NDICE

1. INTRODUCCIN
Como bien sabemos, el contexto de los aos setenta trajo consigo una serie de factores que conllevaron a la inestabilidad, hacindose cada vez ms difcil realizar diagnsticos empresariales; A lo que se denomina TURBULENCIA por las caractersticas propias de s misma. A continuacin mostraremos los tipos de turbulencia que se presentaron en las empresas:

PERIODO

TURBULENCIA

ADMINISTRACIN

RENTABILIDAD MARCADA POR

REA CLAVE

1900-1963

CONTROLABLE

TRADICIONAL

EFICIENCIA

PRODUCCIN

1960-1977

ALTA

PLANEAMIENTO ESTRATGICO

PARTICIPACIN EN EL MERCADO

MARKETING

1977-.

MUY ALTA

ESTRATEGIA Y COMPETITIVIDAD

VENTAJAS COMPETITIVAS DINMICAS

MANAGEMENT

Antes de abordar el tema sobre un nuevo enfoque de la administracin del Desarrollo humano, es necesario retroceder a fines de los siglos antepasados y comienzos del pasado cuando Frederick Taylor inici con su Administracin Cientfica, las primeras teoras sobre la Administracin de la Organizacin y su divisin del papel del hombre en ellas.

Despus de la teora de Taylor aparecieron otras, las teoras generales, el mtodo cuantitativo, el comportamiento organizacional, el enfoque sistmico y el enfoque de las contingencias, cada una de ellas con un nfasis determinado; esto es, que al diferencias obedece a los antecedentes y los intereses de sus autores, etc. Recuerde que cada enfoque trata sobre el mismo animal, pero tambin todas dan una imagen limitada de un animal grande. Es indudable que en muchas empresas se esfuercen por modificar sus estilos administrativos; por ello, tratan de actualizarse, de reflexionar en torno a todas las teoras modernas; ya que, en la actualidad la administracin se presenta como una de las reas del conocimiento humano de mayor complejidad y llena de muchos retos. Puede decirse que el profesional que la emplee como medio de vida, puede laborar en diferentes niveles de una organizacin; es decir, desde un nivel intermedio hasta uno d elata direccin.

La administracin no es una actividad mecnica, el xito estar totalmente desarrollado si tenemos en cuenta todo lo positivo de los enfoques estudiados, es decir, moldearlos a nuestro contexto, porque ninguna teora u enfoque es absoluto. Adems desarrollar nuevas teoras frente a las condiciones del medio ambiente y las tcnicas administrativas, apropiadas para lograr los objetivos de la organizacin en las estructuras organizacionales. Es decir desarrollar una administracin enteramente abierta a todas las posibilidades de desarrollo.

2. EL CRUCE DE OLAS
En 1979 Alvin Toffler desarrolla el concepto de la Tercera Ola, el cual abarca los cambios en el pensamiento administrativo desde la dcada de los 70. A pesar de tener varias dcadas, el concepto expresado en muchos aspectos es bastante actual. Para entender en qu consiste la Tercera Ola, es necesario explicar que es la Primera y la Segunda Ola.

2.1. PRIMERA OLA

Alvin Toffler llama Primera Ola a la que surgi con la revolucin agrcola (desde el ao 8000 a.C. hasta el siglo XVII). Se supera la etapa de la caza y la pesca, y nace la agricultura. Como consecuencia de ello: Surgen nuevas estructuras como el comercio y las primeras aldeas.

El hombre comienza a abandonar su condicin nmade para tomar un estilo de vida sedentario. El hombre ya no acepta el medio que lo rodea, y comienza a transformarlo. Se desarrolla la agricultura, la ganadera, los primitivos tejidos. Nace el concepto de trabajo Comienza el crecimiento demogrfico

Consecuencia de esto ltimo, surge la necesidad de crear nuevas estructuras para organizar la creciente sociedad. As nace la navegacin, el comercio y la edificacin.

2.1.1. ECONOMA Y PRODUCCIN

La unidad econmica produca para s misma, y por lo tanto "viva de lo suyo", esto ya que la nica fuente de energa era el esfuerzo fsico humano. La unidad econmica de la primera ola era pequea y autosuficiente. Generalmente la unidad econmica era la familia. Esta viva de lo que cultivaba en los campos. En otros casos la unidad econmica era el feudo, igualmente autosuficiente.

2.1.2. SOCIEDAD
Durante la Primera Ola la poblacin se poda distinguir entre "primitiva" y "civilizada". Las primeras se caracterizaban por vivir en pequeos grupos y tribus y vivan principalmente de la caza y pesca. La poblacin "civilizada" se caracteriza por trabajar principalmente por el cultivo de los suelos (la agricultura) como un elemento que desplaz las actividades de caza y pesca y que modific las estructuras.

2.1.3. COMUNICACIONES
La dinmica de comunicacin de la Primera Ola era la comunicacin uno a uno. Existan escribas y mensajeros que se dirigan hacia una zona para obtener informacin y llevarla hacia otra.

2.1.4. ENERGA
La principal fuente de energa era el esfuerzo fsico humano, y un aprovechamiento primitivo de fenmenos naturales dependientes del sol, como el viento o las lluvias.

2.2. SEGUNDA OLA

Surge entre los aos 1650-1750, con la Revolucin industrial. Esta revolucin no slo cambia la forma de producir bienes, sino la organizacin del mundo. El desarrollo de nuevas tecnologas hizo que se crearan gigantescas mquinas electromecnicas. Entre los factores ms relevantes que dieron origen a esta era estn la mquina a vapor y la imprenta, ambos reemplazaron el trabajo manual. Consecuencia de ello: Aparece la mquina. sta reemplaza el esfuerzo humano

Nace el concepto de produccin en cadena o produccin en serie

Se intensifican los medios de transporte fsicos, gracias al ferrocarril, el automvil, el barco a

vapor Nace la explotacin de recursos naturales como fuente de energa o materia prima Se intensifica el crecimiento demogrfico La produccin y distribucin de bienes y de informacin pasan a ser masiva.

2.2.1. ECONOMA Y PRODUCCIN

La produccin es masiva y en serie. Masiva porque se monta una o varias mquinas para hacer un solo tipo de producto durante un tiempo indeterminado. En serie porque se divide cada parte del proceso de fabricacin y se realiza repetitivamente cada proceso. La unidad econmica de la segunda ola es la corporacin, enormes organizaciones con grandes cantidades de capital para invertir en las industrias y el comercio.

2.2.2. SOCIEDAD
La modificacin del esquema productivo gener la necesidad de crear nuevas estructuras sociales: Trabajo por jornada: el concepto de sincronizacin lleva a generar un trabajo por jornada horaria, cuyo centro fsico pas a ser la industria y todo lo que dependa de ella. Nace la interdependencia, el esfuerzo colectivo, y la divisin del trabajo. Familia nuclear: Este tipo de familia surge debido a las necesidades que exiga esta sociedad. La familia extensa antigua era demasiado rgida. Se dio la necesidad de eliminar los parientes que no fueran esenciales, para lograr un grupo con ms facilidad para desplazarse de una ciudad a otra. En este tipo de familia, un cnyuge (generalmente la madre) es el ncleo del hogar. El otro cnyuge (generalmente el padre) trabaja fuera del mismo. La composicin de familia nuclear idealizada por el industrialismo es padre - madre - 2 hijos. Educacin: al igual que la produccin, la educacin fue separada de la vida familiar dando lugar al surgimiento de escuelas y de programas uniformes. Junto con la

educacin en la escuela se imponan estructuras propias de la vida industrial: puntualidad, obediencia y trabajo repetitivo. En todos los aspectos de la sociedad se presentaban las mismas caractersticas: Uniformizacin: Para el mismo fin se utilizaban los mismos procedimientos. Se estableci un sistema de leyes y reglamentos que actuaban por igual hacia todas las personas. Nacieron los estndares, los formularios, los programas de educacin, etc. Sincronizacin: Se comenz a utilizar el horario como esquema de organizacin. Entradas y salidas al trabajo o escuela a una hora determinada, y produccin sincronizada con otra produccin dependiente de ella. Masificacin: La produccin en serie aumenta la capacidad de generar bienes, que se producan a gran escala de manera uniforme. Centralizacin: se generaron grandes centros urbanos que concentraban toda la produccin.

2.2.3. COMUNICACIONES
La dinmica de comunicacin de la Segunda Ola es la comunicacin uno a varios. Con la invencin de la imprenta surgen el peridico, y con l, los medios masivos de comunicacin. La radio y ms tarde la televisin terminan de configurar el concepto. En este perodo uno o unos pocos periodistas publicaban la informacin que consumiran miles o millones de personas. Segn el autor, no es casualidad que, al igual que la produccin, la informacin est masificada.

2.2.4. ENERGA
La energa de la Segunda Ola depende de fuentes no renovables, generalmente de origen mineral como es el carbn, el petrleo y la energa nuclear.

2.3. TERCERA OLA

Los cambios que el mundo est viviendo en los ltimos 40 aos, que han sido catalogados en muchos casos de "desmoralizadores", en realidad slo rompen paradigmas que la segunda ola nos impuso. Y anuncian que la tercera ola ya lleg y estamos cada vez ms sumergidos en ella. Caracterizan a la tercera ola la desarticulacin de estructuras de la segunda ola, a saber:

Descentralizacin Desmasificacin Personalizacin

2.3.1. ECONOMA Y PRODUCCIN

La produccin en serie es complementada con la produccin en series cortas. La produccin ya no se dedica a hacer decenas de miles de ejemplares de un nico producto, sino cientos de ejemplares de cientos de productos. As encontramos productos cada vez ms personalizados. En la Tercera Ola fundamentalmente se amplifica la fuerza mental del ser humano. Los sistemas cibernticos, computadoras, sistemas de comunicacin, internet, etc., funcionan como amplificadores de la fuerza mental. Ej.: se pueden crear programas de computacin que son capaces de crear otros programas. Un paralogismo de la segunda ola sera el torno, ya que es una herramienta que puede crear otras herramientas.

2.3.2. SOCIEDAD

La familia nuclear cede su lugar a infinidad de tipos de familias. Familias monoparentales, unipersonales, convivencia estable entre amigos, convivencia entre personas del sexo opuesto con o sin relaciones sexuales, familias hijo - madre - abuela, familias hijo - madre - ta, etc. Nace la cultura "sin hijos". Uno de los males a combatir en la Tercera Ola es la soledad. Eso es debido a la falta de estructura que brindaba la segunda ola, y a la falta de necesidad de relacionarse.

2.3.3. COMUNICACIONES
La dinmica de comunicacin de la Tercera Ola es la comunicacin varios a varios. Al igual que la produccin, los medios se van desmasificando. Infinidad de revistas especializadas en temas especficos, numerosos canales de televisin por cable y satlite, la capacidad de las

computadoras de comunicarse; hacen que la comunicacin est personalizada, y que el consumidor ya no se limite a tomarla "tal cual viene". Ahora el espectador puede intervenir en los diarios que lee y en los programas de televisin que mira. Finalmente cabe destacar que en estos conceptos de cambios se hace ver a la sociedad como una sociedad que progresa, que evoluciona y ve la vida con una perspectiva completa

2.3.4. ENERGA
La principal fuente de energa en esta Tercera Ola est conformada por la informacin y el conocimiento humano.

3. EVOLUCIN DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Segn los administradores de empresas Jorge Hermida, Roberto Serra y Eduardo Kastika, en su obra: Administracin & Estrategia, pueden diferenciarse cinco etapas en la evolucin de los sistemas de planeamiento estratgico, estas son: Presupuestacin y planeamiento financiero. Planeamiento esttico y unidimensional. Planeamiento dinmico y multidimensional a nivel negocios Planeamiento dinmico, multidimensional y creativo a nivel empresa Administracin estratgica

3.1. ETAPA 1: PRESUPUESTACIN Y PLANEAMIENTO FINANCIERO

En esta primera etapa del desarrollo, el planeamiento se contempla como un problema financiero y sobre esa base se implantan los procedimientos para pronosticar rentabilidades, costos y exigencias de capital, con un ao de antelacin. Los presupuestos de gastos se calculan sobre bases anuales y se originan los sistemas informativos necesarios para identificar aquellos costos reales que no concuerden con el presupuesto original. Las empresas ubicadas en la etapa 1 poseen una estrategia, incluso aunque no tengan un sistema de planeamiento formal. La calidad de esa estrategia depende en gran parte del vigor o la fuerza empresarial del grupo de la alta gerencia.

3.2. ETAPA 2: PLANEAMIENTO ESTTICO Y UNIDIMENSIONAL

El anlisis en esta etapa es esttico, se enfoca sobre las posibilidades presentes en funcin de datos del pasado y es unidimensional ya que se basa en una sola dimensin: la actual. El anlisis de cartera de negocios en esta etapa es esttico y determinante, ya que se asume una posicin en la matriz para determinar la estrategia apropiada. No se toman en cuenta posibles movimientos, cambios, adiciones o sustracciones dentro de ella. Para describir la estrategia de la compaa, un planificador de la etapa 2 generalmente extraer una matriz de anlisis de cartera y mencionar las necesidades de inversin en ciertos negocios, obteniendo fondos de otros. Nunca evaluar la cartera de negocios como un punto de partida para desarrollar una estrategia, sino como el producto final. Los sistemas de planeamiento estratgico de largo plazo de la etapa 2 proporcionan buenos datos para el anlisis de tendencias a largo plazo, logrando que los ejecutivos tomen conciencia de la implicancia de los plazos ms largos en las decisiones operativas actuales. Sin embargo, los sistemas de planeamiento de este tipo poseen grandes limitaciones. En lugar de traer a la superficie las cuestiones claves del negocio, frecuentemente las ocultan bajo verdaderas montaas de datos, palabrero y proyecciones financieras. El planeamiento as considerado, generalmente, se transforma en un ejercicio de rutina, poco ms que una copia del proyecto del ao anterior, con ciertos ajustes para la concrecin de objetivos no logrados. A pesar de lo expuesto, los sistemas de planeamiento de la etapa 2 representan un significativo avance sobre la etapa 1.

3.3. ETAPA 3: PLANEAMIENTO DINMICO Y MULTIDIMENSIONAL A NIVEL DE NEGOCIOS

El planeamiento en la etapa 4 tiene las caractersticas de etapa 3 en cuanto a dinmico y multidimensional, pero adems es creativo, y no opera a partir de una estrategia convencional. Sus esfuerzos estn dirigidos hacia el descubrimiento de nuevas maneras de definir y satisfacer las necesidades del cliente, nuevos mtodos para competir con mayor eficacia, nuevos productos o servicios, nuevas concepciones estratgicas en general. Las estrategias a veces son

sorpresivas; con frecuencia, la competencia no llega a preverlas, o las reconoce como una amenaza cuando han cumplido su cometido. El planeamiento en la etapa 4 consiste en crear continuamente opciones mirando hacia el exterior, analizando los escenarios. En la etapa 4, a diferencia de la etapa 3, se busca balancear la cartera de negocios de la empresa, se analizan y evalan negocios pertenecientes a diversas industrias con el objeto de disminuir el riesgo manteniendo o aumentando la rentabilidad. El objetivo del planeamiento de la etapa 4 es tener a largo plazo una cartera de negocios balanceada, compuesta por una familia de negocios en cada lugar de la matriz.

3.4. ETAPA

4:

PLANEAMIENTO

DINMICO,

MULTIDIMENSIONAL

CREATIVO
El planeamiento en la etapa 4 tiene las caractersticas de etapa 3 en cuanto a dinmico y multidimensional, pero adems es creativo, y no opera a partir de una estrategia convencional. Sus esfuerzos estn dirigidos hacia el descubrimiento de nuevas maneras de definir y satisfacer las necesidades del cliente, nuevos mtodos para competir con mayor eficacia, nuevos productos o servicios, nuevas concepciones estratgicas en general. Las estrategias a veces son sorpresivas; con frecuencia, la competencia no llega a preverlas, o las reconoce como una amenaza cuando han cumplido su cometido. El planeamiento en la etapa 4 consiste en crear continuamente opciones mirando hacia el exterior, analizando los escenarios. En la etapa 4, a diferencia de la etapa 3, se busca balancear la cartera de negocios de la empresa, se analizan y evalan negocios pertenecientes a diversas industrias con el objeto de disminuir el riesgo manteniendo o aumentando la rentabilidad. El objetivo del planeamiento de la etapa 4 es tener a largo plazo una cartera de negocios balanceada, compuesta por una familia de negocios en cada lugar de la matriz.

3.5. ETAPA 5: ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Esta quinta etapa en la evolucin de los sistemas de planeamiento coincide con la aparicin de una nueva escuela en la administracin general. La administracin estratgica amalgama el planeamiento estratgico y la administracin en un nico proceso. El planeamiento estratgico ya no se realiza solo una vez al ao, apresuradamente, para responder a presiones y urgencias, para luego quedar archivado, sino que es inseparable del sistema de administracin propiamente dicho. En el modelo de administracin estratgica, el concepto que tiene mayor importancia para la organizacin es el de estrategia. El poder de la estrategia es muy grande; es la que marca el rumbo de toda la empresa; una estrategia poco clara o no apta llevar a la organizacin a su desaparicin; en cambio, una estrategia adecuada, flexible y entendida para todos los miembros de la organizacin llevar a sta a un xito seguro. Lo que marca la diferencia entre una

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empresa de la etapa 5 y las anteriores no es la complejidad de sus tcnicas de planeamiento, sino la dedicacin y profundidad con que los planes estratgicos estn inmersos en toda la organizacin y ligados a la toma de decisiones operativas. Administrar estratgicamente implica que la estrategia gue todos los pasos de la organizacin, y en funcin de ella se adecuen todos los procesos administrativos e incluso la estructura de la organizacin.

4. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Una estrategia competitiva se define como el desarrollo de una amplia formula de cmo la empresa va a competir, cules deben ser sus objetivos y que polticas sern necesarias para alcanzar tales objetivos. La estrategia competitiva es una combinacin de los fines (metas) por los cuales se est esforzando la empresa y los medios (polticas) con las cuales est buscando llegar a ellos.

4.1. MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER (DIAMANTE DE PORTER)

Es un modelo que permite analizar cualquier empresa en trminos de rentabilidad, con el fin de evaluar el valor y la proyeccin futura de empresas que operan en un determinado sector. Fue desarrollado por el economista y profesor de la Harvard Business School Michael Porter en 1979 y, segn el mismo, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que, combinadas, crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores. El siguiente grafico muestra las 5 fuerzas, y como se relacionan entre s:

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4.1.1. PODER DE NEGOCIACIN CON LOS CLIENTES

Se refiere a la capacidad que existe en el sector para negociar con los clientes. Por ejemplo: las empresas extractoras de petrleo operan en un sector muy rentable porque tienen un alto poder de negociacin con los clientes. De la misma manera, una empresa farmacutica con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de negociacin muy alto.

4.1.2. PODER DE NEGOCIACIN CON LOS COMPRADORES

Se refiere a la capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayora indiferenciados.

4.1.3. AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

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Esto har que se intensifique la competencia entre empresas. Esto puede enfrentar con tecnologa de punta y conocimientos alternativos especializados, la slida lealtad del cliente, la falta de acceso a la materia prima, la falta de canales de distribucin, etc.

4.1.4. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

La presencia de los productos sustitutos establece un tope en el precio a cobrar antes que los consumidores opten por el producto sustituto. La presin competitiva de los productos sustitutos aumenta cuando el precio de los productos sustitutos disminuye y los costos de los consumidores bajan por cambiar otros productos.

4.1.5. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa.

4.2. BARRERAS DE ENTRADAS COMPETITIVAS

Ante estas fuerzas se construa, a manera de defensa, barreras de entrada que podan usarse para crearle a la empresa una ventaja competitiva. Porter identifico las siguientes 6 barreras:

4.2.1. ECONOMAS DE ESCALA

Debido a un alto volumen de productos, se puede reducir el costo unitario de dicho producto. Esto se realiza para dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos.

4.2.2. DIFERENCIACIN DEL PRODUCTO

Las empresas establecidas tienen identificacin de marca y lealtad entre los clientes. Esto puede ser debido a la publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o sencillamente por ser el primero en el sector. (Ejemplo: Inca Kola).

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4.2.3. REQUISITOS DE CAPITAL

Considera que si la empresa tiene fuertes recursos financieros tendr una mejor posicin competitiva frente a competidores ms pequeos, lo cual le permitir, en trminos financieros, sobrevivir ms tiempo que stos.

4.2.4. COSTOS CAMBIANTES

Los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. Pueden incluir los costos de reentrenamiento del empleado, de nuevo equipo auxiliar, el tiempo para probar y calificar una nueva fuente, necesidad de ayuda tcnica y el rediseo del producto.

4.2.5. ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIN

Los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reduccin de precios, compartir costos de promocin del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocinales en el punto de venta, etc. lo que reducir las utilidades de la compaa entrante.

4.2.6. POLTICA GUBERNAMENTAL

Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticacin tecnolgica y que adems alertan a las compaas existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes.(Ejemplo: Textilera Peruana VS. Textilera China).

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5. TEORA Z
Llamada La teora Z sugiere que los individuos no desligan su condicin de seres humanos a la de empleados y que la humanizacin de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los empleados La "teora Z" tambin llamada "mtodo japons", es una teora administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al contrastar su teora Y a una teora X, la contrastaron con una "teora A". Bsicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimil a las empresas americanas, las del tipo J que asimil a las firmas japonesas y las de tipo Z que tienen una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z est llena de caractersticas poco aplicadas en las empresas de occidente de la poca y ms bien recoge ciertas caractersticas comunes a las de las compaas japonesas. La teora Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca

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ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y as conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofa empresarial humanista en la cual la compaa se encuentre comprometida con su gente. Pero por qu esta urea de comprensin tan filial entre empresa y empleados? porque Ouchi considera firmemente que un empleo es ms que eso, es la parte estructural de la vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que visten, define sus aos de vejez..., entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de una organizacin (como ocurre en la teora Z), la persona se integra a ella y crea un sentido de pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la productividad estara prcticamente asegurada.

5.1. PRINCIPIOS FUANDAMENTALES

Son tres los principios bsicos de la teora de Ouchi: o o o Confianza Atencin a las relaciones humanas Relaciones sociales estrechas

La confianza es la piedra angular de la cultura Z

5.2. CMO DESARROLLARLA EN LA EMPRESA?

Ouchi identific los siguientes trece pasos que permiten transformar la organizacin en una empresa Z: 1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organizacin y el papel que han de jugar los participantes en la transformacin. 2.- Revaluar la filosofa establecida en la organizacin a punto de transformarse.

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3.- Definir la nueva filosofa a implementar y hacer partcipe a la directiva de la nueva direccin a tomar. 4.- Comenzar la implementacin creando las estructuras y los incentivos. 5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organizacin. 6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto. 7.- Participar al sindicato en el proceso. 8.- Estabilizar el nmero y categoras de empleados. 9.- Establecer el sistema (lento) de evaluacin y promocin de los trabajadores. 10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores. 11.- Implementacin final hasta este punto. 12.- Promover la participacin y dedicacin de los trabajadores a la organizacin. 13.- Promover la dedicacin totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos.

5.3. METAS COMUNES

Trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo que se hace y la satisfaccin por la tarea cumplida son caractersticas de la cultura Z que abren las posibilidades de mejorar el rendimiento en el trabajo Se ha dicho mucho de la cultura Z y de las empresas japonesas, pero tambin se ha visto cmo puede afectar la vida de una persona el paternalismo que conlleva la implementacin de una cultura Z, en Japn las personas caen en serias depresiones cuando pierden sus trabajos y culturalmente son rechazadas las personas desempleadas. Nada es bueno si se lleva al extremo y esta teora tiene unos aspectos positivos y otros que no lo son tanto.

5.4. CARACTERSTICAS ESTUDIADAS POR OUCHI

Mediante el siguiente se cuadro de puede apreciar las caractersticas principales de las empresas de Tipo A, Tipo J y Tipo Z

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Tipo A (Americana)
Empleo de corto plazo Carreras especializadas Mecanismos de control Toma de individuales explcitos decisiones

Tipo Z
Empleo de largo plazo Carreras especializadas medianamente

Tipo J (Japonesa)
Empleo de por vida Carreras no especializadas Mecanismos implcitos de control Toma de colectiva decisiones

Mecanismos implcitos e informales de control con medicin explcita formalizada Toma de decisiones mediante consenso Responsabilidad colectiva Preocupacin por el trabajador, incluyendo su familia y pensando en ella

Responsabilidad individual Inters en el trabajador solo hasta que cumpla el objetivo

Responsabilidad colectiva Preocupacin por el trabajador, incluyendo su familia y pensando en ella

5.5. RELACIONES CON ALGUNOS ENFOQUES ADMINISTRATIVOS

La Teora Z podra compararse con el Enfoque Humanstico y el Enfoque del Comportamiento de la Administracin. En el Enfoque Humanstico hay similitudes en cuanto al trabajo en equipo, el nfasis en las personas y sus relaciones, la autonoma del trabajador, la confianza y la sociabilidad. Por otra parte en el Enfoque del Comportamiento se puede comparar con la Teora Y de Douglas Mc Gregor y el Sistema Consultivo y Participativo de Rensis Likert.

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6. GLOBALIZACIN
Es la tendencia de los mercados y las empresas a extenderse alcanzando una dimensin mundial que sobrepasa las fronteras nacionales. La globalizacin existe no solo cuando hay intercambios a nivel internacional, sino tambin se trata de una fuerte interconexin o interrelacin entre los mercados. Es decir, un acontecimiento significativo en cualquier mercado del mundo tiene consecuencias inmediatas en todos los dems mercados. Pero tambin mencionaremos que no todos los sectores productivos son globales y no todas las empresas adoptan estrategias globales, siempre hay lugares donde la globalizacin no llega. La globalizacin actual est determinada por dos variables: - Una de carcter cultural y tecnolgico (la era de lo digital y de Internet) Una de carcter financiero (libertad absoluta del movimiento del dinero a travs de las

fronteras, libertad de movimiento de bienes y servicios, libertad de movimiento de persona y trabajadores).

6.1. EL INICIO DE LA GLOBALIZACIN

El fenmeno de la globalizacin comienza a darse en nuestro siglo, despus de la segunda guerra mundial, se desarrolla en la dcada del 80 y alcanza su momento en los aos 90. La base de este proceso es claramente tecnolgica y se ha manifestado en los ltimos treinta aos a

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travs de una revolucin sin precedentes en las comunicaciones mundiales, acelerando el intercambio de informacin entre los pueblos de distintas latitudes.

6.2. CAUSAS DE LA GLOBALIZACIN 6.2.1. LA FLEXIBILIDAD PRODUCTIVA

Las empresas producen modelo diferenciado utilizando las mismas maquinarias y tambin pueden componer productos y servicios muy diferenciados. La consecuencia es que la produccin puede adaptarse a exigencias diferenciadas de una manera muy rpida y casi sin costos adicionales, por lo tanto resulta muy fcil satisfacer necesidades de los consumidores en cualquier parte del mundo.

6.2.2. LA DESMATERIALIZACIN Y LA TERCERIZACIN

Los intercambios de intangibles estn creciendo mucho: las informaciones pueden circular muy rpida y fcilmente, gracias al uso de protocolos estndares de transmisin de las informaciones.

6.2.3. LA ACELERACIN DE LA INNOVACIN TECNOLGICA

El proceso de innovacin se ha acelerado considerablemente en los ltimos aos. Si en un tiempo un empresario descubra algo, en un primer momento producir para su pas y despus para el resto del mundo. Hoy en da si un empresario se demora en vender su producto al resto del mundo, otro productor lo produce y comercializa un producto muy parecido y lo gana sobre su mismo mercado. La innovacin es tan rpida que los mismos productos ya tienen que nacer globales.

6.2.4. EL DESARROLLO DEL SISTEMA DE LOS TRANSPORTES Y LAS COMUNICACIONES

Ahora se puede llegar ms rpido a cualquier mercado y por lo tanto el escenario es muy amplio.

6.3. VENTAJAS DE LA GLOBALIZACIN 6.3.1. REDUCCIN DE COSTOS

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La globalizacin puede reducir los costos mundiales en diferentes formas:

Economa de escala: se pueden realizar aunando la produccin u otras actividades para dos o ms pases.

Costo ms bajo de factores: se pueden lograr llevando la manufactura u otras actividades a pases de bajos costos.

Produccin concentrada: significa reducir el nmero de productos que se fabrican, de muchos modelos locales a unos pocos globales.

Flexibilidad: se puede explotar pasando la produccin de un sitio a otro en breve plazo, a fin de aprovechar el costo ms bajo en un momento dado.

Aumento de poder negociador: con una estrategia que permita trasladar la produccin entre mltiples sitios de manufactura en diferentes pases, se aumenta grandemente el poder negociador de una compaa con los proveedores, los trabajadores y los gobiernos.

6.3.2. CALIDAD MEJORADA DE PRODUCTOS Y PROGRAMAS

La concentracin en un nmero menor de productos y programas, en lugar de los muchos productos y programas que son tpicos de una estrategia multifocal, puede mejorar la calidad tanto de los productos como de los programas.

6.3.3. MAYOR PREFERENCIA DE LOS CLIENTES

La disponibilidad, el servicio y el reconocimiento globales aumentan la preferencia de la clientela mediante el refuerzo.

6.3.4. MAYOR EFICACIA COMPETITIVA

Una estrategia global ofrece ms puntos de ataque y contraataque contra los competidores.

6.3.5. MERCADOS VASTOS

Es posible beneficiarse de mercados cada vez ms vastos en todo el mundo y tener mayor acceso a los flujos de capital y a la tecnologa, y beneficiarse de importaciones ms baratas y mercados de exportacin ms amplios. Pero los mercados no garantizan necesariamente que la mayor eficiencia beneficiar a todos. Los pases deben estar dispuestos a adoptar las polticas necesarias y, en el caso de los pases ms pobres, posiblemente necesiten el respaldo de la comunidad internacional a tal efecto.

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6.3.6. MAYORES POSIBILIDADES

Para que las economas desarrolladas mejoren su eficiencia y su productividad y permite a las economas en vas de desarrollo mejorar el nivel de vida de su poblacin.

6.3.7. MAYOR EMPLEO

Se van a crear muchas nuevas empresas de generacin de valor que crearn empleo segn el conocimiento de las personas. La globalizacin implica adaptarse a nuevos criterios de divisin del trabajo.

6.4. DESVENTAJAS DE LA GLOBALIZACIN 6.4.1. BARRERA ENTRE EL RICO Y EL POBRE

Es un hecho tambin que la globalizacin no est evolucionando equitativamente y no estn siendo buenas todas sus consecuencias. Para muchos, est ampliando las desigualdades mundiales y empeorando la suerte de los marginados, cada vez los pobres son ms pobres y los ricos son ms ricos. Los beneficios del crecimiento econmico no han sido distribuidos equitativamente; las rentas de las clases medias y obreras se han estancado e incluso cado, mientras que los ingresos acciones y ganancias en bolsa. de los empresarios, directivos,

inversores, se han disparado gracias a las retribuciones salariales, bonos, opciones sobre

6.4.2. CONTRIBUYE A LA DEGRADACIN AMBIENTAL

La globalizacin mundial trajo un gran desarrollo a empresas que adoptan la era global, pero tambin han causado un gran contaminacin ambiental, no podemos negar que la globalizacin tiene el sello de los EE.UU., pero casualmente este pas es uno de los pases que contamina mas el ambiente en el mundo, debido a sus grandes plantas de fabricas y a sus innumerables empresas manufactureras. En este proceso, contradictorio en sus manifestaciones y efectos, el debate sobre el ambiente ha tenido un papel fundamental. Desde la aparicin de las primeras crticas a la industrializacin por sus efectos nocivos sobre la naturaleza y el ambiente en general, no se ha dejado de discutir acerca del valor que tiene la preservacin y conservacin de los recursos naturales renovables y no renovables con que cuenta el planeta, as como de la influencia de estos recursos en la calidad de vida de la poblacin.

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6.5. PRINCIPALES GLOBALIZACIN

COMPONENTES

DE

FENMENO

DE

LA

La proximidad de todos los stakeholders. La ubicacin e integracin de las operaciones, tendencia a llevar las una organizacin varios pases. operaciones de

Nuevas actitudes, se ha pasado de la produccin en masas de principios de siglo, a los negocios globalizados.

6.6. PRINCIPALES FUERZAS QUE DAN FORMA AL COMERCIO MUNDIAL 6.6.1. LAS ALIANZAS COMERCIALES REGIONALES
Si hacia 1980 veamos como algunos pases mantenan competencias econmicas como EE.UU. y Japn, ahora vemos que las tendencias actuales son convenios comerciales entre pases, tal es el caso de las grandes alianzas comerciales (UNION EUROPEA, ALCA, MERCOSUR, entre otros) que de esta forma buscan el desarrollo de sus pases.

6.6.2. ORGANIZACIN MUNDIAL DEL COMERCIO

Origen: Se form en 1995 como evolucin del GATT surgido luego de 2da. Guerra Mundial. nica organizacin mundial que se ocupa de reglas de comercio entre naciones, se ocupa de acuerdos comerciales negociados y ratificados por mayora de naciones que comercian en el mundo

6.6.3. TRATADOS DE LIBRE COMERCIO

Es un acuerdo entre dos o ms pases cuyo objetivo principal es establecer reglas comunes para normar la relacin comercial entre ellos. Un TLC busca crear una zona de libre comercio entre los pases que son parte del mismo. Los TLC son instrumentos bilaterales o multilaterales de poltica exterior que los pases utilizan para consolidar y ampliar el acceso de sus productos y eliminar barreras arancelarias y no arancelarias. Entre los principales temas del TLC se encuentran: Acceso al mercado. esto tiene que ver con la capacidad de los pases de ingresar sus productos a mercados extranjeros, ante la ausencia de un TLC se puede ver restringido por barreras arancelarias y no arancelarias.

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Barreras comerciales. se refiere a mecanismos de proteccin que utilizan los gobiernos para reducir los incentivos para importar.

Barreras arancelarias. restricciones al comercio exterior que se traduce en un alza en los derechos arancelarios u otros de tipo cuantitativo.

Barrera no arancelarias, medida cuantitativa a la importacin y medido de proteccin al comercio nacional.

6.7. TIPOS DE ORGANIZACIONES GLOBALES 6.7.1. EMPRESAS MULTINACIONALES

Son empresas que mantienen operaciones importantes en varios pases pero son dirigidas centralmente por una matriz ubicada en pas de origen (Ejemplo: Sony); organizaciones que adoptan una perspectiva mundial sobre clientes, servicios y productos y que posee una filosofa global para realizacin de negocios. Este modelo de organizacin que comprende a las subsidiarias de cada pas, donde una empresa hace negocios y el control final lo ejerce la empresa matriz, son sociedades de gran tamao que tiene operaciones y divisiones en diversos pases, pero que est controlada desde una oficina central.

6.7.2. EMPRESAS TRANSNACIONALES

Son empresas que mantienen operaciones importantes en varios pases pero con direcciones descentralizadas en cada pas (Ejemplo: Nestl); tambin hay modelos de organizacin que se caracterizan por la centralizacin de ciertas funciones en lugares donde se logran mejor las economas de costos. Para las otras funciones se apoya en las subsidiarias nacionales a fin de facilitar la mayor capacidad de respuesta local. Fomenta las comunicaciones entre subsidiarios para permitir la transferencia de pericia y habilidades tecnolgicas.

6.7.3. ORGANIZACIONES SIN FRONTERAS

Suprimen barreras geogrficas por considerarlas artificiales (Ejemplo IBM)

6.7.4. EMPRESAS Y ALIANZAS:

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Franquicias.- Una organizacin matriz (franquiciante) otorga a otras compaas o individuos (franquciatarios), la concesin para usar su marca registrada a fin de producir y vender sus bienes o servicios. Venta a una organizacin extranjera de los derechos de usar una marca y de los conocimientos operativos, a cambio de un pago total y una participacin en las utilidades. Alianzas estratgicas.- Sociedades entre la organizacin de un pas y otra organizacin fornea en las que las partes comparten recursos y conocimientos para desarrollar productos nuevos o construir instalaciones fabriles Relacin formal creada entre organizaciones independientes con el objetivo de perseguir metas mutuas, en conjunto. Combinacin de los recursos humanos y materiales de varias empresas, para el cumplimiento de metas comunes Acuerdo por el que los administradores se renen o comparten los recursos y conocimientos de su organizacin, con unas empresas forneas y ambas comparten las recompensas y los riesgos de iniciar una nueva empresa.

Joint Ventures.- Tipo de empresa mediante la cual empresas nacionales y extranjeras comparten el costo de desarrollar productos nuevos o construir instalaciones para producir en el pas extranjero. El Joint Venture, es tambin conocido como empresa de riesgo compartido, empresa con participacin, empresa conjunta o co-inversin de riesgo. Es una forma de cooperacin empresarial en un contexto competitivo que acta como una "asociacin empresarial estratgica" entre dos o ms empresas nacionales y/o extranjeras, que mediante la integracin, interaccin y complementariedad de sus actividades y recursos buscan alcanzar propsitos comunes. Ejemplo: Hewlett Packard tiene joint ventures con proveedores de componentes de equipos en todo el mundo. Ventajas: En algunos casos es la nica forma de superar barreras legales que impiden a extranjeros ser dueos de empresas en el territorio.

La empresa conjunta permite reunir conocimientos tecnolgicos y compartir gastos y riesgos de investigaciones que podran no producir bienes comerciables.

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7. REINGENIERA
CIERTOS CONCEPTOS A TOMAR EN CUENTA: PROCESOS; Sucesin de acciones continuas y regulares, que ocurren o se llevan a cabo de una forma definida, y que llevan al cumplimiento de un objetivo. SISTEMA; Conjunto de elementos o componentes interrelacionados e inter actuantes entre s que conforman un todo unificado.

7.1. ORGEN
La reingeniera, en su actual acepcin, tuvo su origen en Occidente como una reaccin de las empresas estadounidenses a sus problemas de competitividad frente a las compaas niponas. Estas ltimas venan trabajando desde haca mucho tiempo en la "mejora continua" logrando de tal forma ir sacando continuas e importantes ventajas frente a las organizaciones occidentales. As dadas las circunstancias, la nica forma que tenan las empresas americanas era dar un salto que las re-posicionar frente a sus competidores. Era menester destruir los viejos conceptos que las limitaban e impedan el desarrollo, evolucin y puesta en prctica de nuevos conceptos tanto en materia de productos, como de procesos. Entre las ms expuestas de las industrias se encontraban las automotrices, las cuales generaban productos que ya no satisfacan las demandas y necesidades del consumidor, sus procesos tanto de diseo como de produccin eran varias veces superiores en plazo a las de sus competidores japoneses, adems de adolecer de altos costos y bajos niveles de calidad, sobre todo si se la comparaba con sus rivales. As surgi la primera aplicacin de la reingeniera de procesos como una forma de dar alcance a los competidores.

7.2. CONCEPTO
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Antes de todo la reingeniera debe conceptualizarse filosficamente como una rotura o un cambio de los paradigmas vigentes de la empresa, ya que se debe de borrar del mapa los viejos conceptos reemplazndolas por nuevas y revolucionarias ideas. El primer aspecto que debemos entender es que la reingeniera constituye una recreacin o reconfiguracin de los procesos y actividades de la empresa, lo cual implica de manera radical volver a crear los sistemas de la compaa con la finalidad de lograr incrementos significativos respecto a rentabilidad, productividad y calidad; lo cual implica la obtencin de ventajas competitivas. En la reingeniera de procesos si bien hay riesgos, stos pueden ser ms fcilmente controlados y superados, como as tambin en cuanto a los costos no necesariamente deben insumir altas sumas monetarias. Finalmente tenemos la reingeniera como salto destinado a lograr una ventaja competitiva absoluta y/o relativa. En este caso tenemos a las empresas que estando por detrs de otras dan un salto competitivo que le permite no slo alcanzar sino adems sobrepasar a aquellas. Pero tambin tenemos a la empresa que ocupando el primer lugar recrea radicalmente sus procesos a los efectos de incrementar su dominio y hacer ms defendible su posicin en el mercado, capturando con ello mayores cuotas de mercado e invadiendo nuevas geografas.

7.3. OBJETIVOS
1. Mayores beneficios econmicos debidos tantos a la reduccin de costes asociados
al proceso como al incremento de rendimiento de los procesos. 2. Mayor satisfaccin del cliente debido a la reduccin del plazo de servicio y mejora de la calidad del producto/servicio.

3. Mayor satisfaccin del personal debido a una mejor definicin de procesos y tareas. 4. Mayor conocimiento y control de los procesos. 5. Conseguir un mejor flujo de informacin y materiales.
6. Disminucin de los tiempos de proceso del producto o servicio.

7. Mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes. 7.4. CUNDO LA APLICAMOS?
En empresas que se encuentran en graves dificultades y no tienen ms remedio que asumir el riesgo de una reingeniera. En empresas que todava no se encuentran con ningn problema de importancia, pero detectan demandas cambiantes o cambios econmicos drsticos.

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En empresas que se encuentran en ptimas condiciones y emprenden la reingeniera como una oportunidad de ampliar su ventaja ante los competidores y aumentar sus mercados frente a la competencia.

7.5. METODOLOGA PARA SU APLICACIN

1. CREACIN DEL EQUIPO GLOBAL DEL PROYECTO Este ser el equipo que liderar la transformacin de la organizacin y en el que debe estar implicada la alta direccin. Una de las funciones importantes de este comit es definir la visin del proyecto, es decir qu resultados esperan del proyecto para as definir indicadores claros para analizar el progreso del proyecto. 2. DEFINIR EL MAPA DE PROCESOS DE LA COMPAA ANALIZANDO LOS PROCESOS CLAVE (Es decir los que ms impacto tienen sobre los resultados de la organizacin) El mapa de procesos nos sirve para identificar e interrelacionar los procesos ya que este es el primer paso para poder comprenderlos y mejorarlos. Debido a que los recursos son esencialmente limitados, en un proyecto como este, priorizar en los procesos ms importantes es definitivo para el xito del proyecto, para ello en primer lugar es necesario identificar cules son los Factores Crticos de xito (FCEs) de la organizacin, es decir, los elementos que definen el xito de la organizacin.

3. RELACIONAR LA ESTRATEGIA DE LA COMPAA Y LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS CON LOS INDICADORES DE LOS PROCESOS En un proyecto como este, es clave unir la estrategia a los procesos y eso lo conseguimos uniendo los indicadores de los procesos a los objetivos estratgicos de la compaa. Esta relacin causa efecto que se puede desarrollar con herramientas como el mapa estratgico del Cuadro de Mando Integral es clave para conseguir el xito de la organizacin. Tambin es muy importante para definir los indicadores objetivo, es decir, los objetivos y la visin que definimos para cada uno de los procesos y que nos servirn para focalizar los esfuerzos tanto en la reingeniera como en la mejora continua.

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Definir objetivos para los indicadores es indispensable para el proceso de mejora continua y reingeniera ya que si no sabemos dnde queremos llegar difcilmente escojamos bien el camino.

4. CREACIN DE EQUIPOS PARA CADA UNO DE LOS PROCESOS DEFINIENDO EL LDER DEL PROCESO Se deben crear equipos para trabajar en cada uno de los procesos buscando la involucracin mxima de todas las personas con la formacin y comunicacin interna. Adems, la definicin de lder del proceso de una manera colaborativa as como los indicadores de los procesos ser muy importante. 5. REINGENIERA DE PROCESOS Para afrontar la reingeniera de procesos existen metodologas que se escapan de los contenidos del presente artculo pero bsicamente se basan en cinco conceptos: Metodologa slida y contrastada para el desarrollo e implantacin de la reingeniera. El conocimiento de los procesos de los integrantes de la organizacin. Las mejores prcticas habitualmente aportadas por consultores externos a la organizacin. Los sistemas de informacin que soporten los nuevos procesos. Una visin global de los procesos que consigue no slo optimizar los procesos de una manera local sino de manera global. 6. MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS, EMPLEANDO LAS TCNICAS ESPECFICAS. Tras haber hecho la reingeniera, se est en disposicin de empezar con el proceso de mejora continua aunque nunca se ha de descartar enfrentarse a nuevas reingenieras. Dentro de los conceptos de mejora continua bsicamente se emplea el ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Controlar, Corregir) empleando distintas herramientas como Seis Sigma, diagramas de flujo. 7. SEGUIMIENTO Y CONTROL.

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Aunque est implcito dentro de los conceptos de mejora continua, es importante destacar que un proyecto de este perfil llevar a un continuo trabajo de seguimiento y control de los procesos para conseguir su optimizacin y control. Es importante destacar la diferencia entre la reingeniera y la gestin de procesos.

7.6. VENTAJAS
Un proyecto de reingeniera aporta un BENEFICIO RADICAL a los procesos y por tanto a los resultados empresariales. Para la reingeniera lo importante es CMO CAMBIAR. Por tanto, se deben analizar los modelos bsicos de trabajo para que sean renovados. La reingeniera est llegando al punto de ser considerada como la manera de:

Reducir los costos. Llegar a tiempo al mercado. Incrementar la satisfaccin de clientes. Incrementar con solidez las ventas. Aumentar las utilidades. Aumentar la satisfaccin de los empleados. Perdurar en el mercado mediante La mejora continua.

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8. SEIS SIGMA
Es una metodologa de mejora de procesos, consigue reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente.

8.1. ANTECEDENTES
Es una evolucin de las teoras sobre segunda guerra mundial. calidad de ms xitos desarrollados despus de la

8.2. SITUACIN ACTUAL

Seis Sigma ha ido evolucionando; aunque naci en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican con xito en el sector servicios en la actualidad.

8.3. PROCESO
Seis Sigma se caracteriza por 5 etapas bien concretas:

8.3.1. D (DEFINIR)
Se identifican los posibles proyectos, que deben ser evaluados por la direccin para evitar la inadecuada utilizacin de recursos.

8.3.2. M (MEDIR)
Consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las caractersticas clave del producto y los parmetros que afectan al funcionamiento del proceso.

8.3.3. A (ANALIZAR)
En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e histricos.

8.3.4. I (MEJORA)
El equipo trata de determinar la relacin causa-efecto para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso.

8.3.5. C (CONTROLAR)

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Consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto se mantenga una vez que hayan implementado los cambios.

9. CONCLUSIONES
El proceso evolutivo del CRUCE DE OLAS, nos muestra que a travs del tiempo el progreso humano favoreci la organizacin en la que el hombre y la mquina pueden interactuar, teniendo en cuenta a manera de visin que el hombre debe controlar a la mquina y no viceversa. En conclusin la ESTRATEGIA COMPETITIVA consiste en la relacin entre la empresa y su medio ambiente en una constante competencia en su mercado al igual que en su contexto nacional e internacional. A su vez la ESTRATEGIA COMPETITIVA requiere aplicar el modelo de las cinco fuerzas de Porter para poder ser analizada en su totalidad; reflejando en si datos como la competencia de la empresa, el desarrollo de sus competidores en nuevos mercados, aparicin de nuevos productos sustitutos y por ltimo la intervencin de sus proveedores y consumidores. La TEORA Z, de W. OUCHI, analiza a los dos tipos de empresa (AyJ) y evala sus caractersticas llegando a un mejoramiento de dichas teoras X y Y enfocndose bsicamente en el lado humano de los trabajadores; donde cree conveniente poner mayor inters y nfasis en ellos para lograr una mejor productividad y trascender en el tiempo. La EVOLUCIN DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO demuestra claramente las soluciones a los problemas de administracin en los ltimos aos y una clara relacin con el enfoque Neoclsico de la administracin donde el diagnstico se ve reflejado en la creatividad y desarrollo de las ltimas etapas del planeamiento estratgico. Se concluye que la GLOBALIZACIN, ha permitido que las personas tengan una relacin entre s a nivel mundial, la cual va a mejorar sus condiciones de vida a travs de los intercambios comerciantes existentes. En conclusin, LA REINGENIERIA es una herramienta que nos permite como ya ha sido indicado reestructurar la empresa de manera tal que nos permite obtener ventajas competitivas respecto a la competencia y mediante la mejora continua permanecer en una posicin expectante en el mercado.

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10.

BIBLIOGRAFA

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