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UNIVERSITE SIDI MOHAMMED BEN ABDELLAH FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES, ECONOMIQUES ET SOCIALES DE FES MASTER

UNIVERSITE SIDI MOHAMMED BEN ABDELLAH FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES, ECONOMIQUES ET SOCIALES DE FES MASTER SPECIALISE EN MANAGEMENT INTERNATIONAL « CONTRÔLE DE GESTION Pr. MELLOUKI »

EN MANAGEMENT INTERNATIONAL « CONTRÔLE DE GESTION – Pr. MELLOUKI » TABLEAUX DE BORD Préparé par

TABLEAUX DE BORD

Préparé par Nadir MOUFAKKIR

Introduction

Sommaire

I-L’utilité d’un Tableau de Bord:

1. Définition

2. Tableau de bord : outil de contrôle de gestion

3. L’intérêt de disposer d’un tableau de bord

4. Avantages du Tableau de Bord

II-Le contenu d’un tableau de bord

1. Le Tableau de Bord : conception ;

2. Les instruments d’un tableau de bord

3. Des exemples du tableau de bord

4. Les limites du Tableau de Bord

Conclusion

du tableau de bord 4. Les limites du Tableau de Bord Conclusion Master spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL
du tableau de bord 4. Les limites du Tableau de Bord Conclusion Master spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL

Introduction

Pour piloter correctement une organisation, le manager doit disposer, parmi d’autres outils de gestion, d’un tableau de bord réunissant des informations essentielles sur la situation et sur l’évolution. Tout manager peut être amené à tenir un tableau de bord personnel, soit parce que cette pratique est généralisée dans l’organisation, soit parce qu’il désire contrôler la bonne marche de son secteur d’activité et qu’il veut être en mesure de répondre rapidement à des demandes de la hiérarchie, de ses collègues ou de l’extérieur.

demandes de la hiérarchie, de ses collègues ou de l’extérieur. Master spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Page 3
demandes de la hiérarchie, de ses collègues ou de l’extérieur. Master spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Page 3

Partie I

L’utilité d’un Tableau de Bord

Un tableau de bord est une représentation graphique synthétique d'un ensemble d'indicateurs donnant à un responsable tous les éléments lui permettant de prendre visuellement et rapidement des décisions. Compte tenu de sa valeur stratégique, un tableau doit nécessairement être simple tout en étant explicite et rigoureux.

1. Tableau de bord : outil de contrôle de gestion

Le tableau de bord est pour le responsable un outil d’aide au management en trois dimensions, pour :

Piloter : le tableau de bord est un instrument d’aide à la réflexion. Il permet d’avoir une approche globale d’un système, dans la mesure où il en est une représentation réduite. Le responsable peut ainsi mieux définir les actions indispensables pour atteindre les objectifs qui lui sont assignés ;

Animer : La mise en place d’un tableau de bord est une excellente occasion pour développer une réflexion collective entre les différents acteurs d’un même service ou d’une direction. À travers la démarche de conception de l’outil, et surtout lors de l’utilisation des informations, le responsable redonne du sens à l’action et rétablit l’articulation entre les niveaux stratégique et opérationnel ;

Organiser : Par son effet miroir, le tableau de bord est un reflet du niveau de performance d’un service. Les indicateurs alertent le responsable sur les domaines problématiques. Il peut alors réfléchir sur les leviers d’action qui vont permettre d’atteindre les objectifs alloués, en recherchant la meilleure combinaison des ressources techniques et humaines.

2. L’intérêt de disposer d’un tableau de bord

L’élaboration et le suivi d’un tableau de bord aident l’entrepreneur :

à prendre du recul et se dégager des urgences.

à planifier son développement.

à mesurer régulièrement le chemin accompli et à corriger les écarts.

Le tableau de bord est à la fois un outil d’amélioration des performances de l’entreprise et de motivation de l’entrepreneur qui se fixe des buts et suit régulièrement les progrès accomplis.

se fixe des buts et suit régulièrement les progrès accomplis. Master spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Page 4
se fixe des buts et suit régulièrement les progrès accomplis. Master spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Page 4

3. Les avantages d’un Tableau de bord :

Il est centré sur les informations essentielles pour la prise de décision.

Il permet un dialogue permanent entre les partenaires en vue d’une action aussi efficace que possible.

Il permet de justifier et de faire accepter par les responsables la mise en place d’un système d’information.

les responsables la mise en place d’un système d’information. Master spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Page 5
les responsables la mise en place d’un système d’information. Master spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Page 5

Partie 2

Le contenu d’un tableau de bord

1. Le Tableau de Bord:

a. Le Maquette :

Pour mettre en évidence les options possibles, il est commode de partir d’une maquette que l’on pourrait dénommer « tableau de bord minimum » et qui se présenterait ainsi :

 

Tableau de Bord du centre

 
 

Résultat

Objectifs

Écarts

Rubrique 1

     

Indicateur A

Indicateur B Rubrique 1

Zone « paramètres économiques »

Zone du réel

Zone des prévisions

Zone des écarts

- Principes de conception :

Une cohérence avec l’organigramme,

Un contenu synoptique et agrégé,

Une rapidité d »évaluation et de transmission.

- La zone des indicateurs ou des centres d’analyse :

Deux conceptions sont possibles pour « structurer » les rubriques qui composent cette partie du tableau de bord :

Faire apparaître la liste des unités de gestion dont le destinataire des tableaux de bord veut suivre la performance globale parce qu’elles sont placées sous son autorité.

Identifier une batterie d’indicateurs individuels considérés comme les axes clefs du

management. Le choix entre ces deux approches dépend du niveau où l’on se trouve dans l’organisation, de la logique de communication adoptée par les managers et le contrôle

de gestion.

communication adoptée par les managers et le contrôle de gestion. Master spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Page 6
communication adoptée par les managers et le contrôle de gestion. Master spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Page 6

- Principe du choix de l’indicateur :

On peut citer quelques principes qui doivent régir le choix des indicateurs

1) Principe : l’utilité

Il ne faut pas oublier que les indicateurs ne sont que la mesure d’objectifs. Ils doivent

donc être choisis en fonction de l’objectif à atteindre prioritairement. On ne peut pas

donner cinq objectifs à un service (par exemple) qui ne saurait pas où donner de la tête

et qui regarderait monter et descendre les indicateurs sans savoir comment agir.

2) Principe : ne pas s’éparpiller

Si on a effectivement cinq objectifs pour ce service, il faut d’abord concentrer ses efforts

sur le plus important (des outils qualité permettent de sélectionner !!!) et lorsqu’il est

atteint, on peut choisir un nouvel objectif (en n’oubliant pas de fiabiliser le précédent) on

peut avoir une période où on " garde un œil " sur le précédent pour vérifier qu’en

changeant, on ne détruit pas.

3) Principe : simplicité

De plus, les indicateurs ne doivent pas être le résultat de calculs.

Exemple : productivité = A x 2/3 x B/C. Sinon, on ne comprend pas le lien entre le

travail de chaque jour et l’indicateur et on n’atteint jamais l’objectif.

4) Principe : représentativité

système avec des " équivalents ".

Exemple : sur une machine, il est facile de faire des carrés et difficile de faire des ronds.

Toutefois, on peut dans certains cas

choisir un

b. Conception :

i. définition des objectifs du contrôle :

Il s’agit donc de mener au préalable une réflexion sur les missions et les objectifs de la structure afin d’identifier les aspects qu’il faut contrôler.

ii. définition des indicateurs :

Cette phase constitue pour beaucoup le noyau de la démarche d’élaboration du tableau de bord. Bien qu’importante, elle n’est qu’une étape d’un processus global. Proposer des indicateurs pour n’en retenir que les plus pertinents n’est pas un travail aisé. Différents obstacles peuvent se mettre en travers de la route du responsable.

iii. Définition des indices de contrôle :

La recherche des indicateurs est maintenant achevée. Le responsable est donc en mesure d’obtenir des informations. Pour qu’elles deviennent opérationnelles, il est indispensable de pouvoir les situer par rapport à une échelle de référence.

de pouvoir les situer par rapport à une échelle de référence. Master spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Page
de pouvoir les situer par rapport à une échelle de référence. Master spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Page

L’information brute restituée par un indicateur n’a aucune valeur intrinsèque. Elle devient utile lorsqu’elle permet de situer certaines caractéristiques du système par rapport à des valeurs attendues. Cette phase a pour objet de valider le cadre de référence à l’intérieur duquel les indicateurs trouveront une signification du point de vue de l’action.

iv. Mettre en forme le Tableau de Bord :

Outre la facilité de lecture, la manière dont est présentée l’information a une influence sur le comportement des destinataires du tableau de bord. Que penser de la succession de tableaux de chiffres, où le responsable passe plus de temps à chercher et décoder l’information qu’à agir ? Il est donc nécessaire de structurer de manière opérationnelle le support d’information qu’est le tableau de bord. La démarche consiste maintenant à élaborer techniquement le dispositif, à vérifier son caractère opérationnel, puis à en faire un dispositif d’exploitation courante.

2. Les instruments d’un tableau de bord

Tout tableau de bord comprend, outre des données brutes, des éléments informationnels

que l'on peut regrouper en écarts, ratios, graphiques et clignotants.

a. Les écarts :

Le contrôle budgétaire permet le calcul d’un certain nombre d’écarts. Il s’agit alors de repérer celui(ou ceux) qui présente(nt) un intérêt pour le destinataire du tableau de bord. En règle générale, un tableau de bord doit uniquement présenter les informations indispensables au niveau hiérarchique auquel il est destiné et seulement celles sur lesquelles le responsable peut intervenir.

b. Les ratios :

Ce sont des rapports entre des grandeurs significatives concernant la structure ou le fonctionnement de la firme. Certains d’entre eux sont calculés à partir de la comptabilité générale, d’autres proviennent de statistiques d’exploitation.

Exemple de ratios :

de statistiques d’exploitation. Exemple de ratios :  Ce ratio mesure le taux d’endettement de

Ce ratio mesure le taux d’endettement de l’entreprise. (Il doit être inferieur à 1) Les banques refusent généralement d’accorder des crédits aux entreprises dont le taux d’endettement dépasse 100%

crédits aux entreprises dont le taux d’endettement dépasse 100% Master spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Page 8
crédits aux entreprises dont le taux d’endettement dépasse 100% Master spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Page 8

Comment utiliser les ratios ?

Les comparer à une norme

Les comparer à des ratios moyens de branche d’autres entreprises leaders

Pour utiliser les ratios, il faut les situer dans le temps et dans l’espace

Les comparer aux objectifs

c. Les graphiques :

Par rapport pédagogiques :

aux tableaux chiffrés,

les graphes possèdent

de multiples vertus

ils facilitent la compréhension de phénomènes complexes

ils explicitent les variations et les écarts

ils visualisent des évolutions et des tendances

ils mettent en évidence des corrélations entre plusieurs paramètres

Dans un tableau de bord, la présence des graphes est devenue indispensable soit pour effectuer des zooms sur des indicateurs, c’est à dire détailler un chiffre global (détail d’un chiffre d’affaires par produit par exemple), soit pour visualiser des évolutions ou des tendances.

d. Les clignotants :

Ce sont des seuils limites définis par l’entreprise et considérés comme variables d’action. Leur dépassement oblige le responsable à agir et à mettre en œuvre des actions correctives.

Toute difficulté de l’utilisation de tels indicateurs réside dans leur définition, puisqu’il faut choisir l’information pertinente parmi la masse des informations disponibles

A quel moment allumer le clignotant pour que l’action soit efficace?

Il convient d’étalonner les indicateurs à l’aide de valeurs reconnues comme normales en fonction des objectifs à atteindre. A chaque échéance, il s’agit de comparer la valeur prise par l’indicateur avec celle étalonnée comme normale Dès que l’indicateur sort de la zone définie, l’action s’impose.

que l’indicateur sort de la zone définie, l’action s’impose. Master spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Page 9
que l’indicateur sort de la zone définie, l’action s’impose. Master spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Page 9

3. Des exemples du tableau de bord

- Procédure :

Mission du centre de responsabilité

Définir les objectifs du centre concerné

POINT CLES de la gestion

Paramètres qui expriment les points clés

Retenir les points clés qui devront traduire les objectifs

Définir le ou les paramètres (informations) qui peuvent exprimer les points clés retenus.

INDICATEUR des paramètres

S’accorder sur les indicateurs de gestion qui traduiront les paramètres.

4. Les limites d’un Tableau de Bord :

Il n’y a pas un tableau de bord adapté à chaque service ou niveau hiérarchique.

Il est souvent figé pendant des années sans souci d’adaptation à de nouveaux besoins, de nouveaux objectifs ou moyens.

Il est souvent conçu de manière interne, en fonction du style de gestion de l’entreprise sans souci de comparaison avec des organisations concurrentes meilleures.

de comparaison avec des organisations concurren tes meilleures. Master spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Page 10
de comparaison avec des organisations concurren tes meilleures. Master spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Page 10

Conclusion

Un tableau de bord de gestion doit construit davantage dans une perspective d'action que dans une perspective d'information. La mise en place d'un système de tableau de bord de gestion n'a de sens que si elle reçoit l'appui total de la Direction Générale. La formulation des tableaux de bord doit être, pour un responsable, l'occasion de faire participer ses principaux collaborateurs. La présentation des tableaux de bord doit être claire et faciliter l'exploitation des informations (des données ne deviennent des informations que dans la mesure où elles permettent de prendre des actions correctives) : il faut éviter des tableaux trop complexes, et parfois recourir à des graphiques dans la mesure où ils ne sont pas trop sophistiqués.

graphiques dans la mesure où ils ne sont pas trop sophistiqués. Master spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Page
graphiques dans la mesure où ils ne sont pas trop sophistiqués. Master spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Page