Awb Rapport

Universit Abdelmalek Essadi, Facult poly disciplinaire Ttouan, LP Banque et Assurance
Universit Abdelmalek Essaadi Facult poly disciplinaire Ttouan
RAPPORT DE STAGE DE FIN DETUDES
COMMENT AMELIORER NOTRE EFFICACITE COMMERCIALE ? LORGANISATION COMMERCIALE ET LA SOLUTION CRM BORJ
Par : EL ABBASSI Amine
Filire : Banque et Assurance Entit daccueil : Agence Attijariwafa bank Casa Hay Salama
Sous la direction de : Mlle EL MAHMOUDI Fatimezzahra (CCL) M TRITAH SAid
Avril Mai 2011
EL ABBASSI Amine
Juin2011
Page 1
Remerciement
Avant tout, je remercie notre grand seigneur de mavoir guid et aid en mclaircissant la bonne voie, et mes parents qui taient toujours derrire moi pour me soutenir et maider.
Tout au long de mon stage, jai t frapp par la gentillesse avec laquelle les collaborateurs maccueillaient et consacraient du temps pour maider assimiler les diffrentes notions.
Je voudrais particulirement remercier Mlle EL MAHMOUDI Fatimezzahra, charge de clientle de lagence Casa HAY SALAMA, qui ma donn tout le temps ncessaire pour bien assimiler les diffrentes notions de base, mieux encore elle ma aussi aid mintgrer au sein de lquipe de Lagence.
EL ABBASSI Amine
Juin2011
Page 2
Introduction ......................................................................................................................... 4 1
re
partie : Prsentation de la BMCI filiale de BNP Paribas, et sa branche BMCI Crdit Conso ................................................................................................................ 5
Chapitre 1 : Prsentation de la BMCI ...................................................................................... 6
1. 2. 3. 4. 5. Le groupe BNP Paribas .................................................................................................................... 6 Groupe AWB ................................................................................................................................... 7 Organigramme du groupe................................................................................................................. 11 Organisation du groupe .................................................................................................................... 12 La stratgie de la banque des particuliers et professionnels ............................................................. 13
Chapitre 2 : Prsentation de lagence Casa Hay Salama ........................................................ 15

1. 2. 3. 4. 5. Organigramme de lagence ............................................................................................................. 15 Dfinition des postes ....................................................................................................................... 15 Segmentation de la clientle ............................................................................................................ 16 Plan daction de lagence ................................................................................................................ 17 Tches effectues lors du stage ....................................................................................................... 18
5.1. Oprations de caisse (charg de compte ............................................................................................ 18 5.2. Oprations commerciales (charg de clientle ................................................................................. 22
2 me partie : Lorganisation commerciale et le logiciel CRM, Cas de Borj AWB ..... 24

Chapitre 1 : Lorganisation commerciale, ltat desprit !.......................................................... 25
1. 2. 3. Une vision stratgique mieux partage............................................................................................ 25 La qualit de service ........................................................................................................................ 26 Des aspects de Lorganisation commerciale chez le groupe AWB ................................................. 27
Chapitre 2 : Le CRM progiciel, un outil devenu indispensable .................................................. 28

1. 2. 3. 4. Dfinition du CRM .......................................................................................................................... 28 Les composantes dune solution CRM ............................................................................................ 29 Les bnfices dune solution CRM ................................................................................................. 30 Les fonctionnalits dun logiciel CRM ........................................................................................... 33
Chapitre 3 : Cas du groupe Attijariwafa bank et le progiciel BORJ CRM .............................. 35

1. 2. 3. Prsentation du BORJ CRM............................................................................................................ 35 Quels sont ses apports ?................................................................................................................... 37 Lorganisation commerciale avec BORJ-CRM et son impact sur lefficacit commerciale.......... 38
3.1. Dmarrage de la journe ................................................................................................................... 38 3.2. Des Actions planifies ...................................................................................................................... 39 3.3. Fin de journe, lheure du bilan ........................................................................................................ 40
Conclusion .......................................................................................................................... 41 Bibliographie ...................................................................................................................... 42
EL ABBASSI Amine
Juin2011
Page 3
Introduction :
Lanne 2009 a t pour Attijariwafa bank une anne de conscrations par excellence, le groupe a non seulement confirm sa position en tant que leader du secteur bancaire et financier Marocain (premier collecteur dpargne au Maroc, premier distributeur de crdits, premier rseau de services bancaires et financiers) mais il est devenu acteur de rfrence panafricain. Par ailleurs, Attijariwafa bank a t lue meilleure banque de lanne 2009 au Maroc par le prestigieux magazine The Banker, pour sa croissance soutenue au cours de ces deux dernires annes en dpit dune conjoncture conomique mondiale difficile. Tous ces rsultats sont dus une forte dynamique de dveloppement des diffrents ples dactivit et une stratgie claire et pertinente, alliant croissance organique et externe cratrice de valeur. Une stratgie oriente vers la satisfaction du client et qui est conditionne par 5 valeurs fondatrices qui poussent le groupe aller de lavant : Citoyennet : Participer au dveloppement du pays Leadership : Exprimer la volont de gagner Solidarit : Cultiver lesprit dquipe Engagement : uvrer pour la satisfaction des clients Ethique : Agir dans le respect des rgles thiques. Devant tous ces rsultats, je ne peux qutre fier de faire partie pendant deux mois dun groupe qui enregistre un dynamisme sans gal, Que jespre quil prservera sa position de leader et devance de loin ses concurrents. Cest la raison pour laquelle, vu mes tudes de commercial en banque, nous essayerons dapporter dans ce rapport une certaine rflexion sur les possibilits damliorer notre efficacit commerciale, surtout quelle reprsente un critre dcisif qui permet de faire la diffrence entre une banque et une autre. Cette rflexion sera porte sur deux lments devenus indispensables lefficacit commerciale Ltat desprit qui est lorganisation commerciale, et Loutil qui est la solution CRM qui seront prsents dans la deuxime partie de ce rapport claircit par ltude du logiciel CRM utilis dans le groupe AWB savoir BorjCRM, alors que dans une premire partie nous essayerons de prsenter le groupe AWB ainsi que lagence qui ma accueilli en loccurrence agence Casa Hay Salama.
EL ABBASSI Amine
Juin2011
Page 4
EL ABBASSI Amine
Juin2011
Page 5
Dans cette premire partie nous allons dcouvrir davantage le groupe AWB dans un premier chapitre qui va porter sur lhistoire de la fusion entre la banque commerciale financier du Maroc et wafabank, des chiffres qui parlent pour lui, ainsi que lorganigramme du groupe et son organisation interne. Dans la mme partie mais dans un deuxime chapitre nous allons essayer de mettre un zoom sur lagence daccueil Casa Hay Salama, qui comme toute agence Attijari a une dfinition prcise des postes un plan daction pralablement dfinis et un service clientle qui diffre selon les besoins et potentiels de chaque client et on terminera par les tches que javais effectu durant mon stage qui se balance entre ce qui sont oprations sur comptes ou bien des tches purement commerciales.
Chapitre 1 : Prsentation du groupe AWB :

1. Diachronie :
Attijariwafa bank est une institution nouvelle qui puise ses racines dans deux grandes banques marocaines de renoms ayant accompagnes le Maroc dans son dveloppement conomique et social depuis plus dun sicle. Attijariwafa bank est une entit issue de la fusion de la Banque Commerciale du Maroc et de Wafabank
La Banque Commerciale du Maroc est ne en 1911 travers limplantation de la Banque Transatlantique Tanger, puis devient par la suite une filiale du groupe CIC. En 1972, la BCM sengage sous limpulsion dun nouveau management dans une nouvelle phase de croissance qui la hissera ds le dbut des annes 80 au premier rang des banques prives du pays. En 1988, le Groupe ONA fait son entre dans le tour de table de la banque, suivi en 1989 du Banco Central (devenu Grupo Santander), constituant ainsi les deux actionnaires de rfrence de la Banque Commerciale du Maroc. La dcennie 90 se caractrise par la cration de filiales spcialises dans les mtiers de banque daffaires et les activits para-bancaires donnant lieu une diversification des mtiers. En janvier 2003, larrive de M. Khalid Oudghiri, en tant que Prsident-Directeur Gnral, donne le coup de dpart une nouvelle stratgie ayant pour objectif la cration dun Champion National de la banque et de la finance, concrtise en novembre 2003 par la prise de contrle de Wafabank.
EL ABBASSI Amine
Juin2011
Page 6
Wafabank a t cr en 1904 sous le nom de Compagnie Algrienne de Crdit et de Banque . En 1959, elle constitue la premire banque du pays en termes de rseau, et en 1968, un important groupe priv marocain, conduit par Feu Moulay Ali Kettani, en prend le contrle. A partir de la fin des annes 70, la banque sengage dans une nouvelle dynamique pour son dveloppement avec le lancement de produits innovants, la rorganisation par rseau, ainsi que le changement de dnomination sociale et la promotion de la nouvelle marque, Wafabank. Depuis lors, Wafabank cre, partir d'une dizaine de filiales nouvelles, un groupe financier et para financier denvergure. Ds le dbut des annes 90, le groupe Wafabank adopte une approche par segment de clientle, et sinvestit dans le march des capitaux avec la cration de plusieurs filiales spcialises.
2. Groupe Attijariwafa Bank :

Attijariwafa Bank est le fruit dune fusion de deux tnors du secteur bancaire, cette synergie est dvelopper et consolider afin que le groupe puisse concrtiser son positionnement de leader de la banque et de la finance. En dpit de la concentration des efforts sur les travaux de rapprochement et malgr une concurrence de plus en plus ardue, Attijariwafa Bank a pu maintenir tout au long de lexercice 2004 un niveau dactivit satisfaisant. Premier groupe bancaire et nancier du Maghreb et huitime au niveau africain, Attijariwafa bank bncie dune assise nancire solide, dun capital de savoir-faire diversi et doutils dexpertise modernes, qui le positionnent aujourdhui en acteur cl du dveloppement conomique marocain. Lexercice 2007 tait annonciateur, quant lui, de nombreux dfis tant stratgiques quoprationnels. A ce titre, Attijariwafa Bank se fixe pour priorit de simposer sur ses marchs respectifs, grce une forte prsence commerciale sur tous les segments de clients, une approche de proximit et la mise en uvre des synergies du groupe au service de la clientle. Ainsi, si les trois annes passes (2004/2006) ont t celles de la mise en place de lorganisation interne du groupe, lanne 2008 sera, place sous le signe la fois de loffensive commerciale, de la mise en place des premiers grands jalons du dveloppement rgional ainsi que le maintien de la russite du projet IZDIHAR 2010.
EL ABBASSI Amine
Juin2011
Page 7
Certes, le commercial forme lessence de lactivit dune entreprise. En effet, une organisation commerciale oriente objectif implique un chiffre daffaire en constante croissance. Ainsi, il est question dune planification avance et dun suivi des objectifs en cours de ralisation. Une mission quAttijariwafa bank relve avec dynamisme et volontarisme, en se xant un double objectif : situer ses performances aux meilleurs standards internationaux et sinscrire dans une perspective de rayonnement dans lespace euro-mditerranen et de comptition internationale.
Attijariwafa bank en chiffres
plus de 600 agences au Maroc plus de 35 points de vente l'tranger plus de 8200 collaborateurs prs de 2 millions de clients Des filiales en ligne
Toujours au mme rythme, les filiales spcialises du groupe ont ralis des performances plus que satisfaisantes. Le rsultat net de Wafa Assurance a grimp de 71% grce la monte en puissance de la bancassurance et la forte proximit avec les rseaux de la banque, de quoi rafler 16,7% de parts de march. En 2010 : Engag dans le dploiement de sa stratgie dans le cadre du plan Attijariwafa 2012 , le groupe Attijariwafa bank ralise en 2010 des performances satisfaisantes, consolidant sa position en tant qu'acteur de rfrence au Maroc et dans les rgions o il opre. Soutenu par la performance des diffrents mtiers du groupe, le PNB consolid affiche une progression de 10,7% 14,7 milliards de dirhams partant d'une base 2009 comportant des plus-values exceptionnelles suite un changement significatif du primtre de consolidation. Retraite de ces lments, la progression s'lve 12,6%. Le rsultat brut dexploitation enregistre une amlioration de 5,0% 8,2 milliards de dirhams (+17,9% primtre constant et hors plus-value). Pour leur part, les charges gnrales dexploitation augmentent de 6,4% en pro-forma, situant le coefficient dexploitation 43,8%.
EL ABBASSI Amine
Juin2011
Page 8
Le cot du risque reste modr 0,58%, malgr la constitution de provisions collectives suite aux informations post clture sur la Tunisie et la Cte d'Ivoire. Le taux de contentialit baisse de 0,1 point 5,3%. Le rsultat net consolid du groupe ressort 4,7 milliards de dirhams, en amlioration de 3,3% comparativement lanne 2009 (+15,4% en pro-forma et hors plus-value). Le rsultat net partdu groupe sinscrit en hausse de 4,1% 4,1 milliards de dirhams (+18,2% primtre constant et hors plus-value). Le groupe Attijariwafa bank assure pleinement son rle dacteur financier de rfrence, sappuyant sur une dmarche adapte toutes les cibles de clientle, dans une logique de responsabilit sociale. Au Maroc, le groupe dans la diversit de ses mtiers, a poursuivi sa stratgie, innovant en permanence et investissant sans cesse de nouveaux crneaux au profit du plus grand nombre de clients : offre de produits et services aux plus bas prix aux citoyens aux revenus modestes, jusqu'ici non bancariss (Hissab Bikhir), financement de la trs petite entreprise et des commerants (Pack Rasmali), dmocratisation de lpargne financire (PEA Capital Actions), financement de logements (Miftah Assaad pour toutes les catgories sociales), lancement de produits alternatifs (Dar Assafa)... Autant dinitiatives, rpondant aux besoins dune clientle diversifie et accueillies favorablement. linternational, Attijariwafa bank sest investie dans la consolidation de sa stratgie de dveloppement, notamment travers le lancement des projets dintgration des quatre filiales sub-sahariennes rcemment acquises, la prise de contrle de BNP Paribas Mauritanie et le dmarrage de l'activit bancaire au Burkina Faso. Compte tenu de la diversification des implantations rgionales et malgr un contexte difficile en Tunisie et en Cte dIvoire, les rsultats 2010 nont pas t significativement impacts par les provisions collectives constitues de faon rigoureuse pour faire face ces risques. Le groupe engage lexercice 2011 avec dtermination et sest fix des objectifs de cration de valeur en ligne avec son plan de dveloppement stratgique et visant concilier performance conomique et progrs social. Zoom sur linternational : Dans le dveloppement linternational, par exempleNous consacrons 100 millions dEuros la croissance externe. Mais nous nacceptons pas dtre minoritaires, ni mme actionnaires de rfrence. L o nous sommes, nous sommes majoritaires, Cest le cas en Tunisie et en Sngal o la banque est totalement aux couleurs dAttijari... Khalid Oudghiri ex-Prsident Attijariwafa bank
EL ABBASSI Amine
Juin2011
Page 9
Rappelons quau niveau national, la banque table sur une acclration du nombre douvertures dagence et sur lamplification des synergies entre les filiales du groupe. Paralllement une politique agressive sur lactivit Retail au niveau national, El Kettani a raffirm la volont de la banque de poursuivre son dveloppement dans la rgion constituant un relais de croissance. AWB a poursuivi le dploiement du passeport europen via la cration dun bureau de reprsentation en Angleterre et dune succursale en Allemagne. La banque a obtenu rcemment lagrment de la Banque centrale de Hollande. Au niveau de la rgion, lacquisition de 66,67% de la Banque sngalo-tunisienne (BST) aurait cot une vingtaine de millions deuros. Un nouveau plan stratgique a t lanc depuis dbut juillet suite la fusion dAttijariwafa bank Sngal et de la BST. Confort par la performance de ses rsultats semestriels, Attijariwafa bank affiche ses ambitions au Maghreb et en Afrique de lOuest. La Libye est sa prochaine tape. Attijariwafa bank Tunisie a finalis leffort de provisionnement et a dmarr la mise en uvre de son plan de transformation qui vise, outre le rajeunissement du rseau, une politique dynamique dinnovation produits ainsi que la mise en uvre dun schma directeur SI... Tout dernirement, la banque a obtenu lagrment pour louverture dun bureau de reprsentation en Libye. Cest important pour une clientle entreprises et pour lactivit Corporate de la banque, surtout dans un pays qui souvre...
EL ABBASSI Amine
Juin2011
Page 10
3. Lorganigramme du Groupe :
EL ABBASSI Amine
Juin2011
Page 11
4. Organisation du groupe :
Attijariwafa bank veille respecter les meilleures pratiques en matire de gouvernement dentreprise des socits cotes. Ds mars 2003, trois Comits (Comit stratgique, Comit des Rmunrations, Comit des Risques et des Comptes) ont t institus. Ces comits ont t toffs en septembre 2006 par un Comit des Grands Risques. De mme que le fonctionnement du Conseil dAdministration et des Comits est rgi par un rglement intrieur. Une charte de ladministrateur regroupe par ailleurs les rgles dontologiques applicables aux membres du Conseil dadministration. Attijariwafa bank a adopt le 13 septembre 2006 un nouveau mode de gouvernance pour ladapter la nouvelle dimension acquise par le groupe et lampleur de son projet de dveloppement. Le dispositif des comits issus du Conseil dadministration a t rorganis dans le sens dun pilotage stratgique et dune supervision globale du groupe conduits de faon plus permanente entre le management et les actionnaires. Une nouvelle organisation a t mise en place afin doptimiser lefficacit oprationnelle du groupe et de renforcer les synergies entre les diffrents domaines dactivit : Comits issus du Conseil dadministration : Quatre comits spcialiss composs dadministrateurs ont pour mission dinstruire les affaires entrant dans leurs attributions et soumettent au Conseil dadministration leurs avis et propositions.
Comit Stratgique :
Prsid par le prsident directeur gnral, ce comit est dsormais centr sur le suivi des des questions importantes relevant du dveloppement stratgique du groupe;
Comit des Grands Risques :
ralisations et
Prsid par le prsident directeur gnral, ce comit examine et autorise les oprations importantes qui engagent le groupe (crdits, recouvrement, investissements, achats,) au-del dun certain seuil;
Comit dAudit et des Comptes :
Compos dadministrateurs non-dirigeants conformment aux pratiques en vigueur, ce comit continue dassurer le suivi des domaines lis la matrise des risques, laudit, au contrle interne, linformation comptable et la conformit;
Comit des Nominations et de Rmunrations :
Il propose au conseil dadministration la nomination et la rmunration des mandataires sociaux, des membres du comit de direction gnrale et du comit excutif, ainsi que des dirigeants des principales filiales.
EL ABBASSI Amine
Juin2011
Page 12
Fonctions relevant directement de la prsidence :

La Fonction Capital Humain :
Regroupe les entits de Dveloppement des RH et Gestion des RH .

La Fonction Risques :
Runit la gestion globale des risques et le recouvrement Groupe

Le Ple Finance, Transformation & Oprations :
Regroupant les fonctions ayant trait ltude et lacquisition des moyens technologiques et financiers de la banque de demain, ainsi qu la conduite des projets de dveloppement nationaux et internationaux sur lesquels le groupe peut envisager son dploiement. Ce ple englobe galement les structures ddies la recherche de la performance, notamment par lindustrialisation des oprations et loptimisation des cots, savoir les Systmes dInformation Groupe et les Services et Traitements Clientles;
Le Ple Secrtariat Gnrale :
Dont les missions recouvrent la Logistique et Achats Groupe, la Qualit Groupe, la Communication Institutionnelle et RP, la Communication Interne Groupe, le Conseil Juridique et les Fondations. Ples Oprationnels :
Ple Banque de Proximit ; Ple Banque de Financement et de lEntreprise ; Ple Filiales Financires ; Ple Banque des Marchs et dInvestissement ;
Comits internes de Gestion et de contrle :

Comit de Direction Gnrale ; Comit Excutif ; Comit de Groupe ;
5. La stratgie de la banque des particuliers et professionnels :

Les principe de base de la stratgie commerciale de la banque de Particuliers & Professionels dAttijariwafa Bank senumrent quatre volets principaux : o Dvelopper une culture marketing oriente client - Une segmentation fine du march avec une approche clientle haut de gamme spcifique - Une approche de masse pour le Retail : clientle de masse o Disposer dune technologie optimale. - Des outils performants fournissant des informations prcises. - Des back-offices centraliss et spcialiss. - Une approche multicanal moyen terme.
EL ABBASSI Amine
Juin2011
Page 13
o Dvelopper une culture de le performance. - Une gestion optimale des ressources. - Un management par objectif. o Dvelopper une culture du risque. - Une meilleur maitrise des risques oprationnels et des risques mtiers. - Une adquation aux meilleurs standards internationaux de gestion des risques. Concrtement, la stratgie commerciale de la banque de Particuliers & Professionels dAttijariwafa Bank sarticule autour de cinq axes stratgiques :
o Dployer une stratgie agressive de fidlisation et de conqute des clients forte valeur (particuliers haut de gamme, ou fort potentiel, entreprises rentables ou dans des secteurs porteurs) grce une proposition de valeur attractive. o Mettre en uvre une stratgie volontariste de bancarisation et dequipement de la clientle de masse grce un marketing puissant et la rduction des cots de traitement. o Promouvoir une distribution moderne et authentique permettant de traiter les clients entreprises et particulier dans des rseaux diffrencis, librs des oprations administratives, dans une optique alliant lattractivit et la maitrise des cots et des risques oprationnels. o Accroitre fortement la production de crdits aux particuliers et aux professionnels dans le rseau de la banque en sappuyant sur le savoir-faire et les usines de traitement des filliales spcialises. o Instaurer une forte culture de la performance en investissant dans des outils technologiques efficaces de gestion de la relation client et dans des systmes pertinents de reporting, de management et de motivation des quipes. Pour aboutir la concrtisation de ces axes stratgique il va de soi de mettre en place un ensemble de moyens : o Disposer dun rseau tendu et diffrenci par types de clients o Disposer dune politique commerciale agressive et proactive o Sparer lusine de production de la distribution o Sappuyer sur les comptences multiples existantes et dvelopper des profils pointus o Utiliser les technologies existantes et des outils en support la stratgie commerciale pour faciliter la ralisation des objectifs
EL ABBASSI Amine
Juin2011
Page 14
Chapitre 2 : Prsentation de lagence Casa Hay Salama :

1. Organigramme de lagence :
Les postes commerciaux
Directeur dAgence : M. RACHID Mustapha
CCL : Mlle EL MAHMOUDI
Caissier M. Lahfaya CC : M. Kella
2. Dfinition des postes :

Directeur dAgence : Au cur de lactivit rseau de la banque, le directeur dagence joue un rle essentiel et ses missions sont trs tendues. Ainsi, il est lanimateur et le dveloppeur du point de vente. Il est aussi le gestionnaire dun centre profit. Ceci est vrai dans la mesure o il est responsable du compte dexploitation de lagence et de sa rentabilit. En sus, il est animateur de son quipe : il entretient un climat de travail propice la communication et la qualit de laccueil clientle. Il se charge aussi du pilotage des activits de lagence. En fait, tous les contrats signs sont viss par le directeur de lagence. Grosso modo, les principales taches portent sur le volet administratif et commercial ainsi que la supervision. Charg de Clientle : Il sagit dun poste commercial. Son rle est donc de vendre des produits et des services bancaires ses clients. Quil soit spcialis dans la vente spontane ou dans la vente conseil, sa mission est de fidliser le client en lui proposant en permanence tous les produits pouvant rpondre ses attentes. Il a galement, et de plus en plus, une mission de recherche de nouveaux clients conformes son portefeuille, savoir principalement le segment clientle service ou grand public.
EL ABBASSI Amine
Juin2011
Page 15
Charg de Compte + Caissier : Il sagit dun poste de caisse, ses principales fonctionnent portent sur les diffrentes oprations de
caisse, savoir les retraits les versements et les virements ainsi que tous ce qui se rattachent aux comptes clients et la gestion du GAB.
3. Segmentation de la clientle :
La segmentation de la clientle consiste procder un groupement dans un mme segment de clients ayant des caractristiques proches qui permettent de dduire quils sont susceptibles davoir le mme besoin de consommation donc le mme comportement dachat. La segmentation permet doffrir des produits et services diffrencis selon le segment du client adapts son besoin et selon les contraintes de la banque. La segmentation des clients rpond un souci dorganisation commerciale en agence, de service et de tarification personnaliss et diffrencis. Afin de mieux servir sa clientle, Attijariwafa Bank a opt pour une segmentation reposant essentiellement sur deux critres. A savoir, le Potentiel du client et son encours.
Le Potentiel : reprsente la capacit du client faire partie dune clientle de choix et son potentiel
dvolution dans le temps. Il est dfini partir des lments comme la profession, lge, le cumul mouvement.
LEncours : il sagit dun mix entre lencours dpts et lencours crdits confis par le client la banque (physionomie du compte, marche de compte
Potentiel du client
PRIVILEGE Encours trs levs PRESTIGE Fort Potentiel et CLUB SERVICE Potentiel et encours faibles Potentiel et encours moyens Encours levs Grand Patrimoine Placement important en bourse
Encours
Faible Potentiel EL ABBASSI Amine
Juin2011
Page 16
En se basant sur ce graphique (Potentiel du client et son encours), on distingue quatre segments. Grand public : il sagit des clients Services qui disposent dun revenu moyen ne dpassant pas 8 000 Dhs. Leur interlocuteur au niveau de lagence est le charg de clientle. Club : ce segment concerne les personnes dont le revenu est born entre 8 000 DHs et 30 000 Dhs. Leur interlocuteur est le charg de relation. Prestige : il sagit des clients dont le revenu dpasse 30 000 DHs. Privilge : autre que le revenu, qui dpasse 50 000 DHs ils disposent dun encours lev. Pour les segments prestige et privilge, ils traitent directement avec le responsable dagence ou le charg de relation. Ainsi, toute agence doit imprativement disposer de deux postes commerciaux confirms : le directeur dagence, le charg de clientle, dans les grandes agences le charg de relation savre indispensable.
4. Plan daction de lagence :

Organisation, Prospection, Conqute et Fidlisation seront les mots dordre du plan daction des agences afin de permettre ntre groupe de devenir champion national incontournable de la banque et de la finance. En fait, le mtier de la banque consiste en la collecte des dpts et la distribution des crdits, mais aussi la vente et la commercialisation des produits de la bancassurance ; do un effort de prospection et de conqute dune clientle potentiel travers laquelle la banque peut placer ses produits et vendre ses crdits. Cet effort soutenu dans le temps doit tre prpar et organis par ltablissement des fichiers prospect et des fichiers commerciaux ainsi que le dveloppement du relationnel avec la clientle prescripteur : architectes, promoteurs immobiliers, experts comptable, notaires Une fois entr en relation, cette nouvelle clientle ncessite un effort considrable dentretien et denrichissement travers une politique de segmentation qui permet de fournir une meilleure qualit de service et daccueil personnalis. Cependant en labsence dune segmentation de la clientle cet effort ne sera rcompens. Cest ainsi que la segmentation entre dans une politique de spcialisation afin que le client puisse tre servi par la personne la mieux placer pour rpondre ses besoin.
EL ABBASSI Amine
Juin2011
Page 17
5. Les tches effectues lors du stage :

Pendant ma priode de stage jai pu dcouvert le travail en service caisse tout comme le service commercial o jtais amen y effectuer des oprations qui sont comme suit : 5.1. Oprations sur caisse (charg de compte) : Il sagit principalement des oprations de versement, de retrait, et de virement. En plus, y sont effectues des oprations de change, de certification de chque, dopposition au paiement
Le Versement : Quand cette opration seffectue au niveau de lagence Le client se prsente la caisse pour alimenter
son compte en fonds. Le guichetier traite lopration par systme mais le compte client nest crdit du montant vers quaprs vrification et validation du caissier
Schma comptable du versement en espces :
Client
Caisse
En ce qui concerne le versement dplac il a lieu lorsque le client verse une somme dargent dans une agence autre que la sienne, le client doit communiquer au guichetier son nom et prnom ainsi que son numro de compte pour le dnouement de lopration.
Schma comptable du versement dplac
Jour (J)
Agence encaisseur
115 000 Caisse
Compte de liaison
EL ABBASSI Amine
Juin2011
Page 18
Jour (J+1) aprs traitement de la rception.

Agence encaisseur
Compte client
Compte de liaison
Le compte de liaison est sold par le numro de conciliation gnr par le systme
Remise chque globale : Une opration qui permet au client de lagence remettre leurs chques des autres agences du groupe
AWB, ou des banques confrres lencaissement ou bien lescompte.

Schma comptable du versement dun chque domicili Compte du bnficiaire Compte du tireur
Schma comptable du Versement dun chque confrre Au jour J : 103130 Compensation
103 140 Exigible aprs encaissement chque sur place
EL ABBASSI Amine
Juin2011
Page 19
Universit Abdelmalek Essadi, Facult poly disciplinaire Ttouan, LP Banque et Assurance Au jour J+2 : o Absence dimpays : Clients
103 140 Exigible aprs encaissement chque sur place
Retrait par chque : Le retrait peut avoir lieu par le titulaire du compte ou par une tierce personne. Le guichetier vrifie
naturellement la conformit du chque aux conditions de fond et de forme. Si le bnficiaire nest pas le tireur, alors le guichetier, en plus du contrle de routine du chque, vrifie lendos du chque et note lidentit complte du bnficiaire au recto du chque. Cette identit doit tre tire dune pice didentit imprativement en dure de validit.
Le schma comptable dune opration de retrait classique Compte client 115 000 Caisse
Si le client se trouve loin de son agence et quil a besoin de liquidits, il peut retirer de largent via une agence autre que la sienne par lopration de retrait dplac.
Le retrait dplac : Le retrait dplac a lieu lorsque le tireur veut effectuer un retrait dans une agence autre que la sienne. Pour en bnficier, le tireur doit se prsenter en personne muni de son chquier et de sa C.I.N.
(passeport et carte sjour pour les trangers) en dure de validit. Le retrait ne peut dpasser la somme de 10 000 DHs par chque. Le guichetier de lagence payeuse vrifie lidentit du demandeur et contrle son chque avant dappeler le guichetier de lagence domiciliataire du compte pour sassurer de lexistence de la provision. Si
EL ABBASSI Amine
Juin2011
Page 20
celle-ci existe, il enregistre le nom de lagent et saisit le numro de conciliation. Ainsi lopration est dnoue par systme et le client peut disposer des fonds ncessaires. Il est noter que le compte du client ne sera pas dbit que du montant du retrait, mais aussi des frais de cette opration fixs 32.10 DHs.
Schma comptable du retrait dplac Agence payeuse : 115 000 Caisse Compte de liaison
Agence domiciliataire : Compte client Compte de liaison
Le virement : Cest lopration bancaire par laquelle le compte dun dposant est, par lordre de celui-ci, dbit pour
un montant destin tre port au crdit dun autre compte. Lopration de virement permet la ralisation de transferts de fonds : - entre deux personnes distinctes ayant leurs comptes chez la mme banque ou chez deux tablissements bancaires diffrents ; - ou entre deux comptes diffrents appartenant la mme personne, ces comptes pouvant tre domicilis respectivement chez la mme banque ou chez deux banques concurrentes. On peut distinguer cet gard les virements simples ou directs et les virements indirects : - Les virements directs : sont ceux dont les sommes sont transfres de compte compte au sein dune mme banque ou entre une banque et son correspondant. - Les virements indirects : sont ceux qui sont effectus entre deux personnes ayant chacune un compte dans une banque diffrente. Ces virements passent obligatoirement par la compensation.
EL ABBASSI Amine
Juin2011
Page 21
Le change : Chaque dbut de journe, lagence procde la mise jour des cours de change communiqus par Bank
Al Maghreb. Les principales oprations de change sont la vente et lachat de devises. - La vente de devises : elle est rglemente par lOffice des Changes. La banque ne peut dlivrer des devises au client que sil justifie le montant demand. Lachat de devises : toute personne peut changer ses devises contre le montant quivalent en
dirhams condition dtre munie dune pice didentit (Carte dIdentit Nationale ou passeport). La certification chque : Cest une garantie de paiement donne par le client au bnficiaire. La banque sengage loger la somme porte sur le chque certifi dans un compte spcial et la bloque pendant un dlai de 20 jours. Les frais de cette opration sont de 15 DHs HT. Lopposition au paiement : Cest une demande formule par le client tireur pour sopposer au paiement dun ou plusieurs formulaires de chque. Les seuls motifs valables pour lopposition au paiement du chque sont les cas de perte du chque ou de faillite du porteur.
5.2. Oprations commerciales (charg de clientle) : Ouverture des comptes : Pour ouvrir un compte le client doit de prsenter lagence munis de sa pice didentit nationale dans le cas des clients marocains, ou du passeport et de la carte sjour pour les clients trangers, louverture se fait dans le lapplication COMMERCIAL vers la fin de la saisie on demande au client de signer dans un carnet de spcimen de signature quon doit avoir sur lapplication SOFISIGNA aprs lavoir scann. Gestion des moyens de paiement : tous ce qui est demande, rception et dlivrance de chquiers, de carnets de traites, de cartes guichets, rappelons que la carte guichet rentre dans un pack qui contient plusieurs autres services selon le profil du client, par exemple le pack KAFI est destine aux fonctionnaires et salaris, et le pack RASMALI est destine aux commerants. Saisie des dossiers de crdit express sur wafanet : La saisie seffectue aprs une conversation avec le client intress par le crdit, afin de savoir quel est le montant du crdit souhait et la capacit de paiement du client et le faire savoir le taux dintrts ainsi que la priode de paiement, les pices que doit fournir le client sont : une attestation de travail, une attestation de salaire, une attestation de domiciliation de salaire, le bulletin de
EL ABBASSI Amine
Juin2011
Page 22
paie des trois derniers mois et il doit avoir reu son salaire par voie de virement chez lagence au mois pendant trois mois. Engagements dimportation : Saisir les engagements dimportation dans un rpertoire sous Excel qui comporte le numro, la date et le montant de domiciliation, le montant de limputation douanire, la devise avec laquelle on a pay et enfin le montant de la facture. Borj-CRM ; depuis le dmarrage de la journe, il faut lire la rception du jour surtout en ce qui concerne les opportunits de ventes de packs, de produits dpargne, de produits bancassurance, ou de contacter le client afin de relancer ses dpts chques, ensuite on sintresse tablir des RDV de fidlisation quon compte raliser dans la journe ou bien dans les jours qui viennent, Borj-CRM est une vraie opportunit lorsquil sagit de prospection, cest une vraie banque de donnes que lon peut stocker autant de prospects que lon veut et les contacter au temps opportun, Borj sert aussi raliser des requtes par exemple quand il sagit de vrifier les antcdents de paiement dune personne il suffit de rentrer son numro didentit nationale.
EL ABBASSI Amine
Juin2011
Page 23
EL ABBASSI Amine
Juin2011
Page 24
Dans cette partie est dans un premier chapitre nous allons dcouvrir lorganisation commerciale et spcialement chez AWB, nous allons ensuite expliquer cest quoi une solution ou bien un logiciel CRM ses composantes, ses fonctionnalits, et les bnfices attendues dune telle technologie, et vers la fin nous tudierons le cas du logiciel Borj-CRM chez Attijariwafa bank et son impact sur lorganisation commerciale et ainsi sur lefficacit commerciale.
Chapitre 1 : Lorganisation commerciale, ltat desprit :

Dune manire trs simple, lorganisation commerciale est un ensemble dactions qui permettent au commercial, de bien se prparer et de sorganiser pour mieux vendre.
1. Une vision stratgique mieux partage :

Un jour, une personne rencontra trois ouvriers qui portaient chacun une lourde pierre. Le premier maugrait Comme cette pierre est lourde ! Le deuxime qui portait une pierre semblable dit : Je suis en train de construire un mur et le troisime rajouta : Nous btissons une cathdrale . Ctait le mme travail mais chacun le vivait de faon diffrente. Pour le premier ouvrier, il sagissait dun acte mcanique, sans joie, sans perspective. Le second replaait son action dans un ensemble plus grand : construire un mur. Il avait un sens, une orientation, une motivation. Le troisime avait la vision de luvre totale et de tout ce quelle allait permettre. Cette fameuse histoire peut tre extrapole sur lexemple de lentreprise. En effet, une vision stratgique partage peut reprsenter un stimulus pour lensemble des collaborateurs, parce quelle leur permet non seulement davoir une visibilit sur les enjeux qui se prsentent lentreprise, mais aussi de simpliquer chacun de son ct pour faire aboutir cette stratgie. Par contre, une stratgie qui nest pas partage, peut donner lieu un dsintrt, des tches qui sont simplement subies, une dmotivationetc. Donc, avant de commencer penser une organisation commerciale, un charg de clientle doit se poser les questions suivantes : Est ce que je connais la stratgie de la banque ? Est-ce que jy adhre ? Comment je pourrais morganiser pour la respecter ? Est-ce que lorganisation avec laquelle je travaille maintenant a un esprit, un moteur, un objectif bien prcis ou bien une organisation mcanique qui nobit qu la forme ou qu la contrainte de ladopter ? Cest ainsi que chaque commercial doit avoir lide quil travaille dans un groupe o chacun contribue de son ct pour atteindre un objectif bien prcis et quil a son poids dans cet ensemble. Cest cette rflexion qui va tout dabord, le motiver, limpliquer davantage puis conditionner son organisation commerciale en lui donnant son sens et son efficacit.
EL ABBASSI Amine
Juin2011
Page 25
Partager sa vision stratgique constitue de nos jours une technique efficace de responsabilisation et de motivation, elle rentre dans le cadre du marketing interne Internal Marketing qui est rcemment utilis par les grandes structures pour pousser leurs collaborateurs dfendre leur entreprise lintrieur comme lextrieur et donner le meilleur deux-mmes en les impliquant dans les projets de lentreprise (Boites ides, runionsetc) Il faut signaler que la technique de lintressement par objectif est aussi une technique importante surtout quelle donne au charg de clientle lagressivit commerciale, la motivation et limplication ncessaires pour atteindre et dpasser ses objectifs. Maintenant que le charg de clientle a une vision sur luvre totale : La stratgie, il doit tre motiv pour se prparer ses Chalenges individuels qui feront aboutir les Chalenges du groupe.
2. La qualit de service :
Cest lOutput de lorganisation commerciale, car elle reprsente la conscration de tout le labeur dploy lors de leffort commercial. La qualit permet de creuser encore plus lcart avec la concurrence pour garder le leadership , car les services et les produits bancaires se banalisent de plus en plus, les banques de la place sont quasiment sur les mmes crneaux, cest pourquoi la qualit de service constitue, aujourdhui, un enjeu dterminant dans le processus de satisfaction et de fidlisation de la clientle. Ainsi, chaque commercial doit se mettre en tte que le client doit tre plac au cur de ses proccupations quotidiennes et ce travers : Lcoute, le conseil et une volont de bien servir ds le premier contact. La rapidit dans les dlais de traitement des oprations. Une qualit daccueil : amabilit, courtoisie Une accessibilit aux collaborateurs de la banque, aux informations et aux lieux. Une bonne prise en charge et une rsolution rapide de leurs rclamations. Avant tout, la qualit est un tat desprit, une attitude, un comportement, une manire dagir et danticiper, cest aussi un esprit dengagement, dinitiative et de bon sens. Dune manire plus synthtique, pour amliorer notre efficacit commerciale il faut avoir une organisation commerciale : celle-ci commence par limplication et ladhsion la stratgie du groupe, dune part, pour savoir vers quel objectif on se dirige et dautre part pour simpliquer dans la ralisation de cet objectif.
EL ABBASSI Amine
Juin2011
Page 26
Par la suite, lorganisation commerciale se concrtise par des actions quotidiennes planifies sur toute la journe, ces actions permettent de rentabiliser la journe, de grer les efforts dploys, et de se constituer une ligne droite suivre. Enfin, lorganisation commerciale a pour finalit la qualit de service, celle-ci fait partie intgrante de lorganisation parce quon sorganise pour mieux servir.
3. Des aspects de lorganisation commerciale chez AWB :

Une organisation commerciale oriente objectif correspond la mise en place dun plan daction. Ainsi, il est question dune planification avance et dun suivi des objectifs en cours de ralisation. Les activits commerciales regroupent dsormais les bataillons les plus nombreux dans la banque. Ces postes se situent principalement dans les rseaux mais se dclinent tous les niveaux de la hirarchie : du charg daccueil en agence qui na pas toujours en charge de portefeuille propre, au charg de clientle grandes entreprises, cadres suprieur de la banque. La principale volution de ces mtiers est dtre passe dune attitude passive, attendre que les clients se manifestent, une dmarche active dapproche spontane de ces derniers. Pour y parvenir, les chargs daffaires ont t dchargs de la plupart des tches administratives, de plus en plus automatises ou regroupes dans des centres de traitement. Des objectifs personnaliss de vente leurs sont ngocis et ils bnficient doutils informatiques (Aida & Applications en temps rel : Eden, Spot, Etna, Accor, Gold, GED) et marketing sophistiqus (CRM : Customer Relationship Management). Dans cette mme perspective, la spcialisation de ces mtiers sest accrue : la sparation entre commerciaux chargs dune clientle de particuliers et ceux soccupant dentreprises nest pas rcentes ; mais des distinctions plus fines sont apparues : chargs de clientle de professionnels ou de PME notamment, mais aussi, selon les structures, chargs de clientle institutionnelle ou spcialiss par secteur dactivit conomique. Maintenant quon a fait une prsentation de lorganisation commerciale Ltat desprit, quen est il de Loutil, le progiciel CRM ?
EL ABBASSI Amine
Juin2011
Page 27
Chapitre 2 : Le CRM progiciel, un outil devenu indispensable : 1. Dfinition du CRM :
En prambule, il nous parat primordial de dfinir la notion de Gestion de la Relation Client (CRM) tant donne la complexit de ce concept et la multitude de sens quon a pu lui donner. Nous lanalyserons donc dlibrment sous 3 angles : Ontologique ; Stratgique ; Technique.
De faon ontologique et daprs Stanley Brown, le CRM consiste additionner marketing relationnel, one to one et dsintermdiation . Lauteur dfinit ces 3 concepts de la manire suivante : Le one to one tend cibler les clients et leur offrir un service individualis , Le marketing relationnel a pour fin dtablir avec [les clients] des liens long terme , La dsintermdiation est lensemble des moyens permettant de se dbarrasser de toutes les
entraves et distorsions dues aux intermdiaires entre fournisseurs et clients qui ne fournissent pas de valeur ajout .1 De faon stratgique, on peut aussi dfinir le CRM comme the creation, development and enhancement of individualised customer relationship with carefully targeted customers and customer groups, resulting in maximising the total customer lifetime value.2 Cest lide selon laquelle le CRM a pour but de maximiser le profit ralis sur les clients les plus profitables. Pour intgrer ces deux angles de rflexion, nous proposons une troisime dfinition, syncrtisme des deux prcdentes et ajoutant le concept dvolutivit du comportement du client : une connaissance approfondie du client, un accompagnement de tous les instants dans ses desiderata, une capacit anticiper les volutions de ses besoins et de son go []. Le CRM se situe donc bien dans le domaine de la stratgie, la technologie arrive normalement aprs comme un moye.n 3.
1 2
Brown, S (2000). Customer Relationship Management, p.12, Prface Payne, A. (2000), Customer relationship management, The CRM-Forum, available at: www. crm-forum.com 3 St Cast, N. (2003), Organiser sa relation client aujourdhui, p.9, Avant-propos
EL ABBASSI Amine
Juin2011
Page 28
Du point de vue technique, Selon Dotun Adebanjo, on peut rpartir les logiciels de CRM selon trois grandes catgories qui sont : les produits de CRM oprationnels (pour lamlioration du service client, le marketing online, la force de vente...), les produits de CRM analytiques (pour crer des datawarehouses, amliorer les relations, analyser les donnes...), les produits de CRM collaboratifs (pour crer des communauts en ligne, dvelopper les changes B to B, personnaliser les services...). 4 Les premiers svertuent tre des supports laspect marketing des CRM, les seconds permettent de raliser des projections et donc danticiper les ractions du client, les troisimes se fondent sur lunivers Internet pour changer des informations entre partenaires via le CRM. Bien entendu, les gros diteurs laborent des CRM qui peuvent entrer dans plusieurs de ces catgories. Le CRM est donc la fois un concept marketing et stratgique. Il sappuie depuis une vingtaine dannes sur des logiciels et des technologies de plus en plus abouties.
2.
Les composantes dune solution commerciale :
Techniquement, daprs ltude Adopting customer relationship management technology , un CRM, dans sa partie logicielle, qui est le sujet de notre tude, se doit dtre capable de possder les fonctionnalits suivantes : Des points de contacts multimdia avec le client, Capacit grer des reportings de faon intgre et complte, Un outil de workflow permettant de suivre les problmatiques clients dun point de vue service, Des outils marketing comme le datawarehouse, le datamining qui permettent aux quipes marketing de construire des campagnes plus cibles. Le but tant que ces 4 lments soient intgrs et quils puisent dans une base de donnes client, unique 5.
4 5
Adebanjo, D. (2003), Classifying and selecting e-CRm applications, Management Decision, vol.41 Issue 6, p.571 Yurong Xu, David C. Yen, Binshan Lin, David C. Chou (2002), Adopting customer relationship management technology, Industrial management & data systems, p.444
EL ABBASSI Amine
Juin2011
Page 29
Par outils de WORKFLOW, nous entendons la dfinition suivante : un logiciel qui permet d'organiser dynamiquement les tches au sein d'un cheminement document, planifi, contrlable en permanence et aisment adaptable au gr des volutions de l'environnement. 6 Par DATAWAREHOUSE, on prendra la dfinition comme quoi cest un entrept de donnes, est utilis comme stockage intermdiaire des donnes issues des applications de production et rassemble une copie des donnes vitales de l'entreprise. Il peut ainsi contenir les commandes, la facturation, la production, les prospects... Les utilisateurs finaux y puisent avec des outils de restitution et d'analyse, comme les dcisionnels, pour suivre l'activit ou dterminer des tendances. 7 Ces CRM logiciels sont apparus vers la fin des annes 80 et, selon solutions.journaldunet.com, en 2004 le march des ces programmes reprsentait 3,5 milliards de dollars dans le monde. Pour expliquer lengouement des socits pour ces solutions, nous allons maintenant nous intresser aux bnfices quelles pensent en retirer.
3. Les bnfices dune solution CRM :

Aprs avoir vu toute ltendue du CRM et avoir dfini ce quil peut tre intrinsquement, il convient de sattarder sur les atouts de cette solution qui sduit de plus en plus de socits. Ainsi, Jack MacAvoy considre que properly managed, raw data can be pulled together using Customer Relationship Management software and turned into cohesive intelligence that can be analysed to: - forecast trends and firm revenue, - find growth opportunities within the firm, - make key management decisions, - justify expenditures for marketing resources8.
Cest dire que le CRM peut, outre ses capacits de prvisions et son soutien une stratgie marketing, permettre de transformer des prospects en clients ou ractiver des comptes dormants, mais aussi aider la direction gnrale prendre des dcisions. De plus, on peut complter cette citation, en analysant par ordre dcroissant, les diffrents avantages prendre un logiciel de CRM selon les directeurs des systmes dinformation de nombreuses firmes. Ainsi, selon
6 7
Guideinformatique.com Guideinformatique.com 8 Boyle, Matthew J (2004)., Using CRM software effectively, CPA Journal, Vol. 74 Issue 7, p17
EL ABBASSI Amine
Juin2011
Page 30
une tude ralise par lInternational Data Corporation auprs dentreprises ayant adopt un CRM, ils sont (cf schma ci-contre) : 9
Les 3 lments les plus recherchs sont lamlioration de la qualit du service client, dans une optique de fidlisation, laugmentation du nombre dappels et la rduction des cots de tlphone grce un accs aux informations clients plus rapide, gain apport par le logiciel de CRM. Cependant, les chiffres de lIDC prsentent les systmes de CRM comme une amlioration de lexistant alors que Friedman va plus loin, et propose de dresser une liste de 10 bnfices induits par le recours un systme de CRM. Nous articulerons son bilan autour de 2 grands axes : Une technologie permettant une intgration des donnes clients, une volutivit accrue tout en
garantissant lentreprise, une conformit vis--vis de la loi. - possder un systme de datawarehouse complet permettant de stocker lensemble des donnes clefs relatives aux clients, - importer des informations financires provenant de la base de donnes clients afin, par exemple, de connatre en temps rel la solvabilits de ceux-ci, - un outil de workflow afin dautomatiser les actions les plus couramment ralises,
McAvoy, Jack., Selecting and buying CRM software, Business Credit, Feb2000, Vol. 102 Issue 2, p68
EL ABBASSI Amine
Juin2011
Page 31
- possder une base de donnes intgre avec tous les autres systmes de la socit pour faciliter laccs aux donnes, - offrir des capacits de management la socit, comme suivre le statut des clients en temps rel, automatiser des rapports trimestriels - tre volutif et donc capable de changer en mme temps que lactivit de la socit, - grer les impratifs lgaux afin, entre autre, de pouvoir fournir des informations utiles lors daudits, Une ractivit marketing et une couverture de la relation client accrues : - une communication client amliore permettant de fidliser au mieux sa relation client, - crer des lettres personnalises en masse faisant croire au client quil a t lobjet dune communication cible et unique, - fournir un soutien aux quipes marketing au niveau des plans de campagnes 10. Ltude de Xu, Yen, Lin et Chou prsente quant elle, les bnfices attendus par la mise en place dune solution de CRM selon 3 axes : dun point de vue marketing : la capacit didentifier et de cibler les meilleurs
clients et donc de raliser des campagnes marketing plus efficaces. du point de vue des ventes : laugmentation des tlventes et de lefficacit des ventes,
le partage dinformation sur le client en temps rel et entre diffrents employs. du point de vue du service fourni au client : un accroissement de la satisfaction client
grce la rsolution plus rapide de ses problmes .11 Nous venons de le voir, les bnfices attendus par la mise en place dune solution de CRM ne sont pas ngligeables puisque, outre le fait de cibler au mieux les clients, de les satisfaire dans des dlais de plus en plus court, on espre une augmentation des ventes substantielle. Cependant, au moment de la mise en place de ce type doutils, lentreprise se doit dtre vigilante car, si la solution ne croise pas directement les objectifs globaux de lentreprise ou que les utilisateurs nacceptent pas cette solution, les consquences peuvent tre dsastreuses pour toute lentreprise .12
10 11
Friedman, Gregory H., Journal of Financial Planning, Nov2004, Vol. 17 Issue 11, p38-42, Yurong Xu, David C. Yen, Binshan Lin, David C. Chou (2002), Adopting customer relationship management technology, Industrial management & data systems, pp.442-452, p.445
EL ABBASSI Amine
Juin2011
Page 32
4. Les fonctionnalits dun logiciel CRM :

Il est intressant de noter que, au fil du temps lensemble des solutions de CRM ont peut peu propos, peu ou prou des fonctionnalits relativement similaires, cependant, les aspects fonctionnels indispensable dans une solution de CRM sont, selon Frankenberg13 : - Intgrer la dimension Internet, mme si lentreprise ne choisit pas un e-CRM car elle est de plus en plus prsente dans la relation entre lentreprise et le client, Permettre une collaboration entre les diffrents services de lentreprise, Etre rapide pour les utilisateurs qui ont besoin des informations sur les clients parfois en temps rel, Etre pratique et fonctionnel au niveau de la navigation, des rglages personnalisables, des mises jour, etc. Proposer une automatisation efficace des processus, Permettre de rduire le cycle de vente en rduisant le temps de rponse, Proposer un TCO (Total Cost of Ownership) le plus faible possible, Proposer un self service pour les clients et prospects grce au Web, Proposer des outils de Knowledge Management, Intgrer des automatismes au niveau du marketing, proposer une implantation rapide.
Cependant, daprs Allan Rosenberg, dans le domaine des fonctionnalits les solutions ASP doivent avouer une certaine faiblesse : we continue to believe that a hosted CRM package cannot match the customizability and ease of integration boasted by an on-premise solution, the ASP model lets users avoid upfront infrastructure investments while easily supporting remote agents 14
12
Yurong Xu, David C. Yen, Binshan Lin, David C. Chou (2002), Adopting customer relationship management technology, Industrial management & data systems, pp.442-452, p.445 13 Frankenberg, E. (2000), Choosing a CRM software vendor, Call center CRM Solutions 14 Rosenberg, A. (2004), which CRM is right for you ?, Call center
EL ABBASSI Amine
Juin2011
Page 33
Lun des autres aspects importants prendre en compte dans le choix dune solution est la capacit de celle-ci tre intgre un ERP. Ceci permettant de limiter les interfaces et donc la complexit de larchitecture logique de lensemble. Ainsi, dans Adopting customer relationship management technology , les auteurs nous confirment que les informations captures et gres par le CRM peuvent jouer un rle vital dans lamlioration du service client travers lintgration du CRM un ERP. Lintgration est vritablement le dfi relever mais il ncessite une grande implication de la part de chacun des membres de lentreprise. 15 Comme nous le voyons, lintgration dun logiciel de CRM nest donc pas uniquement lie au facteur technologique, mais surtout la manire dont les hommes apprhendent cette fonction et sil revt un caractre stratgique pour lentreprise. La ncessit dintgration de loutil de CRM est dailleurs rappele dans lexemple de la socit Aiphone Corp.16, qui possdait le progiciel ddi Onyx. Ce-dernier tant difficilement intgrable lERP en place, ils ont dcid dimplmenter un tout nouvel outil : Clear Technology C2 CRM system, vu le faible cot, la facilit dintgration et le peu de paramtrage ncessaire. Concrtement, le logiciel permettait aux techniciens davoir des informations sur des dpannages passs sur lesquels ils ntaient pas intervenus et permettaient aux vendeurs de proposer dventuels produits additionnels ces clients dont ils connaissent dsormais prcisment les problmes. Lutilisation de ce nouvel outil de CRM fut donc un succs puisque de plus en plus de personnes lutilisrent en interne, et que lentreprise calcula son retour sur investissement trs peu de temps aprs limplmentation de loutil. Lconomie ralise par rapport une tentative dinterface dOnyx fut de 100 000 dollars. Il est donc vident que la capacit tre intgr dun outil de CRM est un critre de choix trs important. Il est donc intressant de noter que pour un mme type de CRM, ici progiciel ddi, la capacit dintgration peut tre trs diffrente ; Onyx ncessitait de multiples interfaces avec lERP rgissant le Back Office et Clear Technology pas. Dans un second exemple, celui de la socit amricaine de tlcommunication TELCOS17, lintgration est la condition ncessaire au partage de donnes essentielles sur le client. Ainsi, dans cette entreprise, chaque entit utilise ses propres systmes de relation client, ce qui rend impossible lanalyse de la vente de produits diffrents un mme client.
15
Yurong Xu, David C. Yen, Binshan Lin, David C. Chou, (2002), Adopting customer relationship management technology, Industrial management & data systems 16 Smith, T. (2003) Aiphone's second CRM effort pays off, BtoB, Vol. 88 Issue 3, p15,
17
Stephan Gatien, (2000), How to choose a CRM solution, Americas Network,
EL ABBASSI Amine
Juin2011
Page 34
Pour rsumer, les CRM intgrs un ERP (SAP, Oracle) semblent videmment les plus efficaces, puisquils sont relis directement avec le back-office, cependant, vu leur cot important, ils ne sadressent qu des entreprises qui ont les moyens dinvestir dans de telles technologies, il sagit videmment de trs grosses structures. On peut opposer ces CRM intgrs des CRM logiciels type SIEBEL qui eux, possdent souvent des fonctionnalits qui couvrent plus largement la fonction CRM mais qui pchent en intgration. Cest galement le cas des systmes hbergs18. Maintenant quon a pu savoir quest ce quest ce une solution CRM dans son aspect technique et conomique dcouvrons maintenant son impact sur lorganisation commerciale via ltude du progiciel BorjCRM adopt par Attijariwafa bank depuis 2009 et son impact sur lorganisation commerciale.
Chapitre 3 : Cas du groupe Attijariwafa bank et le progiciel BORJ CRM : 1. Prsentation de Borj-CRM :
Borj-CRM est une application multifonctions, qui a pour objet de faciliter et dencadrer lorganisation commerciale. Borj-CRM repose sur la logique CRM Costmer Relationship Management Gestion de la Relation Client GRC.
Une finalit cl : Renforcer la culture client
En effet, la culture client repose sur la logique Mieux connatre le client, cette logique permet de : Mieux vendre : Laugmentation de la productivit des forces de vente, laugmentation du taux dquipement Mieux servir : Amliorer la qualit de service, possibilit davoir de nouveaux clients. Mieux fidliser : Eviter toute dfection.
18
Rosenberg, A, (2004), Which CRM is right for you ?, Call Center
EL ABBASSI Amine
Juin2011
Page 35
Borj-CRM reflte alors la logique de la GRC ainsi que ses 3 piliers (Amliorer la connaissance des clients, comprendre et grer les besoins des clients et des prospects, fidliser les clients et accrotre le dveloppement) en une application qui permet en mme temps : La Conqute
Gestion des clients et prospects ; Gestion des relations ; Possibilit de saisir des comptes-rendus dentretien. La Pro-activit
Gestion de lagenda ; Gestion du plan de contacts (campagnes marketing, opportunits de vente, alertes, dfections latentes) ; Catalogue produits. La Fidlisation
Vision 360 du client ; Liste des produits recommands ; Suivi des demandes client. Le Pilotage
Tableaux de bord (taux de transformation des opportunits, taux de fidlisation des clients.) Requtes
EL ABBASSI Amine
Juin2011
Page 36
2.
Quels sont ses apports :
Borj-CRM prsente 4 apports essentiels :
Enrichir et partager : La connaissance des clients et prospects : Une vision 360 des clients ; Des vues de connaissances partages par tous ; Un historique des contacts partags entre tous les acteurs commerciaux ; Aider : A la vente et la prospection :
La dtection et le suivi des opportunits commerciales (plan de contacts) ; Des activits pour piloter la dmarche commerciale ; Une collaboration facilite entre les acteurs ; Une mise disposition de catalogues produits ; Des comptes rendus simples et structurs ; Faciliter : Le suivi de lactivit commerciale :
Des rapports de suivi des activits et des opportunits ; Une gestion quotidienne facilite ;
EL ABBASSI Amine
Juin2011
Page 37
Optimiser : Le temps commercial : Des requtes prdfinies ; Un agenda intgr lapplication ; Des fonctionnalits simples dditions de rapports commerciaux fiche client
3. Lorganisation commerciale avec BORJ-CRM et son impact sur lefficacit commerciale :

3.1. Dmarrage de la journe : Le dmarrage de la journe doit se faire dune manire ponctuelle, dune part pour permettre chaque action de prendre le temps quil lui faut pour tre ralise, ainsi il ny aura pas de risque de chevauchement entre les diffrentes actions, et dautre part pour permettre de faire les prparatifs ncessaires pour aborder la journe. Le dmarrage du briefing matinal 8h00 : Il consiste en un change entre le directeur dagence et les commerciaux. En quoi rside limportance de cet change ? A travers le briefing matinal le directeur dagence statue sur les ralisations de la veille ou de la semaine dernire dans le cadre de laction de fidlisation et de lquipement, donc il permet davoir une vision sur la situation par laquelle les commerciaux vont entamer leur journe. Dans cet change, le directeur peut aussi donner un planning avec les objectifs dtaills de la journe ou de la semaine, demander sil existe toujours des dossiers en cours de traitement, des dossiers en retards, ou mme demander des explications sur tel ou tel retard ou contre-performance, ou applaudir les ralisations faites au pralable. Le briefing matinal est aussi important dans la mesure o il permet de discuter et dchanger en cas de problmes rencontrs par les commerciaux, ou tout simplement faire des commentaires et des claircissements sur de nouvelles circulaires et notes. Donc le briefing matinal est une action primordiale car elle constitue le tableau de bord matinal du commercial, avec une vision en mme temps rtrospective sur ce qui a t ralis lavance et une vision du futur comme ligne droite suivre pour mieux organiser sa journe et uvrer pour le respect des objectifs. Lecture et exploitation de la rception entre 8h30 et 8h45 : La lecture de la rception permet de dgager plusieurs informations importantes. Elle permet non seulement le suivi quotidien des comptes des diffrents clients en analysant les entres et sorties, mais aussi de dgager des opportunits de placement de certains packs, produits de bancassurance ou de crdit. Ainsi on peut rsumer le dmarrage de la journe en 5 tapes importantes :
EL ABBASSI Amine
Juin2011
Page 38
Le Briefing matinal ; Lecture de la rception pour et dgager les opportunits ; La dtection et le suivi des opportunits commerciales ; Le traitement des alertes ; Des requtes prdfinis ; 3.2. Des actions planifies : On peut cerner le nombre de ces action au nombre de 2 : Actions de fidlisation :
Elles consistent en un nombre prdfinis dentretiens programmer par jour selon le profil du commercial, ce nombre est dtermin comme suit :
Ces entretiens qui sont tals sur toute la journe sont importants dans la mesure o ils permettent au commercial de parcourir lensemble de son portefeuille de tel sorte ce quil rentre en contact avec chaque client au minimum une fois par an. Ces rencontres permettent dactualiser les informations concernant la clientle, de dceler les opportunits manant des nouvelles donnes, daugmenter le taux dquipement en produits et connatre les besoins des clients pour mieux les servir. Pour ces actions de fidlisation Borj-CRM nous aide sorganiser de tel faon ce quil garanti la programmation dun nombre prdfinis dentretiens par jours travers : Un agenda intgr lapplication ; Une vision 360 des clients ; Des activits pour piloter la dmarche commerciale ; Une mise disposition dun catalogue produit ; Des comptes rendus simples et structurs ; Des rapports de suivi des activits et des opportunits.
EL ABBASSI Amine
Juin2011
Page 39
Actions de conqutes et RDV prospects :
Cela rentre dans le cadre de la massification du portefeuille travers ltablissement et la mise jour rgulire dun fichier prospects. Plusieurs canaux peuvent tre utiliss dans ce sens :
Des vus et des connaissances partages par tous ; Un historique de contacts partags par tous les acteurs commerciaux ; Recommandations des clients ; Synergie avec les centres daffaires Identification des socits, des administrations publiques, et autres organismes pour le dveloppement des conventions ; 3.3. Fin de journe, lheure du bilan :
A la fin de la journe, le commercial doit faire le bilan de manire tablir un comparatif avec ce qui a t ralis et les objectifs quil sest fixs lors du dmarrage. Cette action permet de connatre les retards enregistrs et prvoir de ce fait un rattrapage le lendemain ou la semaine suivante. Il y a aussi lieu de confirmer les rendez-vous de lendemain, pour entamer la journe avec une ide claire sur les actions entreprendre. Pour la fin de la semaine, il faut penser prendre les rendez-vous le Vendredi pour la semaine suivante, fixer les objectifs hebdomadaires par rubrique, tablir des Reportings dtaills et prvoir un briefing hebdomadaire avec les commerciaux et relais commerciaux pour avoir une visibilit sur lensemble de la semaine suivante.
EL ABBASSI Amine
Juin2011
Page 40
Conclusion :
Lanne 2011 sannonce pour Attijariwafa bank une anne de dfis grandioses savoir la qualit, car elle constitue le dtail final qui permet de devancer les concurrents. Cest ainsi que toutes les entits doivent sorganiser et donner le meilleur delles-mmes pour russir relever ce dfit. La BPP Banque des particuliers et professionnels faisant partie de ces entits, est tenue par lamlioration de son efficacit commerciale. Dans ce rapport nous avons donc essay dapporter une rflexion sur comment amliorer lefficacit commerciale et nous avons montr, en premier lieu, que lefficacit commerciale ne peut se faire sans organisation commerciale. En effet, lorganisation commerciale permet tout dabord de mettre le commercial dans le contexte o il travail, et davoir une ide globale sur la finalit de ce quil est entrain de raliser. Ensuite, elle lui permet travers des actions quotidiennes planifies- davoir un tableau de bord quotidien avec en mme temps une vision rtrospective sur ce qui a ralis et une vision future sur ce quil doit raliser et vers quel chemin il doit se diriger. Enfin, ce tableau de bord lui permet daboutir la qualit de service escompte. Nous avons montr, en deuxime lieu, que loutil CRM et notamment celui utilis par le groupe Attijariwafa bank intgre plusieurs fonctions qui permettent non seulement au commercial davoir une plateforme pour exercer son organisation mais aussi qui laident mieux la russir. Nous pensons que pour russir relever le dfit et amliorer lefficacit commerciale, il faut joindre Ltat desprit lorganisation commerciale Loutil CRM, car ceci permet de gagner en crdibilit et en temps et cest ce que cherche le client daujourdhui.
EL ABBASSI Amine
Juin2011
Page 41
Bibliographie :
- Yurong Xu, David C. Yen, Binshan Lin, David C. Chou (2002), Adopting customer relationship management technology, Industrial management & data systems. Brown, S (2000). Customer Relationship Management, Payne, A. (2000), Customer relationship management, - St Cast, N. (2003), Organiser sa relation client aujourdhui Adebanjo, D. (2003), Classifying and selecting e-CRm applications, Management Decision Stephan Gatien, (2000), How to choose a CRM solution, Americas Network,
Webographie :
- www.crm-forum.com - www.guide-informatique.com www.casablanca-bourse.com
EL ABBASSI Amine
Juin2011
Page 42

Awb Rapport

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Awb Rapport

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Universit Abdelmalek Essadi, Facult poly disciplinaire Ttouan, LP Banque et Assurance

Universit Abdelmalek Essaadi Facult poly disciplinaire Ttouan

RAPPORT DE STAGE DE FIN DETUDES

Par : EL ABBASSI Amine

Sous la direction de : Mlle EL MAHMOUDI Fatimezzahra (CCL) M TRITAH SAid

Avril Mai 2011

Universit Abdelmalek Essadi, Facult poly disciplinaire Ttouan, LP Banque et Assurance

Universit Abdelmalek Essadi, Facult poly disciplinaire Ttouan, LP Banque et Assurance

Chapitre 2 : Prsentation de lagence Casa Hay Salama ........................................................ 15

2 me partie : Lorganisation commerciale et le logiciel CRM, Cas de Borj AWB ..... 24

Chapitre 2 : Le CRM progiciel, un outil devenu indispensable .................................................. 28

Chapitre 3 : Cas du groupe Attijariwafa bank et le progiciel BORJ CRM .............................. 35

Conclusion .......................................................................................................................... 41 Bibliographie ...................................................................................................................... 42

Universit Abdelmalek Essadi, Facult poly disciplinaire Ttouan, LP Banque et Assurance

Universit Abdelmalek Essadi, Facult poly disciplinaire Ttouan, LP Banque et Assurance

Universit Abdelmalek Essadi, Facult poly disciplinaire Ttouan, LP Banque et Assurance

Chapitre 1 : Prsentation du groupe AWB :

Universit Abdelmalek Essadi, Facult poly disciplinaire Ttouan, LP Banque et Assurance

2. Groupe Attijariwafa Bank :

Universit Abdelmalek Essadi, Facult poly disciplinaire Ttouan, LP Banque et Assurance

Attijariwafa bank en chiffres

Universit Abdelmalek Essadi, Facult poly disciplinaire Ttouan, LP Banque et Assurance

Universit Abdelmalek Essadi, Facult poly disciplinaire Ttouan, LP Banque et Assurance

Universit Abdelmalek Essadi, Facult poly disciplinaire Ttouan, LP Banque et Assurance

Universit Abdelmalek Essadi, Facult poly disciplinaire Ttouan, LP Banque et Assurance

Universit Abdelmalek Essadi, Facult poly disciplinaire Ttouan, LP Banque et Assurance

Fonctions relevant directement de la prsidence :

Regroupe les entits de Dveloppement des RH et Gestion des RH .

Runit la gestion globale des risques et le recouvrement Groupe

Comits internes de Gestion et de contrle :

5. La stratgie de la banque des particuliers et professionnels :

Universit Abdelmalek Essadi, Facult poly disciplinaire Ttouan, LP Banque et Assurance

Universit Abdelmalek Essadi, Facult poly disciplinaire Ttouan, LP Banque et Assurance

Chapitre 2 : Prsentation de lagence Casa Hay Salama :

Les postes commerciaux

Directeur dAgence : M. RACHID Mustapha

CCL : Mlle EL MAHMOUDI

Caissier M. Lahfaya CC : M. Kella

2. Dfinition des postes :

Universit Abdelmalek Essadi, Facult poly disciplinaire Ttouan, LP Banque et Assurance

Faible Potentiel EL ABBASSI Amine

Universit Abdelmalek Essadi, Facult poly disciplinaire Ttouan, LP Banque et Assurance

4. Plan daction de lagence :

Universit Abdelmalek Essadi, Facult poly disciplinaire Ttouan, LP Banque et Assurance

5. Les tches effectues lors du stage :

Schma comptable du versement en espces :

115 000 Caisse

Universit Abdelmalek Essadi, Facult poly disciplinaire Ttouan, LP Banque et Assurance

Jour (J+1) aprs traitement de la rception.

AWB, ou des banques confrres lencaissement ou bien lescompte.

Schma comptable du Versement dun chque confrre Au jour J : 103130 Compensation

103 140 Exigible aprs encaissement chque sur place

103 140 Exigible aprs encaissement chque sur place

Universit Abdelmalek Essadi, Facult poly disciplinaire Ttouan, LP Banque et Assurance

Agence domiciliataire : Compte client Compte de liaison

Universit Abdelmalek Essadi, Facult poly disciplinaire Ttouan, LP Banque et Assurance

Universit Abdelmalek Essadi, Facult poly disciplinaire Ttouan, LP Banque et Assurance

Universit Abdelmalek Essadi, Facult poly disciplinaire Ttouan, LP Banque et Assurance

Universit Abdelmalek Essadi, Facult poly disciplinaire Ttouan, LP Banque et Assurance

Chapitre 1 : Lorganisation commerciale, ltat desprit :

1. Une vision stratgique mieux partage :

Universit Abdelmalek Essadi, Facult poly disciplinaire Ttouan, LP Banque et Assurance

Universit Abdelmalek Essadi, Facult poly disciplinaire Ttouan, LP Banque et Assurance

3. Des aspects de lorganisation commerciale chez AWB :