Vous êtes sur la page 1sur 35

Universit Mohamed Premier cole Nationale de Commerce et de Gestion Oujda

Stage d'application effectu au sein de Marjane Mekns du 01/08/07 au 31/08/07 sous le thme :

La gestion de lhypermarch : Cas de la gestion du rayon

Encadrante acadmique : Mlle BENRREZZOUQ Rhizlane

Encadrante professionnelle : Mlle ISSAAD Faiza

Travail ralis par : EDDAHRIR Mohammed Filire : Commerce

Anne universitaire : 2006 / 2007

Sommaire

Remerciements

Je tiens avant tout exprimer ma profonde gratitude et mes remerciements les plus intenses au directeur de MARJANE Mekns, M. L. DAHRI pour m'avoir donn l'occasion de passer mon stage d'application au sein de son entreprise. Je tiens aussi exprimer mes sincres remerciements mon encadrante au sein de Marjane Mekns Mlle ISSAAD Faiza, chef du rayon loisir et culture, pour sa disponibilit, ses conseils et ses encouragements continus. Mes remerciements s'adressent galement tout le personnel de Marjane Mekns, notamment le personnel du dpartement BAZAR et plus particulirement M. WAAZIZ Abdellah pour l'accueil qui m'a t rserv et l'attention toute particulire dont j'ai fait l'objet. Comme je tiens prsenter mes vifs remerciements mon encadrante acadmique Mlle BENRREZZOUQ Rhizlane pour ses orientations et ses conseils trs constructifs et qui ont donn lieu au prsent travail.
4

Enfin, je noublierai pas de prsenter mes vifs remerciements et ma vive reconnaissance toute personne ayant contribu de prs ou de loi llaboration et l'valuation de ce travail.

Avant-propos
Pour complter leur formation et approfondir leurs connaissances thoriques en les appliquant sur le terrain tout en acqurant de nouvelles connaissances techniques et purement professionnelles, les tudiants de la troisime anne de l'cole Nationale de Commerce et de Gestion Oujda (ENCGO) sont tenus d'effectuer un stage dit d'application lissue de la troisime anne. Contrairement au stage d'initiation ayant pour objectif d'initier les tudiants au monde des affaires et de leur permettre de dcouvrir l'entreprise de trs prs, le stage d'application devrait leur permettre de prendre part dans certains aspects concernant la gestion de l'entreprise travers le choix d'un thme qui se rapporte l'entreprise ou son domaine dactivit, et cela pour essayer, dans un premier temps, d'en analyser les principales dimensions, et par la suite proposer des solutions adquates aux diffrents points problmatiques travers une application au sein de lentit daccueil. Le stage effectu au sein de MARJANE Mekns pendant le mois d'Aot s'inscrit dans ce cadre. En effet, ce stage m'a permis d'approfondir mes connaissances sur le commerce moderne reprsent par une entreprise de taille spcialise dans la grande distribution, en l'occurrence MARJANE Mekns, et sur les diffrentes techniques utilises dans la gestion de l'espace de vente en gnral et la gestion du rayon en particulier, et ceci dans un double soucis de rentabilit et dattractivit pour l'entreprise et de satisfaction et fidlisation pour le client.

Introduction
La fonction de distribution na cess dvoluer au lendemain de la guerre mondiale. En effet, cette priode a t caractrise par une croissance importante de la production qui a donn lieu de nouvelles formes de distribution ayant particip l'difice de l'ossature de ce que l'on appelle actuellement le commerce moderne, notamment les grandes surfaces de distribution qui connaissent une grande volution, et ne cesse de gagner en terme de part de march, engendrant ainsi un important manque gagner pour le commerce traditionnel, sans pour autant tre l'abri des retombes de la mondialisation dont les nouvelles mutations technologiques constituent un aspect majeur, surtout le commerce lectronique qui menacent leur existence et remis en cause leurs raisons d'tre. Au Maroc, la grande distribution na t introduite quau dbut des annes 90 avec le premier hypermarch Marjane qui a vu le jour Rabat. Depuis, le nombre des surfaces de distribution ne cesse dvoluer, et couvre actuellement tous les secteurs, de lalimentaire lameublement en passant par llectromnager et lhabillement, en plus des surfaces non spcialises. Lvolution des surfaces de distribution a t derrire lapparition de certains problmes se rapportant la gestion de ces surfaces et loptimisation de leur performance, chose qui les a amen adopter de nouvelles techniques dont le but est daccrotre leur rentabilit et leur comptitivit face aux autres formes de distribution et aux concurrents. Le prsent travail se propose de traiter certains aspects relatifs la gestion de lhypermarch. Pour ce faire, il se scinde en deux grandes parties : la premire partie revient sur la prsentation de Marjane, tandis que la seconde se propose de prsenter lvolution des formes de distribution et de prsenter quelques techniques de gestion des grandes surfaces de distribution avec une application sur le rayon loisir et culture .

Partie I : Prsentation gnrale de MARJANE

I. Prsentation de Marjane Holding

Cr en 1990, Marjane est lenseigne commerciale de COFARMA, la socit des hypermarchs devenue Marjane Holding en juin 2004. Marjane est pionnier de la grande distribution au Maroc et son concept dhypermarch est lorigine dune triple volution : - Repositionnement de loffre des enseignes prexistantes, - Large diffusion du principe de libre service, - Baisse des prix proposs aux consommateurs. En dclinant tous les lments du Mix Grande Distribution, dans ses aspects merchandising, communication et animation, Marjane a su simposer auprs du grand public ainsi quauprs des marques qui y trouvent un bon support de valorisation et de promotion de leurs produits. Marjane a, par ailleurs, dvelopp un concept global de centre commercial intgrant, aux cots de lespace hypermarch, une galerie de boutiques varies ainsi quune batterie de services sur les parkings, tels que les stations dessence ou les expositions automobiles. Lensemble constituant de vritables ples de vie et de commerces la priphrie des villes.

1. Les actionnaires de MARJANE Holding MARJANE est dtenue par le Groupe ONA raison de 51% et par Auchan raison de 41%. Les deux groupes ont sign un accord de partenariat au dbut 2001 pour dvelopper le secteur de la grande distribution au Maroc et favoriser lacclration de limplantation des hypermarchs en plus de la cration de la nouvelle chane de supermarchs Acima.

2. Les dates cls de MARJANE Holding Aprs l'ouverture du premier hypermarch MARJANE Rabat bouregreg, plusieurs autres ouvertures1 ont suivi pour donner lieu un rseau important constitu actuellement de douze hypermarchs en plus de deux autres Oujda et Kenitra qui sont en cours dachvement et dont les dates douverture sont prvues successivement pour fin 2007 et dbut 2008. 3. L'organisation de Marjane Holding
1

Voir annexe 1

Organigramme de Marjane Holding

L'organigramme de Marjane Holding se prsente comme suit :

Direction Gnrale

Direction financire

Direction des systmes dinformation

Direction des Ressources humaines

Direction des achats

Direction Marketing

Direction du contrle de Gestion

Direction du dveloppement

Directions Magasins

Implantation dun hypermarch Marjane

Pour standardiser ses magasins MARJANE au niveau national, la socit des hypermarchs MARJANE a opt pour un plan type2 afin de donner une certaine harmonie a chane, et crer une image cohrente et positive de lenseigne auprs des consommateurs marocains qui s'est impose comme une rfrence incontournable dans le secteur de la grande distribution au Maroc.

Voir annexe 2

10

II. Marjane Mekns 1. Fiche technique de Marjane Mekns

Raison sociale

Marjane Mekns
: Marjane Mekns.

Forme juridique: Socit Anonyme. Sige social : ONA, 52 avenue Hassan II, Casablanca. Adresse : Route dAgouray, commune Ait OUALLAL,
Mekns.

Secteur dactivit : La grande distribution Date douverture: 12 Mai 2005 Nombre de caisse : 26 Effectif : 285

2. L'organisation de Marjane Mekns3 Les dpartements oprationnels :

Ce sont les dpartements qui exercent une activit commerciale, notamment en ce qui concerne la vente de produits consommables (food) ou non consommables (non food). Chaque dpartement a sa tte un chef de dpartement et est divis en rayon. Un rayon peut tre dfini comme un ensemble de familles et de sous familles darticles exposs sur des gondoles, et rparti selon une structure marchandise dfinie au pralable (avant la constitution du magasin). Chaque rayon a galement sa tte un chef de rayon qui a sa disposition un certains nombres demploys appels : Employs Libre Service (ELS). Dans le tableau suivant, on peut voir la rpartition des rayons par dpartement au sein de lhypermarch Marjane Mekns:

Voir annexe 4

11

Dpartement Le ple Food

Rayon

remarques Cest lun des rayons les plus importants. Il assure lui seul prs de 50% du chiffre daffaires avec en tte le rayon liquide (alcools).

Produit de Grande Consommation

Epicerie Confiserie Biscuiterie Liquide entretient, beaut, sant.

Produits Frais

Boulangerie/ptisserie Fruits et lgumes Boucherie et volailles Epices /Olives Poissonnerie Mnage Auto bricolage Loisir extrieur Loisirs et culture.

Le dpartement Produits Frais reprsente peu prs 25% du chiffre daffaires. Il participe hauteur de 15% dans le C.A

Le ple Non Food

Bazar

Image & son Equipement maison lectromnager ameublement.


Textile

Ces

deux par par

dpartements des marges aux

reprsentent 10% du CA et se caractrisent relativement rapport

Bb/Enfant/ chaussure. Homme/Femme.

autres dpartements.

Les dpartements fonctionnels

Les dpartements fonctionnels sont au nombre de cinq Dpartement Caisse

Constitu dune Caisse centrale et dune caisse coffre. Le dpartement gre 26 caisses et fonctionne avec 56 caissires et 7 superviseurs. Le chiffre daffaires de la journe des diffrentes caisses transite par la caisse centrale avant dtre bloqu au niveau de la caisse coffre en attendant dtre retir par les banquiers qui viennent tous les jours sauf le week-end. Dpartement Scurit

Le service scurit veille au maintien de lordre et la scurit dans le magasin (matriel, marchandises, hommes) et aux alentours (parking). Lquipe de scurit est constitue de 25 agents par jour et 30 le week-end et sont renforcs la nuit par deux matres chiens. Ces agents 12

sont prsents au niveau des lieux stratgiques, entre autres : la rception marchandises, les rserves et derrire les caisses, et sont tous en contact radio. Dpartement technique

Le service technique a sa charge lentretien du matriel et de lespace de production. Il assure chaque jour les petits travaux de rparation et de dpannage urgent, ne ncessitant pas lintervention de prestataires de services extrieurs. Dpartement Rception marchandises

Comprenant les services : Quai, Table de marque (Food et Non Food) et Rapprochement. Le service Quai constate le dbarquement de la marchandise en bon tat. La Table marque (Food et Non Food) procde au marquage (tiquetage) de la marchandise livre avant sa mise en rserve ou en rayon. Le service Rapprochement contrle la conformit du bon de commande avec le bon de livraison et la facture, dite le bon de rception valorise (BRV), constitue un dossier pour chaque livraison, quil envoie la comptabilit. Dpartement informatique

Il est responsable du bon fonctionnement du parc informatique du magasin. Il gre : La salle des machines quipe de 6 serveurs (balance, montique, caisse...) La remonte quotidienne des fichiers de vente La descente des prix au niveau des caisses La connexion des caisses et des balances Le traitement des ventes au niveau du GOLD La maintenance du systme.

Le service administratif

Le service administratif est constitu de deux dpartements : Ressources humaines et contrle de gestion. Dpartement Ressources Humaines

13

Il soccupe de la gestion du personnel, du traitement de la paie, de la prvention et la gestion des conflits, de la sensibilisation et de la motivation, de lhygine, de la formation en plus dautres fonction ayant pour objectif linstauration dun bon climat de travail et la bonne circulation de linformation. Le dpartement gre un effectif de 285 personnes correspondant trois niveaux hirarchiques : Cadres, Agents de matrise, Employs. Le service Soccupe aussi des: entres/ sorties, la paie, cong et le pointage des employs. La standardiste : elle a pour mission principale la gestion des relations entre lenseigne et les diffrents partenaires extrieurs travers les appels tlphoniques et le fax. La cantine : Assure la restauration du personnel non cadre. Dpartement contrle de gestion

Le dpartement contrle de gestion au sein de Marjane Mekns a plusieurs missions savoir : Calcul du CA total HT, mensuel, semestriel et annuel par rayon; Suivi de la dmarque connue et inconnue; laboration des factures clients; laboration du budget pour chaque dpartement et rayon; Fixation des objectifs des dpartements (CA prvisionnel); Contrle des recettes; Calcul des marges et explication des carts; laboration des tableaux de bord.

14

Partie II : La gestion de l'hypermarch ; Cas de la gestion de rayon

15

I. La grande distribution
La fonction distribution est considre actuellement comme une source prcieuse davantage comptitif. En effet, acheminer les produits aux clients dans les meilleures conditions de rentabilit pour lentreprise et de satisfaction pour les consommateurs, cest opter pour une stratgie de distribution efficace qui va gnrer moins de cots et permettra lentreprise un certain contrle sur les circuits de distribution choisis. La raison dtre de la fonction distribution est le fait que la production et la consommation se font trs rarement effectues au mme moment et au mme endroit, ce qui ncessite lintervention des intermdiaires qui ont pour mission de rduire la distance sparant les producteurs et les consommateurs tout en corrigeant le dcalage temporel existant entre la production et la consommation. Cette intermdiation est dautant plus indispensable que les marchs sont devenus tellement vastes et diversifis que lentreprise se trouve dans une incapacit de les couvrir avec ses propres moyens, do le rle stratgique de la distribution qui doit tre aborde de faon cohrente avec la stratgie globale de lentreprise. Il faut noter que la distribution peut prendre plusieurs formes qui ne cessent de se dvelopper. 1. volution des formes de distribution Autrefois, les marchs taient si troits que lentreprise parvenait ses clients facilement et sans passer par les intermdiaires. Cependant, et avec llargissement des marchs et la dispersion gographique des client, dautres choix se sont imposs lentreprise qui nest plus en mesure dassumer elle seule la fonction de distribution selle veut tre rentable et comptitive. Cette volution de lenvironnement externe de lentreprise a engendr une mtamorphose des formes de distribution pour sadapter avec les nouvelles tendances et anticiper les changements futurs dans une optique de veille concurrentielle. Gnralement, on distingue deux principales formes de distribution : la distribution traditionnelle et la distribution intgre4. 1.1 La distribution traditionnelle Encore prsente dans certains pays occidentaux pour des produits particuliers, la distribution traditionnelle occupe dans lappareil commercial marocain une place dominante. Il est constitu de grossistes, semi-grossistes et dtaillants.
4

GHANNAM-ZAIM W. le Marketing au Maroc:concepts et ralits, p 136.

16

3.1.1 Les caractristiques du commerce traditionnel : On dnombre plusieurs caractristiques dont voici les plus significatives : - Atomisation de la demande : le commerce de dtail se prte des achats au jour le jour et en petites quantits. - Grande diversit de produits : les produits vendus dans le commerce traditionnel sont trs diversifis et sans relle logique dapprovisionnement. La notion dassortiment harmonieux bas sur la demande est inexistante. - Relations personnalises : le commerant traditionnel connat en gnral personnellement, parfois nominativement ses clients. Cette relation personnalise se traduit souvent par la vente crdit. La distribution traditionnelle a quelques atouts : la proximit des points de vente et les horaires douverture larges lui permettent davoir une catgorie de clientle rgulire, souvent faible pouvoir dachat. 3.1.2 Les intervenants du commerce traditionnel : On classe gnralement ces intervenants en trois catgories : - Les grossistes : en gnral spcialiss dans une activit produit ; ils sont situs dans les grands centres urbains. - Les semi-grossistes : ils ont une activit produit plus diversifie. - Les dtaillants : ils proposent leur clientle des produits trs diversifis et font la plus grosse partie de leur chiffre daffaires avec les biens alimentaires. Plus lappareil dun pays est moderne, et moins le nombre de commerants traditionnels est important. 3.2 La distribution intgre On a appelle distribution intgre ou commerce concentr, les distributeurs qui intgrent dans la mme entreprise la fonction de gros et de dtail. Le grand commerce moderne constitu dhypermarchs, de supermarchs etc. appartient ce type de distribution. Une entreprise de distribution se caractrise par trois principaux critres : - Le type dassortiment. - la taille du point de vente. - Le degr dindpendance des distributeurs. 17

Cest en fonction de ces trois critres que lon peut distinguer entre plusieurs types de commerce : - Le commerce indpendant constitu par les petits commerants. - Le commerce associ dont les coopratives. - Le commerce intgr ou associ reprsent par les grandes surfaces.

3.2.1 Les caractristiques de la distribution intgre : Le commerce moderne est souvent un commerce intgr, il revt plusieurs particularits : - La distribution intgre signifie quil y a un cumul des fonctions de gros et de dtail ; les activits prioritaires de ce type de commerce sont la prsence de rayon de boucherie, crmerie, boulangerie, picerie, fruits et lgumes. La rotation des stocks est importante. - La vente en libre-service : dans ce type de points de vente, le consommateur fait ses achats seul et il ny a pas la prsence de vendeurs comme dans le commerce traditionnel pou aider lacheteur. Sur ces points de vente, lacheteur a sa disposition du matriel pour runir ses achats. - Les prix fixs et apparents : dans le commerce moderne, les prix ne sont pas ngociables. Ils sont calculs de manire scientifique, avec des taux de marge par catgories de produits, pour assurer la rentabilit du point de vente. 3.2.2 Les types de commerce intgr : Les grands magasins : ce sont de grandes surfaces de 15000 30000m rfrences, dominante non alimentaire. Au dbut du XIXme S. en Europe, les grands magasins ont t la premire forme du commerce intgr ; ctait un ensemble form par un ou plusieurs points de vente de grandes dimensions, non spcialiss, le plus souvent implants au centre ville. Les magasins populaires : de 800 1400m, de 7000 10000 rfrences, dominante non alimentaire. Ensemble form de points de vente de surface moyenne, vendant un assortiment darticles forte rotation, et dune centrale dachat. Les magasins populaires appartiennent souvent aux socits de grands magasins. Les maisons succursales multiples : petite surface de vente, assortiment dominante non alimentaire et une centrale dachat. Cest un ensemble form par un 18

grand nombre de points de vente urbains, dominante alimentaire et une centrale dachat. Les grandes surfaces discounters : Les hypermarchs : grande surface de vente de 2500 5500m, assortiment trs large de 25000 40000 rfrences, parking avec vente de carburant, marges et prix rduits. Les supermarchs : surface de vente de 400 2500m, 3000 5000 rfrences, 80% des ventes ralises en alimentaire. Les magasins dusine : vendent des prix infrieurs de 20 50% au prix catalogue, qui regroupent aujourdhui toutes sortes de fabricants. Ce sont des magasins qui prsentent des produits issus directement des fabricants des prix discount. Le hard Discount : surface de vente de 400 800m, environ 600 rfrences, produits alimentaires et dcoration, dominante marques de distributeurs. Ce sont des chanes de magasins de surface moyenne, prsentant un assortiment troit et peu profond, vendant presque exclusivement des marques propres, sans grande notorit et pratiquant des prix trs bas, souvent les plus bas du march.

2. Les techniques de gestion et danimation de lhypermarch On a vu dans la partie prcdente la grande volution quont connu les GMS au point de constituer une part importante dans lappareil commercial de la plupart des pays, mme les moins dvelopps entre eux du fait de leur capacit satisfaire les consommateurs qui y trouvent un choix trs large avec des prix trs comptitifs, en plus dune panoplie de services convergeant vers la fidlisation des clients et laugmentation du volume des achats effectus. La grande volution des grandes surfaces de distribution, entre autres les hypermarchs, a t accompagne par une mtamorphose des techniques et des mthodes de gestion et danimation de ces espaces dans le but de renforcer leur position face la monte des nouvelles formes de distribution concurrentielles, et ceci en rendant les espaces de vente plus attractives. Les techniques utilises actuellement dans la gestion des hypermarchs constituent un outil de stratgie et de diffrenciation, et visent essentiellement offrir aux clients des espaces confortables et une ambiance sereine rendant ainsi leurs visites plus agrables.

19

Parmi les techniques de gestion des hypermarchs les plus importantes on trouve le Merchandising dont lefficacit nest plus dmontrer. 2.1. Le merchandising Les principes de base du Merchandising, n aux Etats-Unis dans les annes 60, sont aujourdhui appliqus par toutes les grandes surfaces de distribution tellement ils ont prouv leur efficacit. Le Merchandising peut tre dfini comme tant loptimisation de lespace de vente avec5 : Le bon produit (les assortiments) ; Au bon endroit (lagencement, lorganisation, lemplacement) ; Au bon moment (les saisons, les modes, les stocks) ; Au bon prix (la tarification, la concurrence, les marges) ; En bonne quantit (le taux de service, la satisfaction clients) ; Avec la bonne information (la pdagogie, laide au choix). 2.1.1 La dmarche Merchandising La dmarche Merchandising englobe un certain nombre dtapes partant du plus global, le point de vente, pour aboutir au plus dtaill,le produit, en passant par la gestion des rayons. Les principales dcisions Merchandising sont : 2.1.1.1 La conception du point de vente Lemplacement du point de vente doit permettre de toucher un plus grand de clients, ce qui implique une zone de chalandise assez importante. Dautre part, lamnagement de la surface de vente doit permettre une plus grande rentabilit en plus de son attractivit tout en offrant une souplesse au niveau des dplacements des clients au sein du magasin qui va les inciter visiter aussi bien la zone chaude que la zone froide, et ce-ci par une meilleure implantation du mobilier. Pour russir un bon amnagement du point de vente, il faut procder par un agencement des rayons selon les 3 catgories de produits suivantes :
5

Les produits dobligation : ce sont des produits trs demands et faible

marge, souvent des produits alimentaires.


D. MOUTON et G. PARIS, Pratique du merchandising, P 5.

20

Les produits de rflexion : ils font lobjet dun processus dachat complexe et Les produits dimpulsion : ils font lobjet dun achat impulsif et permettent des

ncessitent souvent une assistance continue. marges relativement leves. Les rayons dappel constitus des produis de consommation courante sont mis au fond du magasin pour obliger les clients de parcourir le reste du magasin et les autres rayons ou seront placs des produits dimpulsion. Il faut aussi porter une grande attention au Marketing sensoriel qui consiste utiliser les facteurs dambiance au sein du magasin (music, senteurs, couleurs, sensations tactiles et gustatives, etc.) afin de susciter chez les clients des sensations favorables lacte dachat.6 2.1.1.2 La gestion des rayons La gestion des rayons consiste rpartir les linaires par rayon. Cette tape est dautant plus dlicate quelle a une influence directe sur la taille des assortiments. La rpartition des linaires se fait selon loffre souhaite et le nombre de rfrences disponibles en plus de leur homognit et lunicit de la cible vise. Lassortiment Cest lensemble des articles quoffre un magasin. Au niveau de linaire, lassortiment est caractris par lharmonie des articles offerts, en plus de sa largeur et sa profondeur qui peuvent tre plus au moins importantes selon le nombre de rfrences disponibles sur le march. La structure de lassortiment comporte : Des produits particuliers ; Des familles de produits ; Des modles (distinction par couleur, tissu, etc.) ; Des sries et des rfrences (unit de commande) ; Des pices ou des articles (unit de vente).

La mise en scne des produits

D. MOUTON et G. PARIS, Pratique du merchandising, P 78.

21

La disposition des articles sur le linaire doit rpondre plusieurs critres pour offrir aux clients un choix aussi large que possible, sans pour autant trop surcharger les linaires ce qui risque de rendre loffre confuse et difficilement accessible aux clients. Pour prsenter les produits sur les meubles de ventes, deux options sont envisager : La prsentation horizontale : elle consiste classer les articles dans lordre La prsentation verticale : les produits de la famille sont prsents de faon croissant des prix de vente par rapport au sens de la circulation des clients. verticale selon leurs marges. Cette prsentation prsente lavantage de freiner le dplacement des clients qui se trouvent obligs de sarrter pour rechercher le produit dsir sur toute la hauteur du meuble. Un autre critre prendre en considration est le niveau de prsentation. En effet, on distingue trois niveaux7 : Niveau des yeux : compris entre 1,10 et 1,70m, il est souvent utilis pour les Niveau des mains : situ une hauteur situe entre 0,6 et 1,10m, ce niveau est Niveau sol : cest un niveau faiblement vendeur puisque situ en bas du produits lgers et il est considr comme un niveau trs vendeur. utilis pour les produits indispensables et il est considr comme un niveau vendeur linaire entre 0,20 et 0,60m. Il est souvent utilis pour les produits pondreux. Enfin, il faut prendre en considration des aspects tels que la facing qui consiste privilgier la position de face et verticale sur le linaire, et ceci pour une meilleure confrontation entre le client et le produit. Les techniques de communication sur le lieu de vente (CLV) Une surface de distribution constitue un vritable espace de communication aussi bien pour les marques que pour lenseigne. En effet, en plus des possibilits trs varies offertes par le magasin, il donne lopportunit de prendre la parole au moment mme de lacte dachat, et ainsi influer sur les variables comportementales et situationnelles. Il existe trois grands modes de CLV : La signaltique : elle a pour rle dindiquer clairement aux clients ou se situe tel rayon ou tel produit. La ncessit de la signaltique est justifie par lagrandissement des surfaces de vente et llargissement de la taille des assortiments, do son importance pour guider les clients dans leurs recherches.
7

GHANNAM-ZAIM W., le Marketing au Maroc:concepts et ralits, p 144-145.

22

La communication publicitaire et promotionnelle : la publicit sur le lieu de vente consiste reprendre sur la surface de vente des compagnes publicitaires dites dimage destines positionner une marque ou un produit, tandis que la promotion a pour mission de mettre en avant une offre commerciale afin de dclencher lacte dachat en priorit sur le produit prsent. Linformation sur le lieu de vente (ILV) : ce mode de communication a pour vocation de donner aux clients des informations sur les produits offerts dont le prix reste llment essentiel. LILV ne se contente plus des produits technologiques, mais il sintresse aussi de plus en plus aux produits de consommation courante et ceci dans le but de faciliter le choix des clients. La mise en place de ces diffrents modes de communication doit rpondre certaines rgles demplacement et du format du support. Pour lemplacement de la CLV, il doit permettre de transmettre le message voulu de faon efficace. Pour cela, la CLV doit tre bien place pour remplir sa fonction et viter quelle ne rende loffre marchande inaccessible ou difficilement perceptible. Quant au format du support, plusieurs possibilits soffrent lenseigne qui doit adopter le support adquat suivant les emplacements ou il sera plac, savoir : les alls, les linaires, les ttes de gondole, les stands, etc. Enfin, et pour animer le point de vente et rendre lambiance plus agrable, lenseigne peut opter pour des supports de dernire gnration savoir limage anime, le son et la vido, qui, en plus de leur impact positif sur les clients, diffusent une image de plus grande modernit et dinnovation lenseigne.

23

II. Application sur le rayon loisir et Culture La gestion dun hypermarch, si elle veut tre efficace, ne peut tre envisage de faon globale et doit transiter par les rayons qui reprsentent lunit de travail de la surface de distribution, et dont lagencement et la prsentation doivent rpondre certaines rgles pour atteindre les objectifs de lenseigne en terme de rentabilit, tout en veillant la satisfaction des clients. En effet, la gestion de rayon constitue un support de la politique commerciale et marketing sur lequel se base lhypermarch pour mettre en application les grandes orientations de lenseigne, et contribue par la mme occasion la dfinition de nouvelles stratgies en utilisant les remontes dinformations quelle permet. 1. Prsentation du rayon loisir et culture Le rayon loisir et culture auquel jai t affect pendant la priode de stage fait partie du dpartement Bazar qui contient trois autres rayons tant : Mnage, Auto bricolage et Loisir extrieur comme on a pu voir dans la premire partir du prsent travail. Le rayon loisir et culture comporte quelque 12000 articles rpartis sur deux linaire constituant le rayon, savoir : Librairie/papeterie et Jouets. Le linaire Librairie/papeterie offre des articles aussi varis que les livres rpartis en plusieurs catgories (enfants, adultes, religion, sant, cuisine, etc.), les fournitures du bureau, les affaires scolaires et les cartables en plus des supports audio-visuels. Pour le linaire jouets , il prsente des articles de jouet pour diffrentes tranches dge avec des marges relativement leves et dont lachat est impulsif. Le rayon reprsente environ 2% du CA de lhypermarch Marjane, et se caractrise par une activit surtout saisonnire, ce qui rend sa gestion encore plus dlicate par rapport aux autres rayons du magasin. Au cours des saisons de pointe, notamment la rentre scolaire et choura, le rayon loisir et culture connat un largissement de son espace marchand vers les rayons dits saisonniers, afin de prsenter le maximum de rfrences et tirer le maximum de profit de loccasion. Pour la localisation du rayon8, il se situe lentre du magasin ce qui lui permet dtre lun des rayons les plus visits de Marjane et par lequel transite la plupart des visiteurs. Le rayon est dirig par un chef de rayon qui travail en troite collaboration avec les autres parties prenantes notamment le chef de dpartement et les ELS qui sont au nombre de six en plus de trois merchandisers et une animatrice travaillant pour le compte des marques quils reprsentent.
8

Voir annexe 2

24

2.

La gestion du rayon loisir et culture

A linstar des autres grandes surfaces de distribution, Marjane est confront un souci doptimisation de la gestion de lenseigne dans le but de raliser les objectifs de la firme en terme de rentabilit et de croissance tout en sinscrivant dans une optique de veille concurrentielle. La gestion quotidienne du rayon passe par un certain nombre doprations sintressant aussi bien la surface de vente quaux collaborateurs participant lentretien du rayon. a. La gestion des linaires La gestion des linaires constitue la tche la plus importante dans la gestion du rayon. En effet, et plus que nimporte quelle autre fonction, elle est appele veiller au quotidien la bonne prsentation des linaires et la disposition des articles dans les mobiliers de prsentation de faon cohrente et attractive, en plus de la prsence en permanence et la bonne visibilit des affiches prsentant les prix. La gestion des linaires peut tre rsume travers les actions suivantes auxquelles jai t invit y participer pendant mon passage dans le rayon loisir et culture . L'implantation des articles dans le magasin : le rayon doit prsenter toutes les rfrences dont dispose le magasin, et pour ce faire, il doit tre approvisionn en permanence. L'implantation des articles consiste donc faire sortir de la rserve la marchandise pour la prsenter dans le rayon. L'implantation concerne aussi bien les rfrences dj existantes que les nouvelles rfrences. Pour les anciennes rfrences qui se sont puises du magasin, leur implantation doit se faire le plus tt possible notamment pour les articles les plus demands. Quant aux nouvelles rfrences, il faut leur trouver une place dans le rayon en veillant sa bonne prsentation et son attractivit. Le Balisage : l'affichage des prix est un lment trs important dans le domaine de la grande distribution caractris par le libre service. En effet, tous les articles doivent avoir leur prix affich pour faciliter le choix des clients qui arrtent leurs prfrences sur un certain nombre de critres dont le prix constitue un lment dcisif. Donc, l'opration du balisage consiste afficher les prix des articles qui ont perdu leurs affiches, de ceux qui ont t rcemment implants dans le magasin ou encore des articles dont le prix a t chang.

25

dition des changements de prix : les changements des prix se font presque quotidiennement, et la vrification doit se faire au jour le jour afin de dtecter les articles dont le prix a t chang et procder par la suite leur balisage. Cette dition se fait laide du systme G.O.L.D. qui permet une liaison en temps rel entre le sige et les autres hypermarchs. L'assistance des clients : le client est mis au centre des priorits de l'hypermarch Marjane. Ainsi, tous les moyens d'assistance doivent tre mis en place et sa disposition pour rpondre ses questions, l'aider trouver les articles recherchs et par consquent rendre sa visite agrable.

b.La gestion des collaborateurs Cest la tche la plus difficile pour un chef de rayon qui doit tre en mesure, non seulement de bien grer son quipe, mais aussi dobtenir une grande implication des diffrents subordonns dans la gestion quotidienne du rayon, et une adhsion aux valeurs de Marjane qui sont : Engagement, Progrs, Solidarit et Ethique. La gestion des collaborateurs se fait travers une rpartition optimale des tches et une coordination dans les actions entreprendre. Ainsi, on trouve quil y a certains employs qui se chargent des rserves pendant que les autres soccupe du rayon. Cette gestion se manifeste galement au niveau de la planification des horaires de travail. Ainsi le planning de travail est tabli de faon permettre une rotation optimale des employs entre lhoraire matinal de 8h 14h et lhoraire nocturne de 14h 22h, et qui permettra une prsence permanente au niveau du rayon tout en tenant en compte tous les dtails des collaborateurs : congs, formations, repos, rcuprations des jours fris travaills, les mises pieds, les particularits de chaque employ, etc. Et pour amliorer les comptences des collaborateurs et les mettre au courant des dernires nouveauts en matire de techniques de gestion du rayon, des actions de formation sont programmes au profit des employs et qui sont accomplies par des prestataires externes. Enfin, et afin de dynamiser lquipe et de rompre avec la monotonie qui peut prend son chemin vers les esprits des collaborateurs, en plus de nouer des liens de fraternit et de solidarit, des ftes de surprise sont organises de temps en temps pour un collaborateurs loccasion de son anniversaire ou toute autre vnement se rapportant sa vie prive, et ce-ci en plus des autres ftes organises lissu de certaines ftes aussi bien religieuses que nationales. c.La gestion des stocks 26

La gestion des stocks reste de loin la tche la plus critique dans la gestion du rayon. En effet, limportante rotation des stocks que connat Marjane Mekns oblige le chef de rayon porter une attention toute particulire aux stocks de marchandises afin dviter des ruptures pouvant influencer ngativement la rentabilit du rayon et par consquent engendrer une non ralisation des objectifs en terme de CA et de marge. Pour ce faire, le chef de rayon doit vrifier de faon priodique les stocks du rayon. La vrification se fait travers ldition du cadencier qui est un document permettant le suivi hebdomadaire des ventes et des niveaux de stocks de tous les articles du rayon. Ce document permet aussi de passer les commandes pour les articles qui se vendent bien ou ceux dont le niveau de stock a diminu pour viter une rupture ventuelle d'approvisionnement du rayon. La gestion des stocks passe galement par une politique dapprovisionnement adquate avec un stock de scurit qui la met labri des alas. En effet, on gagne quand on achte et non pas quand on vend. La gestion de la rserve constitue aussi un lment important dans la gestion des stocks, et doit permettre une souplesse au niveau de lapprovisionnement du rayon par une organisation optimale de la marchandise. En plus, cette gestion permet de diminuer le nombre de dmarque dont limportance peut causer un manque gagner pour le rayon. d.La gestion de la communication sur le rayon La communication au niveau du rayon revt une importance spciale. En effet, la taille trs grande du magasin et le nombre lev des rayon disponibles, en plus du nombre trs large des rfrences ncessite la mise en place dune politique de communication qui va contribuer appuyer les autres politiques notamment la gestion des linaires. Au niveau du rayon, on peut distinguer deux types de communication : une communication institutionnelle qui a pour but de renforcer limage de Marjane Mekns en se focalisant sur les valeurs de lenseigne et amener les clients adopter une attitude favorable vis--vis de lhypermarch, et une communication de produits qui vise attirer lattention des clients sur le produit en question tout en essayant de susciter chez eux lacte dachat. La communication sur le rayon se manifeste entre autres travers les affiches suspendues au toit du magasin. On distingue deux types daffiches : les grandes affiches et les ttes de gondole, et sont utilises le plus souvent pour promouvoir la vente de certains produits. La communication se fait galement par dautres supports notamment des affiches publicitaires pour des marques qui prennent en charge la conception de ces supports dans le cadre dun partenariat avec lhypermarch.

27

e.La gestion des actions promotionnelles Le but ultime pour un chef de rayon est daccrotre le volume des ventes. Pour ce faire, des actions promotionnelles sont organises priodiquement dans le but de soutenir les ventes du rayon en profitant de certaines occasions. La particularit du rayon loisir et culture dont lactivit est principalement saisonnire fait que la gestion des actions promotionnelles revt une importance particulire, et oblige le chef de rayon profiter de tout vnement susceptible de donner un nouveau souffle aux ventes. La priode du stage concider avec la prparation et la mise en uvre de lopration Rentre Des Classes (RDC) qui reprsente lune des principales occasions qui connaissent une activit intense, et qui ralisent des CA et des marges trs importantes. En effet, lactivit de cette priode reprsente elle seule presque 40% de toute lactivit du rayon pendant toute lanne. La prparation de lopration RDC a demand une mobilisation de toutes les parties prenantes dans la gestion du rayon puisquil a fallu ramnager une grande partie du rayon pour accueillir cette occasion, en plus des rayons saisonniers quil faut remplir pour soutenir les linaires dj oprationnels. Limplantation de la marchandise doit tre la plus optimal possible afin de prsenter le maximum darticle tout en veillant la cohrence et lattractivit des linaires. La politique de communication au niveau du rayon doit tre elle aussi actualiser pour tre en phase avec les autres lments notamment les produits prsents. Ainsi, la communication pendant cette priode est axe sur la mise en avant de lopration RDC et la prsentation des nouveaux produits. Aussi, les prix sont le plus souvent modifis ce qui ncessite de revoir toutes les affiches, et par la mme occasion procder au balisage des nouveaux articles. Enfin, le service dcoration de Marjane Mekns est sollicit participer activement cette opration afin dentretenir les linaire, et veiller la bonne prsentation du rayon.

Conclusion
28

Le stage que j'ai effectu Marjane Mekns m'a t d'une trs grande utilit. En effet, le stage m'a donn l'occasion de m'initier au secteur de la grande distribution et de pouvoir ctoyer et vivre la dynamique dune unit de distribution de taille pendant un mois. Le stage tait aussi une grande exprience riche en apprentissage sur plusieurs niveaux : cognitif, professionnel et comportemental. Sur le plan cognitif; il a t question du secteur de la grande distribution et son dveloppement, notamment au Maroc avec toutes les techniques utilises pour russir une bonne gestion du point de vente dans un double souci de rentabilit pour l'entreprise et de satisfaction et fidlisation pour ses clients. Le plan professionnel se matrialise essentiellement au niveau de la participation trs active dans presque toutes les activits relatives la gestion du rayon dans lequel j'ai t affect, en l'occurrence le rayon loisir et culture . Cette participation a pris plusieurs formes, de la prise en charge de certaines tches de gestion du rayon jusqu' la proposition de solutions pour les situations problmatiques, notamment en ce qui concerne l'implantation de certains articles dans le rayon, en passant par l'accomplissement de certaines missions purement administratives comme l'dition du cadencier pour suivre la tendance du rayon, en plus de la constitution des commandes qui seront soumises au chef de rayon pour approbation. Au niveau comportemental, le stage a constitu une grande occasion pour tester mes aptitudes relationnelles et personnelles. En effet, les missions accomplir demandaient une implication totale et un esprit rigoureux pour tre la hauteur et pouvoir mener terme le travail exig. Aussi, certaines tches demandaient une troite coordination avec les autres intervenants, do l'importance du sens du contact et de lesprit dquipe. En somme, le stage tait trs intressant tant pour l'exprience trs riche vcue pendant toute la priode du stage que pour les connaissances aussi varies qu'intressantes acquises.

29

Annexes

30

Annexe 1 :

Chronologie des ouvertures des hypermarchs Marjane

Marjane Rabat Bouregreg : Septembre 1991

Marjane Casablanca Californie : novembre 1993

Marjane Casablanca Ain Seba : Septembre 2000

Marjane Marrakech Mnara : Dcembre 1999

Marjane Rabat Hay Riad : Mars 2001

Marjane Agadir Founty : Novembre 2000

Marjane Tanger Madina : Mars 2002

Marjane Fs Agdal : Dcembre 2002

Marjane Mohammedia : Dcembre 2003

Marjane Ttouan : Dcembre 2004

Marjane Mekns : Mai 2005

Marjane Marrakech Massira : 2006 31

32

Annexe 2 :

33

Annexe 3 :

Mr, le DIRECTEUR

ASSISTANTE

F OOD

CD PF

CD PGC

ASSISTANTE

ASSISTANTE

CR APLS

CR FLEG

CR POISSONERIE

CR BOUCHERIE

CR PATISSERIE

CR
BOULANGERIE

CR LIQUIDE

CR EPICERIE

CR BISCUITERIE

CR ENTRETIENBEAUTE SANTE

ELS

ELS

ELS

ELS

NON F OOD

CD BAZAR

CD EM

CD TEXTILE

ASSISTANTE

ASSISTANTE

ASSISTANTE

CR MENAGE

CR LOISIR CULTURE

CR LOISIR EXTERIEUR

CR AUTOBRICO

CR IMAGE&SON

CR ELECTROMENAGER

CR
AMEUBLEMENT

CR HM&FM

CR BB ENF CHAUSS

F ONCTIONNEL

CD CAISSE

CD SECURITE

CD TECHNIQ UE

CD RM

CD INFORM ATIQ UE AGENT DE BALISAGE OPERATEUR INFORMATIQ UE

CHEF DE CAISSE

ADJ OINT SECURITE

STATION SERVICE

TECHNICIEN D ENTRETIEN

TECHNICIEN DE MAINTENANC E

SERVICE DECORATION

2 ASSISTANTES

HOTESSE DE CAISSE

HOTESSE D'ACEUIL

AGENTS DE SECURITE

CHEF DE PISTE

CHEF TABLE DE MARQUE

RECEPTIONNAIR ES

CARISTES

ELS TABLE DE MARQUE

ADMINISTRATIF

CD RH

CONTROLEUR DE GESTION

ASS RH

COMPTABLE

AGENT COMPTABLE

CANTINE

STANDARD

COURSIER

34

Bibliographie

MOUTON D. et PARIS G., 2004. pratique du merchandising. dition DUNON, Paris.

KOTLER P. et DUBOIS L., 2000, 10me dition. Marketing management. PUBLIUNION. GHANNAM-ZAIM W., 2000, 1re dition. le Marketing au Maroc:concepts et ralits. AL

MADARISS. Documents internes.

35