Stabilirea standardelor.................................................................18 2.2. Msurarea performanelor...........................................................18 2.3. Compararea performaelor cu standardele..................................18 2.4. Evaluarea performanelor i luarea unei decizii..........................18 B) Recenzie: Banca Central European..............................................20 Definiie, caracteristici..............................................................................20 I. Etapele ctre moneda unic....................................................................21 1. nceputurile cooperrii monetare.......................................................21 2. Principiile Sistemului Monetar Internaional................................... 22 3. Ultima treapt....................................................................................23 Raportul Delors.........................................................................................23 II. Arhitectura Sistemului European al Bncii Centrale...........................25 1. Principii generale..............................................................................25 2. Organismele oficiale ale BCE..........................................................26 3. Mod de funcionare.........................................................................27 4. Resursele Bncii Centrale Europene...............................................27 5. Rolul Comitetului economic i financiar........................................28

III. Politica monetar a Bncii Centrale Europene..................................28 1. Srategiile Bncii Centrale Europene..............................................28 a) Afirmarea caracterului monetar al inflaiei.................................29 b) Cutarea unei credibiliti operaionale......................................29 d) Linia strategic adoptat.............................................................30 2. Tabloul politicii monetare a BCE..................................................30 3. Instrumentele i procedurile de politic monetar.........................32 C) Traducere.........................................................................................34 8.2. Strategia dezvoltrii georgrafice................................................34 8.3. Concesionarea dreptului de a comercializa produse / servicii..................................................39

Managementul internaional reprezint un management intercultural din cel puin dou puncte de vedere: mai nti pentru c se refer la raporturi ce se stabilesc i se devolt ntre ri diferite, deci ntre spaii culturale naionale diferite; apoi pentru c are n vedere interaciuni ntre organizaii firma, clieni concurena care au valori i comportamente diferite, adic au culturi de ntreprindere diferite. Prin management internaional se nelege managementul societilor trans-naionale, sau alte ori managementul global, analizat la scar mondial. Figura 1. Delimitri
Concept Management global Management comparat Semnificaie Managementul societilor multinaionale Studiul comparativ al sistemelor na. de management

Management intercultural Managementul organizaiilor care acioneaz ntr+un mediu cultural complex, eterogen Management internaional Managementul organizaiilor care acioneaz la scar internaional

Managementul afacerilor internaionale i managementul afacerilor n plan naional se aseamn prin aceea c, n ambele cazuri se urmrete atingerea obiectivelor economice ale organizaiei prin coordonarea raional i utilizaea eficient a resurselor. Ele se deosebesc datorit contextelor diferite n care se realizeaz, a diversitii culturale a participanilor la tranzacii, precum i ca urmare a concepiilor i practicilor manageriale diferite. Dezvoltarea managementului internaional este o reflectare a procesului de internaionalizare a vieii economice, care a impus ca mediu de existen i funcionare a firmei piaa mondial, spaiul economic global. Acest proces s-a realizat att prin intensificarea internaionalizrii n plan regional (integrare economic) sau mondial (creterea comerului internaional, a investiiilor strine, dezvoltarea relaiilor financiar-valutare) ct i prin lrgirea acesteia, extinderea relaiilor economice i creterea interdependenelor dintre fluxurile comerciale, de investiii i financiar-valutare la scar global.

I) Euromanagementul
Orientarea managementului internaional i intercultural i gsete cea mai bun aplicare n spaiul european. Europa este prin excelen un continent al statelor-naiune, care s-a format i dezvoltat n mod organic, n urma unui ndelungat proces istoric. Euromanagementul ca disciplin de studiu s-a afirmat n anii 90, i deci nu este o simpl particularizare regional a managementului comparat, a celui internaional sau intercultural, el are drept obiect de cercetare o realitate specific i complex: concepia i practica de management a organizaiilor europene. Modelul european de management Elementele care definesc superficialitatea european, i care sunt mprtite de toi cei care se identific drept ceteni ai Europei, fie ei ceteni individuali sau corporaionali, reprezint baza comun a modelului european de comportament i management. n cadrul acestuia exist ns diferenieri subregionale sau naionale care se exprim n diferite sub-modele europene: anglo-saxon germanic latin etc. n literatura de management din anii 90 sunt tot mai frecvente abordrile consacrate evidenierii trsturilor modelului managerial european. Un astfel de studiu, consacrat examinrii filosofiilor i practicilor de management n Europa de Vest a fost elaborat n anul 1992 de ctre Masa Rotund European a Industriailor i Grupul colii Superioare de Comer din Lyon. Studiul se bazeaz pe interviuri cu 51 de cadre superioare de conducere din 40 mari firme care i au sediul i -i desfoar cea mai mare parte a operaiunilor n Europa. Concluziile studiului au fost preluate i analizate n dou lucrri dedicate Euromanagementului. Principalele trsturi ale modelului european de management sunt: a) Orientarea ctre persoana uman. n comparaie cu firmele americane sau japoneze, firmele europene tind s acorde importan desvririi individului, grijii fa de angajai i rspunderii sociale datorit caracterului umanist al culturii europene. Aici se ncadreaz:
5

b) c)

- negocierea intern - stpnirea diversitii culturale - armonizarea extremelor Orientarea ctre produs Gradul mai redus de formalism

Managementul european nu reprezint un model regional sau continental, el manifest o orientare global i are relevan pe plan mondial. Vocaia global a Euromanagementului se manifest i n capacitatea acestuia de a stabili interconexiuni i a realiza transferuri reciproce de cunotine i experien pe plan mondial; cu alte cuvinte, modelul european este unul deschis i adaptabil. De-a lungul timpului au existat mai multe curente care i-au pus amprenta asupra abordrii managementului n toate formele sale, i anume: Teoria clasic, fundamentat prin lucrrile lui F.W.Taylor, H.Fayol i M. Weber care nbriau ca principii: - managementul tiinific; - managementul adminitrativ - managementul birocratic Aceasta s-a dezvoltat spre sfritul secolului trecut i nceputul celui actual, exercitnd i astzi o mare influen asupra cercetrilor moderne. R.Waterman, coautor la Preul excelenei consider c, chiar n anii 90 numeroi manageri practicau taylorismul fr s tie. Teoria clasic nu dispunea de un suport teoretic, ci avea mai mult o fundamentare empiric (de aceea este supranumit i coala empiric) deoarece punctul su de pornire l-au constituit experienele i observaiile desprinse din activitatea unor firme. Teoria modern, care a utilizat conceptele practice din teoria clasic, a creat noi principii i suporturi teoretice. n tabelul ce urmeaz vom analiza caracteristicile actuale i exigenele ntreprinderii moderne comparativ cu cea clasic.

Probleme ale managementului resurselor umane

Armonizarea nevoiler individuale cu obiective organizaionale i dezvoltarea implicrii Restabilirea puterii i definirea noilor modaliti de exercitare a puterii nelegerea i rezolvarea conflictelor.

ntreprinderea tradiional. Caracteristici actuale

Asemenea problem nu exist. Obiectivele individuale nu sunt luate n considerare. Omul nu este mai mult dect un instrument. Putere legal i raional. Este implicit utilizarea puterii coercitive. Ierarhiei i revine un rol esenial. Rezolvarea conflictelor pe cale autoriatr mai mult sau mai puin puternic. Mediul stabil previzibil. Structur social tradiional.

Exigenele ntreprinderii moderne

Omul este complex. El are noi aspiraii. Resursele umane reprezint o importan strategic.

Integrare i identitate

Putere i influen

Necesitatea gsirii de noi echilibre de putere fondate pe competen i cooperare. Interdependen i conducere complex fcnd dificil arbitrajul unei singure persoane. ntrirea relaiei de negociere. Mediu turbulent. Nevoia de anticipare pentru a rmne eficient. Schimbri rapide n toate domeniile. Aptitudinea de a administra diversitatea i a ine seama de particulariti. Integrarea subiectivului, conservnd aportul raionalitii. Evoluia ctre structuri mai biologice. Suplee i adaptabilitate. Considerarea criteriilor calitative. Se ataeaz pentru a atinge obiectivele mai mult dect pt. a respecta reguli formale. Deter-minarea deziunii i centrarea pe grupe. Luarea n calcul a schimbrilor socio-culturale n modul de organizare. Permeabilitate cu toate aspectele

Conflicte

Adaptare i schimbare

Rspunsul la schimri interne i externe.

Stiluri i comportamente de conducere

Dezvoltarea unor stiluri de conducere mai integrative.

Raionalitate i omogenitate a stilurilor din ntreprindere. Referina la criterii obiective. Structur arhitectural i taylorist. Rigiditi, rivaliti, inerie. Referin esenial la criterii cantitative. Formalizarea n metodologii centrate pe individ.

Structuri

Construirea de structuri capabile s susin politicile i strategiile. Ameliorarea sist. de evaluare, decizie i control.

Sisteme de management

Mediul socio-cultural

Integrarea ntreprinderii n mediu

ntreprindere pregtit eventual pentru asumarea responsabilitii sociale.

mediului.

Figura 2. II) Structuri organizatorice n managementul internaional 1. Strategii de organizare n managementul internaional Atingerea scopurilor propuse i realizarea planurilor strategice elaborate de ctre orice organizaie presupun desfurarea unor activiti multiple, variate n timp i spaiu interdependente i complementare. n funcie de varietatea i complexitatea acestora, ele necesit un anumit grad de coordonare i integrare. Acest lucru presupune realizarea unor structuri care s delimiteze clar natura i extinderea relaiilor formale dintre componentele firmei, mai exact, o structur care s lege diferitele sarcini, posturi i departamente ale companiei. Structurile organizatorice vin s rspund pe de o parte cerinelor interne i ale mediului extern n care acioneaz compania, i pe de alt parte, nevoii de a stabili gradele de putere i de autoritate ale fiecrui membru. n acelai timp, structura organizatoric stabilete liniile de comunicaie din cadrul firmei. Punctul de plecare n alctuirea unei structuri organizatorice l constituie obiectivul strategic al companiei, iar prima problem care trebuie rezolvat o reprezint stabilirea numrului de posturi i departamente necesare pentru realizarea acestuia, precum i stabilirea mrimii acestora. Structura organizatoric este suportul instituional al strategiei firmei, deci, structura organizatoric este modelul formal conceput de manageri pentru a asigura: - diviziunea muncii i repartizarea sarcinilor formale ctre indivizi i grupuri de persoane; - definirea ntinderii puterii de control a managerilor i structurii de autoritate n firm; - coordonarea tuturor activitilor astfel nct organizaia s funcioneze ca un tot unitar. 2. Factori determinani ai structurilor organizaionale n cazul unei firme cu activitate internaional modul n care se configureaz structura organizatoric este influenat de un ansamblu de
8

factori att din afara firmei (factori de mediu) ct i din interiorul acesteia (factori corporaionali). Factorii de mediu din afara firmei reflect pe de o parte condiiile mediului de afaceri din ara de origine, iar pe de alt parte, contextul general economic, tehnologic, politic, cultural n care firma i desfoar activitile pe plan mondial. Cele dou tipuri de factori se afl n strns interdependen, iar mediul de afaceri al firmei trebuie ntotdeauna privit ntr-o dubl perspectiv: internaional i intercultural. Factorii corporaionali sunt factorii din interiorul firmei care influeneaz procesul de internaionalizare i structura organizatoric adoptat i in de experiena i valorile culturale ale corporaiei, de strategia de afaceri i de gradul de internaionalizare, ca i de aspecte ce definesc cultura de afaceri n ara de origine. 3. Stadiile internaionalizrii i evoluia structurilor organizatorice n faza de internaionalizare iniial, n care se practic mai ales forme simple de prezen n strintate (ageni, comisionari, distribuitori), structura organizatoric este puternic centralizat, iar operaiunile internaionale sunt desfurate de servicii asociate funciei de marketing (serviciul de export) sau funciei de produciei (aprovizionare, subcontractri), care funcioneaz alturi de diviziile interne. Faza de implantare local se spirijin pe structura organizatoric care cuprinde sucursale, filiale sau societi mixte, constituite n diferite ri de localizare i ea implic o anumit descentralizare a deciziei; iar rezolvarea acestei probleme are n vedere crearea unei divizii teritoriale sau pe produs, care integreaz progresiv cea mai mare parte a funciilor ntreprinderii. n faza de multinaionalizare eseniale sunt armonizarea procedurilor i integrarea internaional a funciilor pe piee transnaionale sau globale. Tendina general este de trecere de la structurile internaionale centrate teritorial la cele mondiale focalizate.

I) Activitate pe piaa naional II) Internaionalizare iniial: - ptrundere pe piee strine (ageni comisionari etc.)
9

- structur organizatoric puternic centralizat III)Implantare local: - sucursale, filiale sau societi mixte - descentralizare a deciziei ntr-o anumit form - creare de divizii teritoriale IV) Multinaionalizare: - armonizarea procedurilor - integrarea funciilor firmei pe piee transnaionale - structuri divizionare geografice pe produs, piee sau clieni V) Dezvoltare global Figura 3. 4. Tipologia structurilor internaionale Atunci cnd o firm ia decizia de a-i internaionaliza activitatea, n funcie de strategia de internaionalizare stabilit, structura sa organizatoric va cunoate modificri. Cu ct gradul de internaionalizare va fi mai mare, cu att vor fi mai profunde modificrile produse n organizare. n practic se ntlnesc trei mari categorii de structuri organizatorice: structuri internaionale: - structura cu departament de export - structura cu divizie internaional; structuri globale: - structura global pe produs - structura global geografic - structura global funcional - structuri globale mixte structuri complexe : - structuri matriceale - uniti strategice de afaceri - structuri de tip reea

III) Mecanismele de planificare i control

10

n companiile multinaionale

nainte de a trece la mecanismele de planificare, control i decizie, vom aborda mai pe larg conceptul de societi transnaionale sau multinaionale. n literatura de specialitate, se intrebuineaz ambii termeni, care de altfel sunt sinonimi. O societate transnaional reprezint o firm care i-a extins activitatea economico-financiar dincolo de graniele rii de origine. Ea alctuiete un vast ansamblu la scar internaional format dintro societate principal-firma mam i un numr de filiale, adic de firme dependente fa de societatea principal, implantate n diferite ri. O STN, exist n toate sectoarele economice industrie, agricultur, bnci, asigurri, publicitate, turism etc. Ele s.au afirmat, n primul rnd, n rile dezvoltate cu economie de pia, multe ajungnd s aib o for economic mai mare dect a unui stat-naiune. Astzi, societile transnaionale influeneaz direct evoluia economiei mondiale, iar la baza apariiei lor se afl investiiile directe externe de capital. Acestea au ca strategii de cretere: strategia intern creterea extern: - fuziune - absorbie - participarea (achiziionarea unei pri a capitalului altei firme) Figura de mai jos exemplific fuziuni i achiziii n industria de automubile care au avut loc n anul 1998:

Republica

Japonia

SUA

Marea

Germania

Alii 11

Coreea
Daewoo Isuzu G.M.

Britanie
Vauxhall Opel Saab (Suedia) CAMI (Canada)

Nissan Nissan Diesel

Rolls Royce

Volkswagen

Jaguar

Audi Skoda (Cehia)

Kia

Mazda

Ford

Aston Martin

Chrysler Hyundai Mitsubishi Rover Suzuki

Daimler-Benz

BMW

Maruti Udyog (India)

Figura 4. Legenda: - Achiziie (inclusiv cele minoritare) - Fuziuni - Achiziii posibile 1. Procesul planificrii Pentru managementul oricrei companii, procesul planificrii reprezint elementul primordial deoarece el face legtur ntre o situaie prezent i un scop urmrit de intreprindere. Pentru atingerea acestuia, compania are nevoie de o anumit organizare, de o anumit for de munc ce trebuie coordonat ntr-un anume fel i de anumite forme de control; n concluzie, planificarea reprezint prima sarcin a unui manager. ntr-o companie procesul de planificare este un proces complex i logic care se desfoar la toate nivelurile, ncepnd cu cele care reprezint conducerea superioar a firmei. Planificarea are n vedere i aspectul n care se desfoar activitatea firmei deoarece joac un rol hotrtor n dezvoltarea companiei. Se va lua n calcul: guvernele rilor
12

gazd, ratele de schimb, competiia firmelor locale, diferenele legislative i nu n ultimul rnd diferenele culturale. Figura 5. Procesul de planificare
MEDIUL DE ACIUNE
MISIUNEA ORGANIZAIEI Scop Premise Valori Direcii

Scopuri strategice Scopuri tactice Scopuri operaionale

Planuri strategice Planuri tactice Planuri operaionale

1.1. Planificarea strategic Planurile strategice reprezint cea mai inmportant categorie de planuri n cadrul firmei i au misiunea strategic a companiei, prin ele realizndu-se ntreaga strategie a firmei. Planificarea strategic reprezint n fapt o planificare pe termen lung, ea putnd fi realizat pentru perioade de circa 15-20 de ani. Astzi, pentru descoperirea unor alternative strategice valabile i elaborarea unor strategii eficiente, se folosesc o serie de metode matriceale pentru analiza posibilitilor interne ale companiei i analiza mediului extern. Analiza SWOT n care sunt prezentate punctele tari ale firmei, punctele slabe, oportunitile mediului extern i ameninrile acestuia din urm. Punctele tari sunt reprezentate de acele capaciti interne reprezentate de resursele firmei sau de capacitile sale organizatorice de a realiza o anumit strategie. Punctele slabe ale firmei sunt reprezentate de aceleai capaciti care sunt de natur s mpiedice sau s ngreuneze realizarea unui anumit obiectiv strategic. n analiza oportunitilor i ameninrilor din mediul extern se poate folosi modelul celor cinci fore al lui Porter.
13

Potrivit acestui model cele cinci fore care se iau n calcul sunt: - nivelul competiiei; - puterea ofertei; - puterea cererii; - ameninarea substituenilor; - ameninarea unor noi competitori. 1.2. Planul de afaceri Spre deosebire de celelalte planuri obinuite, care au rolul doar de orientare a activitii companiei, planul de afaceri reprezint i un instrument de prezentare a acestei afaceri ctre eventuali investirori. n general, un plan de afaceri se elaboraz n cazul lansrii unui proiect nou sau a nfiinrii unei firme noi i face parte din categoria planurilor strategice. Coninutul unui plan de afaceri Nu putem spune c exist un model de plan de afaceri general valabil, ns o serie de elemente i caracteristici indispensabile stau la baza acestuia ca de exemplu, n prima parte:
a) Descrierea afacerii ce cuprinde o descriere pe scurt a produsului

sau serviciului propus spre realizare; b) Direciile strategice de aciune: o descriere pe scurt a strategiei companiei pentru urmtorii 3-5 ani, care s cuprind modalitile concrete de realizare a obiectivelor pe termen lung i identificares stadiului n care se afl produsul; c) Piaa cuprinde o scurt descriere a segmentelor de pia vizate a fi atinse i a canalelor de ptrundere pe aceste piee, precum i demonstrarea utilitii produsului pentru consumator; d) Conducerea companiei prezentarea sistemului de management din cadrul companiei e) Aspectele financiare prezentarea profiturilor i a vnzrilor estimate n urmtorii cinci ani. n a doua parte se prezint planul de afaceri propriu zis ce cuprinde de obicei capitolele:
1) Cadrul de aciune i motivaia ce cuprinde un istoric al firmei n

domeniul propus, o descriere a produsului n care s fie specificate propietile i calitile acestuia, utilitatea sa etc;

14

2) Obiectivele generale ale firmei cuantificate pe urmtorii doi sau

chiar cinci ani;

3) Studiile de pia care n cazul unor investitori au o importan

deosebit iar acest studiu trebuie s fie temeinic realizat. Capitolul trebuie s cuprind o descriere general a pieei cu vnzrile i profiturile actuale ale companiei, aciunile ntreprinse i profitabilitatea acestora, tendinele pieei, clienii de pe piaa pe care se opereaz;
4) Procesul de producie care reprezint capitolul cel mai tehnic al

planului de afaceri, n care se vor meniona etapele realizrii produsului, perioade de timp i resursele financiare necesare fiecrei etape, avantajul unei producii proprii, garanii n ceea ce privete calitatea acestor produse;
5) Strategia de marketing. Dup prezentarea pieei int i a

produsului va trebui specificat n acest capitol al planului de afaceri strategia folosit pentru ctigarea acelui segment de pia. n acest cadru vor trebui prezentate imaginea care va fi creat pentru noul produs, impactul pe care l va avea asupra clienilor, politicile de pre, termenele de garanie, canalele de distribuie, personalul de vnzri i strategia de reclam care va ocupa un loc importante n acest raport.
6) Planificarea financiar reprezint planul care st la baza evalurii

investiiei. Capitolul va trebui s cuprind o scurt prezenatre a performanelor financiare actuale ale companiei, modul n care au fost obinute, costurile de lansare, pierderile i profiturile prognozate, precum i bilanul prognozat la sfritul fiecruia din primii trei ani.
7) Organizarea firmei. Acest capitol are rolul de a prezenta contextul

n care va fi realizat proiectul propus. Se va prezenta organigrama companiei cu responsabiltile alocate fiecrui post. De asemenea se va prezenta o list care s cuprind toi managerii firmei precum i o scurt descriere a calificativelor acestora.
15

8) Forma de propietate ce va cuprinde forma de propietate sub care

se va lansa afacerea. Planul de afaceri se va ncheia totdeauna cu un sumar i o serie de conclizii care va ncerca s cuprind aspectele eseniale ale proiectului. De asemena tot n final este recomandabil s se prezinte sub o form sintetizat o planificare n timp a tuturor aciunilor i a sumelor de bani necesare pentru fiecare din acestea. ntotdeauna planul de afaceri trebuie nsoit de un capitol de Anexe care vor prezenta sintetizat date concrete legate de fiecare din aspectele afacerii. 2. Controlul n afacerile internaionale Funcia de control implic n primul rnd asigurarea c planurile ntreprinse de companie sunt implementate corect; n al doilea rnd, controlul verific dac rezultatele obinute n urma implementrii corespund standardelor stabilite. n plus, n urma controlului se pot anticipa o serie de probleme care pot aprea i care nu au fost luate n calcul n planificarea anterioar. Datorit complexitii activitilor sale, controlul ntr-o companie multinaional devine una din cele mai importante funcii din cadrul acesteia. Ralizarea unui control eficient presupune urmrirea a patru etape fundamentale ilustrate n figura 5.

1.Stabilirea standaredelor

2. Msurarea performanelor

3. Compararea performanelor cu standardele

4. Evaluarea perf. i luarea unei decizii

Meninerea planului iniial

Corectarea erorilor

Schimbarea standardelor

16

2.1. Stabilirea standaredelor Reprezint primul pas n realizarea procesului de control. Pentru a putea evalua rezultatul unei activiti avem nevoie de un standard n funcie de care acest rezultat obinut este considerat bun sau ru. Spre exemplu, obiectivul l constituie creterea vnzrilor la filiala X aceasta avnd n prezent vnzri de 300.000 $ pe lun, n urma analizelor care se fac se stabilete un standard de 400.000$ lun. 2.2. Msurarea performanelor n care se stabilesc tehnicile care vor fi folosite n funcie de obiectivul controlat, iar apoi cuantificate. 2.3 Compararea performanelor cu standardele Reprezint etapa n care are loc practic evaluarea rezultatelor obinute. n urma acestei evaluri se poate constata dac realizrile sunt mai aproape sau mai departe de standardele stabilite. 2.4 Evaluarea performanelor i luarea unei decizii n aceast faz managerul trebuie s ia decizia de a aciona. Dac rezultatul coincide cu standardul atunci nseamn c decizia va fi de continuare conform planului iniial. Dac diferena ntre rezultate i standarde este ns mare, managerul are de optat ntre dou decizii: fie luarea unor msuri pentru apropierea rezultatelor de standarde, fie modificarea standardelor. Un aspect foarte important al activitii de control, l reprezint dimensiunea uman a acesteia. n cadrul oricrei companii, controlul nu se realizeaz automat, ci este determinat de ctre oamenii care se afl n conducerea acelei companii pe baza informaiilor obinute de la angajai. Din acest motiv, n afara unui sistem foarte bun de comunicaii, eficiena activitiide control const n primul rnd n nelegerea sensului i necesitii acesteia de ctre toi membrii organizaiei.

17

RECENZIE MANAGEMENT INTERNAIONAL

18

LA BANQUE CENTRALE EUROPEENNE

( Banca Central European) Michel Dvoluy

Banca Central European (BCU) reprezint o instituie singular i complex. a) Singular deoarece nici o alt banc central modern nu a mai fost creat prin voina politic a 15 state dezvoltate n cadrul unui tratat; b) Complex datorit faptului c reprezint vrful sistemului European al Bncilor Centrale (SEBC), care influeneaz bncile centrale naionale. Banca Central European trebuie analizat prin prisma a dou caracteristici de baz: este o banc central i o instituie supranaional. Este banc central deoarece: administreaz ncepnd cu 1 ianuarie 1999 siatemul monetar in euro joac un rol important n conducerea politicilor economice se poate implica n meninerea stabilitii preurilor i a resurselor umane Instutuie supranaional pentru c: organizeaz relaiile monetare ntre mai multe ri cum a fcut i Sistemul Monetar European (SME) lansat n 1979 i care a supravieuit pn la apariia euro este banca central a 11 state din Uniunea European este instan federal n UE Aceasta deine acelai titlu ca i FED n Statele Unite ale Americii.

19

CAPITOTUL I
Etapele ctre moneda unic

BCE pune bazele unei cooperri economice i monetare ntre statele membre i reprezint o etap spre o integrare politic. 1. nceputurile cooperrii monetare a) Primele proiecte au aprut o dat cu Planul Barre depus n februarie 1969 la cererea Comisiei. Acesta prevedea: interdependena ntre integrarea economic i monetar convergena performanelor economice a coordonrii politicilor bugetare i monetare Planul Werner din 1970 se axeaz pe concluziile Barre iar perspectiva sa general era uniunea economic i monetar. Principalele conclizii: s fie pstrate, dar pe lnga acestea s fie creat o moned unic. uniunea economic i monetar are nevoie de o convergen a economiilor naionale; micrile de capital trebuiesc s fie totale i fr restricii; fixarea total i irevocabil a paritilor ntre monede; simbolurile monetare naionale Acordul de la Bruxelles din 9 februarie 1971 a fost fondat pe concepiile planului Werner dar au ntmpinat greuti n cursul crizei care a afectat anii 1970. b) Adaptrile n faa crizei din anii 70 Ordinul monetar internaional de la Bretton-Woods s-a dizolvat la sfritul anilor 1960. La 15 august 1971 preedintele Statelor Unite, R.Nixon, suspend convertibilitatea dolarului n aur; deci Sistemul Monetar Internaional era muribund. CEE a prezervat n ciuda evenimentelor interdependena i solidaritatea ntre monedele statelor membre. n 1972 la Paris se discut de uniunea economic i monetar prevzut pentru sfritul deceniului i a fost lansat Fondul European de
20

Cooperare Monetar (FECOM) la 3 aprilie 1973 cu sediul provizoriu la Luxemburg. FECOM, instituie de tip federal, avea urmtoarele funcii: gestionarea coordonat a preurilor de schimb era un mecanism de multilateralizare i compensare a Bncilor Centrale din cadrul Comunitii gestionarea creditelor pe termen scurt ntre statele membre n octombrie 1973 are loc criza perolului care a dus la stagnarea planurilor CEE, iar abea n 1979 la summit-ul de la Brena se lanseaz Sistemul Monerat European (SME). 2. Principiile Sistemului Monetar Internaional o moned co (ecu) participarea la mecanismele de schimb europeene nu este obligatorie, dar interveniile trebuiesc s fie simetrice rezerve comune pentru susinerea monedelor statelor membre aflate n dificultate FECOM va fi integrat n SMI iar funciile sale se extind astfel: A) ECU public: - FECOM primete rezerve provenite de la statele membre i emite ECU publici numii i ECU oficial - acesta va crea un fond de creditare ctre bncile naionale ale rilor membre cu posibilitatea schimbrii lor n aceast moned co a mrcii naionale - operaiile financiare i de susinere a bncilor centrale - ECU public circul exclusiv ntre bncile centrale din interiorul SMI - este o moned de banc, fr particulariti fizice B) ECU privat: - devine unitatea de cont n care se realizeaz contractele private - este modalitatea de plat n transferurile scripturale - are 3 funciuni monetare: a) unitate de cont b) rezerv de valoare
21

c) modalitate de plat ECU prvat este totui o moned incompletdeoarece nu are statutul oficial de moned, nu exist o legtur ntre sfera ECU public i cel privat. Pn la urm a ECU privat a fost tratat drept o deviz strin. 3. Ultima treapt a) Raportul Delors a fost prezentat n iunie 1989 la summit-ul de la Madrid o definete caracteristicile unei uniuni economice i monetare. Uniunea economic principii: - o pia unic susinut de ctre o politic de concuren - politici de ajustare structural i dezvoltare regional - o coordonare a politicilor macroeconomice - reguli bugetare stricte pentru fiecare stat Uniunea monetar principii: - o convertibilitate total i ireversibil a monedelor rilor membre ntre ele - o fixare irevocabil a paritilor - integrarea complet a pieelor monetare i financiare b) Tratatul asupra Uniunii Europeene a fost semnat la 7 februarie 1992 la Maastricht i reia toate orientrile propune de ctre raportul Delors i anume: I) Existena unei monede unice II) O derulare pe trei etape: 1) libera circulaie a capitalurilor (1 iulie 1990) 2) crearea Institutului Monetar European cu sediul la Frankfurt 3) moneda unice s fie euro ncepnd cu anul 1999 III) Criterii de convergen nominal: a) criteriul stabilitii preurilor (procentul de inflaie nu trebuie s depeasc mai mult de 1,5% n raport cu cele trei state cu rezultatele cele mai bune n materie) b) criteriul de convergen al preurilor curente c) criteriul de participare la mecanismul de schimb din cadrul SME d) criteriul finanelor publice care prevede ca un stat membru nu trebuie s aib un deficit excesiv (deficitul public din PIB nu trebuie s depeasc 3%, iar datoria public 60% din PIB) IV) Statele derogatoare posibile (se pot gasi n dou forme)
22

1)Clauza opting-out este clauza stipulat n tratat prin care un stat membru poate s adere sau nu la Uniunea European Monetar (UEM) ca n cazul Regatului Unit i Danemarcei. 2) Non-respectul criteriilor - reprezint nerespectarea criteriilor de convergen cerui. La 3 mai 1998, 11 state ale Uniunii din 15 au fost calificate de ctre o decizie a Consiliului Uniunii Europene. Dou state nu ndeplineau criteriile de convergen i aceste sunt: Grecia i Suedia; iar dou au apelat la clauza derogatoare (Danemarca i Regatul Unit). V) Lansarea euro Din primele ale lunii ianuarie 1999 anul 2002, euro devine moned scriptural; iar lansarea n circulaie a monedei se va face ncepnd cu data de 1 ianuarie 2002 pn la 1 iulie 2002. MONED = 1 EURO 1. Punt Irlandez 0,787564 2. Deutschemark 1,95583 3. Florin Olandez 2,20371 4. Marca Finlandez 5,94573 5. Franc Francez 6,55957 6. Schilling Austriac 13,7603 7. Franc Belgian 40,3399 8. Franc Luxemburghez 40,3399 9.Pesetas Spaniol 166,386 10. Escudos Portughez 200,482 11. Lira Italian 1936,27 Raporturile de pre a monedelor statelor membre n corelaie cu noua moned european.

23

CAPITOLUL II
Arhitectura Sistemului European al Bncii Centrale (SEBC) Sistemul European al Bncii Centrale este cuprins din: - Banca Central Euroepan (BCE) - Bncile Centrale Naionale (BCN) ale tuturor statelor membre Uniunii Europene chiar dac aparin sau nu zonei euro. S-au creat dou zone: a) Eurosistemul cuprinde statele n care circul euro (11 state ale UE) b) SEBC ce cuprinde Eurosistemul i se extinde pe teritoriul acestuia, 15 state membre ale Uniunii Euroepene 1. Principii generale:
a) Federalismul reprezint sistemul SEBC i este un sistem de tip

federal unde deciziile sunt luate n mod colegial i central n cadrul Bncii Centrale Europene; b) Independena; de aici rezult c SEBC este independent fa de puterea politic i anume: - Independena instituional care interzice acceptarea de instruciuni ce nu aparin sferei SEBC - Independena personal ce decurge din statutul decidenilor - Independena funcional de unde rezult obligaie de a stapni inflaia - Independena financiar provine din capitalul i din resursele priprii ale SEBC-ului; c) Obiectivul de stabilitate a preurilor; d) Subsidiaritatea de unde rezult metoda de repartiie a competenelor ntre Uniunea Euroepan i statele membre; e) Transparena ce arat independena Sistemului European al Bncii Centrale i confer o obligaie de transparen vis-a-vis de statele membre; f) Responsabilitatea n a atinge obiectivele de stabilitate a preurilor pe care Tratatul le-a fixat; g) Cooperarea n snul Uniunii Europene h) Comunicarea spre exterior a Bncii Centrale Europene

24

2. Organismele oficiale ale BCE Banca Central European, n fiina la 1 iunie 1998 i devenit operaional la 1 ianuarie 1999 cu sediul la Frankfurt are urmtoarele structuri:

Consiliul guvernatorilor reprezint organ de decizie suprem, i are n alctuirea sa ase membrii ai Bncilor Centrale Naionale care aparin Eurosistemului iar n anul 1999 numrul membrilor s-a mrit, ajungnd la 17.

Responabiliti: - definete politica monetar a Eurosistemului - ia deciziile privind obiectivele monetare intermediare i a aprovizionrilor n rezerve a Eurosistemului - decide recursul la alte metode operaionale de control monetar - reglementeaz limita rezervelor obligatorii - autorizeaz emisiunea de bilete de banc n euro i a volumului acesteia - decide asupre regulilor contabile i de informaii ale operaiunilor Bncilor Centrale Naionale - adopt regulamentul interior al BCE i a organelor de decizie.

Consiliul director se compune din preedinte, vice-preedinte i ali patru membrii, care sunt alei pe un mandat de opt ani care nu se poate rennoi

Responsabiliti: - pun n practic politica monetar adoptat de Consiliul guvernatorilor - transmite instruciuni necesare Bncilor Centrale Naionale - pregtete ntrunirea Consiliului guvernatorilor - are responsabilitatea afacerilor curente a BCE

Preedintele prezid ansamblul organelor ale Bncii Centrale Europene i o reprezint n exterior

25

Consiliul general al Bncii Centrale Europene se compune din preedinte i vice-preedintele BCE i guvernatorii tuturor Bncilor Centrale Naionale (BCN)

3. Modul de funcionare al Bncii Centrale Europene a) Gestiune intern Numrul de salariai ai Bncii Centrale Europene se ridic la 604, iar la acest numr se adaug i personalul bncilor centrale naionale ale statelor membre Exemplu: Banca Naional a Franei nregistreaz un numr de 14.000 b) Relaiile SEBC cu celelalte organisme ale UE: Rapoarte i audiii Acorduri i statut de observator Participri informale (fr titlu formal) c) SEBC i interzicerea finanrilor publice Articolele 104 i 104A a Tratatului stipuleaz interzicerea SEBC-ului de a finana deficitele publice prin emisiune de moned. d) SEBC i relaiile internaionale FMI reprezint centrul Sistemului Monetar Internaional (SMI), iar Sistemul European al Bncii Centrale este repreuentat i el de bncile naionale ale statelor membre UE; La 21 decembrie 1998 FMI a acordat Bncii Centrale Europene un post de observator permanent e) f) Controlul contabil i judiciar Comunicarea extern a BCE cu alte state ce nu aparin UE

4) Resursele Bncii Centrale Europene - Capitalul BCE la creare a avut un fond de 5 miliarde de euro - Rezervele de schimb n afar de moneda euro, aceasta mai are rezerve i n cadrul FMI-ului i DST-ului n valoare de 50 de miliarde de euro.

26

- Contribuia fiecrui membru este fixat n mod proporional n funcie de capitalul subscris. Fiecare BCN primete din partea BCE n contrapartid o crean echivalent acestei contribuii. - Repartizarea beneficiilor BCE 5) Rolul Comitetului economic i financiar Acesta nu este un organism al SEBC, dar are o funcie important n politica monetar a UE. A fost creat la 1 ianuarie 1999 i succede Comitetul Monetar. Misiuni ale acestuia: - formeaz propriile iniiative n faa Consiliului Ecofin i a Comisiei - organizeaz situaia n materie a micrilor de capital i libertii plilor - Contribuie la pregtirea lucrrilor Consiliului Ecofin n domenii ca: afacerile bugetare, financiare i plile internaionale

CAPITOLUL III
Politica monetar a Bncii Centrale Europene

Politica monetar a SEBC a fost creat de ctre Institutul Monetar European (IME). 1. Strategiile Bncii Centrale Europene O strategie de politic monetar reprezint ansamblul de proceduri care fondeaz coerena deciziilor luate de o banc central pentru a atinge obiectivul su final. Obiectivul principal al SEBC reprezint meninerea stabilitii preurilor i susinerea politicilor economice n Comunitate. a) Afirmarea caracterului monetar al inflaiei
27

Inflaia, fr prezena monetar i nivelul general al preurilor nu ar putea exista, i deci cauza principal a acesteia reprezint o cretere necontrolat corespunztor a masei monetare n circulaie. Avantajele stabilitii preurilor se bazeaz pe patru argumente: eliminarea distorsiunilor n mecanismul de ajustare a preurilor relative diminuarea preurilor curente de interes nominal economia din punct de vedere a resurselor reale care este mobilizat pentru a reduce efectele de incertitudine asupra preurilor viitoare dispariia efectelor inflaioniste asupra repartiiei patrimoniilor reale i financiare i asupra repartiiei veniturilor ntre creditori i debitori Nici o banc central nu dispune de instrumente de politc monetar care s i permit controlul direct asupra nivelului preului. b) Cutarea unei credibiliti operaionale O politic monetar utilizeaz anumite intrumente pentru a-i atinge obiectivele finale. Uneori pentru a ajunge i a controla inta final este mai uor de a ntrebuina un obiectiv intermediar; deci se poate vorbi de inte finale i inte intermediare. INSTRUMENTE INT INTERMEDIAR INT FINAL Pentru ca un obiectiv intermediar s fie competent trebuiesc luate n calcul: s fie un indicator fiabil evoluiei obiectivului final, adic s existe o puternic relaie ntre acetia doi trebuie s fie urmrit i controlat de autoritile monetare trebuie s aib caracter de confidenialitate Obiectivele intermediare a politicii monetare sunt de trei tipuri:
Agregate monetare Taxa de interes Taxa de schimb

Credibilitatea operaional
28

eficacitate transparen responsabilitate din partea BCE orientare pe termen mediu- anticipri inflaioniste pe termen mediu - continuitate - coeren cu statutul de independen a SEBC c) Linia strategic adoptat Institutul Monetar European (IME) a reinut dou strategii posibile pentru Banca Central European: un obiectiv monetar ca int intermediar o int direct asupra inflaiei Obiectivul monetar ca int intermediar se bazeaz pe compararea evoluiilor prevzute i constatate a agregatelor monetare ca int. Dac creterea nregistrat a unui agregat monetar este mei rapid dect creterea anticipat, politica monetar trebuie s devin mai restrictiv. int direct asupra inflaiei se bazeaz pe compararea ntre inflaia prevzut i cea realiza. La 13 octombrie 1998 BCE nu a dorit s adopte nici un din strategiile propuse de ctre IME i a decis s-mi impun propria politic monetar ndreptat asupra unui obiectiv final reprezentat de pre i un obiectiv intermediar un agregat monetar. Pentru a pune n aplicare aceste dou strategii BCE s-a ajutat de cele patru recomandri ale IME: - fixarea unui obiectiv cuantificat pentru inflaie - fixarea unui obiectiv cuantificat pentru masa monetar - a utiliza o larg gam de indicatori - a fi prospectiv 2. Tabloul politicii monetare a BCE Prezentarea coninutului exact i detaliat al politicii monetare a) un obiectiv al inflaiei strict cuantificat - Un nivel al inflaiei < 2% pe termen mediu. Acesta subliniaz faptul c BCE fixeaz limitele precise a valorii maxime a inflaiei compatibil cu stabilitatea preurilor ;
29

- Recurgerea la indicele IPCA (Indicele de Pre a Consumului Armonizat). Aceste indice a fost creat pentru a evalua mrimea inflaiilor naionale n cursul celei de-a II-a faze a Uniunii Economice Monetare, i este calculat lunar pentru fiecare Eurostat. b) o int monetar Agregat monetar la nivelul preurilor. n concepia BCE inflaia reprezint n ultim instan un fenomen monetar i deci va trebui s controleze tendina evoluiei masei monetare de unde rezult un aa numit agregat monetar. Alegerea agregatului M3 Un agregat monetar se definete ca fiind suma monedei n circulaie i atragerea anumitor exigibiliti ale instituiilor financiare. Aceste exigibiliti trebuie s aib un caracter puternic monetar din punct de vedere ai agenilor economici, i deci ne ndreptm ctre lichiditate. n sens mai restrns i imediat, moneda reprezint o moned fiduciar (bancnote i monezi) i ansamblul depozitelor la vedere deinute de public.

M1(40%) (agregat restrns) M2 (88%) (agregat intermediar) M3 (100%)

= =

Moned fiduciar (7%) (+) Depozite la vedere (33%)

M1 (40%) (+) Depozite la termen <2 ani(20%) (+) Depozite rambursabile cu preaviz 3 luni (28%) = M2 (88%) (+) Pensiuni (4%) (+) Titluri monetare i intrumente din piaa monetar (6%) (+) Titluri de crean cu o durat 2 ani (2%)

O cretere anual de referin pentru M3 Consiliul Guvernatorilor a anunat la data de 1 decembrie 1998 o valoare de referin cuantificat pentru ceterea M3 pentru anul 1999. Aceasta va trebui s fie de 4,5%.
30

c) tendinele inflaioniste Cauzele non-monetare a micrii generale a preurilor: - factori exogeni (creterea TVA-ului) - factori endogeni Recurgerea la o gam larg de indicatori ca: - Indicatorii cerrerii: - evoluia salariilor - evoluia patrimoniilor financiare private - Indicatorii ofertei: - procentul omajului - procentul utilizrii capacitii de producie - evoluia costurilor salariale - costul materiilor prime - evoluia procentului de schimb - subveniile asupra produciei - evoluia preurilor industriale - distana ntre producia potenial i cea efectiv 3. Instrumentele i procedurile de politic monetar Instrumentele i procedurile de politic monetar fixeaz cadrul opera-ional al politicii dus de ctre BCE. Aceasta se afl n raport cu trei instrumente: Operaiile de OPEN MARKET din care fac parte: - operaii de cesuine temporar - operai ferme (vnzare-cumprare de active de ctre SEBC) - emisiunea de certificate de datorii de ctre BCE - operaii de schimb de devize a SEBC-ului - lichiditi n alb (depuneri la termen remunerate, efectuate de bnci la SEBC) Facilitile permanente permit furnizarea sau retragerea de lichiditate ca: - facilitatea de imprumut marginal - facilitatea de depozit Rezervele obligatorii Cele trei instrumente (operaii) sunt n acord cu: Contrapartidele exigibile a pieei monetare care reprezint un ante-contract ntr-o operaie financiar i trebuie s rspund la anumite criterii de exigibilitate;
31

 Activele exigibile unde toate operaiile de credit a SEBC trebuie s fie efectuate asupra unei baze de siguran (art.18 ce privete Protocolul asupra SEBC i BCE) Sisteme de pli ce abordeaz att operaiile de pli ct i cele de titluri de valoare. SEBC a pus n funciune dou tiuri de mecanisme de pli: a) Sistemul TARGET (ACRONIMUL LUI Trans-european Automated Real time Gross settlement Express Transfer) pentru plile interbancare. b) Sistemul de pli a titlurilor de valoare.

8.2 Strategia dezvoltrii geografice Nu putem nfiina o nou sucursal la ntmplare. Trebuie s studiem foarte atent localizarea: ,,Intreprinderile de servicii se dezvolt normal nfiinnd noi sucursale. Att n practic ct i n teorie, alegerea amplasamentului este ades prea simplificat. Evaluarea amplasamentului implic trei factori: - un factor primar: vnzrile si profitul generat de sucursal - un factor secundar: influena noii sucursale asupra randamentului celor care exist deja - impactul asupra costului de reea n ce mod noua sucursal va influena structura costurilor celorlalte sucursale din grup. Cu toate c exploatarea a mai mult de o sucursal poate crea probleme de control, este posibil s fie justifica dup cum am menionat la nceputul capitolului. Deoarece sectorul teriar opereaz ntr-un mediu ,,turbulent, ocazii remarcabile se ofer intreprinderilor care pot s se descurce. Schimbrile rapide i importante sunt datorate unei supracapaciti, a noi concureni ce ofer servicii la costuri mai mici i a unor exigene ale clienilor. Una dintre modurile de a reaciona strategic la toate aceste schimbri consist n a modifica substanial serviciile existente sau crearea altora noi. Chiar dac este adevrat c aceast concuren poate duna veniturilor si profitului, un bun concept i o bun prestaie de servicii constituie elemente fiabile pentru a atrage clieni i a rezista concurenei.
32

Chiar dac au existat dezvoltri tehnologice recente n domeniul Ingineriei de Software i a comunicaiilor care au facilitat gestiunea amplasrilor multiple, mai multe provocri continu s se prezinte. Anumite elemente, ca de exemplu gestiunea de personal i controlul calitii, constituie provocri importante pentru un singur amplasament. Gestionarii responsabili de mai multe amplasamente (filiale) au nevoie de competene diferite de cei care se oocup doar de o singur filial. Marea majoritate a intreprinderilor care dispun de mai multe filiale au nceput doar cu une singur. La aceast etap, preedintele (managerul), care este adeseori fondatorul i proprietarul, se implic n toate domeniile. Este responsabil de gestiunea resurselor, de marketing, de dezvoltarea i de verificarea ntegritii conceptului intreprinderii. Gestiunea financiar, care a putut s importe la nceput, are dificulti atunci cnd fluxurile monetare devin pozitive. Prin urmare, se ntmpl n mod frecvent ca intreprinderile care reuesc cel mai bine, decid s i deschid sucursale suplimentare. Atunci cnd se decid, sarcina gestionarilor se schimb foarte mult, mai ales cnd noile sucursale sunt numeroase i ndeprtate. Dezvoltrile la nivel internaional sunt i mai comlexe dect att. La acest nivel, competene net superioare pe planurile tehnice, administrativ i financiar sunt cerute. Este de preferat uniformizarea exploatrii cel mai mult cu putin, ca n final soluiile problemelor s poat fi uor transferabile de la un amplasament (filial) la altul. Aceast sinergie poate n acelai timp s atrag clieni i s amelioreze productivitatea. Marketingul trebuie s se aplice unei regiuni geografice mai vaste. Preedintele (managerul), care nu se poate gsi dect ntr-un singur loc i nu n fiecare filial, este mai puin informat de operaiuni. Prin consecin este convins c intreprinderea dispune de un concept solid nainte de nceputul expansiunii sale. Aceast soliditate depinde n acelai timp de concepie i de comunicaii. Este necesar ca acest concept s fie uniform i s satisfac nevoile unui desgment precis de pia. Responsabilli de sucursale i angajaii trebuie i ei s l cunoasc deoarece vor lucre cu acesta n mod zilnic. Astfel, nainte de n ceperea expansiunii, ntreprinderea trebuie s pregteasc manuale pentru formare i operaiuni, s se asigure c vor exista stagii de formare, etc. Este important de asemeni sca intreprindera s posede un sistem de control adecvat pentru a putea sigura gestiunea la distan a sucursalelor. Un director sau un membru de personal al societii mam trebuie s fie
33

n msur s obin informaii la momentul potrivit pentru a fi sigur c sucursalele funcioneaz cum trebuie. Acest informaie trebuie s se afle pe o foaie de hrtie sau pe dischet, deoarece membrii personalului ar trebui s se deplaseze periodic la sucursale.Collier considera cele zece criterii pentru a evalua pn la ce punct este posibil s exploatm o sucursal suplimentar: restricii juridice, capacitatea de publicitate, capacitatea tehnic, canale de distribuie, norme culturale i sociale, distana, comportamentul cumprtorilor, limba, stabilitatea politic i sinergia naional. n ciuda capacitilor tehnice, sistemele de distribuie interne n Japonia acuz o ntrziere evident asupra majoritii statelor industrializate. Limba i cultura japonez respinge majoritatea NordAmericanilor. n Japonia un semn din cap interpretat pentru noi a fi un ,,da, poate foarte bine s nsemne un ,,nu. n consecin, marea majoritate a ntreprinderilor care se lanseaz pe piaa internaional gsesc mult mai simpl modalitatea de a se instala n alt parte ca America de Nord, Europa sau n Australia, dect s se nfrunte cu attea sfidri simultane. Dar asta nu ar trebui s mpiedice cu nimic unei ntreprinderi de servicii s se instaleze ntr-o ar cu o cultur diferit deoarece mai multe organisme au reuit n lume. Pentru McDonalds, calitatea, serviciul, curenia i valoarea sunt uor de exportat. Pentru o cultur cum ar fi cea a Japoniei respectarea procedurilor este normal i uor de obinut. Acestea nu sunt proceduri pe care McDonalds le gse-te mai dificil de reprodus. n Uniunea Sovietic, sistemul aprovizionrilor permind satisfacerea normelor de calitate oferit reprezint o problem major. Companiile au trebuit s formeze fermieri sovietici n funcie de cultura i recolta speciilor importate de cartofi i de castravei. A trebuit de altfel s construiasc o uzin de distribuie de alimente (hran) dispunnd de o brutrie, o lptrie, de un centru de transformare a crnurilor (mcelrie) i un laborator de microbiologie. McDonalds considera aceast investiie necesar pentru a-i dezvolta conceptul pe o nou pia i n acelai timp adernd la norme clar definite. Exist o mulime de factori interni care influeneaz cnd ne gndim s dezvoltm noi sucursale (figura 8.1); deciziile pot facilita sau pot limita aceast dezvoltare. De exemplu, o intreprindere de consultan specializat poate gsi foarte dificil angajarea unui personal competent. Aceast caracteristic ar putea limita capacitatea de a deschide noi
34

birouri. Mai multe consilii autonome sunt active n lumea ntreag ncepnd cu un singur amplasament.

Figura 8.1 Factori ce influeneaz numrul de sucursale a une intreprinderi de servicii

Poziii multiple

Poziii reduse

SERVICII
Servicii i produse ngust Ridicat Axat pe produse Coninut al serviciilor Extins Normalizare Coninut Valorarea monetar Serviciu pur Ridicate Sczut Puin axat pe bunuri Ridicat

OPERAIUNI
Proces continuu Descentralizat Sincron Tip de proces Gestiune Capacitate Tip de atelier Centralizat Egalizare

Figura 8-2 ilustreaz ntr-un mod diferit factorii care trebuiesc luai n considerare n timpul deciziilor relative a unei expansiuni. n aceast figur, mrimea cercurilor reprezint factorii n concepia serviciului. Atunci cnd personalul este n mod particular important, ca n cazul firmelor de consultan specializate, este mult mai rezonabil de a dispune de un numr mai mic de poziii. Din contr, atunci cnd echipamentul
35

constituie o parte important a concepiei de serviciu, se arat a fi mai simplu de a dezvolta poziii adiionale. Importana clienilor constituie un factor interesant. Exploatarea restaurrii rapide se dezvolt prin multiplicarea amplasamentelor deoarece serviciul trebuie s fie accesibil clienilor. Mai multe servicii sunt de aceast natur. Totui, pentru o firm de consultan, este posibil s nu dispun de un loc anume cci serviciul poate fi fcut direct la client sau ntr-un loc mai ndeprtat atunci cnd acesta nu trebuie s fie n mod obligatoriu prezent. n alte cazuri, de exemplu n ngrijirile medicale specializate, clientul va face mari eforturi pentru a obine serviciul. Chiar dac la prima vedere, cadrul de referin pare foarte conceptual, este util pentru a determina importana mai multor factori care influeneaz decizia de a infiina mai multe sucursale. Figure 8-2 Importana relativ a factorilor care influeneaz numrul de amplasamente a unei intreprinderi de servicii

Organizare Organizare Personal Personal Tehnologie Operaiuni Operaiuni Tehnologie

Servicii

Clieni

Servicii

Clieni

Poziii multiple

Poziii reduse

Cum am vzut mai devreme n acest capitol, serviciile pot s depeasc frontierele. n ciuda intangibilitii lor, serviciile prezint bune ocazii de exportare. n mod obinuit, nu serviciul nsui este exportat; el este produs n strintate iar profiturile sunt repatriate. Se
36

poate s se ntmple deasemenea s facem n aa fel nct clienii s vin n ara de origine. Turismul, tratamentele medicale sau urmririle judiciare avnd o parte internaional constituie exemple. Diferite firme de consilieri sau experi-contabili au operaiuni internaionale; la fel ca i anumite sectoare ca curenia n spitale i colecta de deeuri. Printre serviciile cele mai promitoare pe plan internaional, se gsete publicitatea, transportul, mesageria, crearea de Software i a bazelor de date, ngrijirile medicale, producia cinematografic i operaiunile financiare. Dar exist de asemeni i servicii care pot fi importate; mai multe intreprinderi strine care export n America de Nord. Acest deceniu observa dezvoltarea exportului de servicii i de a asista la schimbri majore a intreprinderilor din rile respective n care se afl. Rspndirea sucursalelor este rspndit n mai multe domenii. Kinder-Care posed i exploateaz toate centrele sale, chiar dac anumite organisme ase-mntoare au mai degrab tendina s opereze prin concesionarea acordat su-cursalelor lor. Conceptul de serviciile sale provine de la impresia prinilor care doresc nu numai luarea n grij a copiilor, dar i dezvoltarea talentelor lor i deasemeni intruirea. Modul n care procedeaz Kinder-Care este normalizarea i anume: procedurile se gsesc n interiorul ghiozdanelor i se ateapt ca noii monitori s le nvee. Totui normalizarea i slaba remunerare au dus la un cost al rulrii personalului foarte ridicat (100% anual). Unii critic aceat apropiere iar rezultatele atitudinii posibil normalizat cu privire la copii; alii afirm c este vorba de un bun nceput a uni sector care a fost att de prost organizat acum doar zece ani. Alte intreprinderi au aplicat un concept asemntor, dar au optat pentru concesionarea dreptului de a comercializa produse/servicii; iar acest lucru poate s nu convin elementelor de nalt gam de pe pia.

8.3 Concesionarea dreptului de a comercializa produse/servicii - ca o opiune de dezvoltareOrice intreprindere de servicii care se adreseaz direct clientului trebuie s adauge amplasamente dac dorete s obin o mrime procentual de cretere ridicat, dac nu dorete s -i schimbe gama de servicii. Este mult mai uor uneori i mai profitabil s exploatezi propriile sucursale;
37

aceast modalitate permite ncercarea unor noi idei dar care cer o mare competen la nivelul operaiilor. Sunt motive ntemeiate pentru intreprindere de a continua s dirijeze ia nsi cteva sucursale n perioada de dezvoltare. Concesionarea dreptului de a comercializa produse/servicii este o metod de distribuie a unui bun sau a unui serviciu prin care, propitarul acord dreptul concesionrului de a exploata o anumit pia dup o metod prescris, pe o perioad dat i a unui amplasament precis. ntr-o oarecare msur, propietarul vinde marca de comer sau dreptul de a opera cu aceasta. n schimb, concesionarul pltete n mod obinuit un pre iniial pentru concesionare, n plus, drepturile anuale stabilite n funcie de vnzri i a npririi costurilor de publicitate. Concesionarul accept s conduc dup o metod prescris i bine definit. Concesionarea dreptului de a comercializa produse/servicii este o soluie foarte des utilizat pentru a menine controlul zonelor de expansiune. Motivul su de a exista este foarte valabil deoarece exist avantaje impornante att pentru propietar ct i pentru concesionar. Propietarul poate decide s opteze pentru o cretere (dezvolta-re) rapid utiliznd capitalul concesionarilor i motivaia lor de furnizori independeni; astfel, vnzrile pot crete. n funcie de nelegerea de concesionare, avantajele pentru concesionar reprezint un concept aprobat, un cost redus pentru nceputul exploatrii, o publicitate rspndit, o contribuie la operaiuni, materii mai puin costisitoare i uneori o exclusivitate teritorial. Cele dou pri mpart profitul i controlul. Studii au de monstrat c mrimea procentual a eecului este doar de 20% dect cel al noilor intreprinderi i c se dezvolt mult mai rapid. Mai multe concesionri ale dreptului de a comercializa produse/servicii sunt oferite la mai puin de 250.000 $; iar anumii ncheie aranjamente financiare care s faciliteze i mai mult accesul. Anumii propietari ncearc s controleze ntr-un mod exagerat concesionrile, pentru a se asigura de ansele lor de supravieuire i pentru a menine imaginea lor. Dac estimm c propietarul tie cum si conduc intreprinderea, controlul exploatrii ar trebui s amelioreze i veniturile. Putem oferi concesionri individuale (fiecare unitate dispune de o nelegere separat), colective, teritoriale sau a principalului beneficiar. Concesionrile teritoriale sau concesionrile acordate investitorilor care nu se vor ocupa de unitile care comport riscuri mult mai ridicate pentru propietar. Pentru a menine controlul operaiunilor, propietarul nu poate acorda concesionri individuale sau s pstreze
38

titlurile de propietate a concesionrii acordnd dect drepturile de exploatare. Se poate foarte bine ca o intreprindere s ezite s acorde o concesionare teritorial, dect dac nu este preg-tit s abandoneze o cea mai mare parte a controlului care n cazul concesionrilor individuale.

Figura 8-3 : Principalele tipuri de concesionare

rapidid Rapid Concesionare a principalului beneficiar

Potenial de cretere

Concesionare teritorial

Concesionare individual

Sczut Sczut Nivel de control a operaiunilor

DIRECT

Ridicat

Totui, un control amnunit i o dezvoltare rapid pot fi excluse mutual, dup cum ilustreaz figura 8-3. Concesionarea dreptului de a comercializa produse/servicii a devent o activitate foarte important. McDonalds constituie un exemplu. La nceputul anu-lui 1990, McDonalds numra deja 11.300 de concesionri n aproximativ 50 de ri incluznd Japonia i Uniunea Sovietic, iar dezvoltarea procentual se situa n jurul a 500 de uniti pe an. Membrii direciunii intreprinderii cred la fel de ferm n intreprinderea privat precum i fondatorul, Ray Kroc. Pentru ei, propietatea priva-t constituie un excelent element de a asigura o calitate, un serviciu, o propietate i o valoare superioar. n ce fel aceast filosofie se aplic ea n Europa de est? Negocierile au fost dificile i nc continu s fie. I-a
39

trebuit lui George Cohon, preedintele general la McDonalds Canada, 14 ani pentru a reui s deschid un restaurant la Moscova. Aceast deschidere nu a fost una tipic. McDonalds a trebuit s dezvolte o infrastructur important pentru a aproviziona unitatea. S-a prezentat i ocazia n timpul discuiilor cu serviciul de alimentaie a Consiliului Municipal din Moscova ca acestea s fie luate de la zero cci echipa de negociatori sovietici puteau s se schimbe complect fr a avertiza n prealabil. Domnul Cohon explic de ce sovieticii au acceptat n sfrit aceast ntrevedere: ,,Acestea poate prea exagerat de a vorbi despre transferul tehnologic a propos de o main de lapte btut, dar ceea ce aceste ri obin ntr-adevr printr-o nelegere ca a noastr, este o ntreag cultur de producie care este recunoscut ca una dintre cele mai bune din lume. Controlul calitii de exemplu o porie de cartofi cultivai n mod uniform, tiai cu precizie, prjii perfect constituie o msur de calitate - , pune p roblem major sistemului de producie sovietic. O asociere cu McDonalds reprezint o cale mai scurt pentru a achiziiona tehnical pe cale acesta l aplic. Experiena transferului tehnicii de la McDonalds Uniunii Sovietice ilustreaz foarte bine necesitatea unei infrastructuri i a unei rbdri. Aceste lecii pot fi utile tat pentru concesiunile naionale ct i pentru pentru cele internaionale. Cu mai mult de 2.500 de restaurante n Statele Unite n 1988, McDonalds era din punct de vedere comercial cel mai mare propietar funciar din toat ara. Aceast intreprindere a aplicat conceptul serviciului su punnd accentul pe hamburger-i. Cum a spun un gestionar de la McDonalds (chiar ntr-un mod serios) Noi aven mai mult de 16.000 de sli de baie; cnd vor fi toate curate atunci ne vom gndi la o diversificare. Anumii obseratori sunt de prere c adaosul micilor dejunuri i a salatelor din meniuri constituie o greeal pe termen lung; totui McDonalds a demonstrat pn acum c aceast metod era eficient dect teoria.

40

n farmacie, concesiunile au crezut ntr-o manier important n cursul ultimilor 20 de ani, chiar dac mai multe considerente care aceast tendin o re-flectau mai mult pe cea a evoluiei rolului farmacitilor (profesionalul se transform n comerciant). Cu ajutorul concesionrilor Jean Coutu a realizat 42% din vnzri a farmaciilor din Quebec. Mai puin de 25% din aceste vnzri provin din produse farmaceutice. Talia farmaciilor Jean Coutu le permite s aib profitul puterii lor de cumprare i s ofere preuri concureniale; chiar anunurile publicitare antreneaz o cretere a cumprrilor impulsive. ntr-o manier general unitile concesionare sau deinute de ctre compa-nie ncearc s reproduc ct mai mult cu putin serviciul original. Totui nu este mereu adevrat. n Japonia, Disneyland a copiat foarte bine parcul din California, pn n concepia chiar a pubelelor i a amplasamentului fntnilor. Totui atuul su principal este de a semna celui din Statele Unite. Cu toate c Disney World din Florida este mult mai mare i posed mai multe atracii dect parcul din California. n Frana, guvernul particip n mod activ la proiectul Disneyland, printre altele datorit unui sistem de merou, de autostrzi i a unei taxe de amuzament; n schimb, franceza va fi limba primar a parcului. Walt Disney Company deine 17% din capitalul aciunilor i controleaz gestiunea, n schimb n Japonia nu are dect drepturi asupra administrrii i a vnzrilor. Lanul de restaurante Au Bon Pain constituie un alt exemplu elocvent. Cum gestionarii unitilor nu aveau inima deschis lucrului, Au Bon Pain a intro-dus un program de gestionari asociai care a reuit s i motiveze. Fiecare gestionar poate manifesta multe iniiative n operaiunile cotidiene i poate participa la mprirea profitului. Aparent, motivarea gestionarilor fiecrei uniti este acum mult mai mare. Criteriile utilizate pentru ansamblul intreprinderilor permind constatarea c din punct de vedere al calitii serviciilor exist o cretere n toate restaurantele; iar fiecare sucursal Au Bon Pain a dezvolat un caracter distinct. Aceast intreprindere a preferat s sacrifice o anumit uniformitate pentru a-i mo-tiva mai mult gestionarii. Anumite legi oblig propietarii s divulge informaii financiare i operaio-nale. Totui nu toate concesionrile dreptului de a comercializa produse/servicii reuesc. O parte din ele euaz din cauza unei lipse de fonduri, de experien a gestionarilor lor, a unui prost concept sau din cauza nonalanei concesionarilor. Lanul restaurantelor Frits, care a insistat asupra hot
41

dog-urilor i cartofilor prjii este un bun exemplu. Acest lan prea s dein un avantaj oferind altceva dect hamburger-i. Exist mai mult de 15.000 de sucursale care vnd hamburger-i n Statela Unite, contra a doar 315 concesionri care produc hamburger-i. Totui oamenii nu erau pregtii s intre ntr-un restaurant pentru a mnca hot dog ci mai degrab s intre la McDonalds, Burger King sau Poulet Frit la Kentucky. n plus, sucursalele Frits ofereau 3.000 m de suprafa, ceea ce este prea mult i prea costisitor pentru acest tip de concesionare a dreptului de a comercializa produse / servicii. Totui, eroarea fundamental a directorilor pare a fi lsat prea muli concesionari s investeasc n proiectul de a exploata ei nii sucursala. Cei civa propietari ai cror sucursale sunt nc deschise i-au schimbat numele i au adus schimbri importante care i-ai costat enorm timp i bani. Cu alte cuvinte, au schimbat complet conceptul; tot ceea ce au obinut din investiia lor este un amplasament. Intreprinderea de ntreinere Pop-Ins a euat din multe motive, printre altele din cauza unei gestiuni necorespunztoare n aproape toate caracteristicile acestui tip de organizaie. Problemele de numerar din cas, neexperiena gestionarilor i lipsa susinerii concesionrii dreptului de a comercializa produse/servicii au condus-o la faliment. Aceasta arat c munca propietarului nu se termin cu vnzarea unei concesii. El trebuie s furnizeze un sprijin publicitar pentru a i menine valoarea. Fr acest suport continu, nu are nici un avantaj s fac parte dintr-un lan, chiar dac ar fi n concesionare sau alt tip de instituie.

Bibliografie Ctlin Huidumac, Conducerea Participativ Editura Didactic i Pedagocic 1998 Ioan Popa, Radu Filip Management Internaional Editura Economic 1999 Sterian Dumitrescu, Ana Bal Economie Mondial Editura Economic
42

2002 Michel Dvoluy Banque Centrale Europeenne Editura PUF (Presse Universitaires de France) 2000, Colecia Que sais-je?

43