LA DIRECCI~N E LIDERAZGO EN LA EMPRESA Y

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En cualquiera de los niveles, los ejecutivos han de poseer ciertas cualidades para tener xito, como la facilidad para trabajar en equipo, la capacidad para disear y llevar a cabo planes a largo plazo, el valor de asumir riesgos, o el saber desarrollar y mantener buenas relaciones humanas.

3. L funcin de planificacin a

3.1 Concepto de planificacin

La planificacin es previa a'las otras funciones de direccin; es imposible organizar, gestionar y controlar con eficacia sin unos planes adecuados.

3.2. El horizonte temporal de la planificacin

Ha de distinguirse entre planes a corto plazo y planes a largo plazo. Los planes a corto plazo suelen tener un horizonte temporal no superior a un &o. Algunos autores a la planificacin a corto plazo la denominan pl&ificacin tctica porque constituye una tctica para alcanzar los objetivos que se tienen a largo plazo. Evidentemente, los planes a corto plazo tienen que estar integrados con los planes a largo. Si falta esta coordinacin, como a menudo sucede en la prctica, los planes a corto plazo contribuyen muy poco o nada a la consecucin de los deseos que se tienen a largo plazo. Los planes a largo plazo tienen una duracin variable. Algunas empresas planifican a slo dos aos, mientras que otras tienen planes a veinte o treinta aos, pero el horizonte temporal ms habitual est comprendido entre tres y cinco aos. La forma ms extendida de planificacin a largo plazo es la denominada planificacin estratgica que es aquella que comporta la realizacin de las siguientes tareas: 1. Determinar la misin principal de la organizacin. 2. Analizar el entorno de la organizacin. 3. Analizar los puntos fuertes y dbiles del interior de la organizacin. 4. Fijar objetivos a alcanzar en un plazo de cinco aos. 5. Desarrollar estrategias para implementar los planes.

3.3. Elementos de los planes

La mayora de los planes incluyen objetivos, polticas, procedimientos, reglas y presupuestos.

Los objetivos, a los que en ocasiones se les denomina metas, son el resultado final que se espera conseguir con el plan. Aunque el que ms frecuentemente se menciona es el beneficio, las empresas tambin tienen objetivos de crecimiento, eficiencia, valor de sus acciones, responsabilidad social, desarrollo de su personal, servicio al cliente, etc. Unos objetivos bien definidos permiten a los directivos establecer prioridades, disponer de unos estndares con los que luego poder comparar los resultados efectivamente obtenidos, y unificar los esfuerzos en tomo a esos objetivos. La experiencia demuestra que muchas organizaciones no consiguen el mximo provecho de sus objetivos porque stos no estn adecuadamente concebidos y establecidos. Para que sean eficaces los objetivos han de cumplir las siguientes caractersticas: 1. Han de constituir un reto pero ser realistas. 2. Han de venir establecidos en trminos especificas y cuantificables. 3. Han de ser muy apoyados por los superiores. 4. Han de ser capaces de generar entusiasmo en los subordinados. 5. Han de ser comunicados a todos los subordinados involucrados en su consecucin. 6. Han de ser puestos por escrito. 7. Han de ser comentados regularmente en las reuniones. Las polticas son lneas que orientan el pensamiento y la accin. Crean lmites para que exista cierta consistencia en las decisiones que se toman en los diversos mbitos de actuacin de la empresa. Una poltica a largo plazo que limita las decisiones de marketing y produccin puede ser, por ejemplo, la de productos de gran calidad y elevado precio. Una poltica como esta mantenida durante un periodo de tiempo suficiente llega a crear una cierta imagen de la empresa y de sus marcas bien diferente de la que puede llegar a tener otra empresa que sigue la poltica de productos de calidad suficiente y precio tan bajo como sea posible. Las polticas abarcan todos los campos. Una poltica de personal seria la promocin de los empleados se realiza sobre una base de capacidad, resultados y tesn. Los procedimientos son ms limitativos que las polticas: constituyen guas especficas de actuacin. Sealan los pasos que han de darse en actividades tales como la contratacin de personal, la adquisicin de maquinaria, la devolucin de mercancas, la realizacin de inventarios y arqueos de caja, etc... Por ejemplo, un procedimiento para la adquisicin de herramientas podra ser el siguiente: Se han de preparar tres copias del formulario 677-FZ en el que se sealarn los motivos de la adquisicin. El original y una copia se enviarn al departamento de compras y el peticionario se quedar con otra copia para su archivo. Las adquisiciones que superen los 4.000 han de ser aprobadas por el director financiero. En las empresas las crticas a los procedimientos son muy frecuentes. Les acusan de ser burocrticos y de comportar una prdida de tiempo, creando un pa-

peleo innecesario. Sin embargo, el objetivo de los procedimientos es ayudar a la direccin y a los empleados a que el trabajo se efecte con eficacia. Las reglas son ms estrictas, incluso, que los procedimientos. Sealan lo que se puede y lo que no se puede hacer en situaciones o momentos muy definidos. Un ejemplo podra ser: <<En taller ha de utilizarse casco. Otro podra ser: el Todos los empleados disponen de tres das al semestre de ausencia para asuntos propios. Los presupuestos expresan las expectativas en cifras.. Los presupuestos de caja prevn las necesidades de tesoreria; los presupuestos de ingresos y gastos prevn los futuros beneficios; y las previsiones de ventas prevn las ventas futuras. Pero no todos los presupuestos con financieros. Por ejemplo, los presupuestos de mano de obra vienen expresados en horas, aunque luego stas se valoren para obtener la previsin del coste del factor trabajo.

3.4. El proceso de planificacin

En la planificacin ha de seguirse un enfoque lgico y bien desarrollado con las siguientes fases:
1. Reconocimiento de las oportunidades existentes. Los grandes xitos se consiguen aprovechando las grandes oportunidades, pero, para ello, como es obvio, previamente es preciso advertir su existencia. Existe algn servicio deseable que podria prestar la empresa? Hay alguna necesidad en algn segmento del mercado que est sin cubrir y que podra cubrirse creando un nuevo producto? Qu dicen sobre ello nuestras investigaciones del mercado? Pueden obtenerse ms recursos con algn nuevo producto financiero? 2. Seleccin de los objetivos del plan. El plan ha de tener algn propsito. Sin un objetivo claro y cuantificable, el plan fracasar. Por el contrario, un objetivo preciso ofrece una direccin y un sentido a las dems fases de la planificacin. 3. Identificacin y creacin de alternativas. Se han de identificar las diversas alternativas existentes para alcanzar los objetivos. En esta fase es irnportante tener ideas creativas pues las mejores alternativas no son siempre las que resultan evidentes. 4. Evaluacin de las alternativas. Cada alternativa ha de ser evaluada con precisin a la vista de los objetivos. El xito precisa un estudio cuidadoso de las ventajas e inconvenientes de cada una de las alternativas existentes. Ha de estudiarse el coste de cada una, sus posibles resultados, la disponibilidad de recursos suficientes para llevarla a cabo, el tiempo que requerir etc..

5 . Seleccin de una alternativa. Si se han seguido las fases anteriores cuidadosamente, se puede tener confianza en que la seleccin es la adecuada. Nq obstante, es posible que no estn del todo claras las ventajas e inconvenientes de todas las alternativas. Nunca se tiene toda la informacin que sera deseable para tomar una decisin. Sin embargo, hay que tomarla. 6. Seguimiento del plan. Como vivimos en un mundo que es cada vez ms incierto y como los directivos son personas y, por lo tanto, seres imperfectos, ha de efectuarse un seguimiento continuo del plan que puede poner de manifiesto la conveniencia de alterar alguna o varias de las fases.
La planificacin es conveniente en s misma. Incluso si se fracasa en la consecucin de los objetivos del plan, en el proceso se consigue un mejor conocimiento de la empresa, de sus posibilidades, de su entorno, de sus medios, etc. Planificar obliga a una disciplina de estudio e investigacin que genera un conocimiento que, como todo saber, es conveniente en s mismo.

Muchos autores consideran que hay tres etapas en la progresin del pensamiento sobre la planificacin en la direccin de empresas:

- La planificacin a largo plazo. - La planificacin estratgica. - La direccin estratgica.

Al principio, la planificacin a largo plazo no fue ms que una extensin de la habitual programaci6n "financieraa u ao, en forma de presupuestos quinquenales y de planes operativos detallados. Apenas tomaba en consideracin factores sociales o polticos, y presupona una relativa estabilidad de los mercados. Poco a poco se fue perfeccionando el sistema para tener en cuenta los aspectos de crecimiento de la empresa y de diversificacin en nuevos productos y mercados. La planificacin estratgica, en relacin a la planificacin a largo plazo simple, introduce la r~ecesidad analizar sistemticamente el entorno para reade lizar un diagnstico estratgico de la empresa, as como la de generar varias alternativas estratgicas, y la de que la direccin participe en la formulacin de las estrategias. La planificacin estratgica intervino para controlar que los directivos hubiesen debatido las opciones estratgicas antes de la adopcin oficial de los presupuestos. En este inomento la es&htegi;i se Lentriba en las unidades operativai y no tanto en el centro organizativo. La direccin estratgica trata de facilitar al personal de todos los niveles las herramientas y las ayudas necesarias para gestionar el cambio estratgico. El

enfoque, antes primordialmente externo, se vuelve ahora hacia el interior de la organizacin para preguntarse: cmo podemos alcanzar y mantener la ventaja estratgica con el esfuerzo combinado de todos los que trabajan aqu? Con la direccin estratgica se trata de superar los principales inconvenientes de la planificacin estratgica pura, que son los siguientes: En su anlisis del entorno la planificacin estratgica se centra en las variables econmicas y tecnolgicas, sin atender a.las variables psicosociopolticas internas y externas. - En el estudio de las relaciones entre la empresa y su entorno, se parte de la premisa de que el interior de la empresa no se modificar, sino que se trata de aprovechar sus aspectos positivos y de atrincherar los negativos, sin que se plantee la posibilidad de cambiar internamente la empresa para mejorarla. - Se enfatiza la formulacin de las estrategias, descuidando la creacin de las condiciones necesarias y el ambiente preciso para que la organizacin las ejecute.
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L funcin de organizacin a
Llevar a efecto los planes requiere la funcin de organizacin, que constituye la segunda fase del proceso de direccin. As como la funcin de planificacin genera un objetivo al que ha de dirigirse la empresa, la funci6n de organizacin hace posible que estos planes se lleven a efecto de forma conjunta y colectiva entre todos los elementos del sistema. La divisin en tres niveles de la tarea de direccin, en la pirmide organizativa a que se hizo referencia anteriormente, forma parte de la funcin de organizacin. Una empresa, sea pequea o grande, y cualquier organizacin, sea lucrativa o no, est bien organizada si cada uno sabe con claridad cul es su trabajo y si todas las partes se encajan para desarrollar perfectamente las funciones del sistema y conseguir sus objetivos. Est mal organizada si sus unidades funcionan con objetivos cruzados, si departamentos rivales estn constantemente disputando por sus competencias, o si algunas funciones no se realizan porque nunca quedaron claramente asignadas a alguien. En una entidad bien organizada nadie es imprescindible. Si una persona acude a algn organismo de la Administracin Pblica espaola a ciertas horas para resolver algn trmite, es frecuente que no le puedan atender porque quien lleva esos asuntos est desayunando. Es un sntoma de mala organizacin. Qu sucedera a la tramitacin de esos asuntos si ese funcionario tuviera una enfermedad prolongada?